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8D管理办法

8D 管理办法

1 应用范围和目的

本规定适用于苏州亨利通信材料有限公司。

8D方法是一种有效解决和记录生产、客户和供应商质量问题的方法。

8D报告过程记录在：

内部8D记录在内部8D 数据库

供应商8D记录在外部8D数据库

8D问题的升级原则。

2 应用原则

2.1内部问题

以下问题发生时必须采用8D方法来解决：

?客户要求采用8D报告；

?涉及产品安全问题；

?当发生产品品质风险很高时；

?问题重复发生，涉及多个部门，需要投入大量资源；

?质量部或高层领导认为有必要启用8D报告来解决质量问题；

2.2供应商问题

以下问题发生时必须要求供应商采用8D方法来解决：

?客户要求的供应商8D报告；

?在内部8D报告中供应商被视为原因的；

?大批量或重复发生的问题（例如：如系列不同批次重复发生的问题或者大批量相同问题）；?因原材料发生重大生产事故（比如，停线或产生批量不合格品）；

?上层领导或相关部门要求的；

?与供应商协议中说明何时使用8D。

要求供货商采用8D报告来解决质量问题时，

? 工厂认为供货商提供详细的信息/数据

? 供货商如果没有类似表格，则应采用“8D报告模板”;

?与供货商之间的信息沟通方式应简洁明了，传送的数据应正确无误。

? 指定负责人员监控实施8D报告的整个流程。

2.3 8D报告至少通知人员列表：

2.3.1 一般8D至少通知人以下人员：

- 责任部门例如生产部门经理，主管；

- 相关质量部门;

- 关于供应商问题的通知采购部门；

- 客户现场问题通知销售部门；

2.3.2 按照升级流程规定至少通知人员列表

3 定义和要求

3.1 术语解释

临时措施：

保证不再生产或发出有问题产品，该措施是使问题影响最小化。临时措施是为了控制损失。（例如：中止发货，层别风险，加严检验。）

纠正措施：

为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施

注1：一个不合格可以有若干个原因。

注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了防止发生。

注3：纠正和纠正措施是有区别的。

预防措施：

为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施

注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。

注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。

3.2 8D 报告编号结构

3码

2码

1码

H: 由工厂原因造成的产品质量问题

V: 由供货商原因造成的质量问题

8D报告识别码：8—1码

示例：

8H06-001 含义为：2006年用来解决由工厂原因造成的产品质量问题的第一份8D报告

8V06-007 含义为：2006年用来解决由供货商原因造成的产品质量问题的第七份8D报告4 主要职责

质量制程工程师负责组织处理由工厂原因造成的产品质量问题.

原材料质量工程师负责组织处理由供货商原因造成的产品质量问题.

他们应：

-根据本文第二部分“应用原则”判定质量问题是否需用8D报告来解决；

-组织成立8D团队，并担任团队负责人；

- 控制8D流程，确保质量问题得到彻底有效地解决。

5 流程图

责任人员

通知人员相关人员

8D报告流程

8D报告填写方法作为SQE，审核供应商的8D可以说是家常便饭；作为供应商撰写8D报告也是对客户质量问题的有效合理的回复。那么8D背后又有哪些支持性的工作需要完成才能将8D进行的有理有据呢？我们来梳理一下8D。。。 D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设 D2：问题说明用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,在这里需要客户提供真实有效具体的5W2H What happened? 到底发生了什么？ Why is it a problem? 为什么这是一个问题？ When detected? 什么时候发现的这个问题？ Who detected? 是谁发现了这个问题？ Where detected? 在那里发现了这个问题？ How detected? 问题是怎么发现的？ How many bad parts? 一共发现了多少件不良品？在这里，客户最好能提供好件和坏件，如果不能及时的提供缺陷件最好能提供好件和坏件的同一个视角的对比照片或者视频。供应商拿到相关的量化描述后，首先在内部进行批次信息的追溯，同时对外输出量化的信息，其中一般包括以下的输出信息： What is the difference between good and bad parts? 好件和坏件的区别在哪里？最好量化。 Was part produced in the standard process? 追溯问题件是不是在正常的生产过程中生产的？

8D报告步骤

8D报告步骤 D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压? 等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，工作上、生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看工程技术写改善报告及QIT报告格式 8D(8 Disciplines) 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D是一个解决问题的记录表格，来源于美国的戴尔公司。8D 方法就是要建立一个信息反馈体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具。8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤,从而提供彻底解决问题的指引。8D的八个步骤是：

8D报告过程以及D是指的什么讲解优选稿

8D报告过程以及D是指的什么讲解集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

8D具体是指什么什么样的情况下需出8D报告一般什么样的情况下需出报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。 8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。 8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题

为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题发生地点发生时间问题的大小和广度从这几方面收集关键资料。 3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。 5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D:预防再发生

修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 8D的流程 D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生

8D报告完整步骤

8D报告完整步骤 D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

关于8D报告的处理流程

近期收到不少朋友的邮件,提到8D报告的作成.为此,本人再给予补充说明. 当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考. 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安

8D报告的管理程序

一、范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。二、目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关问题的框架，杜绝或尽量减少重复问题出现。 8D格式的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期，和长期对策，并采取相应行动措施。三、定义 (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤；它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具，从而提供彻底解决问题的指引。 (2)问题: 被发现的具体问题，它包括: a、与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况。 b、为提高质量的目的而改变目前的状况。 (3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。 (4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。四、在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时，对于严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。 (2)OQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。 (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。 (4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告。 (5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象。 (6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交8D报告。 (7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。五、提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内，提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。 (2) 在发现问题的72小时内，提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。六、结论: 8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述

