外包标准操作规程

题目：外包装岗位标准操作规程编号： SOP09-357-00

起草人：起草日期：版本： 1 页数： 1/3 审核人：审核日期：颁发部门：行政事务部

批准人：批准日期：生效日期：

目的：建立一个外包装岗位标准操作规程。

范围：外包装岗位。

分发部门：生产车间、生产管理部

序号正文

1.

2.

2.1 2.2

2.3

3.

3.1 3.1.1 3.1.2

3.2

3.3 3.4

采用设备的名称及规格：

HS-5035B型热收缩包装机、MY-380F固体墨轮标示机

准备工作

按SOP09-001-00进行生产前准备与自检。

根据批包装指令，领取待包装品并核对待包装品品名、规格、批号、数量等，准确无误后，方可接收。

根据包装数量、领取纸箱、胶带、合格证、说明书、小盒、中盒、封口签、防伪签、标签等包装材料，并核对其品名、规格、文字内容等应与待包品内容一致，并且从内到外包装材料配套一致。

生产操作过程

装盒

按批号打印规程（SOP09-008-00）在小盒、中盒、纸箱上打印批号。

将已印批号的小盒、中盒折叠成型，折叠应端正，棱角分明，说明书应平整、整齐、大小适宜。

装盒前，首先检查盒上的批号与待包装品批号是否一致。装盒时，检查待包装品和包装材料质量是否配套，发现不合格品及时挑出，将合格品连带说明书一起装入小盒，每盒配装一张说明书，不得多装、漏装说明书。

贴签

贴签过程中，随时检查封口质量，不得有重签、烂签及脏签。

装中盒

将小盒装入中盒中。小盒摆放应一致，封盒，中盒粘贴封口签，封口签粘贴位置应统一，固定，粘贴应端正，牢固。

题目：外包装岗位标准操作规程编号：SOP09-357-00

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3.5

3.6

3.7

3.7.1

3.7.2

3.7.3

3.7.4 3.8

3.9

3.10

3.11

3.12

4.

4.1

4.2

贴防伪签：粘贴于小盒、中盒上，粘贴位置应统一，固定，粘贴端正，牢固。

复膜：按SOP06-301-1-00对热收缩包装机进行操作。复膜过程中，随时检查复膜质量，小盒摆放应一致，一条中不得少装多装，并检查上道工序的质量。

装箱

装箱开始前，若有上批同品种、同规格的药品零头首先进行“合箱”，合箱操作遵照SMP09-029-00的合箱管理规程进行。

纸箱先用胶带封底，将装好的中盒或复膜好的小盒装入纸箱中，应摆放一致，排列整齐，数量应准确，不倒置，经QA按检验规程检验合格后放入填写好的产品合格证（装箱单）。

封箱：将箱体上口用不干胶带密封。

封箱要求严密、整洁、美观、牢固。

由包装车间统计员统计数量填写待验产品入库单，随同包好的产品送至仓库。

本批次包装完毕，剩余不满一箱的药品零头，交成品库保存，待下批生产同品种、同规格药品时再行“合箱”。生产剩余的包装材料，按SOP09-022-00的规定进行贮存或退库。

废包装材料和不合格待包装品按物料销毁处理规程,在QA的监督下进行销毁，并填写销毁记录。

包装结束后，应对中间品数量、成品数量、各种包装材料进行复核，按SOP09-378-00对包装岗位做物料平衡。

及时将生产废弃物装入废弃物容器，按SOP04-014-00处理。

注意事项

不同产品、规格、批号的药品包装，不得在同一生产线、操作间内同时进行。

严格遵守操作规程，按照产品剂型、规格的具体要求进行包装，保证

题目：外包装岗位标准操作规程编号：SOP09-357-00

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4.3

4.4 4.5

4.6

5.

6.

