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管理风格与领导力

领导的素质与能力要求

改变社会情势的领导能力

半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。

此时，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美国

总统，扭转了这个不利的情势。

Roosevelt以充满自信的声调对全国人民诉求「最应该恐

惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景

气！」接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的「New

Deal政策」。

Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，

改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发

现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。一

个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行

动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实

例。

让成员朝某一方向行动的影响力

领导能力就是「让团队或成员朝某一方向行动的影响力」Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服

大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是

领导能力。

这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。

例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。当

小孩子几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说「我

们来玩这个」或「或我们到那边去」而带动同伴们。他就可

以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也

就是领导能力。

那么，在工作单位里如何呢不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。也就是说，管理者的领导力乃是「使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。」

领导理论三观点

一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到「特

质」及「情境」两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或

领导者外显行为模式所造成，一直争论不休。此三种观点即为：

1.领导的特质论

2.领导的行为论

3.领导的情境论

以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般

特质者有更强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。代之而起的

即目前为大家熟悉的风格论。

领导风格

其所强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓

的领导风格(leading style)。主要的领导风格有：

1.独裁---参与---放任式领导

柯特.李文(Kurt Lewin)与李皮特(Lippitt & White)的研究指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autocratic)、参

与式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三种。

独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威

来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属

既严厉又充满要求。

放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团

队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一

切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好

效果

参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属

做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细

分为三种次型式：

(1)咨询型(Consultative)

(2)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的

意见非接受不可。

(3)共识型(Consensus)

(4)鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人

同意的决策。

(5)民主型(Democratic)

(6)授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见

收集者，主要从事沟通协调。

领导连续表

领导行为问卷

1.我最有可能成为团体的代言人。

2.我会鼓励加班。

3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由

4.我会鼓励使用统一的工作程序。

5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断

6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。

7.我会以团体代表人自居来发言。

8.我会逼迫部属要更加努力。

9.我会在部门中试验自己的理念。

10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。

11.我会为升迁而努力工作。

12.我会容忍事情的延迟和不确定性。

13.如果有人来访问，我会代表团体发言。

14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。

15.我会放手让部属自己去处理一件工作。

16.团体里发生冲突时我会出面处理。

17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。

18.在外面开会时我会代表团体。

19.对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。

20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。

21.我为催促部属增加生产力。

22.我会授权给某些部属。

23.事情的发生经常如同我所预料。

24.我同意部属拥有高度的自主性。

25.我会分配特定的工作给部属。

26.我愿意改变现状。

27.我会要求部属更加努力工作。

28.我会信任部属所发挥的良好判断力。

29我会安排完成工作的程序。

30.我会拒绝解释自己的行动。

31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的

32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。

33.我会允许团队依他们自己的步调进行工作。

34.我会不跟部属协商便采取行动。

35.我会要求部属按照标准规定做事。

T - P 领导方式剖面表

关系导向与工作导向领导

布拉克(Robert Blake)与莫顿女士(Jane Mouton)于1964

(1)