富士康8D报告完整步骤

富士康8D报告完整步骤 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020

8D报告完整步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观

察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK 耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由升为等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行

8D报告完整步骤

8D报告完整步骤 Prepared on 22 November 2020

8D报告完整步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，

看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK 耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由升为等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行

8D报告过程以及8D是指的什么讲解

8D具体是指什么? 什么样的情况下需出8D报告? 一般什么样的情况下需出8D报告? 在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时, 需要对此种不良原因进行分析,一般我们称为FA,即失效分析。 8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。 8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任; 质保部负责召集和组织团队的活动; 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生,应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题:发生了什么问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。 3D: 围堵行动

为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响,制定并执行临时性的围堵措施,直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析,分析有何差异和改变,识别可能的原因,测验每一个原因,以找出最可能的原因,予以证实。 5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施,要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施执行永久性的纠正措施,并监视其长期效果 7D:预防再发生修正必要的系统,包括方针、运作方式、程序,以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时,要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献完成团队任务,衷心地肯定团队及个人的贡献,并加以祝贺。由最高领导者签署 8D的流程 D1-第一步骤: 建立解决问题小组

8D报告过程以及8D是指的什么讲解

8D具体是指什么什么样的情况下需出8D报告一般什么样的情况下需出8D报告？ ?????? 在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。 8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。 8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。 ? 3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因

就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。 5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 8D的流程 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 ? 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 ?D2-第二步骤: 描述问题 ? 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 ?D3-第三步骤: 执行暂时对策 ? 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 ?D4-第四步骤: 找出问题真正原因 ?找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差，尺寸重量电压值CPK耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程

8D报告完整步骤

8D报告完整步骤文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

8D报告完整步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨

图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行

8D报告步骤

8D报告步骤 D１-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。 D２-第二步骤：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。Ｄ4－第四步骤：找出问题真正原因找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察,看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商？换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值？CPK?耐电压? 等等不良的发生,总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D５-第五步骤：选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4０00 ＰＰM降为300 PＰM,CPK由0.5升为１.８等，下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。Ｄ7-第七步骤：防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题,亦需作同步改善，防止再发,即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。Ｄ8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照８D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。８Ｄ的运用，其实不只在工程上,工作上、生活上碰到的很多问题,不妨也用８D的逻辑来思考看看工程技术写改善报告及QIＴ报告格式 8D(8Discｉpｌinｅｓ)?8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Pｒｏblem Solｖiｎｇ）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。８D是一个解决问题的记录表格,来源于美国的戴尔公司。８D 方法就是要建立一个信息反馈体系，让整个团队共享信息，努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。8Ｄ(8 Disciplinｅs) 方法包含8个解决问题的步骤,从而提

8d报告处理流程

8D报告处理流程 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿客户选别工时啦,呵呵) 注: ①以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户 ②如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明. 如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动. 9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去) 10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表) 11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续

8D报告完整步骤

D报告主整步骤 D1-第一步骤：建立解决问题小组----由品质部召集相关人员若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤：描述问题--一由品质部收集，并向小组人员传达向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员, 将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤：执行暂时对策-一由小组人员负责执行若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注:为了防止遗漏，纠正措施五要&rarr；客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线&工厂仓库。 D4-第四步骤：找出问题真正原因——由小组人员讨论后确定

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器?流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸? 重量？电压值?CPK?耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤：选择永久对策-一-由小组人员讨论后确定找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要&rarr；起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

8d报告流程

引进FMEA-8D工艺 -阎鹏松 D1-步骤1：建立问题解决团队如果无法独立解决问题，请通知您您认为相关人员组成团队的人员。团队成员必须具有执行能力，例如调整机器或知道如何更改工艺条件，或者能够进行直接筛选等。 D2-步骤2：描述问题向团队说明发生的时间，地点，情况，严重性，当前状态，如何紧急处理，以及显示照片和收集的展品。假设您是联邦调查局的案件处理人员。您越清楚地描述证据和细节，团队将更快地解决问题。 D3-步骤3：实施临时对策如果没有找到真正的原因，可以使用什么方法来尽快解决问题？例如全面检查，筛选，自动更改为手动，库存检查等。在确定临时对策后，立即将其带回团队成员执行。 D4-步骤4：找出问题的真正原因在寻找问题的真正原因时，最好不要盲目改变当前的生产状态。您的第一件事是观察，分析和比较。列出您知道的所有生产条件（即鱼骨图），并逐一观察它们，以查看某些条件是否变形，或者最近有什么变化吗？您更换了灯具吗？换了运营商？换了供应商？换了承运人？电源是否已维修？流程是否已更改？还是比较好和坏产品的检验结果，以查看数据是否有很大差异？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐压？坏事总是有原因的，数据分析通常可以揭示一些线索。这样的分析可以帮助您缩小范围并更接近问题的核心。分析完成后，列出您认为最可能的项目，然后进行一些调整和更改，并观察那些可以使质量恢复到正常水平并影响变化程度的变化，然后找出造成该问题的真正原因。问题。这是著名的Taguchi方法最简单，最实际的应用。 D5-第5步：选择永久对策找到问题的主要原因之后，您可以开始制定对策。可能有几种对策，例如修复或更新模具。尝试列出可能选项的优缺点。它要多少钱？多少人手？能持续多久？然后，最好地选择可能的方法，并确认这种对策不会产生其他副作用。 D6-步骤六：实施和验证永久性对策当永久性对策准备就绪时，您可以开始实施和停止临时性对策。并且为了验证永久性对策，例如，将观察失败率从4000PPM降低到300PPM，并将CPK从0.5升该值为1.8，可以被下游部分和客户完全接受，并且不会出现任何问题。 D7-第七步：防止复发