6.1

6.2 6.3 6.4 装药质量及数量符合规定。

领取包装材料时，应检查有无物料放行证，并核对所领取的包装材料品名、代码、数量、规格等内容与中间品要求内容是否一致，纸箱、合格证等的文字内容是否配套一致，印刷内容、格式不相符的，未经有关部门和领导批准，不得使用。

开始操作前，应检查上次清场情况，无清场合格证或清场不合格，不得进行生产。

做到每个工序逐级检查，层层把关，随时自检和互检质量，避免少装、多装、缺说明、缺封口签等差错出现。

机器运转时，严禁向机器运转部位伸手。

记录

操作时按SMP09-020-00同步填写包装记录。

清场、清洁

生产结束后，严格按SOP09-371-00进行清场，按SOP06-301-3-00对热收缩包装机进行清洁，对固体墨轮标示机按SOP06-381-3-00进行清洁，对配电箱按SOP04-125-00进行清洁。

并按有关维修、保养规程进行维护、保养。

更换品种、规格、批号前必须彻底清场。

填写清场记录，QA检查合格后，签发清场合格证，并挂上相应的状态标志。将本批包装清场记录的正本和上批包装清场记录的副本附与本批生产（包装）记录中归档。

内部控制指引13流程图——业务外包

第 13 章
企业内部控制流程——业务外包

13．1
承包方选择控制
13．1．1 核心业务外包申请流程
1．核心业务外包申请流程与风险控制图 核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 《业务外包需求调查 计划》制订不合理， 可能导致企业不能顺 利开展业务外包需求 调查，不能顺利完成 生产计划 组织开展 需求调查 参与 审批 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门
阶 段
开始 1 制订 《业务外 包需求调查 计划》 D1
分析识别
一些核心业务外包违 反国家法律，可能使 企业遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
核心业务外包未经适 当审核或超越授权审 批，可能产生重大差 错以及舞弊、欺诈行 为，从而导致企业损 失 审批
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3
开展核心业 务外包工作
结束

2．核心业务外包申请流程控制表 核心业务外包申请流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》 ，确定外 阶 段 2．企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务的类型， 控 制 D3 应建 相 规范 关 3．企业核心业务外包应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施 D2 当关联度超过某个特定值就定为是核心业务，反之就是非核心业务 D1 包业务的范围和目标
? 《业务外包管理制度》 ? 《企业内部控制应用指引》
规 范
参照
? 《中华人民共和国公司法》
规范
? 《中华人民共和国合同法》 ? 《业务外包需求调查计划》
文件资料
? 《业务外包需求调查报告》
责任部门 及责任人
? 董事会、审计委员会、归口管理部门 ? 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员

人力资源业务流程外包汇总

人力资源业务流程外包 当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即IT部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖NaomiBloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。 1、实行外包的时机是否符合组织的业务需要？ 如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的．如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。 2、外包是否会提升绩效？ 成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。 3、一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。 4、组织如何了解和控制成本？ 了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候。 5、外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？ 任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态'。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。 6、财务项目是否精确？ 认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。 7、如果业务条件改变是否有适当的保护措施？ 确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。 8、业务流程外包的人文分歧在何处？ 经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？ 9、谁来管理项目的财政和绩效部分？ 没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问題的几率。 10、是否有退身策略？ 如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。

业务外包流程及注意事项

企业内部控制流程——业务外包 企业内部控制流程——业务外包 ——
14．1 ． 业务外包与审批控制
14．1．1 核心业务外包申请流程 ． ．
1．核心业务外包申请流程与风险控制图
核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段
如果《业务外包需求 调查计划》制订不合 理，使企业不能顺利 审批 开展业务外包需求调 查，可能导致企业生 产计划无法顺利实现
开始 1 拟订 《业务外 包需求调查 计划》 D1 组织开展 需求调查
参与
分析识别
如果企业某些核心业 审批 务外包违反国家法 律，可能会遭受外部 处罚并带来经济损失 和信誉损失
提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2
如果核心业务外包未 审批 经适当审核或超越授 权审批，可能会产生 重大差错或舞弊、欺 诈行为而使企业遭受 损失
3 审议
3 审核
编写《核心 业务外包 申请书》 D3 开展核心业 务外包工作
结束

2．核心业务外包申请流程控制表
核心业务外包申请流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业根据其自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范 D1 围和目标 阶段 2． 企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务类型， 当关联度超过某 控制 D2 个特定值时就定为核心业务，反之就是非核心业务 D3 应建 业务外包管理制度 规范 相关 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《中华人民共和国公司法》 规范 《中华人民共和国合同法》 《业务外包需求调查计划》 文件资料 《业务外包需求调查报告》 《核心业务外包申请书》 责任部门 及责任人 董事会、审计委员会、归口管理部门 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员 3．企业核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施

