管理基础知识
第一章：管理概述
一、管理的概念：
1、管理是以管理者为主体进行的活动。
管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人们，他们构成了管理活动的主体。（判断）
2、管理是在一定的环境下进行的包括：
（1）外部环境：自然环境（生产力水平、自然资源状况）、社会环境（社会文化、制度、法律和政策）；
（2）内部环境：组织性质和人员状况等。（单选）
3、管理是为了实现特定的目标
管理的目标是管理的出发点和归宿。为了实现特定的目标是一切管理活动的共性。（判断）（特定V—共同X）
5、管理具有基本的职能
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（单选）
6、管理是一种社会实践活动（判断）
判断：管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物（V）
二、管理的特性
（一）管理具有两重性
1、管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性（多选）
2、管理的两重性也指管理的科学性和艺术性
管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。（判断）
（二）管理具有目标性
（三）管理具有组织性
组织是管理的基础；管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。（判断）（重要依据X）
▲判断：组织在管理中起着关键枢纽作用。（V）
▲判断：管理本质就是为了有效地实现管理目标的活动。（V）
（四）管理具有创新性
判断：传统管理面临的是动荡和环境和崭新的问题，需要创新。（X）现代（V）
三、管理的职能
计划：管理的首要职能，管理活动从计划开始。
计划工作的程序和内容如下：（ABC）
A、活动条件研究
B、制定业务决策
C、编制行动计划
D、提出具体要求（多选）
组织：计划方案需要组织落实，组织工作程序和内容是（BCD）多选
A、领导
B、设计组织
C、人员配臵
D、组织变革
（三）领导：人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
（四）控制：其过程包括三个方面
四、管理职能的发展
（BCD）是管理职能的发展。（多选）
A、沟通
B、协调
C、决策
D、创新
五、管理的类型
在现代社会中，按公共领域和非公共领域及其主体组织形式，社会管理可分为：（单选） (一)公共管理：
以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。（判断）
1、公共管理以公共利益的实现为目标
2、公共管理以公共组织为依托
政府的管理具有典型的合法性和强制性（判断）
3、公共管理过程是公共权力的运用过程(判断)：公共权力来源于全体人民的政治权利
4、公共管理具有独占性
5、公共管理接受公共监督（判断）
（二）企业管理
企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。
企业的特点：（多选）
企业管理目标相对单一
企业管理具有竞争性
企业管理具有典型的经济理性
企业的管理活动必须时时处处以(市场)为导向，以经济理性为最大原则。(单选)
企业管理权力来源于生产资料的所有权及由此委托的经济管理权（产权责任）。
六、管理的角色
管理的角色可以组成三个方面（ABC）
A、人际关系
B、信息传递
C、决策制定
D、领导关系
七、管理者的类型
（一）按所处的管理层次分类：（ABC）（多选）
高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员
▲作为管理者，无论是哪一层的，其工作性质和内容基本上是一样的，包括：计划、组织、领导和控制（多选）
（二）从所从事管理工作的领域宽度及专业性质分：综合管理人员和专业管理人员（单选）八、管理的应具备的技能（多选）
（一）技术技能（判断：作为管理者，没有必要使自己精通某一领域技能。（X）)
（二）人际技能
（三）概念技能(判断：概念技能就是一种能够进行抽象思维的能力。（X）) 单选：不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但（B）同等重要。
A、技术技能
B、人际技能
C、概念技能
D、管理技能
九、环境对组织的影响
1、▲环境：组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必须对组织的活动起制约作用。（判断）
2、管理学对组织环境的分类三种：（多选）
一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境
十、各种组织的一般环境
（一）政治环境：国家的社会制度、政策方针、法令等(判断)
（二）社会文化环境：教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向。（多选：不包括就业程度）
（三）经济环境：人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、储蓄情况、就业程度
（四）技术环境：
（五）自然环境：地理位臵、气候条件、资源状况（判断：不包括国民收入）判断：任何组织都是独立存在，完全封闭的。（X）
十一、具体组织的特殊环境
以企业角度分析，具体组织的特殊环境有：（多选）
1.现有竞争对手
2.潜在竞争对手研究
多选：进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响：1、规模经济2、产品差别3、在位优势
3.替代品生产厂家分析
4.用户研究
5.供应商研究
十二、内外部环境分析方法
▲判断：任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。（V）
▲判断：SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。（V）
十三、国内外早期的管理思想
（一）国外早期管理思想
1、古埃及：金字塔（公元前5000年）
2、古巴比伦：《汉穆拉比大法典》（▲判断：不是古埃及颁布的）
3、希腊：色诺芬：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。
4、▲古罗马：建立了层次分明的中央集权帝国，实行一种把集权和分权相结合的连续授权制度。（判断V）
5、▲到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大的发展。（判断：V）
（二）中国早期的管理思想
1、儒家：其核心思想反映的是：仁、义、礼、智、信。（单选）孟子：以和为贵、荀子：性本恶主张人。
2、道家：（老子）▲道家管理思想的核心：无为而治（判断V）
3、法家：法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的方法和威信，即韩非子的：法、术、势（多选）法：方法；术：威信；势：两个结合。
4、商家：▲商家的经营思想在我国管理思想史上占有重要位臵。（判断V）
（三）产业革命后的管理思想
1、英国：亚当·斯密《国富论》阐述了劳动分工的作用：可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作方法，促进工具革新。
2、英国：罗伯特·欧文（空想社会主义者）：主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
3、英国：查尔斯·巴贝奇（剑桥大学教授）
较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。（单选）代表作：《机器与制造业经济学》
4、美国：亨得·普尔：《美国铁路日报》编辑。提出：①组织是管理的基础；②通讯联系；③收集和编制资料。
十四、古典管理理论
（一）泰勒的科学管理思想
1、泰勒（美国人）：代表作《科学管理原理》科学管理之父（单选）
（二）古典组织理论
▲欧洲伟大社会学家韦伯的管理学理论，为管理学提供了一个科学的理论框架。（判断题）
十五、人际关系理论和社会关系理论
（一）人际关系理论
1、霍桑实验：▲人际关系理论的诞生是从著名的霍桑试验开始的。（判断V）
影响生产力最重要的因素是工作中发展的人际关系，而不是待遇和工作环境。（▲判断题）
梅奥：原籍澳大利亚，后移居美国。代表作：《工作文明的人类问题》、《工作文明的社会问题》。主要观点：
（1）▲工人是社会人，而不是经济人。（判断题）
（2）企业中存在着“非正式组织”
（3）▲新型的领导能力在于提高工作的满足感。（判断题）
（4）存在着“霍桑效应”。即对新环境的好奇与兴趣可以导致组织成员有较佳的成绩。
（二）巴纳德的社会系统理论
切斯特·巴纳德：美国高级经济人员和管理学家。代表作：《经济的职能》。主要观点：
1、组织是一个协作系统：接受命令的四个条件：①个人理解这个命令；②个人认为这个命令同组织的目标是一致的；③个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；④个人有执行这个命令的能力。
2、组织存在的基本条件（多选：共三个）明确的目标、协作意愿、信息交流
3、管理者的权威来自下级的认可。（判断，不是上级的认可）
巴纳德从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。（多选）
十六、现代管理理论丛林(哈罗德孔茨)
（一）管理过程学派（二）行为科学学派（三）社会技术系统学派（四）决策理论学派（五）系统管理理论学派（六）管理科学学派（七）权变管理理论
（八）经验或案例学派：代表：美国德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆
第二章：决策
一、决策的概念：作出决定，即人们为实现一定的目标，所作出的行为设计及其抉择。
▲判断：决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。（V）
二、决策的本质
▲判断：决策就是从两个备选方案中选择一个方案的过程。（V）
决策包括以下含义：①决策是为了达到一个预定的目标；②决策是在某种条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段；③决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息、决策结果等要素构成的一个有机整体。（多选题）
决策主体是决策系统的剥去和核心。决策信息是决策的前提和基础。
三、决策的分类
（一）按决策目标的影响程度不同（单选）
1、战略性决策:具有宏观性、全局性、方向性、原则性。
2、战术性决策：微观性、局部性、区域性、阶段性，目标具体
战略决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化，战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有时恰恰相反。
（二）按决策问题的重复程度不同（选择题）
1、程序化决策：例行决策、常规决策、定型决策或重复性决策，按预先规定的程序，处理办法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。
2、非程序化决策：解决不经常重复出现的，非例行的新问题所进行的决策，涉及的是例外问题，一般组织中有80%的决策属于程序化决策。
（三）按决策条件的可控程序（选择题）
1、确定型决策：在稳定条件下进行的决策。
2、风险型决策：随机决策，自然状态不止一种，决策者不知哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及发生的概率。
3、不确定决策：不能预测未来自然状态出现的概率。
（四）按参与决策的主体不同（选择题）
1、个人决策：最终方案由一个人决定。
2、群体决策：由集体共同掌握的决策，决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到组织的所有成员。
四、决策的原则
（一）满意原则：决策遵循的是满意原则，并非最优原则。（判断:决策满意原则就是决策时获得全部相关信息，决策最优X）
决策最优必须做到：（1）获得与决策相关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。事实上，一个人能力有限，不可能获得全部信息。
（二）系统原则：决策者要从战略的高度去决策。（判断：不是从战略战术上去决策）
（三）预测原则：通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。
（四）信息原则：多渠道收集信息，进行归纳整理、比较、选择和加工，作为决策的依据。（五）比较优选原则：任何决策的后果均有利弊，所以决策只能在方案的利弊之间进行合理选择。（判断：不是选择最优）
（六）反馈原则：根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应调整或改变，使决策趋于合理的原则。（单选）
（七）效益原则：既讲经济效益也讲社会效益。（判断、多选）
五、决策的基本步骤（多选）
1、问题的发现和诊断
2、确定目标：目标体现的是组织想要获得的结果，是决策的基本前提。（单选：决策的基本前提是什么？）
3、拟订备选方案
4、分析方案
5、选择方案
六、决策的主要方法
（一）确定型决策方法——盈亏平衡点法（计算题）
确定型决策方法只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提下，数学模型就会给出特定的结果。盈亏平衡点法：又称量、本、利分析法，它是根据业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者（多选）之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析方法。核心是对盈亏平衡点的判断。盈亏平衡点就是在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。（单选）
（二）风险型决策方法——“决策树”法（计算题）
决策树法就是把决策过程用树状图来表示。正确（判断）
树状图由决策点、方案分支、自然状态点、概率分支和结果点几个关键部分组成。
由于风险型决策是建立在概率论基础上的决策，因而对概念的估算十分重要，概率有两种表现形式：主观概率和客观概率。（多选）
主观概念往往依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力及对所处环境条件的了解程度。（三）不确定型决策方法（多选）
1、保守法
2、冒险法
3、折中法
六、预测的含义
预测：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来（判断）。
预测一般应遵循的程序如下：（多选：无评估预测报告）
1、确定预测目标；
2、收集和分析有关资料；
3、选择预测方法；
4、评价预测结果；
5、编写预测报告。
七、预测的主要方法(多选)
（一）定性预测方法：经验判断法，对预测对象进行定性分析时使用的方法。直观简单，费用低，但需要预测者有丰富的经验。
1、专家调查法
（1）专家个人调查法：优点：不受外界影响，没有心理和其他压力，最大限度地发挥主动性和创造性，真实反映专家意见（多选：三性）。缺点：受专家个人知识经验的影响，带有一定片面性。
▲判断：专家调查法是最科学的预测方法。（X）
（2）专家会议调查法：优点：信息量大、考虑因素全面、准确性高（多选）。缺点：与会专家易受会议各种因素的影响。
2、德尔菲法：为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预
测方法。（判断）
（二）定量预测方法：分析计算法或统计预测法（多选）。
按处理资料的不同：
1、时间序列法：历史延伸法或外推法，包括简单平均和加权平均两种形式。
2、因果预测法：根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的方法。
八、决策中常见的心理效应
1、光环效应（晕轮效应）：人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越
来越大的圆圈，是一种以点代面，以偏概全的社会心理效应。
“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型（判断）。其最突出的特征是：极端和绝对。以点带面，以偏概全。
2、首因效应（先头效应）：是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称
之为“第一感”。判断：首因效应给人印象深刻，感觉准确。（X）
3、近因效应：在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。（判
断：不是指物理距离）
4、从众效应：
多选：从众效应的表现（缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从）
5、定型效应
判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（V）
6、反衬效应：人们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事
物的认识带来很大的影响。
7、投射效应：人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）
归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。九、心理压力的表现形式
心理压力：引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起的原因：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力通常表现为心理冲突，即不同类型的矛盾冲突（判断）。心理压力的主要表现形式：
1、趋避冲突：既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现。
2、双趋冲突：两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。
3、双避冲突：两种选择都不喜欢，但必须选择其一。
十、逆反心理：
1、定义：受信者的态度变化与说服方向完全相反的心理。（判断）
2、典型的三种情况
（1）超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
（2）自我价值保护逆反：当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候，人们就会有意无意地进行自我价值保护，对外在的影响起反向的反应。所以，要有效说服别人时，就必须给别人留面子，维护其尊严。
（3）禁果逆反：理由不充分地禁止而会激发人们更强烈的探究欲望。（判断：充分X）
3、心理压力的持续时间（多选）
三个阶段：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。
4、影响心理压力的因素
十一、群体决策的含义及利弊
判断：群众参与决策。（X）
利弊
优点：①提供更完整的信息；②产生更多方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。（多选）缺点：①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。（单选）
十二、参与决策
（一）定义：组织成员的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策（判断）。
（二）参与决策的利弊
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。（单选、判断）
十三、群体决策的基本择案规则
择案规则：决策群体选定最终决策方案的程序和方法（单选）。其择案规则有四个（多选）：
1、完全一致：也就是一票否决原则，任何人都有否决权。
2、商议一致：在方案不能通过的情况下，通过商议来实现一致，包括说明、利益的交易与补偿。
3、多数通过：少数服从多数。
4、等级决定程序：由最高等级者定夺。
十四、计划与决策
1、计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”：What_做什么Why_为什么做Who_谁去做Where_何地做When_何时做HOW_怎样做.
