管理沟通MBA案例5.销售代表马德乐教学笔记
《销售代表：马德乐》案例教学笔记
一、案例概要
王国柱先生，是某公司的销售部经理。最近他亲自招聘进来一位销售代表，他叫马德乐。在他与马德乐先生的接触过程中，给他的印象是，马先生应该是一位非常不错的销售代表。他曾经有过成功的销售代表的职业生涯，在来他公司之前，马先生曾经在3家不同的公司干得很出色，一家是娱乐与教学设备销售公司，一家是房地产公司，一家是印刷厂。可是，王经理却发现，马先生来公司这几个月的销售业绩月报数据并不理想，并不是他所期望的。为了能够找到原因，王经理与他一起走访客户，了解情况。多数客户都很乐意与马先生交往，认为他很善谈，口才好，人也很亲和等。但是也有客户对他表示了不满，认为他过于侃谈，浪费他人的时间等。王经理查看了他的销售文档记录，发现一些粗心大意的错误。
走访客户之后，王经理仍然感到非常困惑。根据马先生的特征，他具备一个良好销售代表的基本特质。比如，他除了有过三家公司成功的销售经历外，他还是一个很爱学习的人，主动参加培训，订阅专业杂志，平时讲起销售原理头头是道，有条有理。但是，令他不解的是，他来公司9个月了，其销售业绩却不能令人满意。至少有两点理由使王经理感到担忧：第一，根据王经理对市场的分析，他认为，马先生负责的区域具有良好的市场潜力，其销售额应该是现在的两倍，因为在这个区域的工业和零售业务的公司迅速发展；第二，凭着他对马德乐先生的判断，他的业绩应该高于目前的水平。
王经理现在感到非常困惑。首先，马德乐先生是他看好的销售代表，并亲自把他招聘进来，现在，发现他的业绩不理想，他自己情感上难以接受。其次，马德乐先生业绩在慢慢稳步下降，其原因还没有找到；最后，他不知道如何帮助马德乐先生提高业绩，以满足他对马先生的期望。
二、教学/学习目标
该案例的教学主题是绩效面谈。其中包括面谈的基本概念、面谈过程的设计与实施，重点是探讨如何做好面谈准备、面谈实施和面谈后的跟踪，使面谈效果达到预期的目的。通过该案例学习拟达到以下目标：
第一个目标是使学习者了解和掌握面谈的基本类型、特点和作用；掌握面谈过程三个阶段的设计和实施原理、方法和技巧。
第二个目标是使学习者学习掌握正确判断和分析员工绩效的原理和方法，结合案例事实应用其原理和方法进行实践练习，从而提高学习者的分析判断能力。
第三个目标是引导学习者在以上分析的基础上，遵循绩效面谈的基本原理和方法，创造性地设计多重可选的面谈解决方案。通过案例讨论，学习和掌握对多重解决方案的评估方法，最后做出合适的决策，从而提高学习者解决问题的能力和决策的能力。
第四个目标是通过案例实践模拟练习提高学习者绩效面谈能力，掌握面谈的基本技能和技巧。
三、教学对象与前提条件
该案例的主要学习对象是管理学科的研究生、本科生，以及企业中、高层管理者。学习者应该具备绩效面谈的基本理论知识，有过绩效面谈的经历或经验。同时要了解该案例涉及到的一些人力资源管理相关知识，比如，招聘、绩效管理、绩效评估等。
四、课前指导与准备
在课堂讨论之前，应该要求学习者按照案例学习步骤完成初步阅读和小组讨论，并准备课堂讨论发言。在此阶段完成对以下问题的思考和回答：
1. 对案例情景理解分析。要求就下列问题进行讨论：你认为马德乐先生是一位基本合格的销售代表吗？你如何看待马德乐先生曾经有过的三家公司的销售业绩？你对王经理招聘马德乐先生的销售行为如何理解？你如何看待马德乐先生的销售风格？
2. 对案例中的问题进行诊断分析。要求就下列问题进行讨论：你认为造成马德乐先生销售业绩不理想的原因是什么？问题出在哪儿？你认为王经理的问题是什么？马德乐先生的问题是什么？造成这些问题的原因是什么？假设你作为王经理，要与马德乐先生进行一次绩效面谈，你认为面谈的焦点是什么？面谈的难点是什么？
3. 解决问题的基本思路和设想。要求就下列问题进行讨论：基于案例背景分析，假设你是王经理，你应该怎样与马德乐先生谈他的绩效问题？可选择的绩效面谈类型有哪些？你会选择哪一类型，或哪几种类型的绩效面谈方式？你将如何设计这次绩效面谈的过程、步骤和方法？
4. 请评估你的方案，并给出或论证解决方案和决策的理论依据或理由。
五、课堂计划
在课堂开始时，基于前期的准备情况，安排2-3个案例学习小组代表作案例分析报告，报告后由学习者现场提问并作答；（30-40分钟）如果教学方式是采取集中授课，学习者没有课前预习时间，教师应该安排20分钟左右时间给学习者阅读案例，布置对上述问题的思考，然后可以采取提问方式展开课堂讨论，教师要密切掌握讨论的主题方向和时间。
接下来，教师对各小组的案例分析报告和课堂讨论进行点评，并引导对案例的重点问题进行讨论。讨论的重点主要是：首先，影响员工个人绩效的主要因素有哪些？如何评估员工的个人绩效；其次，引导讨论马德乐先生绩效不理想的原因；最后，讨论和评估绩效面谈的方案设计和实施措施。（30-40分钟）