外包的优势与劣势

外包的优势与劣势 单位外包兴趣往往很想知道外包的优势(Superiority)和劣势(Inferior)。通过获得有关好的和坏的外包，企业可以自行决定是否外包的洞察力是适合他们。大多数一头扎进了外包公司跳，实际上并没有发现如果为他们的业务外包是很好的。外包之前，确保你对外包的优点和缺点知道。 外包的优势(Superiority)和可以帮助您的组织决定外包的缺点是，如果适合您的业务。下面是一个外包的优点和缺点的列表： 外包的利与弊 有时，它是更具成本效益的特定业务流程进行，而不是它外包。尽管外包服务(Service)，如工资单处理和税务准备服务(Service)，服务(Service)的外包商将能够看到您公司的机密资料，所以一个外包需要安全和保密。 当你开始你的业务流程外包，您可能会发现很难管理离岸提供商相比，在您的组织流程管理外包可以为您的组织可能裁员。如果，你的离岸服务(Service)供应商破产或倒闭，您的组织将要立即提出你的业务流程在公司内部或另谋外包提供商。 在您的组织的员工可能不喜欢你的想法和你的流程，他们可能在工作中表达的兴趣或缺乏质量，您的外包商可能不只是为您的组织提供服务(Service)。由于您的供应商可能会照顾到几个公司的需要，有可能是不完整的奉献给您和您的公司。通过外包，您可能忘记为你的焦点，以满足您的宝贵客户的需求。 在外包中，您可能会失去对外包过程的控制，但成本效益，有可能隐藏额外的费用，如支付法律费用。而公司之间签订的合同，您可能还需要花费大量的时间和努力，得到了更合理的合同签订。 随着外包发展，您的企业可能遭受客户缺乏。 外包有几个缺点，延长合同，该合同的误解，缺乏沟通，质量差及其他国家延迟服务(Service)。 离岸外包给单位有机会去思考跨越缺点。另外外包的缺点是比离岸外包的优势(Superiority)少。当外您可遇到任何外包这些缺点，如果你找到一个可靠的外包合作伙伴。进行外包之前充分考虑客户的利益，并考虑到员工，然后做出明智的决定。 如果您的单位是真正需要外包服务(Service)，不要让外包影响到你的缺点。 外包的优势(Superiority) 您选择外包非核心业务会给你带来更多的时间专注于自己的核心业务流程。

人力资源外包流程

人力资源外包的种类及其运用 人力资源外包是一个总的概念。一般来说，人力资源外包包括：人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包和劳务派遣和劳动关系外包。 1、人力资源业务流程外包 人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。 从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到招聘管理、员工培训、薪资与福利管理和绩效管理。 （1）员工招聘外包 代招代聘这个做法由来已久，并在中介的行业得到广泛的使用。但是中介行业的代招代聘只是针对低层次的员工，对其要求不是很高，中介机构和用人单位之间也没有硬性的约束。随着人力资源相关法律法规以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来的较大风险，企业就不断需要技术能力型并符合企业发展需要的人员。这时候，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。此时，企业可以采用外包的方式求助于专业化的人力资源外包机构，为企业设计招聘体系。 （2）员工培训外包

企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力，两者结合可以更好的完成培训的工作。 （3）薪酬与福利管理外包 薪酬体系的设计和发放以及员工的福利管理向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这并不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面，首先由专业人力资源机构，进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核，然后配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。(1)方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工的薪酬时刻处于公平状态。 企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，容易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。在我国，前期的福利外包包括国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。随着企业的发展和壮大，许多企业考虑在法定保险之外，为员工提供其他福利项目。令企业颇为困扰的是，如何利用有限的资金，为员工谋求最大的福利，这种福利政策又必须收到立竿见影的效果。因此，企业把福利津贴方案的设计，外包给专业化的咨询机构制作。专业化的咨询机构通过对不同层次员工需求的分析，制定切实符合企业和员工需要的，又可以激励员工热情，挽留企业核心员工的福利方案。另一种外