(2)(3)(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。

良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。

(5)团队合作式管理(9,9):此为最佳方式领导。

工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。

X理论与Y理论的情境领导

我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都

有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿着风格一样；像是保

守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿着风格

也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或

宴会，也不会穿去拜访客户或与接待贵宾。所以，管理风格同样

也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领

导。

风格测验

以下有30个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、很少。请阅读每个叙述，然后在你认

为最符合你的想法或状况的选项下划X，每个叙述都只能选择

一个选项；因此，当你完成这份问卷时，总共会有30个X。这

些叙述仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，

因此请依照你个人的想法来回答。

计分方式

1.”总是” ＝ 3分

”经常” ＝ 2分

”有时” ＝ 1分

”很少” ＝ 0分

2.将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数

请填入你X理论的总分：

3.Y理论的分数

请填入你Y理论的总分：

解释：

我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：

＊影响管理风格的过去情境因素：

˙父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式

˙以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）

˙与生俱来的人格特质与性格特征

˙以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果

＊影响管理风格的现在情境因素：

˙目前在管理时所遭受到的压力程度

˙所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度

˙自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）

虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。

企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。

Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。

简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。

一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。

管理者所被期待的领导能力

1.只靠职权的领导力

「这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给

我」。

「但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.....这

恐怕....」。

「不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我

就对了。」

「是.....」

这是管理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使

其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部

属会心悦诚服的接受吗

的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重

要。但是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。促使部属自动自发的行动

管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样

做，容易导致部属变成「说了才做，不说不做」的状态。

管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工

作士气，也就是说管理者的领导力是「让部属朝达成工作单

位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力」。

并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容

易的事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具

备（被赋予）的东西。这也就是说，身为管理者并不意味着

就等于必定能对部属发挥领导力。

「真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。」

（Henry Mirror，美国作家）

权力与影响力

1.权力的型式

Upper 影响策略

信誉：让人崇敬之领导者的特质

心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）

有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）

能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）

合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）

勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）

可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）

坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）

公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）

有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）

诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）

想象力（有创意，创新的，好奇心）

独立（自力更生，自给自足，有自信的）

能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐

观）

睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）

忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）

成熟（经验丰富，明智的，有深度）

自制（严谨，自我规范）

坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）

支持（善解人意的，主动助人的）

Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility.

Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.

信誉是：

藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感

让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的正当权力及/或某些你与他们之间重要的相同点

建立信誉的建议

沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持

邀请他人协助你将愿景成型

设立与愿景一致的目标

与已知目标相结合

仔细倾听重要相关权益人的意见

持续支持受尊重的意见

当表现良好时，要赢取众人注意

赞美优秀的工作表现

赞美别人，对应得的赞美也当仁不让

鼓励同僚挑战并追求卓越与成长

以真诚的关心倾听他人

信任别人，除非已确认他不值得信任

承认错误

信守承诺

互惠

互惠是：

了解自己的权力与利益

了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点

提供他人协助以建立个人的人际关系

创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同

Cohen－Bradford模型 : 透过交换来产生影响

1.假设该人是个潜在的盟友

2.厘清自己的目标与轻重缓急

3.辨清盟友的观点

4.评估本身资源与盟友需求间的相关性

5.诊断你与盟友的关系

6.决定交换的方法并进行交换

运用互惠做为影响策略

肯定卓越的表现

以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方

对于关键性的方向，给予直接上报的特权

建议彼此互利的解决方案

让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点

提供明确及适时的回馈

运用直接的报表来分享组织的讯息

分享意见

与同仁、经理与相关权益人定期聚会

尽全力在期限前完成工作

与有力人士结盟

对关键的相关权益人施惠

持续履行你的承诺

如果所有策略都行不通时应提出妥协方案

说服

说服是：

调查争论的议题与相关大众

在沟通时结合组织的价值、愿景和策略

巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息

有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略：

对支持者

要求以行动表示支持

对反对者

点出彼此的相同点与已达成的共识

了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据

展现你对事件的另一面的了解

要求稍微让步

对未决定者

坚定你在事件中的立场

运用相关例证及专家证明

对中立者

强调该事件与相关大众的利害关系

引述个人化的案例

对未知者

提供信息给相关大众－引发关切

坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议：

对相关大众提供适当的讯息

鼓励支持者为你宣传

提升你的公开演说技巧

一次争取一位支持者

做好面对争论的准备

运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点

以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景

设立的目标须与愿景一致

随时更新你的知识

运用强烈有力的比喻来沟通你的想法

演说时投射出自信的气氛

写出合理、简明而且有力的论据

确保你的上司支持你的努力

你的初步方案要契合企业策略

领导力的要素

1.要求性

「下周的预定拜访数很少，怎么回事」

「是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到

客户可拜访」。

那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说「这样啊，那也是没办法的事」的管理者应该是没有吧！如果有