2、计划与决策的区别：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（判断），决策为计划的任务安排提供了依据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；②决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起（判断：互不参透X）。
十五、计划的类型与作用
（一）类型（单选及多选较多）
1、从时间上分：
（1）长期计划：组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期的发展蓝图。
（2）短期计划：较短时间内特别是最近时段内的应该从事的工作。
2、从职能空间分类
（1）业务计划：人财物供产销（2）财务计划：财（3）人事计划：人
3、涉及时间长短及范围广狭的综合性程序
（1）战略性：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标与寻求在组织环境中的地位的计划；（2）战术性：实现总体目标的具体计划。
4、按计划内容的明确标准
（1）具体计划：有明确规定的目标，不存在模糊；（2）指导性计划：规定一般的方针和行动原则。
5、按例行活动与非例行活动分
（1）程序化计划：解决例行问题的。（2）非程序化计划：解决非例行活动的
（二）计划的意义与作用
1、计划是一种协调过程；
2、计划可减少不确定性；
3、计划可减少重叠性和浪费性活动；
4、计划设立目标和标准以便于进行控制。
十六、计划的编制
1、估量机会；
2、确定工作目标；
3、确定计划的前提条件；
4、拟订备选方案；
5、评价和
选择方案；6、拟订备用应急计划；7、拟订派生计划；8、编制预算。
十七、滚动计划法
定义：安“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三章：组织
一、组织的概念
组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径（多选）。包括设计组织、人员配备、组织结构和组织文化等要素（多选）。
组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。（多选）
组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义（判断）。
二、组织的特征（多选）
1、目标一致性：目标一致性是组织的主要标志，也是组织形成的基本条件（单选）。
2、原则的统一性：原则一致性既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准（单选、判断）。
3、资源的整合性：物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。
4、活动的协作性：专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。
5、结构的系统性：职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。
组织还有社会属性和自然属性。
三、组织的类型
（一）按照组织建立的正规化程度
1、正式组织
特点：目标明确、权力的合法性和强制性、结构规范化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。
优点：①等级结构明确；②决策程序化；③可预见性强。
缺点：①运行成本高；②适应变化能力差；③容易形成官僚主义。
2、非正式组织
判断：非正式组织也有明确的组织结构类型。（X）
特点：形成的自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则的软约束性。
优点：①成员自主意识强；②沟通良好；③员工容易得到满足感。
缺点：①可能传播流言蜚语；②鼓励消极态度；③形成角色冲突。
（二）按照组织的灵活性和适应性程度
1、机械式组织：
（1）优点（单选）：①职责界限分明；②工作程序精确；③责权关系固定；④组织结构稳定；
⑤标准化程度高。
（2）缺点:过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的积极性和创造性。
2、有机式组织：适应性组织，相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。（单选）（1）特点：工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能随时调整，很强的适应性。
（2）优点：①以人为本；②灵活多变（3）缺点：稳定性和预见性差。
对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况
四、组织的功能（多选）
1、整合功能：（核心功能）；
2、凝聚功能；
3、服务功能；
4、管理功能；
5、激励功能。
五、组织设计的原则（多选）
组织设计：管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。（判断）1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效；4、权责对等（判断：管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等V）；5、动态适应。
管理学者西拉季认为影响管理设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。（多选）
六、组织设计的内容有哪些？
1、职能与职位的分析与设计
2、部门化和部门设计
3、管理幅度和管理层次的分析与设计
4、决策系统的设计
5、横向协调和联系的设计
6、组织行为规范的设计
7、控制系统的设计
8、组织变革与组织发展的规划
组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题（判断），它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织如何生存与发展的问题。
七、组织结构的基本类型
（一）直线型：又叫单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。（单选）
优点：①结构比较简单；②责任与职权明确；③上层主管做出决定可能比较容易和迅速（多选）。缺点：①对高层领导的要求高；②管理者离职时，难以找到替代者；③部门间协调性差。适用范围：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
（二）职能型：多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：采用按职能分工实行专业化管理。
优点：①专业性强；②专家管理；③分工较细。（多选）
缺点：①多头领导；②责权不明；③缺乏相互配合；④适应性差。⑤不利于培养上层管理者（多选）
（三）直线-职能参谋型：又叫直线、职能制。
特点：①专业分工；②统一领导；③高度集权。（多选）
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥力实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门积极极和主动性发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。
适用范围：对中小型组织比较适用，对规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。（四）事业部制组织结构：事业部制，在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制组织结构形式。（单选）
（五）矩阵型：按职能部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵组织结构形式。
特点：职员受双重领导，形成双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或解散。
优点：①灵活性适应性强；②部门协作性强。（多选）
缺点：①稳定性差；②多头指挥。（多选）
适用：需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。
（六）虚拟网络型：由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的组织结构。
特点：①高度集权化的小型组织；②将各种业务最大限度转包给外部公司；③几乎没有自己的下属部门；④没有生产车间；⑤控制幅度较宽；⑥广泛应用现代化信息技术等。
优点：①灵活性强；②投入少。（多选）
缺点：①结构松散；②稳定性差；③预见性较差；④保密性差（多选）
适用：自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
八、组织结构的发展趋势（多选）
1、组织结构扁平化：网络经济下企业组织变革最显著的特征（单选、判断）
2、组织结构网络化：一是组织形式集团化；二是组织活动方式连锁化；三是内部组织网状化；四是信息传递网络化。（多选）
3、组织结构虚拟化
4、组织结构柔性化
5、组织结构多元化
九、人员配备的概念及原则
（一）概念：管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。
包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人等（判断）
（二）原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人（判断：不是因人择事）；4、量才适用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则（多选）
十、管理人员的选聘
（一）选聘标准：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3、相应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新精神；7、健康的身心素质。
（二）选聘程序：1、制定选聘计划；2、进行职务分析；3、发布招聘信息；4、搜集相关信息；
5、测试与筛选；
6、正式聘用人员。
十一、管理人员的考评
著名管理大师彼得·德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行（判断）。其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。考评包括：道德品质方面、工作能力方面、工作态度、工作业绩、个性特征等。关键是工作业绩和能力考评。（判断）
十二、管理人员的培训
（一）培训的作用
1、可以转变管理者管理理念，植于管理新思想
2、可以进一步提高管理人员的管理水平
3、可以增强组织的动作效率
4、可以增强组织的竞争力
5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。
（二）培训内容①业务技能；②管理理论；③管理能力；④交际能力；⑤心理素质。（多选题）
十二、组织文化的概念及特征
（一）概念：组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动听反映。
组织文化是组织的灵魂，是组织区别于其他组织的关键牲，也是决定着组织凝聚力与发展方向的核心要素。
（二）组织文化的特征（多选）
1、无形性；
2、实践性；
3、独特性（世界上没有两个具有相同的纺织文化的组织）（判断）；
4、传承性；
5、可塑性。
十三、组织文化的结构与类型
（一）结构：三元结构
1、物质层文化：是组织文化的表层（单选），是形成组织文化精神层和制度层的条件。
2、制度层文化：中间层次（单选），对组织和成员行为产生规范性、约束性影响的部分。
3、精神层文化：是组织文化的核心和灵魂（单选）。
（二）类型学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
十四、组织文化的功能（多选）
1、导向功能：组织文化对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
2、凝聚功能：当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力
3、激励功能：组织文化对每个组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。
4、约束功能：组织文化对每个成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
5、辐射功能：既对本组织成员产生影响，也对社会产生作用。主要通过宣传和个人交往来实现辐射。
十五、组织文化的内容及影响因素
（一）内容
1、显性内容：那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人们通过直观的视听器官感受到的、又符合组织文化实质的内容。包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。（多选）
2、隐性内容：那些存在组织成员意识中的潜移默化地影响组织成员的心理与行为的意识抽象，是组织文化最根本、最重要的部分。包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。
除此之外，组织文化的隐性内容还包括美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容。（多选）
（二）影响组织文化的因素
1、政治制度；
2、经济制度；
3、社会文化；
4、科学技术与生产力发展水平；
5、行业技术经济特点；
6、组织所在的地理位臵；
7、组织基本员工的特点；
8、组织的历史传统。
判断：组织是以特定的结构形式而存在和活动的。（V）
组织设计不仅仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设。（V）
第四章：领导
一、领导及领导者含义领导：引导和影响人们实现组织或群体目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人（判断）。包括以下几个要点：①领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；②权力在群体或组织内的分配是不平等的；③领导是一个影响过程；④领导的作用是激发和挖掘组织成员的潜力，以实现组织或群体目标的过程。