业务外包管理办法58681

XXXX公司 业务外包管理办法 第一章总则 第一条为使XXX公司（以下简称“公司”）外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，提高资源利用率，特制定本制度。 第二条本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构或其他经济组织（简称：承包方）完成的经营行为。 第三条常见的业务外包包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、物业服务、IT服务等。 第四条本制度适用于本公司及全资、控股子公司所有业务外包活动的管理。 第二章业务外包主要岗位职责 第五条董事会 审议、审批重大或核心业务外包项目计划书；确定外包业务的归口管理部门。 第六条董事长、总经理 审批外包业务流程管理制度；审议非核心业务或涉及金额较少的外包项目计划书；审定最终的承包方；审议、批准外包合同书；审批外包业务付费款项；审议因承包方提供附加产品而产生的额外付费。 第七条总会计师或主管财务负责人 审核外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度；审批盘盈盘亏的资产、存货；审批资产、存货的会计处理结果。 第八条法律顾问 审核外包的法律性协议或合同文件；参与外包业务的谈判；解释协议或合同条款，处理相关法律事务。 第九条归口管理部门 拟定外包业务流程管理制度；跟踪监督外包业务流程管理制度的执行情况；编制外包项目计划书；根据承包方资质标准及遴选办法，审核承包方资质并进行初步遴选；初步接洽，订立外包合同协议；培训涉及业务外包流程

的员工；定期检查和评价外包业务进展情况；提出外包业务的初步检验结果，参与项目的正式验收；确认承包方最终提供的产品（服务）的差异，提出改进意见或建议；协调处理与承包方之间，以及各承包商之间的争议；申请外包业务正常及额外付费款项。 第十条财务部等职能部门 组织编制外包业务固定资产、流动资产、存货各项制度，并进行审核；审查外包业务承包方对公司固定资产、流动资产、存货的使用情况；定期对承包方库存存货进行检查；组织开展资产、存货的盘点工作；根据成本收益情况，评估业务外包项目计划；进行外包业务相关的会计处理；审核外包业务付费款项；确认业务外包中的退款及折扣金额。 第三章外包业务流程 第十一条制定外包战略 （一）在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。 1、此项业务是否是利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 2、此项业务外包可以降低成本。 3、此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。 （二）准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。 第十二条编制外包项目计划书 公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容： （一）业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。 （二）业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。 （三）业务外包的具体实施程序。 （四）业务外包的主要风险和预期收益。 （五）其他相关内容。 第十三条外包项目计划书通过审批后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、法律及财会专业人员等组成。 第十四条业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利实现。 第十五条按照《业务外包承包方管理制度》选择承包方。 第十六条业务归口管理部门组织有关人员和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。

业务流程外包

业务流程外包 全球BPO贸易的发展前景 目前，越来越多的欧美国家大型IT企业、金融机构和其他服务型企业在尽量不降低产品质量的前提下，通过业务流程服务外包(BPO)使企业资源得到最佳分配，降低了企业的生产成本，减少了经营风险，从而增强了企业的核心竞争力。而面对蕴含大量商机的国际服务外包市场，越来越多具有接包能力的国家也正在成为欧美企业理想的海外转包地。目前，国际外包业市场已经形成了以印度市场为核心，同时包括诸如中国、菲律宾、马来西亚等新兴BPO市场的整体格局。 就目前的市场状况而言，以出现较早的IPO贸易为例，2005年预计全球整体软件市场交易额大于2500亿美元，其中IT外包超过57％，达到了1430亿美元。在各类软件外包的业务中排名前三位的分别是应用程序开发(28％)、应用程序维护(21％)和数据中心(19％)，其他还涉及客户服务器支援、培训、网络管理、台式系统，终端客户自持以及广域网管理等领域。由此可以看到，围绕着以互联网服务、语音服务、用户支援、应用程序支持、数据库支持以及数据中心管理为主要业务核心的IT 外包正成为未来软件外包产业中主要的上扬部分。其他业务流程服务外包2004年全球贸易额超过了54亿美元。从2005年开始，市场的预期增长率为l5％，到2009年整个市场规模将达到120亿美元，其中媒体公司例如：广告、销售俏场推广、金融服务以及医疗服务行业将成为重点增长领域。媒体公司将会把他们后勤和客户支持等业务留成外包，这部分年增长率约为10％，而金融服务以及医疗服务行业的年增长率将达到59％。 中国BPO贸易的发展现状与对策建议 中国经济作为世界上发展最快、最具活力的经济体，其稳定的政治环境、较好的法制建设和基础设施建设、市场的巨大潜力以及大量低成本的具备基础技术和语言能力的人才均预示出中国在发展BPO 贸易中存在明显的比较优势。近年来，我国上海，北京、大连等较发达城市积极承接全球BPO贸易，并获得了持续稳定的增长以下主要通过对上海BPO贸易的调查，就目前中国服务外包行业发展现状展