的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。

发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面「严

格」督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严

格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、

损失等实施严格的查核。像这样说「没办法」，也不查核部

属的工作内容，想要成为优秀的管理者是不可能的。

丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言「一个

人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已」。虽然

部属说「尽力而为」、「十分努力」，但是依严格的眼光来

看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还

有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发

挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。

这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。

通意性

「我们为什么一定要做这些无聊的工作」

「不知道，交代了就不得不做吧！」

「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」

如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种

工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作

效率。

领导力的第二项重要态度是「情报共有」，具体而言将

公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、

工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟

通。透过「情报共有」能使部属了解工作的意义，在公司整

体及工作单位中的工作定位。

当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，

这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予

指导，这些也是提供部属工作动机的基础。

这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通

意性功能。

同理心

第三个重要的态度及行动就是「对部属的感受与立场表

示关怀」。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心

部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩

效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，

对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的

「同理心功能」。

同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用，也就

是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属「在工作

方面严格督促」的管理者的态度能让部属率直地接受。

士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就

任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的

危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，首先做的

事，就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行

列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路

工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。「我

喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目

前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。」

倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断

地鼓励他们，心中感激之情油然而生，终于全体员工也收了

伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大

家都以泪眼相送。

士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。

他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员

工着想的态度所致。

信赖性

管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是

彼此在「如果是这个上司」「如果是这个部属」的接纳后结

合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接

纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者

必须自己构筑这种信赖感。

管理者为了能经常自己提案，解决问题，必须具备对职

务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进行指导和评价。

管理者具备这样的能力，而且又拥有一旦决定必须实行的执

行力，和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和

行动，称为领导力的「信赖性功能」。

在工作单位上，管理者要发挥领导力的行动，基本上应

以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时，要

求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法

顺利发挥。

这种四种关键要素的关系，可图标如下：

领导力的自我诊断

管理者为了更理想的发挥领导能力，平时就必须不断努力磨练自己的领导能力。因此正确地了解自己是否发挥了领导能力，

而且发挥到什么样的程度，以设法在不足的地方，一项一项的进

管理学原理领导力与员工激励1.doc

管理学原理领导力与员工激励1 格林威治管理学原理课程讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析学生姓名：吕蕾指导教师：段云龙老师班级：2011秋格林威治研究生班日期：2011年10月18日（初稿）一、引言二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用三、讨论领导和团队组建是否可以共存四、案例分析五、结论摘要：面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队

组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。关键词：领导团队组建激励员工一、引言随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为

团队管理团队执行力不足的10大原因

团队管理团队执行力不足的10大原因 --明阳天下拓展培训什么是团队执行力? 学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 团队执行力从团队二字入手。一个团队需要许多方面组成，有4大因素，大致可以用三种情况表示：队伍—人体系—形士气—势对应这以上4点，一个缺乏团队管理执行力的团队一般会暴露出4大类问题： ⑴团队执行力人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 ⑵团队执行力结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。 ⑶团队执行力士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正 ⑷团队执行力团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理

念。今天，几乎每天我们都在讨论团队执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的**群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团队执行力问题。为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会我就个人观点与见解与大家分享团队执行不力的原因分析：笔者据工作上所遇情况和诸多企业相关负责人讨论分析得出以下团队执行不力的十大原因： 1、您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标) 2、您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义) 3、您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？) 4、您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况) 5、您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？) 6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确) 7、您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务) 8、您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？) 9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位) 10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？)

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察引言任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。一、组织行为学（一）在管理学中的发展组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识(已转交)

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识（文中宋体部分属重点强调的内容）山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始，在亲情和友情的协助下发展到现在的规模，取得了骄人的业绩。随着企业规模的扩大，推动企业发展的已不再是老板一个人，而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。一、关于组建公司管理团队。公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配，公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。如何组建企业管理团队？ 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划，还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念，把自己与公司融为一体，在行动上与公司发展方向保持一致。这样，大家才能同心同德，形成合力（培育团队成员的使命感和事业心）。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成，但基本上应具备如下要素，否则，即使进入，也会因缺乏基本的层次素质，被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力（成员应具备的素质）。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平，能为不同的成员提供不可或缺的决策建议；明白时局、事局，知道该说什么，该做什么，不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳，不是单纯提问题、找问题，更多的是提供解决方案；懂分工，善于配合，知道借力、聚力，调动团队的积极性，注重协调配合，不搞各自为政。

团队建设与领导力

考试标题：团队建设与领导力考试试卷：共80道题，满分100分单选题（共20道，分）第1题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的（分） ? A.毛泽东 ? B.邓小平 ? C.江泽民 ? D.胡锦涛正确答案：A 第2题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物（分） ? A.汉文帝 ? B.汉武帝 ? C.唐太宗 ? D.汉景帝正确答案：B 第3题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型（分） ? A.明主型 ? B.帮主型 ? C.清官型 ? D.霸主型正确答案：A 第4题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是（分）