结合案例讨论的结果，布置与案例相关的沟通技能训练。组织学习者进行角色扮演活动，选两位学习者，一位扮演王经理，另一位扮演马德乐，根据案例讨论情况，实施一次10分钟左右的绩效面谈。
课堂讨论与学习时间控制在90分钟左右。
六、案例分析
1. 案例情景分析
销售代表特质分析。根据案例对马德乐先生的描述，对照销售代表特质的基本要素，分析判断马德乐先生是否符合销售代表特质的要求。另外，也可以从销售代表的任职资格要素分析他是否是位合格的销售代表。分析要素基本上是：知识、技能、能力和性格等方面。如果课堂上产生不同意见，为了不影响后面的讨论，可以假设马德乐基本符合销售代表的特质要求。
马德乐先生销售行为特点及风格分析。结合上面对销售代表特质的分析，着重分析马德乐先生销售行为特点和风格。首先，引导学习者选录案例中所有对马德乐先生销售行为描述，以及工作经历，然后将这些描述进行归纳总结，对马德乐先生的销售行为特点和风格进行分析判断。
马德乐先生工作背景分析。从案例中我们得知，马先生曾经在三家不同的公司有过成功的销售经历，这三家公司分别是：娱乐与教学设备销售公司、房地产公司和印刷厂。目前
他所在的这家公司，我们尚不明白，但是，我们可以从案例描述的字里行间找到一丝线索。比如，“工业客户”，“这个区域的工业和零售业务的公司迅速发展”等。这里可以引导有过销售经验的学习者，或正在从事销售职业的学习者发表意见，分析判断公司的背景和销售特点和风格。
通过以上对马德乐先生和他工作背景的分析，我们可以初步判断：马德乐先生的销售风格基本上是“以客户关系为导向”的销售风格，这种销售风格注重客户关系的建立和维护。另外，从他曾经工作过的三家销售公司的销售特点来看，除了建立和长期维护客户关系外，销售业务的频率较低，但每次销售交易额度较大，与客户讨价还价的空间较大等特点。虽然案例中有关马德乐先生目前所在公司的信息较少，我们可以推测或假设，它是一家以“工业客户”为服务对象，提供工业产品，与零售相关的公司。于是，这样的公司可能需要采取“以产品质量为导向”的销售风格。而且其销售频率较高，但每次销售交易额度较小，讨价还价的空间小，甚至没有什么还价的余地。
销售经理王国柱招聘行为分析。王经理将马德乐先生招聘进公司，主要是看中了他曾经有过三家销售公司成功销售的经历。他可能认为，马德乐来到自己公司肯定也会是一位优秀的销售代表。但是，9个月后才发现马德乐先生的销售业绩不如自己期望的那么好，由于是他亲自招聘进来的，在心理上会产生继续维护自己观点的倾向。可是事实又与他的个人看法相违背。于是他陷入了十分矛盾的心理状态。
2. 问题诊断分析
通过以上的情景分析，我们认为案例中存在以下问题：
首先，马德乐先生销售业绩不理想，并且呈现出稳步下滑的趋势，主要原因是马德乐先生的销售行为和风格与目前公司的要求不符。他来到新公司后，继续沿用了过去的销售方式，没有根据新的公司的销售特点和产品特征采取相适应的销售方法；
其次，王经理在招聘马德乐先生的问题上犯了“晕轮效应”的错误，认为马在其他公司干得好，来到自己公司肯定也能干得好。于是又犯了第二个错误，没有对马德乐先生实施入职教育。无论是有工作经验，还是没有工作经验，凡新入职进公司的人员都应该接受入职教育。入职教育的目的就是让新员工尽快熟悉了解公司的情况，尽快适应公司的要求，尽快创造较好的绩效；
最后，王经理应该尽快找马德乐进行面谈。但是，找马德乐面谈会遇到以下问题：
1）马德乐先生是否意识到自己销售业绩不理想？是否意识到王经理对他的期望？马德乐先生是如何看待自己的工作和业绩的呢？从案例中的信息来看，也许他对自己的工作和业
绩还很满意。其中存在沟通的认知差异，这将会成为谈话的难点；
2）根据心理学的原理，谈话一旦触及到个人绩效问题，对方很自然会进行心理防御。马德乐先生口才好，能说善辩，业务知识丰富，又有销售的工作经验，与他面谈本身就是一场挑战性的面谈；
3）谈话的突破口将是从马德乐先生的个性特点分析着手。如何分析马德乐先生的个性特点，哪些方面将可以成为谈话的突破口呢？
4）在面谈中，要想说服马德乐先生，与其达成对问题的共识，必须做好充分的准备工作，掌握详尽的数据和事实。在谈话前，王经理应该准备哪些资料和数据呢？
3. 解决方案设计思路提示
根据绩效面谈的基本原理，首先要设定面谈的目标。面谈的总目标就是提高马德乐先生的销售业绩，达到理想的标准。根据以上的情景分析和问题诊断，要一步到位，实现这个目标可能有一定的难度，因此，可以设定几个步骤，或子目标。比如，第一步，与马德乐先生就其绩效标准达成共识，认识到他本人和市场都有潜力可挖，业绩有提高的空间；第二步，对提高业绩的措施和方法进行探讨，特别是引发马德乐先生对销售风格和方式的关注，激励他尝试更有效的销售风格和方式；第三步，固化马德乐有效的销售行为，激励他继续努力朝着设定的目标前进。