业务流程外包整合机制

业务流程外包整合机制研究* ○郑琴琴李志强 ［摘要］基于对“业务流程外包整合”概念界定以及对业务流程外包的整合阶段、BPO整合机制的探讨，不难发现，服务提供商与发包商双方在整合基础上的互动、融合，使整个BPO活动朝着持续合作、共同发展的阶段迈进。根据中国BPO企业实际面临问题和情况，我国BPO企业在发展中应注意以下几个问题：一是建立规范的外包业务流程管理程序和守则，对BPO活动进行有效的业务整合；二是与发包商建立稳定的知识交流平台或信息通道，对BPO活动进行有效的知识整合；三是保持与发包商人员的紧密联系，重视对BPO活动进行有效的人员整合。 ［关键词］业务流程外包；外包风险；整合机制 ［中图分类号］F7［文献标识码］A［文章编号］1006—012X（2012）—01—0173（04） ［作者］郑琴琴，讲师，管理学博士，复旦大学管理学院，上海200433 李志强，教授，管理学博士，中国浦东干部学院，上海201204 业务流程外包（Business Process Outsourcing，以下简称BPO）是指企业为专注核心业务，根据自身的业务流程进行重新安排，将部分职能部门的功能（如事务处理、政策服务、索赔管理、人力资源、财务）转移给外部供应商，以实现成本削减或绩效增长的目的。 目前，业务流程外包已成为越来越多的企业为增强竞争优势，提高企业运营效率的重要举措。BPO是当今全球服务市场上发展最快的业务，虽然业务流程外包依然是服务外包领域中的新生儿，但据全球著名的信息技术咨询和服务专业提供商IDC公司估计，全球BPO市场正以每年10.9%的速度快速增长，2004年销售额就达到了3825亿美元，2009年达到6412亿美元。［1］ 一、业务流程外包理论回顾 1．实施BPO业务动因理论研究 一直以来，绝大部分研究均认为运营成本的减少是企业实施BPO的主要动因。企业采用BPO业务，主要是为了实现降低成本的目的，（Pfannenstein and Tsai，2004）。［2］BPO的实施，让更专业、高效的外部服务商来提供相关服务，将使业务质量得以保证，同时也节约了时间，减少了多余岗位带来的人员管理负担，降低了成本，提高了效率（Fawcett，Smith and Cooper1997）。［3］ 这种旨在成本节约的BPO业务，是一种具有交易导向的性质，适用于经济学中交易成本的主要理论思想的解释框架，（Gainey and Klaas，2003），［4］主要为企业提供一个利用较少资金投入而获得更好服务的途径（Gilley and Rasheed，2000）。［5］因此，BPO曾一度成为“低成本”的代名词。 全球化进程改变了企业竞争的基石，BPO的动因也发生了巨大的转变。BPO不再是仅仅为分担运营成本而签订的买卖合同，而被赋予了更多的战略意义。从成本优化转向战略能力的提升，BPO已成为企业全球战略的一个重要组成部分。BPO业务的开展是企业归核化的一个重要举措，使企业有更充裕的资金和更多的精力进行核心业务的投资和发展，为企业竞争力的提升做好准备（Barney，1995）。［6］此外，资源依赖和资源寻求理论（Kobrin，1982）［7］也为BPO的战略发展动因 371 *基金项目：上海市哲学社会科学青年项目“管理咨询业跨国公司对客户价值链的垂直约束研究”（2009EJB003）。

业务流程外包(BPO)的发展趋势及潜力

业务流程外包(BPO)的发展趋势及潜力 一、业务流程外包的定义业务流程外包（BusinessProcessOutsourcing，BPO）即是将某一业务流程的管理和运营交由第三方负责。BPO近年来发展非常迅速，许多人认为BPO是信息技术外包（ITO）发展的产物，但实际上两者有很大的差别，ITO更多涉及成本和服务，而BPO 要解决的是有关业务问题。 二、业务流程的种类BPO旨在提高一个客户公司股票持有者的股票价值，因为提供业务流程外包可以提高业务流程的运作效益。公司一般而言有三种流程： 第一种是核心流程（具有策略优势）；第二种是关键性的、非核心的流程（其具有重要性，但并不带来决定性的竞争差异）；第三种是非核心的、非关键性的流程（工作环境的基础）。 在上述三种流程中没有人建议将第一种核心流程外包，相反，相关公司应该加大在核心流程方面的投资。而许多咨询家建议将第二种关键性的、非核心的流程外包给在相关流程上具有专门经验的供应商，因为这些供应商会对相关流程