领导者与管理者：管理者是被任命的，领导者可能是任命的也可能是群体内自然产生的。有效的管理者也是有效的领导者。（判断：二者没有区别X）
二、领导的构成要素
（一）权力或影响力：可分为职务权力和个人权力。（多选：按影响力来源分类）
职务权力：在组织担任一定的职务而获得的权力。
个人权力：并非来自于领导者在组织中的位臵，而是来自领导者自身具有某些特殊条件。如品德、经验、能力、业绩和威望。职务权力占支配地位，个人权力占从属地位。
（二）对人的理解和激励：人的需要是多方面的，领导者要能够灵活地运用各种激励手段去调动积极性，开发他们的潜能。（判断）
（三）营造组织气氛，建构组织文化
1、领导的基础性权力（多选）：（1）法定权：合法权、制度权。（2）强制权：强制下属服从的力量（3）奖励权：物质的或精神的奖励。（4）专长权：领导者特殊技能或专业知识形成的（5）个人影响权：个人的品质、魅力、资力、背景等，来自于下属的尊重与敬佩。
其中1-3种属于职务权力，4-5属于个人权力范畴。
2、领导者用权应遵循的基本原则（多选）（1）合法原则（2）公正原则（3）民主原则（4）例外原则。
三、领导艺术
领导是一个行为过程，更是一种艺术过程。领导艺术：领导者在非程序化的管理过程中，依据自己掌握的领导科学知识和经验，熟练地处理各种事务，以实现高效领导的技巧。
领导艺术的特征：①创造性；②应变性；③综合性。
领导艺术与权术的区别：权力是阴谋家夺取权力的艺术，是一种低级的、庸俗的东西，我们要坚决反对。二者区别：①目的不同；②实施标准；③活动方式；④效果不同。（多选）
四、领导者素质
（一）领导者素质及特征
1、定义：领导者在一定的先天禀赋的生理特征基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面素质的综合评估。判断：领导者的素质具有先天禀赋的性质，表现出来的差异不会改变。（X）
领导者素质理论最早起源于西方，又称为领导者特性理论或领导者品质理论。（判断：起源于中国X）
2、特征：综合性、时代性、动态性、层次性。（多选）
领导者素质的层次（多选）：概念能力（分析判断能力和决策能力）；人际能力（处理人与人部门与部门关系的能力）；技术能力（技术水平和解决具体问题的能力）
（二）公共部门领导者应具备的素质（多选）1、政治素质：2、业务素质：3、身体素质：
4、心理素质：稳定的注意力、坚强的意志力、自我控制力。
五、领导行为和领导风格理论
（一）领导风格四分图理论
美国俄亥州立大学的斯托根梯和沙特尔提出：两大类：
（1）结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向维度（单选）。包括：制定工作计划、安排工作程序、明确组织的目标和工作任务、设定员工必须达到的绩效标准等。
（2）关怀维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程序（单选）。包括：倾听下属成员的意见和要求，满足下属的需要，强调与下属成员之间建立友好、信任、体谅的人际关系，以调动其积极性。
一般来说，低结构兼低关怀型的领导风格效果最不好，高结构高关怀型领导风格效果最好。
（二）管理方格理论（四种类型的单选）
美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克和简·穆《管理方格》提出，管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两个方面（判断）。并由此产生五种典型领导方式：
1、任务型：只注重任务，对人缺乏关心。
2、贫乏型：既不关心生产也不关心人，最无效率。是最小的努力完成必须做的工作，维持组织成员的身份。
3、俱乐部型：只重视人，不重视生产。对组织成员的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基础。
4、团队型：才者都关心，且无冲突。工作的完成来自于组织成员的贡献，由于组织目标的共同利益关系而形成的相互依赖、信任和尊重的关系。
（三）领导风格理论
1、提出者：美籍德国心理学家勒温提出的。（单选）
2、分类：根据领导者控制的力度和影响方式（多选）
（1）专制型：靠正式的权力和强制命令进行管理。领导者独断专行，从不考虑别人意见，上下级沟通少，下属只能服从，领导者与下属保持相当心理距离。
（2）民主型：主要依赖下属的参与。
（3）自由放任型：领导者很少用权力，给下属高度的独立性。
判断：领导风格理论认为，领导风格应是一种连续变化的过程。（V）
（四）领导风格连续统一体理论
1958年坦南鲍姆和施米特在《哈佛商业评论》中提出此理论。
六、领导权变理论
20世纪60年代，产生了领导权变理论，又称为领导情境理论。该理论认为领导者行为的有效性不单取决于领导者个人的行为，最主要的应当取决于具体的情境和场合（判断）。
（一）菲德勒权变理论
美国管理学家菲德勒，提出三种情境因素、两种基本领导风格和三种情况因素组成的八种不同环境。1、三种情境因素：领导者和下属之间的关系、任务结构、职位权力。2、两种基本风格：关系取向和任务取向。3、三种情景因素根据各自程度组成的八种不同类型
领导者的领导是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：一是替换领导者，选用适用新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。
（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。
领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格（判断：V）。
（三）途径—目标理论
1、主要观点：由罗伯特〃豪斯以期望理论为依据创制的，该理论认为，领导者的工作在于激励下属更好地工作，并提供必要的指导和支持以保证组织成员的目标与组织的目标一致。其基本观点：有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的障碍（判断），使下属顺利地实现其目标。
豪斯将领导行为分成四种类型：（多选）支持型、参与型、指令型、成就型。
（四）领导替代理论
1、提出者：史蒂文·克尔和约斡·杰迈尔。
2、观点：现实中存在这种现象，领导毫无存在的必要，或者几乎没有什么影响。这是因为环境中出现了领导替代物。
3、领导替代物：在环境中使领导行为变得多余和没有必要的因素，这些因素一般涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。具体表现：①就下属特点而言，下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作本身就让人感到满意，这时候对他进行指导就没有必要，因为他已经具备必需的知识和能力，知道怎么做，如何做；②就任务的特点而言，如果任务本身比较简单，属程序化或重复性，下属能很快掌握基本的技能，无须领导进行广泛的培训和指导。另外，当任务能由计算机给予反馈时，领导者就没那么重要了；③就组织特点而言，一个具备了完备详细的规章制度的组织，下属在认真学习熟悉以下，过多的指导显得没有必要。
单选：领导替代理论认为，领导替代物能够对人们提供领导者所产生的影响，替代物是指（AB）A、下属的基本素质；B、完备的规章制度C、下属的工作经验；D、下属的实践能力
说明：下属的基本素质包括了下属的工作经验下属的实践能力。
七、激励的含义
激励：从管理学角度来看，是指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程（注意：是一个过程，不是一个行为，单选、判断题会出现）。
包括三个关键因素（多选、单选）：需要、努力、组织的目标。
八、人性假设理论
（一）X—Y理论
（二）从经济人到复杂人四种假设（四种：多种）美国心理学家和行为学家沙因提出的。
1、“理性经济人”假设：采用一种精打细算的方式，力求以最少的付出获得最大的报酬（单选）。
2、“社会人”假设：梅奥在霍桑试验中得出的结论。
3、“自我实现人”假设：马斯洛提出的。自我实现是指需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的法力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才感到最大的满足（判断）。
4、“复杂人”假设，这是沙因的观点。没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理模式（判断题）。
九、激励理论
（一）需要层次理论：
美国心理学家马斯洛（单选）1943年《人的动机理论》里提出的。人的基本需要共五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要（多选）。
需要是由低到高排列的，并呈逐层递进式发展（判断：由高到低排列的X）。
（二）双因素理论：“激励—保健”理论，美国心理学家赫茨伯格1959（单选：提出的时间）年提出的。
满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有不满意，不是满意（单选）。
（三）期望理论：维克尔〃弗罗姆1964年《工作与激励》（单选：在哪本书中提出的这个理论）。多选：弗罗姆的期望理论认为，为有效发挥个体在工和的动机，需要做好以下工作（ABC）
A、目标设定科学；
B、贯彻绩效原则；
C、了解员工需要；
D、注重物质激励。
（四）公平理论：比较理论，美国心理学家亚当斯提出的。主要侧重于研究报酬对个体工作的影响。
表现：一是个体考虑的是自己收入与付出的比较，如觉得满意则为纵向公平；二是同别人的收入与付出进行比较，如感觉满意，则为横向公平。
组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接必须的联系（单选）。
对其行为产生影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所给予报酬的比较（判断）。
管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应该帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。
（五）强化理论：美国心理学家斯金纳提出的（单选）。
十、激励技巧
十一、沟通的特点与功能
特点：语言是人际沟通的根本特点（单选）
主要功能（多选）：1、控制；2、激励；3、情绪表达；4、获取信息。
十二、沟通的过程与流向
（一）过程：沟通过程也称流程，是信息的发送者与接受者之间传递信息的过程（判断）。（二）流向：
1、横向沟通：即平行沟通，发生在内部同级层次成员之间相互的信息沟通。
2、纵向沟通：按上下级隶属关系所进行的信息沟通。包括自上而下和自下而上的沟通。
十三、沟通网络
沟通网络是指各种沟通途径组成的结构形式，在管理过程中，信息沟通途径多种多样，一般包括正式沟通与非正式沟通。
（一）正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通（单选）。优点：约束力强、效果好；缺点：管理层次多、沟通渠道长、信息传递慢、容易造成信息损失。共有五种形式：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。
（二）非正式沟通：正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。非正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会、工会组织的文娱活动、走访、传播小道消息等（单选）。特点：灵活方便、信息交流速度快。
十四、沟通的障碍及克服
（一）沟通障碍：
1、个人因素
2、人际因素
3、结构因素（判断：两人之间距离越短，交往频率超高，这是一种规律X）
4、技术因素
（二）沟通障碍的克服
十五、冲突与谈判
（一）冲突：由于某种原因而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
1、冲突产生原因：
（1）沟通差异：文化、历史、语义困难、误解及沟通过程的噪音干扰等。
（2）结构差异：（管理中的沟通多数是结构引起的（单选））
（3）个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养等不同。
2、冲突的管理
（二）有效谈判的实现
谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判（分类：多选）。
坚持如下原则：理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。（多选）
第五章：控制
一、控制的含义
（一）控制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划的一致所采取的一切活动（判断）。
管理控制的主要目标：①限制偏差的扩大。管理控制的一个基本任务就是及时地发现工作中出现的偏差信息（判断，单选：管理控制的基本任务就是：发现偏差）；②适应环境的变化。（二）控制的必要性（多选）
1、组织环境的不确定性；
2、组织过程的复杂性；
3、管理失误的不可避免性。
判断：任何组织在发展过程中，都会出现失误。（V）
社会生产在不断发展，但现代组织的规模和内部结构日趋简单。（X）
由于组织环境的不确定性，组织必须通过控制来及时了解情况，调整计划，修正目标。（V）二、控制的基本条件、特点和功能
（一）控制的基本条件：1、制定科学的、切实可行的计划（单选：是计划的？？）；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道：①确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；②事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项。
判断：建立专门履行控制职能的机构是控制的功能。（X，应该是功能的基本条件）
（二）控制的特点
1、控制具有整体性（单选：控制具有整体性是控制的？？）；
①管理控制是组织全体成员的职责；②控制的对象是组织的各个方面。
1、控制具有动态性：管理实践是不断变化发展的，控制标准、方法也不能固定不变（判断）。
2、管理控制是作为人的控制并主要由人来控制（判断）。
4、管理控制是提高职工能力的重要手段。