绩效面谈方案选择。在本章的教学内容中列出了四种绩效面谈类型：告知——说服型、告知——倾听型、问题解决型和混合型。各类的面谈特点不同，主要是根据面谈对象的特点和谈话的主要内容选择合适的面谈类型。在选择面谈类型方面，首先要引导学习者熟悉了解各类面谈的特点和应用条件和背景，结合案例分析的结果，讨论选择面谈类型。这里可以设计多重的面谈方案，通过比较评估，最后选择合适的方案。
4. 方案设计与评估
根据上面提示的四种绩效面谈类型，引导学习者选择2-3种类型的面谈模式进行具体的面谈方案设计。无论哪一种类型的绩效面谈，都应该按照面谈的基本步骤和内容进行设计，其中包括面谈前的准备、面谈实施计划、面谈后的跟踪。并且对各方案的结果进行预测分析，比较各方案的利弊关系，最终做出决策。每选择一套面谈方案都应该准备一套备选方案或措施。
面谈计划设计框架
面谈对象：马德乐
面谈主持人：王国柱
面谈目标与主要内容：
面谈时间：
面谈地点：
面谈记录：
面谈步骤设计：面谈方案一告知——说服型
管理沟通技巧案例分析启示
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料 小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。 但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。 “来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
有效教学读书笔记范文
《有效教学》读书笔记范文 《有效教学》读书笔记范文(一) 近几年，我校生源数量、质量有所下降。 穷则思变，变则通。 生源数量、质量下降得确给提高教育教学质量平添了诸多不利因素。但却为探究式的自主的有效的学习提供了更为广阔的空间。 肖成全所著的《有效教学》可为我们提供解决这一棘手问题的钥匙。 下面这段故事说的是，祥子的雇主曹先生因被人诬告不得已远走他乡，祥子又因曹先生的牵连，白白的被孙侦探劫去了用来买车的全部积蓄。祥子怎么也想不通这是为什么。但被迫得到隔壁家借宿一晚了。 我铁山学校开展的“目标导学、合作探究”的自主有效课堂的实施办法就是解决这一棘手问题的措施。 虽然都是失败者，革命失败者比那些假革命者和不革命者要成功一万倍，因为前者是有勇无谋的勇士，后者是表里不一的懦夫。虽然范爱农是辛亥革命后又备受打击迫害的失败者，但他不满黑暗社会、追求革命，他的正直倔强的爱国精神远超于那些凌驾于百姓之上，整天作威作福的封建制度下的禽兽。但是正义永远能战胜邪恶，正是如同范爱农这样
千千万万的觉醒的知识分子们在前面用血肉之躯铺开光明大道，后人们才能高喊着“打倒封建，打倒所有‘正人君子’”的口号取得战争的胜利。鲁迅虽然已故，可他的精神同他振奋人心的文字都在我们身后时刻鞭策着，鼓舞一代又一代的进年继续战斗。鲁迅的文字像一面旗帜，映衬着光辉未来。 中国乃至世界的伟大的大教育家孔子每每遇到他的学生问及真理、从政等等问题时总是因人而异。以小组形式的合作探究可以是我们向先贤学习因材施教的有效途径。 然而就是这部能让大家“流些惭愧或感激之泪”的作品，在很长一段时间里不能仅仅作为一种儿童读物继续地广泛阅读下去。这不能说不是一种遗憾。 读了《有效教学》一书使我受益彼深，又经历组内探讨，校内交流，这次学习成为记忆以来收获最大的一次学习。体会集为三点：第一，教师要时时处处学习，体会，实践。第二，教学具有艺术性和科学性。第三，学生是学生的主体，教学一切为了学生的发展。 无论是专家，专家型教师，还是全国级、省级、市级优秀教师，他们的知识面都很广，文化底蕴都相当丰厚，这是他们长期学习积累的结果，更重要的是他们都善于把积累的知识恰当地运用到教学当中去。因此，在教学工作中要抓住点滴时间学习，积极主动地进行教学实践，在实践中反思，反思后再实践。权威人士说得好，认认真真写三年教案远不
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管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。 小王在此案例当中有几个地方没有处理好： 1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命 2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。 3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。 马陆和苏丽的冲突在哪里？ 马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。 1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。 2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽
的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。 3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。 4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。 这是员工问题还是纯业务问题？ 员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。 马陆的到来是争论点吗？ 其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注； 2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人； 3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。 我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。 吴豪是如何卷进去的？ 两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？
管理沟通案例分析
案例简介： 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入，她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，
您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
管理沟通案例分析
管理沟通
一次错误交流 交流情景： 人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。 人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。 小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。
小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。 总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。 事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。 总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。 小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。 最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 情景分析： 一．简析整个沟通的过程
有效教学方法读后感
有效教学方法读后感 有效教学方法读后感（一） 冰心说过" 世界上没有一朵鲜花不美丽，也没有一个孩子不可爱我想，读书和教育学生也是如此。 初读这本书时，我感到书中大量的专业术语、大段的长句子让人晦涩难懂，提不起兴致来。硬着头皮看下去，细细地咀嚼、慢慢地品味，一点点地耐着性子读下去，我发现自己收获颇多。 书中的第二章提到" 理解学生，注重个体差异"这一观点让我产生了共鸣，联系自己的教学，我有了一些想法。 如今社会在飞速的发展，现在的学生可能是受生活环境的影响、或许是方法受家长、幼儿园的启蒙教育等等很多原因，大多数孩子都形成了自己独特的个性，在学校中表现在与同学相处上，表现在课堂学习中，他们各自形成了自己独特的学习方法。有积极的，当然也有消极的。表现积极的学生自然受到同学和老师的欢迎和青睐，而对待学习持消极态度的学生很容易引起家长和教师的反感，即在老师心目中形成"差生"的概念。