投资研究以使其服务达到世界一流水平。大多数咨询家建议将第三种非核心的、非关键性的流程全部外包。 但外包并不意味着将整个流程外包。一般而言，交给BPO供应商的只是流程中涉及系统、基础设施、管理和执行中“如何做”（How）的部分，以及非核心流程中的部分设计任务。而应该保留流程中有关指导、政策制定、决策和策略制定的部分（What）。这样做的目的是将工作（枯燥的部分）外包而保留确定方向的部分。 三、外包业务流程的种类公司外包的流程一般包括以下四种： 第一种是与供应商相关的流程（供应链管理）；第二种是与客户相关的流程（销售、营销和客户服务）；第三种是生产流程（研发、合同生产）；第四种是支持性流程（财务、人力资源）。 具体而言，目前外包的流程包括人力资源、雇员、财务、金融、政府采购、旅游、定单到现金支付、餐饮、帐单支付、房地产、制造、广告等，上述流程并非核心流程，但需要通过专业人士的管理来加以改进。

IT外包服务及流程

一、IT外包服务理念 1、什么是IT外包 信息系统外包服务（IT Outsourcing）是指企业客户聘用外部专业的IT服务提供商，来为企业客户提供IT系统或技术服务的一种实践或管理策略，以及雇佣外部的服务商来发展企业内部的信息系统的行为。充分的利用专业服务公司的服务和技术，可以使企业获得高质量的IT服务，更经济、更专业、更迅速地完成必要的保障服务。 2、为什么采用IT外包 IT 外包的真正意义，是对于企业非核心事务的进一步压缩。利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的 IT 应用技术服务。 IT 规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工作。随着信息技术的发展，企业会面临越来越多的计算机及网络系统的维护和管理的问题。如果不能及时有效地处理好，将会给企业正常工作带来影响。 外包服务节省人力成本节省人员工资，保险费用，住房公积金，交通通讯费用，其他福利费用，带薪休假福利，人力资源管理成本，人员流失损失。满足业务目标的需求外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，有利于企业在不断发展的业务和技术环境中重新定位，这是IT外包的根本原因。 3、IT服务外包的优势 节约成本、削减开支： 与内部信息技术部门相比，外包服务商因规模效应等原因能以较低的成本提供服务；相对于信息技术性能的指数式增长，外包将信息服务由可变成本转化为固定成本，能够避免随着企业业务的扩展而出现成本的激增，能够使信息技术预算保持线性增长，成本更容易预测和控制，避免'IT黑洞'的现象发生。 获得信息技术和能力： IT外包能够获得最先进和前沿的技术和技能；再有,企业能够获得外部可利用的设备、服务等方面的资源；能够将信息技术和技能易于过时的风险转移给外包商；能够使企业与外包商分担新技术的风险或将新技术的风险转嫁给外包商；IT外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。 改善信息技术服务水平： 外包可以提高信息服务水平，提高服务响应速度与效率。外包商在某些领域常常能够比内部信息部门提供质量更高的服务，外包日常的操作性及负担性的信息服务能够使企业内部的信息技术部门将精力集中