（三）控制的基本功能：监督、纠偏、协调、激励功能（共四个功能：多选）
三、控制的类型
（一）根据控制活动的性质分类
1、预防性控制：为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而采取的一种预防保证措施。
使用这种控制要求对整个运行活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般来说，像法律制度、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，起重要预防控制的作用（多选）。
2、更正性控制
由于管理者没有预见到问题，当问题出现后而使用的一种控制措施。
（二）根据控制活动进程的阶段分类
1、预先控制：位于管理活动过程的初始端。如干部的招录考核、入学的考试体检、领导审查工作方案等，都是预先控制的例子（单选：以上行为属于？？）。
2、过程控制：对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定政策程序和方法进行。
3、事后控制：出现最早而历史最久的控制类型，传统的控制方法几乎都是事后控制。但是，事后控制的致命缺陷在于：整个管理过程已经结束，或者说告一段落，管理活动中出现的偏差已经在系统内部造成损害，且无法补偿（单选：致命的缺陷是？？）。
（三）根据控制信息的类型
反馈控制：用过去的情况指导现在和将来，从而实现对管理过程的控制。（单选，判断）（四）根据控制的手段分类（多选）
1、直接控制：控制者与被控制者直接接触进行控制的形式。它是一种运用权力等级结构体系，采用行政命令的方法，是一种直观、最简单，能获得直接效果的控制办法。
2、间接控制：控制者与被控制者不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。
四、有效控制的基本要求
（一）控制应该同计划与组织相适应；
（二）控制应该突出重点，强调例外。
单选：“关键的少数，次数的多数”反映的是控制应突出（？）
判断：控制强调例外，但例外并不能仅依据偏差数值的大小来确定，面果考虑客观的实际情况。（V）
（三）控制应该具有灵活性、及时性和适度性
控制具有灵活性：控制系统要适应情况变化，持续地发挥作用。
控制的及时性：①信息的收集与传递要及时；②采取矫正措施要及时。
控制的适度性与控制的经济是相通的（判断）
（四）控制应该具有客观性、精确性和具体性
贯穿于控制过程的全部，无论是控制标准的制定、工作实绩衡量还是偏差的分析、矫正措
施都要客观、准确、具体。
（五）控制过程应避免出现目标扭曲问题
（六）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力：员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。自我控制的优点：①有助于发挥员工主动性、积极性和创造性；②可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出；③有助于提高控制的及时性和准确性。
五、制定控制的标准
（一）控制标准的实质要求
从逻辑上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步（单选;是第几步？）控制标准：是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。
制定控制标准是控制工作的起点（判断）。
制定控制标准满足以下基本特性的要求：
1、简明性；
2、适用性；
3、一致性；
4、可行性；
5、可操作性；
6、相对稳定性；
7、前瞻
性。
（二）制定控制标准的过程（多选）和方法
1、确定控制对象；
2、选择关键控制点
3、制定控制标准：标准可分为定量标准和定性标准。
制定控制标准常用的方法有三种：（1）统计计算法—统计标准。（2）经验估计法—经验标准。（3）工程方法—工程方法。
六、衡量实际工作
（一）确定适宜的衡量方式
对照标准衡量实际工作成效是控制过程的第二步（单选）。
1、衡量的项目；
2、衡量的方法：通常情况下管理者获得工作绩效方面的资料和信息的方法主要有：①观察；
②报告和报告；③抽样调查；④召开会议。（多选）
3、衡量的频度：衡量实绩的次数或频率，通俗地说就是间隔多长时间衡量一次实绩。
4、衡量的主化开。
（二）衡量实际工作的要求
①以系统检查为主，综合运用各种衡量国方法，全面、确切地了解和反映实际工作业绩；
②定期进行，使之成为经常性工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制
度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以便控制更有针对性。（多选题）（三）建立管理信息系统
七、鉴定偏差并采取矫正措施
（一）偏差的性质和原因
鉴定偏差并采取矫正措施是控制过程的第三步（单选）
产生偏差的原因：①由于外部环境的变化，使得组织原定目标与计划无法实现；
②由于组织调整了经营方针和经营策略；
③原来制定的计划不合理，需要调整计划；
④管理不佳。如1999年11月，山东烟大轮渡有限公司的两膄客货混装般沉
没事件就是管理不佳造成的。（单选）。
（二）确定矫正措施的对象
1、原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发生了问题；
2、由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。（三）选择适当的矫正措施
1、管理过程中的控制或矫正措施选择
管理者控制过程中可采取的处理措施有两种：
①纠偏；②调适。（单选）
2、在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题
（1）保持矫正方案的双重优化。一是矫正工作的经济性；另一方面是管理控制工作必须在满足经济性要求的前提下，通过对各种可行的矫正方案的分析比较，找出其中相对最优的方案，实现追加投入最小、成本最小、解决偏差效果最好的目的。
（2）充分考虑原有计划实施的影响。
（3）进行纠偏时要努力争取多数人的支持。
（四）控制偏差的手段
1、人员配备控制：包括对人员的选择和对员工的培训。
2、实施评价控制；
3、正式组织结构控制：包括建立权力机构、信息沟通渠道、合适的控制跨度。
4、政策与法规控制。
5、财务控制。
6、自适应控制。
八、控制方法
管理控制方法一般包括财务控制、人员行为控制和综合控制方法三种。（多选）
（一）财务控制（多选）：
1、预算控制
2、财务审计
3、财务分析
（二）人员行为控制（多选）
1、鉴定式评价方法
2、实地审查法
（三）综合控制法：适用范围宽
第六章：创新
一、创新的涵义
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”____江泽民（单选）
党的十六届五中全会和十一五规划指出要用15年时间把我国建设成创新型国家（单选）。
率先提出创新一词的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿波斯·熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次使用（判断）。
我国学者周三多教授认为：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能（三个判断：创新是管理的一种基本方式X）。
二、创新与维持的关系
1、维持：按照既定的构想和规划，采用长期行之有效方法和手段，促进组织的正常运转和
组织活动的顺利进行，保证组织的稳定性、有序性、协调性。
2、创新：是高瞻远瞩，与时俱进，开拓进取，创造构想，使组织充满生机和活力。
3、关系：创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续（判断）；
维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的结果（判断）；
创新则为更高层次上的维持提供依托和动力（判断）；
4、创新与发明创造的关系：
创新的核心在于创造（单选）。
5、创新与研究开发的关系
研究开发是创新的前期阶段，是创新的物质和科学技术基础，研发是创新的关键。（多选）
6、创新与模仿的关系
模仿是创新传播和扩散的重要形式之一（判断）。
三、创新的类别与特征
（一）创新的类别
1、从创新的规模及在系统性质和目标不变的前提下，分为局部创新和整体创新（多选）。
2、从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新和积极攻击型创新（多选）。
3、从创新发生的时期来看，分为初建期的创新和运行中的创新
4、从创新的组织程度上看，分为自发创新和有组织创新（多选）
有计划、有目的、有组织的创新取得成功的机会无疑远远大于自发创新（多选：“三有”）。
5、人创新的内容看，包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新、市场创新、制度创新等。
（二）创新的特征
1、创造性：创新是创造性思维的结果。创新以“创”为灵魂，以“新”为追求，以“效”
为目标。（单选及判断）
2、风险性：创新存在的不确定性，具有高风险性（判断）。
创新的风险可分为市场风险和技术风险（多选）。
判断：创新的市场风险就是没有市场回报。（V）
3、效益性；
4、动态性；
5、时效性；
6、综合性。
四、创新的作用
（一）创新是组织生存和发展的根本之道；（二）创新是提高效率之途；
（三）创新是获得高效益之法（单选）；（四）创新是加强管理之路。
当今管理的新趋势是：企业由追求利润最大化转化追求整体价值最大化；人由“劳动力”
转为“人力资源”，进而成为“人力资本”（单选）。
（五）创新是国家、民族兴旺发达之本。
五、创新职能的基本内容
（一）概念创新：创新始于概念创新，是一切创新活动的开端。
概念创新的基础是逆向思维，就是用表面上看来与目标相反的路径看待问题（判断），要上先下，要进先退。
概念创新需要具备三个条件：专业知识、自身的力量和市场的动力。
概念创新的基本来源是激发创意和创新路径（判断：概念创新的基本来源是激发创意和创新管理手段X）。
创意并不高深，由两项知识组合：一是自己擅长，二是相关知识（单选）。
概念创新的途径：创意、分类、决策。
（二）组织创新：
概念创新引导组织创新，没有概念创新的组织创新是空中楼阁，没有组织创新的概念创新是纸上谈兵（判断）。
在实践中组织结构创新的方式有三种：①兼并；②分割；③创新全新组织。（多选）
企业组织结构与企业价值观的演变经历了三个阶段：①最大利润价值观；②委托管理价值观；
③工作生活质量价值观。（多选）
现代企业组织创新主要表现在两个层面：一是企业组织创新；二是企业内部组织体制构造的创新。组织结构的弹性化已成为现代组织结构创新的一种趋势（单选）。
（三）技术创新：以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动，即将技术变为商品并在市场上得以销售实现其价值，从而获得经济效益的行为和过程（判断）。
技术创新的五个特征：市场性、收益的非独占性、系统性、不确定性、投资的高风险性。（四）产品创新与市场创新
1、理想的产品生命周期：开发期短、成长快、成熟期长、衰退慢。
2、产品的改变可以选择三条路径：技术型产品创新族、市场型产品创新族、技术-市场-产业产品创新族。
3、市场需求的分类：一是有意识的市场需求；二是无意识的市场需求。市场创新是对消费者各类需求更有效、更大程度的满足。（判断：只有市场创新，才能对消费者各类需求给予更大程度的满足X）
4、市场创新的内容：创造与新技术产品相适应的市场购买能力、创造新的消费理念、创造新的消费方式、创造新的消费文化、创造新的消费政策、创造新消费条件、创造与消费需求相适应的消费知识。
（五）制度创新：一种新的制度安排，它是制度主体通过建立新的制度调整和优化各方面的关系，明确各方权利利益，完善组织结构及各项规章制度，合理配臵各种要素，以获得更大追加利益的活动。制度创新的实质是利益格局的调整（单选、判断）。
对于现代企业的制度创新，主要注意以下几个方面：
①选择适合自身的企业制度形式。现代企业制度最典型的组织形式是公司制；
②建立创新制度体系。包括产权制度、企业组织制度、管理制度。
多选：建立创新制度体系，不仅要进行产权制度改革，同时（ABC）等也要同步开展创新活动
A、人事用工制度；
B、分配制度；
C、财务制度；D工作管理制度。
B、③保证制度创新的目标。一种新制度是否优越的衡量标准是企业的内部交易成本是否降低（判断：一种新制度是否优越的衡量标准是企业的效益是否提高X）。坚持收益大于成本的原则。
管理创新是一项系统工程，观念创新、组织创新和制度创新是密切联系的几个方面。在企业进行管理创新的过程中，应该注意：①管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的（判断）；②管理创新是一个持续的过程，不是一蹴而就的；③管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套；管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家（判断）。
六、创新思维的含义与特征
（一）含义：
1、管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发展新书面的思维活动（判断）。
2、现代组织的一切创新活动首先是思维的创新，管理者思维是管理的创新职能的基本前提和内容。成功的管理就是创新，而创新恰恰是创新思维的结果。
（二）激发创新思维的因素（多选）：
目标：首要因素；意志：创新思维的保证因素；兴趣：引发管理者的创新思维；情感
（三）创新思维的特征：新颖性、灵活性、艺术性、探索性。（多选）
七、创新思维的作用与意义
（一）创新思维的作用
1、创新思维是一切管理知识和经验的源泉；
2、创新思维是提高管理水平的有效途径；
3、创新思维可能开辟管理活动的新局面；
（二）创新思维的意义
1、知识和经验为创新思维提供契机；
判断：阅历和经验为创新思维提供契机X。
2、知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；
3、知识和经验决定着管理者创新思维的质量。
八、创新的过程
创新必然要遵循一定步骤、程序和规律（多选）。
创新的过程包括：
（一）寻找机会；（二）提出构想；（三）采取行动；（四）持之以恒。
九、创新的组织
对创新的组织要求有：
（一）正确理解和扮演创新“管理者”角色；
（二）创造促进组织创新的环境和氛围。