所谓的"差生"在学习上所表现出的状况可谓百出，而他们最容易表现出的是这样的情况：我喜欢这个老师，我对这门学科比较好奇，学习的动力就比较足，相反，就会比较马虎的学习。我体会到的一点就是：如何能让学生都喜欢你，如何能让学生有好奇心呢？如果这两点做好了，不仅学生学的容易，老师教的也开心，而且成效肯定也是不错的。关注学生的个体差异，发现每个学生的闪光点，也许是一个关键。 比如说以前班有个小画家——金应威，以前只要一不注意他，就在书上随便乱画，作业本、练习册处处都留下过他的"大作".为此不知说教了多少次，可是他依旧我行我素。一天，教学《认识正方体与长方体》，我"利用"他画画的优势，请他到黑板上来画几个不一样的长方体，展示给同学们看，他的积极性很高，其他同学也听得比较认真。而他自己那方面的知识也学得非常扎实。课后，我给了他高度的评价。从这以后，他的学习有了很大的进步，改掉了坏毛病。画画上更是不甘落后，在各种比赛中频频得奖。 我们教师要充分地认识到个体差异（可以称为学生的落差），这是一种重要的教育资源，它真的就是人性。水的落差能产生巨大的能量，学生的落差同样会产生重大的学习能量，这就是资源。利用个体差异资源，取长补短、扬长避短，那教育教学效果将会更加明显，就会实 现师生每一个生命个体的生命意义。在课堂上有的学生比较好表现，我就设计了一些环节，让学生当"小老师",我在旁帮助的，收到了异想不到的效果，学生的积极性很高，希望自己也能够当一回小老师。还有的学生比较害羞，回答的声音很低，在这方面，我借鉴了其他老师的一些做法，多表扬他
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
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最好的管理沟通案例分析大全大全 阿维安卡51航班的悲剧(1) l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。 首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。 其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。 问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。 2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。 3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧? 名医劝治的失败(2) 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色，然后说：“国君，你的皮肤有病，不治怕是要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有任何病。”扁鹊告辞后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便显示自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前来拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话的话，气得没有理他。扁鹊走后，桓公还没有消气。
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
(完整版)有效教学十讲读书心得3篇(最新篇)
有效教学十讲读书心得3篇 有效教学是随着新课程改革深入推进过程中，来解决课堂低效、无效问题而被提出的重要方向。 有效教学十讲读书心得范文1： 知识技能是学科的躯体，过程方法是学科的思维方法。如果在学习的过程中，没有领悟或者掌握其中的思想方法、思维方式、他掌握的就是一大堆死知识，是行尸走肉。重结论、轻过程的教学，是要付出代价的。我们在教学中是否是为了达到目标，而把过程给省略了呢？是否为了省时而直接告诉学生答案了呢？是否为了节省更多的成本，而排斥学生的思考呢？是否把教学过程庸俗到无需智慧努力，不要动脑筋，只要记忆练习就能掌握教师所讲的东西呢？是否我们培养的就是那些不思考知识、批判知识、创新知识的 好学生呢？是否我们在困惑，为何学生学了那么多，却不会运用，盘活呢？以前曾看过的一个故事窜入了我的脑海 一个外国的孩子，他正在独自玩沙，显然玩得很专心也很有耐心。他用小铲把沙装进漏斗，开始的动作比较笨拙，动作也很慢，玩了一会儿逐渐熟练了，动作也越来越快，但他发现总也装不满，疑惑地看了一阵漏斗之后明白是因为漏斗会漏沙，于是就用手指堵住漏斗底部的漏口，这样终于使漏斗装满了沙子。然后他试图把漏斗里的沙子倒进瓶子里，可是发现从手指移开到对准瓶口，沙子已漏得差不多了。这个外国孩子开始加快手移开的速度，几次之后，他突然意识到，把漏斗直接对准瓶口，沙子会一点漏地顺利进入瓶子。于是他按