流程业务外包

信息技术外包(ITO) 系统操作服务：银行数据、信用卡数据、各类保险数据、保险理赔数据、医疗/体检数据、税务数据、法律数据（包括信息）的处理及整合 系统应用服务：信息工程及流程设计、管理信息系统服务、远程维护等 基础技术服务：承接技术研发、软件开发设计、基础技术或基础管理平台整合或管理整合等 业务流程外包服务(BPO) 企业内部管理服务：为客户企业提供企业各类内部管理服务，包括后勤服务、人力资源服务、工资福利服务、会计服务、财务中心、数据中心及其他内部管理服务等 企业业务运作服务：为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服务（售后电话指导、维修服务）及其他业务流程环节的服务等 知识流程外包（KPO）是业务流程外包（BPO）的高智能延续, 是BPO最高端的一个类别，一般来说，它是指将公司内部具体的业务承包给外部专门的服务提供商。KPO的中心任务是以业务专长而非流程专长为客户创造价值。由此，KPO将业务流程外包更甚者整个外包产业推向更高层次的发展，更多地寻求先进的分析与技术技能，以及果断的判断。KPO更加集中在高度复杂的流程。这些流程需要有广泛教育背景和丰富工作经验的专家们完成。工作的执行要求专家们对某一特殊领域、技术、行业或专业具有精准、高级的知识。 中国bpo企业十强 华道数据处理（北京）有限公司、西安炎兴科技软件有限公司、华拓数码科技有限公司、信雅达系统工程股份有限公司、微创大宇宙信息技术服务有限公司、大连信华信息技术有限公司、北京九五太维资讯有限公司、北京京北方科技股份有限公司、武汉江通数码科技有限公司、光庭导航数据（武汉）有限公司 越来越多的人认识到BPO服务的市场，无论是离岸业务还是在岸业务，都具有非常广阔和巨大的发展前景。然而，到底BPO服务市场具有什么样的特点？又是如何分类的？谁是BPO产业市场的主要玩家？如何认识BPO产业市场的发展趋向？怎样确定BPO产业的发展战略？对这些问题的学习和探讨势必有益于中国BPO 服务提供商少走弯路，明确方向，事半功倍地赶超印度的BPO产业。 尽管全球BPO产业的兴起时间不到十年，然而其规模发展之快，内涵变化之大是历史上任何产业进程都无法比拟的。由于计算机和互联网技术不断地深入到人类社会生活的各个领域，BPO的服务内容和竞争市场正在不断创造、衍生和扩展。这是一个新型产业动态化的成长过程，以不断的产生、形成、组合和消失的方式为特征。在详尽讨论BPO服务市场之前，先来研究一些典型的BPO产业的类别。 BPO服务市场的各种分类 许多外包服务企业企图运用各种方法来定义BPO服务市场。归而纳之，BPO服务

劳务派遣模式及业务流程外包

一、人力资源外包 人力资源外包简称HRO是将企业招聘、培训和人事管理等方面的业务外包出去，由服务商在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。 人力资源外包利用服务机构的专业优势把某些原属于内部完成的人力资源职能交给外部供应商或者随着其它业务外包而发生的原属于内部员工交由外部供应商管理的行为人力资源外包，在较短时期内提高企业内部人力资源治理水平，更重要的是可以提高治理效率，降低治理成本，使企业专注于自己的核心业务。 优点： 1.管理规范，提高用工安全。一方面，本公司负责托管人员的相关事务，并向其提供有关劳动方面的咨询，帮助维护其合法权益不受侵害。另一方面，本公司为企业提供相关政策的咨询并给出合理化建议，可以有效为企业规避用工风险。 2.成本低廉，提高企业效益。通过外包，可以为企业节省大量办公费用，降低企业软硬件资源支出，免去企业管理者相关人事管理流程中大量机械重复性的工作，使管理者能投入到其它能使企业有效增值的管理活动中。

3.服务全面，提高员工工作热情。本公司为托管人员办理一切人事代理手续，免除了员工的后顾之忧，使其全身心投入到工作中，对企业的责任心增强，更具工作热情。 4.降低用人风险。与劳务派遣相比，用人单位（发包方）不用承担连带责任. 业务介绍： 包括代办项目、人力派遣、咨询服务三类, 1、代办项目 （1）代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险； （2）代发员工薪酬,代扣代缴个人所得税； （3）受用工单位委托代理招聘； （4）代办人才引进、居住证、就业证手续； （5）代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。 2、人力派遣包括：根据用工单位岗位要求进行劳务派遣。 3、咨询服务包括： （1）商业保险计划、福利及培训方案、规章制度设计、薪酬设计的咨询；