促进创新的最好最长久的方法是营造组织的创新文化。观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障（判断）。
（三）制定弹性工作计划：创新是开创性工作，这就要求组织的计划富于弹性，要把原则性与灵活性结合起来（判断），要赋予创新者时间上、资源使用上、工作节奏上较大自由度。（四）正确对待失败；
（五）建立科学合理的奖励制度；（六）处理好维持和创新的关系。
补充：判断题
1、组织是以特定的结构形式存在和活动的。V
2、组织设计不仅是组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建议。V
第七章：管理方法
一、管理方法的内涵和分类
（一）含义：管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。管理方法是管理原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段（判断）。
（二）层次：管理方法的主要层次有①具有指导意义的管理哲学、管理方法论、管理方法理论；
②具有普遍指导意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法；③具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具、手段等。
（三）分类：根据管理活动所依据的对管理对象的人性假设，针对管理对象需要的层次及管理者运用权力的不同来分（单选、多选、判断）：
1、刚性管理方法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全（单选、多选）的需要，主要运用职位权力进行程序化管理（单选）。如法律方法、行政方法、经济方法（多选）。
2、柔性管理方法：以“社会人”“复杂人”“自我实现人”（多选：“三人”）等人性假设为基础，基于管理对象的社交、归属与爱、自尊、自我实现（单选、多选）的需要为基础，主要运用非职位权力进行人性化管理。如传播方法、情感和心理方法（多选）。
（四）其他分类：
1、按照管理对象的范围分（单选、判断）：宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法（多选）。
2、按照管理对象的性质（单选、判断）：人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法（多选）。
3、按照所运用方法的量化程度（单选、判断）：定性方法、定量方法（多选）。
二、管理方法的综合运用
（一）管理方法综合运用的理论基础
1、管理哲学基础（多选：管理哲学主要由哪几个方面构成？四个）
管理哲学是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。
马克思主义哲学，即辩证唯物主义和历史唯物主义，是正确反映世界自然、物质和社会现象的最一般发展规律的科学，是科学的真理和科学世界观。同时，又是理论与实践的统一。它是我们管理哲学和方法体系的指导思想和理论基础（单选）。
（1）管理辩证法（单选）：管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观（多选）。
（2）管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践。
（3）管理文化：一个组织的全体人员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行动方式和行动标准（单选、判断）。是管理精神世界中最核心、最本质的成分（单选：？？是管理，，最核心最本质的成分、判断）。
文化是管理活动的客观基础，是管理主体的精神之魂，是管理科学生存的土壤。整个管理发展史证明了管理文化（单选）是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源（判断）。
（4）管理的科学价值观。
2、管理方法论基础：系统论、信息论、控制论是合理组织社会化在生产，实现管理方法科学化的理论基础之一。
系统：由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体（判断）。从是否人为的角度分类，可分为自然系统和人造系统，组织是人造系统的一种。
系统的特点（多选）：
集合性（单选）：组织的整体功能大于它的各部分功能之和；
相关性（单选）：组织的各个组成部分相互作用、相互依存、从而形成一定的结构，组织的结构是否科学对组织的整体功能影响很大；
目的性（单选）：人们建立组织并非为了设臵一套机构，而是为了完成组织必须的各项管理业务工作，最终实现组织的目标；
环境适应性（单选）：环境是一个组织所从属的更高一级的系统，任何组织均必须适应所处环境的要求和变化，否则，便不能生存和发展。
信息是具有新内容、新知识的消息。其作用：①信息是组织进行决策、制定正确计划不可缺少的依据；②信息是进行指挥、建立良好秩序不可缺少的手段；③信息是进行有效控制，提高工作效能不可缺少的工具。总之，要实现管理的科学化，必须建立有效的管理信息系统，使信息工作符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。
控制论：主要研究如何调节和控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行（单选）。
控制过程（单选）都包括三个基本步骤：①拟订控制标准；②衡量实际成果，并与控制标准比较，发现偏差，找出原因；③采取措施，纠正偏差。
（二）刚性管理与柔性管理的综合运用
泰罗：将人看做“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工（单选）。
梅奥：认为人不是“社会人”，提高生产率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励（单选）。
刚性与柔性方法的综合运用
一个组织是以刚性管理为主，还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质和组织的文化传统（判断）。
说明：围绕刚性和柔性管理的定义、优点缺点出许多单选、多选及判断题。关键记住此住的东西。
三、刚性管理方法
（一）法律方法
１、法律的内容与形式
（１）法律：是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和（单选）。
（２）管理中的法律方法是指特定的管理主体通过颁布各种法律、法规和规章，进行司法、仲裁等法律活动，调整社会经济的总体活动和各组织、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进经济社会发展，实现组织管理目标的管理方法。
（３）管理的法律方法中的法律是广义的法律，既包括国家立法机构颁布的法律，也包括国家行政机构制定的具有法律效力的行政法规和规章。
（４）法律方法的内容：既包括建立和健全各种法律、法规、规章，而且包括相应的司法工作和准司法工作。
（５）运用法律方法的主要形式：
①立法：由特定主体，依据一定的职权和程序，运用一定技术，制定、认可和变动法这种特定社会规范的活动。立法是国家管理经济社会活动最具有抽象性和稳定性的手段。
判断：全国人民代表大会立法在中国立法体制中，以具有最高性、根本性、完整性、独立性为显著特征。V②司法：运用国家司法权进行裁判或监督国家法律实施的活动，其主要职能在于依法解决争端。
★司法具有的特点：a、司法是立法相对应的活动，司法的主要职责是执行法律，即在司法裁判过程中，将立法机关制定的法律具体运用于特定的案件裁判之中；b、司法是由专门的机构所从事的适用法律的活动；c、司法是以依法公正地解决具体争议和冲突为目的；d、司法是以依法公正裁决纠纷为目的。
③准司法：与司法活动密切相关或功能类似，具有一定裁判权或证明权（单选）。包括以下行为：仲裁行为、鉴定行为、公证行为、行政复议行为、调解行为（多选：哪些行为是准司法行为？）。★准司法行为与司法行为的联系：①准司法行为直接为司法行为服务，如鉴定、公证行为；②准司法行为具有与司法活动相类似的功能，都是为解决公民、法人或其他组织的纠纷服务，并且最后的救济手段都是司法行为，如对当事人的仲裁裁决、调解结果不服，可以向人民法院申请救济。
★准司法行为与司法行为的区别：①准司法行为不具有国家强制力，虽然某些公证可以强制执行，但其发展趋势是自愿执行或申请法院强制执行（判断）；②准司法机构不是国家司法机构的组成部分（判断）；③当事人在选择准司法机构方面有自主权（判断）。
★准司法活动在我国的兴起体现了社会自治的原则，有助于解决市场和政府的失灵问题（单选判断）。
★在我国现阶段行政主体也经常作为准司法活动的参与者介入其中，因此容易将法律方法与行政方法混淆，主要区别是（判断、多选）：①在准司法活动中，行政主体是第三方，而行政活动中，行政主体属于相对关系的主导方；②行政方法中行政主体一般是积极的作为，而准司法活动
中行政主体是消极的作为；③在准司法活动中，行政主体一般只是对已经存在的事实和权利义务关系进行确认和鉴定，并不对事实和权利义务进行调整，而行政活动中，行政行为一般要对权利义务关系进行调整。
２、法律方法的特点
权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性（单选、多选）。
３、法律方法的运用（多选）
（１）保证必要的管理秩序；（２）调节管理因素之间的关系；（３）使管理活动纳入规范化、制度化轨道。
４、法律方面的局限性与正确运用（多选）
（１）谨慎地运用法律方法；（２）法律方法必须与其他方法综合使用；（３）创造条件，促使宏观法规的顺利实施。
（二）行政方法
１、行政方法的内容与形式
★行政方法：依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法（单选）。
★行政方法的主要形式：行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导（多选）等。２、行政方法的特点（单选、多选）：
（１）权威性（２）强制性（３）层级性
（４）针对性（单选）：行政行为的主体部分——具体行政行为是针对具体的人或具体的事而进行的，因而相对于其他方法而言，行政方法比较具体。
３、行政方法的作用（多选）
（１）行政方法是处理重大突发事件的有效手段；（２）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段；（３）行政方法可以增强管理的连续性和协调性。
４、行政方法的局限性与正确运用（多选）
（１）行政方法的运用必须遵循客观规律；（２）行政方法与其他方法综合使用；（３）管理者必须充分认识行政方法的本质是服务（判断：本质是惩罚X）。
要充分发挥行政方法的积极作用，减少其局限性，就必须做到科学行政、依法行政、民主行政。（三）经济方法
１、经济方法的内容与形式
★经济方法是根据客观经济规律，运用各种手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法（单选）。
★主要经济方法：
（１）预算：预算（单选）是“政治性”很强的管理方法，因为在政府的最高层次上决定谁能得到预算资金补助，或者对谁课以特定的税收以示惩罚，往往是通过不完善的甚至有时是不合理的多种政治交易来实现的（判断）。
政府的预算有两个职能：经济职能和财政职能。经济职能有三种实现形式：配臵、分配和稳定；财政职能人要是会计职能、核算与控制职能。（单选：具备这六个职能的是什么？预算)（２）税收
（3）信贷：是银行存款、贷款活动的总称。信贷是最为灵活、有效的经济杠杆（判断）。（4）价格（多选）：价格是讲量和评价劳动的社会标准（判断）；国家运用价格杠杆来调节生产和需求，调整一部分国民收入的分配（判断）；组织运用价格手段增强组织竞争能力（判断：不能增强X）；内部价格可正确处理组织内部各部门间的经济关系。
（5）工资(6）奖金
2、经济方法的特点（单选、多选）：诱导性、间接性、灵活性、平等性。
3、经济方法的局限性与正确运用
（1）要注意将经济方法与心理、情感方法有机结合起来；（2）要注意各种经济方法的综合运用和不断完善；
四、柔性管理方法
（一）传播方法
1、传播方法的内容与形式
★定义：管理主体通过与管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法（单选）。
★特点：①传播是一个完整的行动过程；②传播的实质是明确传播传播者和接受者双方的利益关系；③最后，传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致（单选、判断、多选）。
★传播方法在管理中运用的常见形式有（多选）：
新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开。
2、传播在管理中的作用
传递信息、培养积极态度（转变消极态度、巩固积极态度）、产生期望的行为（多选、单选、
判断）。
3、传播方法的局限性与运用（多选、单选）
（1）注重双向交流（2）现共享性（3）突出快速性；（4）确保真实性。
（二）情感方法
情感方法包括尊重、信任和关怀（单选、多选）等形式。
★实施情感管理的意义（多选）
1、情感方法的运用是管理实践发展的必然；
2、情感方法的运用是发扬中国优秀管理传统的继承；
3、情感方法的运用是学习国外先进管理经验的总结；
4、情感方法的运用是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段。
★情感方法的运用（单选）1、关心生活，温暖心灵；2、发端于心，热诚待人；3、互相理解，顺畅沟通；4、开诚布公，倾听意见。
（三）心理方法（单选）
（1）暗示：用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动接受一定的观念和信念，或者产生预期行为的方法（单选）。
（2）培训
第八章：管理绩效
一、管理成本的构成（多选）
管理成本有四个组成部分：内部组织成本、外部交易成本、管理者的机会成本、委托代理成本。（一）内部的组织成本
内部的组织活动就是合理配臵组织所拥有的各项人、财、物，使其资源能够按照理想的生产函数组织生产。在这种活动中在给组织带来效益的同时，也带来了大量难以计量的成本，这就是组织的内部组织成本。表现在两个方面：①构建正式组织结构框架所需的成本。②内部组织管理机制的运行成本。（单选、多选）
内部的组织成本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。
（二）外部的交易成本(单选、多选)
1、搜寻成本：组织主体在市场上搜寻有关交易信息所付出的成本（单选）。