照这种方法很快装了一瓶子的沙子，同时欢快地笑起来并回头看看妈妈，而妈妈则拍手以示鼓励。 一个中国孩子玩沙，他一开始也是忙着拿起漏斗向里面装沙子，也同样是发现了沙子进漏斗后都流出来，所不同的是旁边的母亲一看沙子都漏光了，就手把手地教自己的孩子把漏头直接对准瓶口，然后再灌沙子。结果孩子没经历任何挫折、也没有体验任何失败就立刻学会了正确的玩法，但也很快就爬出了沙坑不玩沙了，因为这个玩沙的过程一被简化就没什么意思了。 当那个外国孩子还在津津有味地与沙同乐的时候，这个中国孩子已经玩腻了，正缠着妈妈要抱。 想到这儿，我的心情已不再平静：在教学中，我给孩子探索的机会了吗?我是否也充当了中国妈妈的角色?对于孩子学新知的探索过程，我是否总是在无意或在好意中干扰了这一过程的自然进行?答案肯定的! 不止做过，还不止一次。在我的思想理念中，虽然已有了一些强调过程的意识，但我也不是认为孩子技能学得越多、越快就越好吗?当孩子在学习中遇到困难，我不也多少次地手把手地教孩子，让他们很快地学会比较难的知识吗?忽然想起了以前听过的做中学玩中学，原来还蕴含着如此深刻的道理。终于，在我的脑中理论和实践的断路给联结上了： 联结学习理论认为，一切学习都是通过条件作用，在刺激和反应之间建立直接联结的过程。联结是通过盲目尝试、逐步减少错误而形成的，即通过试误形成的。理论与实践链接的顿悟的惊喜令我兴奋! 在未来的日子里，就让书香继续浸染我吧，我将会迎接更多的反省! 运笔至此，发现已难再下笔，只能感慨： 一笔难书尽此书的奥妙啊! 因本人的眼力、领悟力、素养的限制，实难把其精髓处一一道来，还是让我们一起都去看看这本书，亲自去感受感受、体验体
《有效教学方法》读书笔记
《有效教学方法》读书笔记 郭艳 书中提到“教育的艺术同时也需要给予信念”接着举一例子：有一位老师在给临毕业的学生们上最后一节课时他把学生们带到实验室给他们的最后一次实验“水的三种形态”老师对孩子们教育道“人生也有三种形态当你对生活将0℃以下的态度时你的人生便是结冻的冰当你对生活持平常态度的话人生便是水虽可流动但却无法过湖河的局限如果你对生活持100℃的激惜你却是水蒸气能够不受限制积极生活。” 心得体会： 老师的教诲无限给学生们以崇高的人生信念要乐观积极而向上的生活。育人更需要讲艺术同样一句话运用不同的表达方式有的人能给人说笑了有的人能给人说跳了。可见说话要讲艺术话有三说巧说为妙。由于参试率的重要性所以学校对控制流生工作抓得很好这就导致了初三学生各班都有一批习惯差基础差的学生。面对马上开始的第一轮数学复习这一批学生学习态度的转变直接关系到他们的复习效果。但是老生常谈的教育对他们好象刀枪不入作为非班主任的数学教师更是拿他们没有办法。如何利用数学知识的迁移去教育他们是我们值得深思的问题。最近我尝试着去做果真收到不同的效果。现与大家交流一下请提宝贵意见。 付诸实践： 最近在学习统计与概率这一章知识一次我让同学们把复习题做
在课堂笔记上课后收上来时仍和平常的结果一样：：三（8）班有18位同学用了一张纸交上来。我把每一位同学的笔记批上了“优”和日期这18张纸我只给打了日期。辅导课上我没让科代表发下去而是让科代表又从课堂笔记中挑出比较上档次的10余本单摆放在一起其余的笔记放在一起18张纸也放在一起分三类摆在讲桌上。上课铃声落后同学们都注视着我而我故意盯着讲桌上的三类笔记。同学们也把目光转移到讲桌上的笔记有的同学已经意识到了这种对比的效果。然后我让只用一张纸做的那18位同学站到讲台上问：“知道为什么要把大家叫到这儿吗？”这18位同学都意识到：自己没有课堂笔记。但是只有两个同学是低着头不好意思地小声说的大部分同学只认识到表面的错误。我又接着说：“请大家互相看一看我们18位同学。”（他们都互相看了看因为当中有成绩稍微好的有一窍不通的有在年级都调皮出名的经过对比谁都不希望和××是一种类型的。）之后3位成绩稍好的同学也低下了头。我又帮他们分析：“大家的座位是无规则地分散在各个组却不约而同地随便拿一张纸当课堂笔记。表面上是因为没有课堂笔记而站在一起受批评请你们思考一下我们这18位同学实质上的共同缺点是什么？”又有几位同学低下了头有人小声嘀咕：“是学习习惯不好。”我又趁机帮他们认识自己：哪些同学肯交头接耳哪些同学作业潦草哪些同学经常不能按时完成作业哪些同学解题过程不详等。这时他们确定能承认自己是有这些不良习惯。我又启发他们：“这些不良习惯造成的一个共同后果是什么？”他们大都表示：“后果是成绩不怎么突出。”“成绩总也上不去”“越来越学不会”。然后我
管理沟通案例分析作业
2010年网络学院《管理沟通》作业 班级：广珠东直属班专业：行政管理层次：高起专 姓名：沙文婷学号：200915123063038 一、案例分析（40分） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