? A.情绪的转移 ? B.信息的传递 ? C.感觉的互动 ? D.权势的表达正确答案：D 第5题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（分） ? A.强制 ? B.回避 ? C.迁就 ? D.合作正确答案：D 第6题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《中庸》 ? D.《道德经》正确答案：C 第7题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准（分） ? A.兴趣 ? B.能力 ? C.直觉 ? D.回报

正确答案：C 第8题.对销售员的管理，我们知道可以分为自下而上和自上而下两种方式，以下哪个不是自上而下的管理方式（分） ? A.随机抽查 ? B.协同拜访 ? C.定点报告 ? D.定期回访正确答案：C 第9题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《老子》 ? D.《庄子》正确答案：C 第10题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略（分） ? A.竞争性策略 ? B.回避性策略 ? C.合作性策略 ? D.妥协性策略正确答案：B 第11题.影响薪酬有很多的因素，翟新兵老师认为它主要可以分为内在和外在两类，以下哪个选项不是影响薪酬的外在因素（分） ? A.国家相关的法令和法规 ? B.人力资源市场的供需关系

经典管理浅谈领导力与人性管理

浅谈领导力与人性管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。一、什么是领导力 1、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即

使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。 2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。

浅谈团队管理者执行力与团队建设

浅谈团队管理者执行力与团队建设公司领导多次在公司会议上指出管理人员执行力弱的问题，要求团队管理者不断加强内部管理，提高执行力。随着公司的不断发展，团队管理者的执行力得到一定程度的提高，但有些团队管理者仍然存在执行力弱的问题，对公司会议精神和工作安排的传达和执行不到位，对他人高标准、严要求，对自己却低标准、宽要求，所带领团队的整体执行力也弱。团队管理者作为整个团队的领头人，应当加强自我约束，以身作则，起到好的模范带头作用。无论是在工作能力方面，还是个人品质方面，团队管理者都应当得到团队员工的认可和敬重。只有这样，作为团队领头人的管理者才能服众，才能树立自己的威信，才能带头将公司的工作安排很好地执行下去。如果团队管理者对团队成员高标准、严要求，对自己却标准降低，就很难让团队成员心悦诚服，造成团队内部产生不和谐的氛围，团队成员对管理者出现不满和抵触情绪，团队执行力弱也不足为奇。团队管理者应当在对团队成员高标准、严要求的同时，对自己设定更高的标准和更加严格的要求，为团队成员起到模范带头作用。一个团队要想有好的执行力，既需要一个优秀的团队管理者，又要有很好的团队凝聚力。团队管理者是团队凝聚力的维系者，是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物。团队凝聚力和战斗力是团队拥有强大执行力的重要保障。优秀的团队管理者懂得尊重团队成员，不断给予团队成员鼓励，会主动与团队成员保持良好的沟通。团队管理者的导向作用是团队获得成功的重要前提，团队管理者只有将

公司的发展战略和定位准确传达到团队每一个人，才能确保团队工作努力的方向与公司的发展方向一致，使团队为公司的发展贡献最大力量。团队管理者要不断加强团队的队伍建设，努力提升员工的工作能力和素养，并对团队成员进行优胜劣汰，做到“能者上庸者下”，清除团队内部影响团队凝聚力和战斗力的“毒瘤”。团队管理者要有变革思维，不能因为当前的困难和挫折而畏惧不前。国家革命难免会有流血牺牲，而企业内部团队的变革势必会触及某些人的利益，对于那些不顾公司利益，毫无团队意识，无组织、无纪律，视公司规章制度如无物的员工应当及时给予淘汰。团队管理者在团队队伍建设上要以提升团队凝聚和战斗力为第一原则，努力打造以公司利益为上、团结奋进的团队。团队管理者要注重塑造团队文化，确立团队使命与愿景。每个企业都会在发展过程中建立和完善自己的企业文化，作为企业一部分的团队也应当注重自身团队文化的塑造。作为一名团队管理者要有意识的去建立适合自身团队的文化，让每一个团队成员明确团队使命，积极宣导团队愿景，方能给予团队精神凝聚之源，形成强大的团队凝聚力和战斗力。优秀的团队管理者应当永远保持积极进取、谦虚谨慎的心态，执行力强，在团队中起到模范带头作用，不断加强团队建设，提升团队凝聚力和战斗力，提升团队执行力，成为企业不断发展壮大的重要推力。