2、谈判成本：组织在契约谈判活动中所付出的成本。交易成本的大小与谈判的复杂程度呈正相关（单选）。
3、履约成本：组织监督交易合同履行所造成的资源支出（单选）。
（三）管理的机会成本
管理的机会成本便是用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失（单选、判断）。
（四）委托代理成本（单选、多选）
包括三个方面：
1、监督激励成本
（1）监督成本包括（单选、多选）：制定有关约束规则的费用、监督交易者执行约束规则的费用、对监督对象进行惩罚的费用。
（2）激励成本包括（单选、多选）：测量代理人努力程度的费用、测量报酬数量的费用、使报酬与努力程度相联系的费用。
2、承诺成本
托人利益的行动时愿意给予委托人以经济赔偿。代理人由此所产生的资源支出叫承诺成本（单选、判断）。
3、剩余成本：委托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失，即剩余损失（单选、判断），它实际上也构成组织的一种管理成本。
二、管理成本的变动及其原因
（一）组织规模1、组织规模对外部交易成本的影响
组织的外部交易成本可能会随着组织规模的增加而减少。主要体现在两个方面（多选）：
（1）组织的规模影响搜寻成本和谈判成本。
（2）组织规模影响履约成本。
2、组织规模对内部组织成本的影响
组织规模的扩大可以获得交易成本下降的好处，同时又会面临内部组织成本增加带来的威胁，其原因是（多选）：（1）组织规模的扩大增加了组织的复杂性。从而增加组织管理成本。（2）组织规模的扩大增加了组织内部的监控成本。（3）组织规模的扩大造成内部消耗增加。
（二）产权制度（多选）
组织产权制度主要是指组织的所有权与经营问题。股份制组织对管理成本的影响是双方面的：一方面，由于股东分散，股份公司可以聚焦大量的资本，使得股份公司的竞争实力和组织声誉较高，因此组织的外部交易成本较低；雄厚的实力使得股份公司可以聘用比较好的管理者，有利日常经营的改善，从而降低内部组织成本；另一方面，股份分散产生的委托-代理问题比私人组织和合
伙组织更加突出。通常股份公司有两层委托委托-代理关系：一层是股东大会选举董事会；另一层是董事会聘任总经理。每一层都有委托代理费用，尤其是第二层。而且还要付出很高的监督激励成本和承诺成本。
（三）组织环境
组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，它包括一般环境和具体环境。
1、一般环境层、具体环境层与管理成本
★组织环境有两个度量尺度：变化程度（平衡与动荡）、复杂程度（简单和复杂）。由此组织四类环境（多选）：（1）相对平稳而简单的环境——委托-代理产生的管理成本较低。（2）相对平稳而复杂的环境——增加监督成本。（3）相对动荡而简单的环境——很高的监控成本，增加外部交易成本，增加内部组织成本。（4）相对动荡而复杂的环境——增加监控成本，增加内部组织成本。
2、环境的竞争性与管理成本
★环境的竞争程度将影响到组织从投入到产出和最终实现产品价值的全过程。包括以下几方面（多选）：（1）产品的市场竞争性与管理成本。市场的竞争性与外部交易成本成正比。委托代理成本与市场竞争激烈程度成反比。竞争性还会促使经营效率的提高，从而减少内部组织成本（判断）。
（2）资本市场的竞争与管理成本。资本市场的竞争主要影响组织的委托代理成本和内部组织成本，两者成反比关系（判断）。
（3）经理市场的竞争与管理成本。经理市场的竞争，会降低委托代理成本。成反比（判断）。（4）兼并市场的竞争与管理成本。降低组织的委托代理成本（判断）。
（四）组织结构（多选）
1、★组织结构最基本的是直线职能制和事业部制。组织结构对管理成本的影响体现在两方面：一是不同的组织结构蕴含着不同的管理成本；二是组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性。
2、★直线型公司等级严格、结构简单和集中控制，实现了分工利益和规模经济，利于公司交易地位的提高，减少公司的外部交易成本。但要增加层级的管理人员，完善规章制度并严格执行，从而增加内部组织成本。（判断）
3、★事业部制经直线型组织规模要小得多，内部成本低，但外部交易成本高。
4、组织结构的刚性
（1）组织结构的刚性将减少内部组织成本（判断）。
（2）组织结构的刚性将减少委托代理成本（判断）。
（3）组织结构的刚性将增加外部交易成本（判断）。
（五）组织文化：组织文化以组织精神为核心，制约着管理者行为（单选）。
（六）管理者才能：好的管理者能够降低管理成本（多选）：
（1）好的管理者能适应环境的变化。
（2）好的管理者能设计好的动作框架和机制、有较高的效率。
（3）好的管理者能够准确地把握组织的目标，并使决策符合组织的利益。
三、管理效率的含义
（一）管理效率的定义
管理效率是一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。对于一个管理者来说，首先应该考虑的是“做对事情的能力，也就是有效性”。
（二）管理效率的特征（多选）
1、管理效率的多重化。
2、管理效率的集约化。
3、管理效率的综合化。
单项选择题：
1、管理效率的（A ）的多重化是指人们通过管理劳动取得的劳动成果可以分解为物质的、精神的、经济的、政治的等，因此管理效率的多重化要求实现具有多重性的管理目标。
A、构成因素；
B、形成条件；
C、社会条件
D、量化程度
2、管理效率的（ B ）的多重化是指管理效率的形成或提高除了与管理者本人的知识素质和努力程度有关外，与管理环境有密切的关系，良好的主客观环境往往为管理效率的提高奠定基础。
A、构成因素；
B、形成条件；
C、社会条件
D、量化程度
3、管理效率的（ C ）的多重化是指各种实际的管理效率和效应影响日益扩大，往往涉及到政治、经济、文化和心理情感等。
A、构成因素；
B、形成条件；
C、社会条件
D、量化程度
四、管理成本与管理效率（多选）
管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益（判断）
1、从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本。
生产线物料管理基本知识
物料管理基本知识 一、生产现场物流的工作执掌：提供一切生产所需的物料，以保障生产线的顺畅生产。注意 生产现场的周转空间，保持物料周转的灵活性，并维护现场“5S”。 二、生产现场物料管理三原则： 1、区域有规划： 根据实际的生产情况对物料周转区域进行合理有效的规划，以使生产现场现场清晰而有序，并且能将空间更为充分地利用。 1、空间有定位： 根据实际的生产情况将已经规划好的区域进行定位，并对号入座地将特定的物料放入指定的区域。非指定的物料则不得放入，以避免料件混淆。 3、物料有标识： 对所有物料进行清楚标识，包括日期、品名、料号、状态、数量、产出机台号、责任人，将标识统一高度（特殊情况除外）悬挂于明显位置，然后放入指定区域。做好出入库位登记并造册入档以便查核。 三、物料账目管理基本要求： 进出平衡，即进入车间的物料数量是多少，则离开车间的数量（包括入库良品、退库不良和报废）就必须是多少。账实相符，三账合一。即是要求实物账、手工账、系统账三个账目的数据记录必须保持一致，其中任意一个账目与另外两个账目不符就必须查核原因并进行补充。 四、“5S”整理、整顿、清扫、清洁、素养的简意： 把要与不要的物料分开，将要的回收标识放入指定区域待利用，不要的废弃处理。 清理打扫生产现场、设备，保持整洁。做好以上四项并长久保持，形成习惯。 六、什么是工单（生产制令单）： 工单是生管根据业务订单需求所下达给生产现场的生产指令。 七、生产现场物流的岗位分布及流程： （产出良品）入库 领料→产线周转< >账目管理（手工入账存档） （来料不良）退库 （报废品）报废 各岗位工作执掌： 1、领料：根据制令工单，依排程计划和生产需求列印发料单到仓库领取生产物料，将 所领物料运输到生产现场并做好报表记录。注意事项： ○1确认库存是否充足。○2工单量是否足够,料件是否需要超领，是否已经超领。○3 排程是否最终切定。○4确认来料实物与发料单数量是否相符。○5料件签收单据不 得涂改，完成后回收黄联归于手工账存档。○6运输途中应避免发生碰撞。○7责任 区域“5S”的保持。 2、产线周转：从领料区将责任线别生产所需的物料领到产线，将产出的良品运到待入 库区，来料不良运到待退料区，报废品运的报废区，做好报表记录。注意事项： ○1与领料人员确认所领料件的数量，避免账目混乱。○2每次备料不得超过2小时
工厂生产管理知识
工厂生产管理知识 工厂生产管理主要包括如下10个方面： 1、人员调配、劳动组织 2、生产调度 3、生产产品数量提高和质量的稳定 4、成本控制 5、工艺改进 6、质量要因分析 7、生产统计 8、定额核算 9、安全生产 10、现场管理 因此需要下列知识： 1、掌握系统工程、量本利分析、目标成本管理、全面质量管理、5S管理、要因分析法（4S）等现代科学管理方法。 2、熟知《安全生产法》、《产品质量法》、《计量法》，做到安全生产，文明生产确保产品质量。 3、懂得企业心理学，激发员工发挥主观能动性。 我认为必学的书： 管理心理学、工业企业生产管理、企业劳动组织与管理、全面质量管理、班组长建设等。 具体的管理方法如： 1、5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。 一、什么是5S管理 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以”S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件”小事” ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。
企业管理基础知识
企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
[整理]1物料管理基础知识
一、物料管理简介 1、物料管理的目标 ①不断料 保证物料的连续供应，不使制造现场领不到要用的物料。 停工待料的危害有 ☆损失时间 ☆损失士气 ☆损失对客户的信用 ②不呆料 要用、可用的物料进来，不让不要用、不可用的物料进入仓库或呆在仓库中不用。 ③不囤料 适时、适量地进料，不做过量过时的囤积 呆料与囤料的危害 ☆损失（浪费）仓库场所 ☆物料超期变质，损失材料 ☆增加管理，损失时间 2、物料管理的范围 ①物料计划与控制（MC） ②采购（Purchasing） ③仓储（Warehousing） 3、物料的分类(分类方法很多) ①按物料的功能分 ——主要材料 指构成产品主要实体的各种原材料，如各种电子元器件、电缆、PCB、机架等 ——辅助材料
产品加工过程中所需消耗的材料，如焊锡、洗板水、锡膏等 ②按物料的自然属性分 ——金属材料 ——非金属材料 ——机电产品 ③按物料生产状态分 ——原材料 ——半成品 ——成品 4、物料管理的职能（5R） 1）适时（Right Time） 在要用的时候，很及时地供料，不会断料 2）适质（Right Quality） 进来或发出的使用的物料，品质是符合标准的 3）适量（Right Quantity） 采购进来物料的数量能适当控制 4）适价（Right Price） 用合理的成本购买所需的物料 5）适地（Right Place） 供应商与使用部门距离最短，能最快速供料 二、仓储管理基础知识 1、仓储与仓库的定义 仓库：指用于储存物资的场所。 仓储：狭义地讲就是的物资存进库房，广义地讲是指仓库中所发生的一切技术、经济活动的总称，包括收料、保管、发料三个大的阶段，如果细分有卸车、检验、整理入库、保管、分料、装车、发运等七个作业环节。
仓库管理基础知识总结
第一章仓库管理 1 、物料的基本知识： 1.1 、物料的分类： 1.1.1 、依物理化学性质来分：如五金、塑胶、线材、电子元件等。 1.1.2 、依形态来分：原料、部品、半成品、成品。 1.1.3 、依重要性来分：主料、辅料（如包装材料）。 1.1.4 、依危害性来分：如化学品仓等。 注 1 ：物料的分类各种各样，依工厂的规模、行业特点、仓库的规划不同而有所不同：如有些电子厂还会分防静电物料仓等。 注 2 ：仓库的分类基本上依据物料而定如：原料仓、半成品仓、成品仓等。故在下面就不再对仓库的分类进行特别的阐述了。 1.2 、物料的承认程序： 1.2.1 、承认之范围：新产品、供应商变更、产品特性 ( 如结构、性能等 ) 的变更、客户或市场的需要等。 1.2.2 、承认之程序：新供应商评估（采购、工程、生产技术、品管等部门参加） ------ 建立合格供应商名录（采购） ------- 提供生产基本技术资料（如图纸、样品等）给供应商（采购） ------- 送样（若需开模的话则双方应谈好条件在开模，然后试模，完了才送样） ------ 产品特性的测定 ------- 部分产品试装 / 试做 ------- 起草书面承认资料如承认书。 注：有的工厂在承认新产品的过程中会连同品质标准、潜在失败模式等一并进行确认。 2 、仓库的管理： 2.1 、仓库的基本规划（硬件）： 2.1.1 、仓库的定置（地里位置）： 2.1.1.1 、对外：考虑远离易爆易燃高温等场所。 2.1.1.2 、对内：一是要考虑方便物料的进出如一般的仓库要分进出口，且不能在同一面；（物流的方向相反或交叉操作会很不方便，且容易出错。）二是要考虑将同类仓库尽量放置在一起；辅助材料、边角废料、不良材料等最好单独规划仓库或区域放置，因为废包装物和空箱及使用物料在同一场所堆放等都会使仓储效率不高
项目管理九大知识领域
项目管理九大知识领域 1.项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2.项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5. 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6.项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7.项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8.项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9.项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
目录
1、项目范围管理 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 什么是范围？ 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