有效教学读书笔记
有效教学读书笔记 有效教学读书笔记范文（精选3篇） 有效教学读书笔记1 读了《有效教学》这本书后，从这本书中我获益非浅，不仅知道了有效教学的含义，也同时意识到有效教学对于教师来讲在新课程教学当中它有着很多实际的意义。阅读《有效教学》一书后，我受到了很大启发，我觉得老师若想把认真准备的课付诸实施，把教学原则成功地运用到课堂教学中去，还必须达到上好课的一些基本要求。书中有关促成有效教学的几种关键行为之后，我深有感触，有种豁然开朗的感觉。课堂是教师教和学生学的时空场所，是有效提升教学质量的重要舞台。课堂教学效果的优劣关涉到教师生命价值的展现，对教师自身的发展也有着重要影响。有效的课堂教学应当是师生能够平等交往、高质互动的真实的课堂，是师生能够充分展现个性魅力与智慧、演绎生命价值并最终实现共同发展的课堂；有效的课堂教学是师生能够感受幸福，共享智慧，充满诗意，成为师生共同的精神家园的课堂。 “备学生，才能备活课堂”。因此在备课中，多获取学生信息，准确诊断和预测学生在学习中可能出现的情况和可能会遇到的内容，是“备学生”的重要原则。教师备课如果单单凭借对学生的片面了解，而忽略学生的经历水平和反应水平，一堂课成功的几率是非常低的。教师应该试着从以下六方面着手：学生可能想到的内容；学生难懂的内容；学生疑虑的内容；学生易错的内容；学生激动的内容；学生易
忘的内容。教师通过备学生，加强备课的目的性、针对性和实效性，进而优化教学过程，发展学生潜能，促进学生人格的健全发展。从而达到更好地驾驭课堂，有效教学。总之，要“备”好学生，我们就要与学生为伍，做学生的朋友，和他们同甘共苦；我们就要放得下老师的架子，虚心向学生请教、向学生学习。 引导学生投入学习过程。书中引用维果茨基一句话“学生的学习是在教师有效指导下逐步发展的过程，教学的本质特征不是行为注意者所认为的刺激——反应，而是激发学习者尚未成熟的心理机能。课堂教学的中心应该在于学生而不在于教师，教师在课堂教学中应该是组织者、指导者和促进者。”这句话指出了教师在教学中应起的作用，也明确了学生在课堂中的主要地位，还有指出了课堂必须是在教师有效指导之下的。主要有两个方面的内容，一是把握指导时机，在实际教学中教师要做到“五不”，即学生能理解的不讲解，学生能叙述的不替代，学生能操作的不示范，学生能发现的不暗示，学生能提问的不先问，保证学生充足的思考空间和时间；二是指导适当，就是教师话语不重复，意思表达清楚，指导内容针对性强，即学生想了解的内容、难以解决的问题给予指导，教学指导的有效性，往往表现在教师给予学生的指导与学生期望得到的指导的一致性上。 有效管理，课堂教学中教师有效的管理有助于营造一个良好的教学环境，使教师能够有效地组织教学，师生之间的沟通则变得顺畅，教学效果就高。反之再充分的教学准备都将只是事倍功半，甚至徒劳无功，故而教学的有效性依赖于教九月开学季，老师你们准备好了吗？
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析 案例一跨文化沟通 在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些 员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工 作中的心理期待。 问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。 培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各 方面的不同之处。 经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 问题：培训经理为什么会取得成功？ 分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种 生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习 俗、语言等。 案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言 和非语言、信仰和行为、文化的多样性。 培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良 性循化。 因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 案例二横向沟通 某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为