组织行为与领导力章节答案

第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) ?A、一切人的心理活动 ?B、一切人的行为 ?C、一定组织中的人的心理与行为 ?D、一切人的心理与行为 2【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( ) ?A、是一个社会技术系统 ?B、是一个开放的系统 ?C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 3【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( ) ?A、头面人物 ?B、领导者 ?C、谈判者 ?D、混乱处理者 ? 4【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) ?A、技术技能 ?B、人际技能 ?C、概念技能 ?D、沟通技能 5 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( )

?A、个体 ?B、群体 ?C、组织 ?D、社会第二章章节测试 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( ) ?A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 ?B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 ?C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 ?D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( ) ?A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 ?B、激励以内在激励为主 ?C、职权命令，强制对方服从 ?D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法( ) ?A、双向认识管理 ?B、竞争比较管理 ?C、差异文化管理 ?D、自助激励管理

领导力与管理

领导非天生激励有方法提起领导力，人们似乎总认为它只属于那些具有超凡远见和极富个人魅力的精英。事实上，领导力并非与生俱来，而是可以后天习得并不断磨练的。北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁徐汉群老师与我们分享哈佛管理导师课程中，关于领导力激励的精华内容。经理人=领导者+管理者领导者究竟做些什么?为弄清这个问题，经理人首先需要知道领导与管理有何不同。

管理的目的是为了获得明确、有序的结果，重点在于应对复杂局面的能力。管理者的工作主要包括计划、组织、分解目标、分配资源、实施、监控等环节，目的是使事情顺利开展、循环起来，保证进度并按时完成任务。领导者的工作则主要是构建愿景并向员工和客户清晰地阐述愿景、指明公司成长方向、广泛收集数据并从中找出关联、广泛征求员工意见、激励和鼓舞追随者等。说得简单些，管理者的工作主要是对事，领导者的工作主要是对人。因此沟通技能、人际关系技能、冲突解决技能、谈判技能和激励技能等“软实力”对领导者来说格外重要。在实际工作中，管理和领导是共生的关系。组织当中，任何一级经理人往往既做领导工作又做管理工作，只是在组织中的层级越高，承担的领导工作所占全部工作比重就越大。

徐汉群指出，一个经理人自然成长的过程会遵循领导力管道模型(如图)路线，打开模型中的每个层级，管理能力和领导能力都包含其中，哪种能力缺位都会引发严重问题。例如富士康接连的发生的员工跳楼事件和群殴事件，凸显领导力不足带来的严重后果。可以说，富士康的管理工作做得非常到位，半军事化的管理让工作程序切割得非常细致，是一种高效率的管理手段。但是公司如果不顾及员工内在的精神需求，即便是在这样的制造型企业中，也会对生产产生影响。况且，现在越来越多的企业依赖知识工作者，这就越发需要调动员工的内在热情，激发员工的干劲。情商与领导特质的关系 1995 年，丹尼尔·戈尔曼最早提出“情商”这个概念，指出情商包括自我认知、自我调控、自我激励、同理心和社交技能等五方面的素质。那么领导者是天生的还是后天造就的?长久以来，人们一直在争论这个问题。同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质?答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因遗传的成分。但心理学和个人发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。 1、好领导知道自己是谁。情商涉及的五大要素又可以分为两组：自我认知、自我调控和自我激励是与个人相关的素质，而同理心和社交技能是与他人互动的能力素质。好的领导首先需要从第一组的三方面进行自我探索，这是领导力特质的核心所在。

团队建设与执行力心得体会

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过参加张斌博士主讲的《团队建设与绝对执行力》的课程，让我受益匪浅，感触许多。特别是让我明白企业团队建设和执行力的重要性。一、让我深刻认识团队建设及团队精神的重要性企业的发展需要建设良好的团队，团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从管理层做起 ,管理层之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事，要让员工爱企业如爱家，相信这样不会没有一个团队。所有团队成员要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。团队必须要有统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动，队员之间要相互信任、坦诚相对且有良好的从业心态和奉献精神。二、企业执行力的重要性企业的发展也需要政令畅通，也就是执行力，企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。正如张斌博土叫大家一起折纸一例，大家就没有很好的沟通导至结果五花八门，由此可见沟通过的执行力中的重要性。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠、尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？其实在这个过程中我们每个人的职业素养同样得到了相当的提升，作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，掌握工作技能，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。我作为一名管理者同时也是一名员工，要做到“日精进、修己安人”。在企业飞跃发展的时候，我们也必须要象鹰那样进行一次痛苦脱变，改一切不适应企业发展的习惯，不断的学习专业知识、新技术、才能迎来美好的未来，为公司发展献力。