外包业务流程管控规范

外包业务流程管控规范 1 外包业务流程控制制度 内控制度名称外包业务流程控制制度执行部门 内控制度编号监督部门 制度受控状态生效日期 第1章总则 第1条为使本公司外包业务流程顺畅合理，对外包业务过程进行有效控制，保证外包业务或服务满 足公司规定的要求，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有的业务外包活动。 第3条业务外包的含义 1．本制度所称业务外包，主要是指公司（以下又称发包方）为实现战略经营目标，通过合同或协议等 形式将业务职能的部分或全部交由外部服务提供商（以下简称承包方）提供的一种管理行为。 2．常见的业务外包包括：采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等。 第2章外包业务流程及控制 第4条制定外包战略 1．在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。 （1）此项业务是否是利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 （2）此项业务外包可以降低成本。 （3）此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。 2．准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。 第5条编制外包项目计划书 公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。 1．业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。 2．业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。 3．业务外包的具体实施程序。 4．业务外包的主要风险和预期收益。 5．其他相关内容。

第6条成立外包业务归口管理部门 1．外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，有必要时还应包括法律及财会专业人员。 2．业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。 第7条选择承包方 1．外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。参与竞标的候选承包商指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。 2．归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括五个方面。 （1）承包方承包类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。 （2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。 （3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。 （4）承包方的性能价格比是否合适； （5）其他因素。 3．确定标底并进行公开招标。 4．组织公司其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家 或几家公司作为业务承包方。 5．归口管理部门和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。 第8条归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。 第9条归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。 第10条项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如出现承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致时，及时告知承包方进行调整。 第11条与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门就申请书的合理性进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。 第12条对于因承包方原因导致外包合同未完整履行，归口管理部门负责向承包方进行索赔。

银行业务流程外包及对策

ⅩⅩ银行业务流程外包及对策 3ⅩⅩ银行业务流程外包的现状分析 3.1ⅩⅩ银行业务流程外包的背景分析 3.1.1外部竞争加剧 进入21世纪以后，在我国商业银行产品和服务高度“同质化”的背景下， 银行之间的竞争实质上已转化为效率、质量和后台支持能力之间的比拼。由此，运营效率和风险管控能力成为了银行核心竞争力的重要组成部分，ⅩⅩ银行业原有的业务流程显现出明显的局限性： （1）网点“全功能”的作业格局难以满足业务快速发展的需要。在原有的 业务流程模式下，业务操作以网点柜员处理为主，其中包括大量批量性、非实时性、复杂性操作。这种作业模式适用于业务量较小、业务品种相对单一的业务状况。随着ⅩⅩ银行业务量的快速增长和业务品种的不断增加，网点员工工作强度非常大，单点作业成本高企，已经严重制约了ⅩⅩ银行业务发展。 （2）柜员“全流程”的处理模式难以实现专业分工和规模效益。在原有的 业务流程模式下，网点柜员进行业务的全流程处理，包括业务受理、凭证审核、交易判断、收取手续费、账务处理、报表等全部工作环节，由于缺乏劳动细分和工业化设计，效率提升空间有限，无法形成规模效益，无法有效降低运营成本。（3）柜面业务“分散”的作业模式难以实现操作风险的集中管控。在分散 业务流程模式下，业务操作风险点散布于柜面操作的各个环节，直接触发核心账务系统的员工众多，几乎每名柜员都可以进入核心账务系统操作，对操作风险的监督和控制也付出了银行的大量成本，同时，柜面内部横向岗位制约一旦失效，更极易形成风险隐患。 3.1.2内部改革推进 2005年，ⅩⅩ银行完成了股改上市。上市后，面对的第一个挑战就是海内 外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境。为此，ⅩⅩ银行在经营管理模式上做出重大决策： （1）树立市值最大化的观念。在全行逐步将价值管理的理念引入到经营管 理当中，运用价值管理理念指导经营管理实践，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。 （2）树立资本约束的经营管理理念。变资产约束为资本约束，促进经济资 本配置的不断优化。上市后要以实现市值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个管理层级和各种产品之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。 （3）不断推进ⅩⅩ“流程银行”目标。按照“精简、高效、扁平化”和“以 客户为中心，以市场为导向”的原则，进行条块组织机构变革，重组经营网点，解决产品部门与客户营销的对接问题，全面整合经营流程，建立严明的内部权责制度，走出机构重叠、业务混杂、效率低下的粗放式经营模式，实现组织体系扁平化、业务功能综合化、业务处理集中化、经营管理国际化。要把ⅩⅩ银行ⅩⅩ成为“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好”的“具有国际竞争力、公司治理完善、组织架构合理的现代化股份制银行”。 3.2ⅩⅩ银行业务流程外包的动因分析