质量管理体系基本知识培训教案文件
质量治理体系差不多知识培训讲义 第一章强制性产品认证 第一节概述 所谓3C认证，确实是“中国强制认证”(英文名称为“China Compul-sory Certification”，缩写为“CCC”，简称“3C”认证)。 3C认证是我国新的安全许可制度，统一并规范了原来的“CCIB认证”和“长城认证”，符合国际贸易通行规则，是我国质量认证体制与国际接轨的重要政策之一，既能从全然上强制企业提高治理水准和产品质量，又有利于建立公平、公正的市场准入秩序。 《强制性产品认证治理规定》2001年12月3日公布,2002年5月1日起施行。从今年5月1日起（现已延期至8月1日），凡列入《第一批实施强制性产品认证的产品目录》19大类132种产品，没有通过3C认证的，一律不准出厂或进口，更不得上市销售。 第二节 3C认证步骤 3C认证模式：型式试验+初始工厂审查+获证后监督 1 认证申请
1.1 申请单元划分 1.2 申请资料 2 型式试验 3 初始工厂审查 4 获证后监督 4.1 认证监督检查频次 4.1.1 一般情况下从获证后的12个月起，每年至少进行一次监督检查。 4.1.2 若发生下述情况之一可增加监督频次： 1) 获证产品出现严峻安全、环保质量问题或用户提出安全、环保质量方面的投诉并经查实为生产厂责任时； 2) 认证机构有足够理由对获证产品与标准要求的符合性提出质疑时； 3) 足够信息表明生产厂因变更组织机构、生产条件、质量治理体系等，从而可能阻碍产品符合性或一致性时。 4.2 监督的内容 4.2.1 工厂质量保证能力复查 从获证起的四年内，工厂质量保证能力复查范围应覆盖附件4的全部内容。每个工厂的复查时刻通常为1～2个人日。 获证后的第五年，应按附件4的规定对工厂质量保证能力进行全面审
管理基础知识点重点归纳
管理基础知识重点归纳（全） 一、管理 ■含义：1.管理是由管理者引导的活动 2.管理是在一定的环境条件下进行的 3.管理是为了实现组织目标 4.管理需要有效地动员和配置资源 5.管理具有基本职能 6.管理是一种社会实践活动 ■管理的特性：1.管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理工作既有科学性又有艺术性。 2.管理具有目标性。 3.管理具有组织性。 4.管理具有创新性。 ■管理的基本职能：计划 组织（组织设计、人员配备、组织运行） 领导 控制 ■管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。 ■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组织还包括一层作业人员。 ■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。 ■管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。 ■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。 ■管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度） ■外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境） 特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体） ■两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）—动态（不稳定），简单—复杂得来。 ■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。 二、决策 ■决策的本质：1.决策应有明确合理的目标； 2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个； 3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果； 4.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。 ■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。 ■决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键； 决策时实施各项管理职能的保证。 ■决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。 2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。 3.按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。 4.按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。 ■决策的原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。 ■决策的制定过程：1.确定决策问题；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。
物料管理基础知识
物料管理 一、概述 ◆物料 指原料、辅料、包装材料。就生物制品而言，原料系指生物制品生产过程中使用的所有生物材料和化学材料，不包括辅料。辅料系指生物制品在配制过程中所使用的辅助材料，如佐剂、稳定剂、赋形剂等。 ◆物料管理 系指药品生产所需原辅料、包装材料的购入、储存、发放和使用过程中的管理。其基本要求是： 1、未经检验合格批准发放的物料不得用于生产； 2、必须防止物料的混淆和交叉污染； 3、物料管理工作应具有可追溯性。 ◆物料管理的目标： 保证为药品生产提供符合质量标准、足量的物料。 ◆物料管理重点 ●购进物料符合质量标准。 ●进口物料必须经国家批准。 ●不合格物料应严格管理。 ●危险品物料的收、储、发管理。 ●标签全过程管理。 二、物料采购原则 1、必须按内控质量标准的要求和采购计划采购 ⑴标准依据表 ⑵正确采用质量标准。 ⑶无任何标准的物料不得用于生产。 2、物料供应商的选择 ⑴物料市场准入的证照表
3、物料供应商的评估 ⑴评估：由用户对供户的质量保证体系进行评估。 ⑵组织：由质管部门牵头，会同生产技术、供应(物料采购)部门组成评估小组。 (3) 由质管部门批准或否决供应商。 (4) 评估内容 ①市场准入资格的考察。 ②质量保证体系的评估，内容：人员与机构、厂区环境、厂房设施、设备、物料与物料管理、生 产工艺、生产过程管理、质量检验与质量管理、质量标准、生产能力、合同保证能力、包装、运输、价格等。 ③物料的实物质量水平：小样检查、收率、上机试验、稳定性考察。 (5) 主要物料供应商应通过企业质量管理部门牵头的“物料质量供应商质量体系评估”，并且已列入 “主要物料供应商名单”的单位； (6) 供应商应保持稳定。 三、仓储的条件与管理 1、仓库管理：指对药品生产所需物料的接收、储存、发放和使用、销毁过程中的管理。 2、仓库管理的质量责任：预防污染、混淆和差错的发生，保证物料质量稳定。 3、仓储条件 （1）仓库、设施、设备 ①仓库的空间与生产品种、规模相适应。 ②仓库地面平整、清洁、干燥、通风(自然通风及强制通风)、避光、照明。 ③“五防”设施，防虫鼠、防火、防盗、防潮、防雨淋。 ④温湿度监测及调控设施：空调机组、冷柜、抽湿机、温湿度测定仪。 ⑤其他设施、设备：小推车、衡器、叉车等。 （2）仓库分类与适用范围 ①按温度分类：冷库温度（℃）：2-10℃相对湿度（%）：45%-75%
企业工厂安全生产基本常识
安全生产是企业工厂管理的重要内容之一，安全也是企业工厂发展中最重要的一部分，员工有了健康的身体，人身安全和财产安全都得到了保障，才能帮企业获取更多的利益，可以提醒企业工厂要搞好安全生产，保障员工的生命财产安全，还可以时刻警醒员工要加强安全防范意识，事事小心，清除安全隐患，促进企业的发展。 一、根据《安全生产法》等法律法规，制定有关制度章程： 制定安全生产各项管理制度、规章、消防安全、操作规程等。主要为：安全生产责任制度、安全生产工作例会制度、安全生产检查制度、隐患整改制度、安全生产宣传教育培训制度、劳动防护用品管理制度、事故管理制度、岗位操作规程、企业消防安全制度等。 二、全面推行安全生产“三级管理、四级台帐”制度： 1、企业层层分解、落实，建立企业安全生产管理及消防安全体系和分层责任制，横向到边，纵向到人。 2、建立企业安全管理机构或专职、群众义务消防队； 3、制定并落实安全生产责任制和防火方案，落实火灾、爆炸、坍塌、中毒等事故发生时保护人员疏散、撤离、抢救等安全措施，并确定专门的负责人； 4、配备安全设施、消防器材，落实定期维护、保养措施，改善安全条件，经常开展安全检查，及时消除安全隐患，并有记录； 5、建立生产事故应急救援预案，组织对员工进行安全教育和应急救援演练，使其提高安全意识，掌握预防事故、扑救火灾及逃生自救互救的一般知识； 6、组织事故自救，保护事故现场，协助事故原因调查。
三、结合本单位安全生产工作特点，进行安全生产知识的宣传教育，增强职工的安全意识，组织安全检查，及时消除各类事故隐患： 1、生产车间、场所、作业现场要遵循“轮加罩、轴带套、台加栏、洞加盖”，防止轮、轴、洞、台等处的被卷入、甩落、滑倒等事故的发生； 2、窖池、阴井、下水道、发酵池、化浆池、水井等可能有气体沉积的场所、场地，施 工、作业时要采取防毒措施，注意使用防毒面具，并做好通风等工作。如发现有人中毒，切
物资管理基础知识
物资管理基础知识 1、仓库已成为现代物流的重要（物质）基础。 2、物资有广义和狭义之分。广义物资是（物质资料）的简称，包括（生产资料）和（生活资料）。物资管理中的物资是指（狭义）物资。 3、对企业生产过程中所需物资的订货、采购、运输、储备、供应等进行的计划、组织、协调、控制称（物资管理）。 5、（物资计划）是从查明物资需求和资源开始，经过物资供需综合平衡及申请，分配和采购，将物资从生产、供应企业，供应到需要单位的整个过程中，所编制的各种计划的总称。包括：物资申请计划，物资分配计划，物资平衡计划，物资经营计划等。 6、（物资消耗定额）是指在一定条件下，生产单位产品或完成单位工作量，合理消耗物资的数量标准。 7、物资储备定额是指在一定条件下为保证生产中正常进行所储备物资的（标准数量）。 8、生产储备包括（经常储备）、（保险储备）和（季节储备）。
9、仓容定额是指在一定条件下，单位面积允许合理存放的（最高数量），也称单位面积储存定额。 25、物资周转率是指计划期内物资（出库量）与周期物资（平均存在量）的比值。应反映库存物资的（周转速度）。 4、（产品型号）是用文字或符号和数字来反映产品的用途、工作原理、材质、结构系列技术参数的一种代表符号。 商品包装上的储运标志是根据商品的（性质），在包装的一定位置上以简单醒目的图案和文字显示货物在运输、搬运、装卸、储存、堆码和开启时应注意的事项。 10、入库的物料和成品应按类别固定位置摆放，杜绝不安全因素，并设（物料标示卡），标识清楚。 14、物资库房合理调控，各类物资存放要有明显标识，分类摆放，做到（“三相符”）、（“四号定位”）、（“五五摆放”），分类、定点、合理存放。 15、物资出库发放坚持（先入先出）原则，掌握物资期限，保持质量完好。 16、为使仓库存货账务相符，一定要做好（日常盘点）和（月末盘点）工作。
企业管理学基础知识篇
企业管理学基础知识篇 1、我们为什么需要管理？管理的核心工作是协调. 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的 矛盾；协调的主要手段是：生产、战争、道德、管理； 2、管理的本质是人们为了实现一定的目的而采用的一种手段。 3、不当管理者的人也需要学习管理 *不学管理就不明白社会的真假美丑善恶； *人不是从事管理就是被人管理，有利于了解相互行为，增强生存能力;、*相对资源的有限性需要借助管理来实现更多的欲望； 4、衡量管理好坏的标准就是用相同的资源实现更大的效益.效率与效益相比，效益是第一位的；有效的管理，即要讲求效益、也要讲求效率； 5、管理的基本职能包括：计划、组织、领导、控制 *计划：表现为确定目标和过到目标的步骤； *组织：目标变成现实需要的人力、资源、分工合作合理配置的过程； *领导：运用职权和威信，协调人与人的关系、激励员工努力工作； *控制：保证实现目标过程中的检查和纠偏工作； 6、管理学的特点 1、是一门不精确的科学；没有固定法则演算，没有精确定律； 2、是一门综合性科学；哲学、经ZYB渣油泵济学、社会学、心理学、 法学、数学等; 3、是一门实践性很强的应用科学；文盲也能当好管理者；
4、是一门发展中的科学（管理学的起源及发展，ISO的发展；熟读经书、结交高人、勤于实践、善于思考是学好管理的不二法门 7、管理者区别于其他管理人员的显着特征就是拥有直接下属 管理者与操作者的区别就是管理者有下属向其汇报工作； 8组织从本质上而言就是一个利益共同体 1、个人之所以要加入组织就ZYB-B可调压渣油泵是因为自己无法独自实现自己的个人目标； 9、在一个组织中，管理者充当着三方面共十种角色 1、人际关系方面；形象代言人、领导者、联络员。 2、信息传递方面；组织发言人、信息监督者、信息传递者。 3、决策方面；企业家、资源KCG高温齿轮泵分配者、矛盾排除者、谈判者。 10、常见的管理者错位现象 1、高层管理者事必躬亲。抓权、不清楚自己定位、不信任别人、职 业习惯； 2、中层管理者上传下达。不承担责任不得罪人 3、基层管理者只贯彻落实不管结果。要么死执行要么不执行； 11、组织正式授予管理者的ZYB可调压渣油泵职权一般包括支配权、强制权、奖赏权； 支配权是命令，必须服从；强制权是威胁，迫使服从；奖赏权是奖励， 诱使服从； 12、管理者的职权并不总是有效的
文件管理基础知识
文件管理 一、文件基础知识 1．文件的定义：一般是指由法定机关、单位印发、用来处理公务活动，并具有特定格式的书面文字材料。 根据文件的适用范围，可分为：通用文件和专用文件。 GMP对文件的解释是指：“一切涉及生产、经营管理的书面标准和实施标准的结果。” 2.制定文件的目的： ◆明确责任 ◆规范操作程序 ◆可追踪性 ◆利于员工的培训 3.制定文件的意义： ◆文件是药品生产企业质量管理和质量保证体系的重要组成部分； ◆文件是药品生产、质量管理与作业活动中使用的书面标准，以及其管理与作业活动过程和产生结果的记录； ◆建立GMP文件系统是从“人治”到“法制”的变革，其核心是确保药品的生产作业活动“有章可循、照章办事、可以追踪”。从而避免混淆，污染和差错。 4.文件的分类： 1）文件分标准及记录两部分： 标准是指生产经营管理过程中预先制定的书面要求； 记录是指反映实际生产经营活动中执行标准的情况及结果。 2）标准分类 技术标准（TS）：是以“物”为主要对象。 标准管理标准（SMP）：是以“事”为主要对象。 操作标准(SOP)：是以“人”的工作为对象，也叫工作标准。 技术标准：指生产技术活动中，由国家、地方、行业及企业颁布和制定的技术性规范、准则、办法、标准、规程和程序等书面要求； 可分为工艺规程、质量标准、其他规程。