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

管理学原理领导力与员工激励

格林威治管理学原理课程讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析学生姓名：吕蕾指导教师：段云龙老师班级：2011秋格林威治研究生班日期：2011年10月18日（初稿）

一、引言二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用三、讨论领导和团队组建是否可以共存四、案例分析五、结论

摘要：面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。关键词：领导团队组建激励员工一、引言随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为企业的发展带来了更好的效益。团队组建是一种为了实现某种目标而由多个或不同个相互协作的个体组成的工作群体。换言之团队是一群人以某个目标任务为中心，相互合作，集思广益，将每个人的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队的组建充分体现出团结合作的职能特征。它是为团队成员指引方向、提供推动力的必须，也是让团队成员愿意为它贡献力量条件。成功团队的成员都会用大量的时间和精力来进行讨论、修改、完善一个无论是在集体层次上亦或个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会将他们的共同目标转变成具体的可以实施的现实可行目标。目标不仅会使个体提高绩效水平；目标同时也能使群体充满活力。具体的目标可以促进沟通与协作，还利于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实证明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队组建效果通常比个人发挥的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的职能。在当今社会多变的环境中，团队将会比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.什么是激励及其激励的重要性

新晋管理人员领导力提升时代光华课后习题

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 对于领导者来说，领导力的本质是：√ A 团结他人的能力 B 利用他人的能力 C 控制他人的能力 D 获得他人追随的能力正确答案： D 2. 提升领导力需要修炼的能力不包括：√ A 执行能力 B 解决问题能力 C 沟通能力 D 激励用人能力正确答案： A 3. 关于对员工激励的理解，下列表述错误的是：√ A 利用已有的激励资源 B 满足员工的精神需要 C 建立有效的激励机制 D 激发员工的工作动机正确答案： B 4. 关于调动老员工工作积极性的做法，下列表述错误的是：√ A 给与信任 B 采用命令的沟通方式

C 分享工作成就 D 关心生活中的困难正确答案： B 5. 调动新员工工作积极性时，需要讲解的内容不包括：√ A 工作流程 B 工作态度 C 工作职责 D 工作标准正确答案： B 6. 调动骨干员工积极性的方法不包括：√ A 培训提升知识和能力 B 轮岗增加工作经验 C 授权和提拔满足工作意愿 D 鼓励提升职业素养正确答案： D 7. 有效调动员工积极性的激励机制不包括：√ A 报酬激励 B 成就激励 C 精神激励 D 志趣激励正确答案： C 8. 对员工实施志趣激励需要考察的情况不包括：√ A 对工作本身的热爱程度 B 个人性格与工作的适合程度 C 从事工作与职业生涯目标适合程度

D 职业与兴趣的匹配程度正确答案： B 9. 关于中国式管理的特点，下列表述错误的是：√ A 互为性管理提倡领导和员工的相互作用 B 合理性管理的重点是保证公平性 C 自主性管理要让员工自己设置目标 D 范例性管理主要采用“老师管人”的方式正确答案： C 10. 中国管理者中的“安心之道”是指：√ A 提供合理的报酬和良好的人际氛围 B 提供教育和培训的机会 C 提供施展才华的工作平台 D 提供有激励性的目标正确答案： A 判断题 11. 人本管理的核心和实质是管理人心。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确 12. 判断力和领导能力是新晋管理者的管人技巧。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 13. 对员工进行激励要着眼于员工的个人发展，与组织发展影响不大。此种说法：√ 正确错误

打造执行力团队—执行力的重要性与管理

打造执行力团队—执行力的重要性与管理一、管理者执行力的重要性在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。二、管理者要参与执行力管理当中去在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

组织行为与领导力

组织行为与领导力 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学(C) A、一切人的心理活动 B、一切人的行为 C、一定组织中的人的心理与行为 D、一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色(D) A、头面人物 B、领导者 C、谈判者 D、混乱处理者 3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是(C) A、是一个社会技术系统 B、是一个开放的系统 C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项(D) A、个体 B、群体 C、组织 D、社会 5

【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是(C) A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能 D、沟通技能 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是(A) A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是() A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、激励以内在激励为主 C、职权命令，强制对方服从 D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法(D) A、双向认识管理

领导力与团队建设全方位认识领导力

领导者的惟一定义就是其后有追随者，领导者与经理人的区别在于，前者不在领导之位时也有追随者，后者不在其位时，就什么也没有了。 ——（美理）理查德·尼克松只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。领导概述在变化迅速、竞争激烈的今天，领导工作的范围已远远超出了传统狭隘的概念范畴，领导工作的科学化和高艺术，越来越显得紧迫和重要，它对获得最佳领导效益，保证最佳群体效能的发挥，实现群体目标，推动人类社会的发展，起着重要的、不可替代的作用。只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。在本书开始之前先让我们来看一些有关领导的概述。“领导”一词可指英文的leader，也有leadership的含义，所以对它的定义，历来是仁者见仁，智者见智。为了充分了解“领导”的含义，我们先简单看一下几位重要的学者对于领导者和领导的定义。首先当“领导”指的是领导者(即英文leader的含义)时，按照社会学辞典解释：“广义言之，领导者系指以声望、影响力或地位能启发社会行为、组织和控制社会行为的人而言；简言之，在社会行为上能激发有效刺激的人，亦即对他人的行为具有影响作用的人。狭义言之，领导者系以其说服的能力，领导别人使其心悦诚服地接受领导的人。拉斯威尔(H．D．Lasswell)与开普兰合着的《权力与社会》(Powerand Society)一书认为：“一个团体的领导者就是主动权力的掌握者和实施者。”着名管理学家西蒙认为：“领导者是一个团队内团结群众去追求共同目标的人。”赛尔通斯特尔(R．Saltonstall)则认为：“领导者就是具有相当的影响力和职权，以使受雇者能满足他们在其工作环境中的需求。” 以下是当“领导”代表的是一种具体行为(即英文中的leadership的含义)时，对这一含义的各种解释。高德纳认为：“领导就是某一团体为了达成一项或多项团体共同的目的而采取的共同行为形态的某种激励。”秦德认为：“领导是影响他人使其合作无间，共同趋向于他们所期望的目标和活动的力量。”还有人认为，领导是“协调和刺激个人与个人，个人与团队的利益冲突，以达到所期望目的的一种艺术”以及“具有影响力的人对他人行为的一种影响力量和影响的过程”。以上是对“领导”一词所作的不同解释，虽然都能够自圆其说，各有道理，但到目前为止，还没有大家公认的说法。我们认为，领导(1eadership)是一个人以其实际的综合能力去解决组织团体中的有关问题，而且能够影响组织内的成员接受他的领导的一个

领导力与员工管理服务总监经理学员手册正文

领导力与员工管理服务总监经理学员手册正文 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

1. 成功的领导能力学习目标学习完这个培训单元后你能够: –认识到以目标为导向的领导力是在服务中取得成功的基础。 –正确地把基础知识应用到领导风格和方式中。 –认识到成功的领导力的几个方面。 –在领导力方面各种问题的处理方法。 –成功地运用授权、激励和监控作为领导力各种手段。模块内容 –成功的领导能力； –定义和任务； –影响（成功的领导能力）的几个因素； –领导力的手段； –领导力任务； –达成目标、授权、激励和监控。

成功领导你是怎么理解“成功”的？领导力的成功不是总能明确地被确定出来：–成功通常指几个能够相互加强、相互对立或相互独立的变量； –成功的概念也会随着时间的不同而不同，并由不同的鉴定方法而决定； –成功不仅仅是由经理个人获得的，而是各种复杂情况共同作用的结果，这些情况会对成功产生或大或小的影响； –成功受各种外部因素影响, 而经理是不能完全监控或控制的。领导力的几个方面和基本任务在服务中的指导原则 –把人们联系在一起的主要理念领导哲学/风格 –在经理和员工之间建立关系 –基本哲学、行为领导技巧 –领导行为和领导手段的具体规则 –通过就目标达成一致的领导能力

影响（成功的）领导能力的几个因素领导能力的性质和成功受多种因素影响。我们对其中最重要的一些进行了总结。综合财务情况老板工作地点/经销商个人价值个人情况市场竞争区域因素员工职权/权力