管理标准：指为了行使管理职能而使管理过程标准化、规范化而制订的制度、规程、规定、标准、办法等书面要求； 操作标准：指对工作范围、职责、权限、工作及内容所制订的规定、规程、标准、办法和程序等书面要求。 好的SOP应具有“5W1H”: Why---什么原因（目的）；Who---谁人干；When---在什么时候； What---干什么、如何干、如何监控；How---做到什么程度，达到什么要求。 5．记录分类： 按记载方式分类： 表格式文件（台帐、编码表、定额表等），如：工作服清洗记录。 记录记录表格（过程记录），如：批生产记录、批检验记录。 标记（卡、标签、凭证、标志等），如：货位卡、清场合格证。 二、文件的编制与管理 1.文件编制的原则： ◆根据GMP的要求，用文件控制生产、质量管理的各项活动； ◆明确全体员工的职责，使企业各项工作有人负责，责、权分明； ◆严格管理，有效地防止生产过程的交叉污染与混淆； ◆为每个产品建立完整、明确的技术标准，为各类管理及操作人员提供一套详细的管理、 操作标准，统一全体员工的行为，减少人为差错，建立井然有序的生产秩序； ◆每项工作均有完整、真实的记录，并有可追踪性； ◆文件应具有科学性、先进性，更应具有可操作性，简单、清晰、实用。 ▓用一句话来说，就是：写应该做的（即GMP要求的），做你所写的，记你所做的。2．文件编制过程中应注意的一些问题 文件编制应具备的几个前提条件： ——硬件设施基本定型； ——组织机构已确定，并有划分明确的职责范围； ——文件系统管理标准应首先制定，使各种文件的编制有章可循； ——制订文件编制计划，将编制任务落实到人头并限期完成。 3．文件管理要求
工厂品质管理知识
品质知识 二、详细内容规纳： 1、5W3H思維模式: What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由） (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间） (5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ 概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。 再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H 2、8D/5C报告 （一）8D报告： D0：准备 D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：暂时围堵行动 D4：根本原因 D5：制订永久对策; D6：实施/确认PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺 （二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同。 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
工程项目管理基础知识
工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批;
工艺及工艺管理知识
工艺及工艺管理基础知识 一基本术语 工艺：工艺就是使原材料成为产品的过程和方法。它包含内容非常广泛，包括工艺文件、工艺纪律检查、工具、设备、人员、装配顺序、现场等等。 工艺性：工艺性是指在现有生产条件（设备、人员技能、检验手段等）下，对产品（包括零部件）进行制造的可行性和经济性。 工艺管理：就是科学地计划、组织和控制各项工艺工作的全过程。就是对工艺的各个方面进行有效的监控和控制，使之运转正常，并不断的优化和改进的过程。 工艺过程：改变生产对象的形状、尺寸，相对位置或性质等，使其成为成品或半成品的过程。工艺方案：根据产品设计要求、生产类型和企业的生产能力，提出工艺技术准备工作具体任务和措施的指导性文件。 工艺路线：工艺路线又称工艺流程，是指产品的零部件从加工到装配、检验、包装、入库整个生产过程所经过的路线。 ★工艺方案≠工艺路线，工艺方案强调的是对产品进行制造时人员、设备、工装等工艺元素进行的组织；工艺路线强调的是形成产品所经过的路线。 工艺设计：编制各种工艺文件和设计工艺装备等的过程。 工艺文件：工艺文件是指导工人操作和用于生产、工艺管理等的各种技术文件。 ★工艺文件分工艺管理文件（包括工艺方案、工艺流程、过程FEMA、控制计划、材料消耗定额明细/汇总表、工时定额明细表、工艺通知、工艺更改通知单等）和工艺规程文件（包括各类工艺卡、工序卡、调试卡、作业指导书、检验卡等）两大类。 工艺规程：按相关标准格式编制的规定产品或零部件制造工艺过程和操作方法等的工艺文件。★工艺规程是直接指导现场操作的重要技术文件，也是生产调度、质量检验、劳动组织、材料供应，工具管理、经济核算的技术依据。 工艺过程卡片：以工序为单位，简要说明产品或零、部件的加工（或装配）过程的一种工艺文件。 工序卡片：详细说明某个工序的每个工步的加工（或装配）内容、工艺参数、操作要求以及所用设备和工艺装备等的一种工艺文件。 工艺规范：对工艺过程中有关技术要求所做的统一规定。
工艺流程图识图基础知识
工艺流程图识图基础知识
也很重要即设备布置图。但相对以上两类图而言，读起来要容易得多，所以在后面只做简要介绍。 下面就介绍一下大家在图纸中经常看到的一些内容及表示方法。 1 流程图主要内容 不管是哪一种，那一类流程图，概括起来里面的内容大体上包括图形、标注、图例、标题栏等四部分，我们在拿到一张图纸后，首先就是整体的认识一下它的主要内容。具体内容分别如下： a 图形将全部工艺设备按简单形式展开在同一平面上，再配以连接的主、辅管线及管件，阀门、仪表控制点等符号。 b 标注主要注写设备位号及名称、管段编号、控制点代号、必要的尺寸数据等。 c 图例为代号、符号及其他标注说明。 d 标题栏注写图名、图号、设计阶段等。 明确了图纸的四个主要组成，我们就可以逐一了解每一部分的具体内容，在读工艺施工流程图时，首先了解标题栏和图例说明，从中掌握所读图样的名称、各种图形符号、代号的意义及管路标注等；然后在掌握设备的名称和代号、数量的基础上，了解主要物料流程线，按箭头方向逐一找其所通过的设备、控制点和经每台设备后的生成物和最后物料的排放处；最后了解其他流程
线，如蒸汽线、冷凝水线及上、下水管线等。 2 流程图中设备的表示方法 流程图上的设备都标注设备位号和名称，设备位号一般标注在两个地方。第一是在图的上方或下方，要求排列整齐，并尽可能正对设备，在位号线的下方标注设备名称；第二是在设备内或其近旁，此处仅注位号，不注名称。当几个设备或机器为垂直排列时，它们的位号和名称可以由上而下按顺序标注，也可水平标注。 工艺设备位号的编法是这样的：每个工艺设备均应编一个位号，在流程图、设备布置图和管道布置图上标注位号时，应在位号下方画一条粗实线，位号的组成如下图所示： 设备分类号 主项代号 设备顺序号 相同设备尾号 设备位号线 T - ×× ×× A 主项代号一般用两位数字组成，前一位数字表示装置(或车间)代号。后一位数字表示主项代号，在一般工程设计中，只用主项代号即可。装置或车间代号和主项代号由设计总负责人在开工报告中给定；设备顺序号用两位数字01、02、…、10、…表示；相同设备的尾号用于区别同一位号的相同设备，用英文字母A、B、C、……尾号表示。常用的设备分类代号见下表，一般用设备英文名称的首字母作代号。 常用设备分类代号 序号设备名称代号序号设备名称代号
工厂仓库管理基础知识总结
仓库管理基础知识总结 转贴 仓库管理(Inventory Management) 1、物料的基本知识： 1.1、物料的分类： 1.1.1、依物理化学性质来分：如五金、塑胶、线材、电子元件等。 1.1.2、依形态来分：原料、部品、半成品、成品。 1.1.3、依重要性来分：主料、辅料（如包装材料）。 1.1.4、依危害性来分：如化学品仓等。 注1：物料的分类各种各样，依工厂的规模、行业特点、仓库的规划不同而有所不同：如有些电子厂还会分防静电物料仓等。 注2：仓库的分类基本上依据物料而定如：原料仓、半成品仓、成品仓等。故在下面就不再对仓库的分类进行特别的阐述了。 1.2、物料的承认程序： 1.2.1、承认之范围：新产品、供应商变更、产品特性(如结构、性能等)的变更、客户或市场的需要等。 1.2.2、承认之程序：新供应商评估（采购、工程、生产技术、品管等部门参加）------建立合格供应商名录（采购）-------提供生产基本技术资料（如图纸、样品等）给供应商（采购）-------送样（若需开模的话则双方应谈好条件在开模，然后试模，完了才送样）------产品特性的测定-------部分产品试装/试做-------起草书面承认资料如承认书。 注：有的工厂在承认新产品的过程中会连同品质标准、潜在失败模式等一并进行确认。 2、仓库的管理： 2.1、仓库的基本规划（硬件）：
2.1.1、仓库的定置（地里位置）： 2.1.1.1、对外：考虑远离易爆易燃高温等场所。 2.1.1.2、对内：一是要考虑方便物料的进出如一般的仓库要分进出口，且不能在同一面；（物流的方向相反或交叉操作会很不方便，且容易出错。）二是要考虑将同类仓库尽量放置在一起；辅助材料、边角废料、不良材料等最好单独规划仓库或区域放置，因为废包装物和空箱及使用物料在同一场所堆放等都会使仓储效率不高 2.1.2、仓库的面积： 2.1.2.1、要考虑行业的特点、基本存量、堆放方式、搬运行走的便捷性、以及未来发展的需要。 2.1.3、仓库的安全： 2.1. 3.1、设施：必备的消防装置、防暴灯、以及防化学品泄漏等装置。 2.1. 3.2、教育：安全隐患意识的宣导、必要的火灾演习、组织紧急事故处理小组等。 2.1. 3.3、常见的安全隐患：不安全的环境（如油料、气体钢瓶要远离烟火、要通风等。）、不安全的动作（如化学品未按其要求搬运等）、不正确的堆积方式（如袋装物料最高不能超过十曾，底部四层，每两层换一次方向交错叠放，第五层起，每层之堆叠方向都应该交错，而且要成跺状向内缩进。）、超量堆放、防护不当等。 2.1.4、特殊仓库： 要考虑到一些特殊仓库的条件如：电子行业的防静电仓、化学品行业的化学品仓、五金行业易氧化品的温湿度的控制等。 2.1.5、搬运工具： 确定常使用之必备的搬运工具如：叉车、手推车、还是全自动等。 2.2、仓库的5S管理（软件）： 2.2.1、区域的规划： 2.2.1.1、仓库的区域分布图。 2.1.1.2、以材料类别来区分个区域并标以代号。
管理基础知识(重点版)
管理基础知识 第一章管理概述 一、管理的概念 管理：是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。\ 管理的特点： 1、管理是以管理者为主体进行的活动 管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。 管理主体呈多样性：包括国家的统治者、政府的领导者、生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人、各种非政府公共组织的领导者。 管理主体包括个人形式和集体形式。 2、管理是在一定的环境下进行的 管理外部环境：①自然环境：生产力水平、自然资源状况； ②社会环境：社会文化、制度、法律和政策等； 管理内部环境：①组织性质、②人员状况。 管理环境包括动态和稳态 3、管理是为了实现特定的目标 管理的目标是管理的出发点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。 4、管理需要动员和配置有效资源——必要环节 有效资源包括人力、物力、财力等；机会、时间、信息等。 5、管理具有基本的职能：包括计划、组织、领导和控制。 6、管理是一种社会实践活动——具有典型社会性 管理是人有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。 二、管理的特性 1、管理具有两重性（两个方面） ①一般性和特殊性 ②科学性：按照客观规律、规范要求、运用科学方法来进行
艺术性：实践性（对“度”的把握，一切从实际出发）、创造性 2、管理具有目标性（重要依据） ①管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的 ②管理目标具有层次结构性； ③管理目标具有时间跨度的区别； ④管理目标具有多元价值性； 管理目标制定的特性：①具有先进性、②现实可能性、③一定的弹性。 管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用。 3、管理具有组织性（核心要素） 组织是管理的基础、管理是组织的机能； 体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约。 管理的组织性使得管理可以迅速有效地集合起所需资源；使得管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序和规范的途径运行。 4、管理具有创新性（重要途径）——管理创新是一种手段、方式 管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化；来源于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。 三、管理的职能 一些学者的描述： 20世纪初期法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 20世纪50年代孔次——计划、组织、人员配备、指导和领导、控制 20世纪30年代古利克——计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通 1、计划（首要职能） ①活动条件研究：包括内部能力研究和外部环境研究； ②制定业务决策 ③编制行动计划 2、组织 ①设计组织：①机构设计（组织的部门）、②结构设计（组织中的相互关系）； ②人员配备：适当的工作由适当的人承担； ③组织变革 3、领导 指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属；指导他们的活动；选择最有效的沟通渠道；解决组织成员之间的冲突等。