实现可视化管理的5种方法
《实现可视化管理的5种方法》：人的双目能够“看见”的东西非常有限——只能看见呈现在自己眼前的东西。反过来说，人是看不见不在眼前的东西的。在理解这一点的基础上，让我们回过头来看企业的经营管理。这样，我们会发现周围的很多事情“看不见”或“没有被看见”。公司是一个由很多人组成的集体。这个集体的人分布在不同的地区和组织中，即便大家的工作都是为了这个集体，也不容易“看见”这个集体的其他部分。就好像一个人如果一直在总部工作，就不容易“看见”现场发生的事情。为了克服这样的问题，我们开发了IT技术及时共享信息。事实上，不要说我们“看不见”其他部门，有时候就连自己眼前或者自己身边的都没能看清楚。比如坐在自己旁边的销售人员，他现在干什么、有什么样的问题，这些如果不是有意观察的话，是看不见的。如此即便是自己身边最近的，只要没有这个心，你同样会“看不见”。可视化这个概念可以说是为了弥补人类视觉的这个缺陷而产生的。
『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』，是因为作者关注的是公司的『现场』，而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段，很多情况下不但没有增进解决问题的效率，反而用潮水一般的数据信息遮蔽了人们的眼睛，使本该可视化的问题变得不可视。愚以为、『信息化』解决的是企业工作流程之『结构』的问题，而『可视化』解决的是促使企业人员真正主动将效率在现场达成的『界面』的问题。
东方企业与西方企业的显著不同就是，东方人（或亚洲人）更有主观意识、更容易被直觉和情感所影响。我们今天很多来自西方的管理学，是把公司『机械化』，将每一个个体视为理性单元的存在。而对于非逻辑思维背景的东方人来说，『人治』往往才是真正不可改变的现实。那么，在这种情况下，增进管理界面的『可视力』，不啻为一种增进企业人员主动性、从直觉和心理的层面上最大化企业效率的有力工具。
日本人的管理方式就是这样，往往看起来比西方管理学『土』很多，但你不能不否认它很实用。
日本人有一特点，那就是只要他肯研究，无论是多么微小的事情，别人不以为然的事物，他都能给你弄出个体系出来。或许正是这种极有条理化的思维方式，使得日本人在很多领域都有其独特的看法。
可视力这名字大家应该都会觉得有点陌生，那什么是可视力呢？简单来说，就是一种让问题看得见，并对其解决的能力。要培养这么一种能力，并不是一朝一夕的事。如书中所讲，一个成功的企业，并不是说只要管理人员拥有可视力就可以的了。更重要的是让在一线工作的员工具有这么一种能力。企业水平的高低主要体现在经营环节，所以问题出得最多的也是在这一环节。那谁对经营中发生的问题接触得最多呢？那当然就是一线员工了。
企业要实现可视力，最主要是让问题能够“可视化”。不回避问题，把问题清晰地呈现出来，让在现场（问题所发生的环境）的所有人都清楚知道问题的存在。这里有一个前提，就是作者认为人其实都有一种解决问题的本能，只要你有足够的信息让他知道问题的存在。而“可视化”正是让员工看到问题。
当然，“可视化”三字说就容易，可做起来就不是那么easy了。很多企业实施可视化，反而让自己更看不到问题。书里列举了四种可视化的误区：IT一边倒，数字一边倒，生产一边倒，形式主义。
拿IT一边倒来说。就是很多企业以为引进了信息管理系统，对问题“应该就能看得见”。其实这想法很天真。因为大多数人都没有主动去看的意识（主动去发掘问题）。所以，最根本的做法是：你不看也得看。这才是可视化！
企业的运营，其根本在于人。所以要企业拥有“可视力”，归根到底就是让员工拥有“可视力”。培养这种能力之所以难，是在于：你想想看，假如要你把自身所有的问题都揭露出来，给你的朋友看，让他们帮你一起解决问题，你能做得到吗？
TQM全面质量管理基础知识.doc
全面质量管理基础知识 -、概论 1、质量管理的发展分为五个阶段： 操作者质量管理、工长质量管理、检验员质量管理、统计质量管理、全面质量管理。 2、质量管理随看生产的发展已成为一门具有完整理论体系 的边缘学科。 全面质量管理的发展和深化将成为人类生产活动的永恒主题。 3、全面质量管理的深化和发展的主要标志是建立一个包含 IS09000和IS014000标准的全面质量一体化管理体系（TQIMS）,把全面质量管理推向更加科学化、规范化和标准化的新阶段。 4、ISO8402术语标准对全面质量管理的定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 5、全面质量管理的原理：是基于对质量形成的全过程，即 质量环的控制，并通过有效的质量体系或系统工程为基础来实施和体现。质量环和系统工程可以用过程来体现，过
程的不稳定性，正是全面质量管理的控制目标。 6、不同的行业和产品都有各自的特点，因此质量环的划分 应该随行业和产品不同而有一定的差异，但是，无论质量环如何不同，其产品质量形成的全过程都应包括在内并进行有效控制。 7、全面质量管理的特点：全员、全过程、全范围及多方法 的质量管理。 8、全面质量管理与传统质量管理的差异：强调系统管理、 强调预防为主、强调不断改进、强调满足顾客需要。 二、全面质量管理体系的建立与运行 1、全面质量管理的构成要素包括：质量方针、质量目标、 质量体系、质量策划、质量 成本、质量改进和质量文化及质量审核。 2、质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 3、质量体系：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。 三、过程控制和质量控制点 1、过程控制是质量管理的核心和基础，质量控制点是过程 控制的重要措施和方法。 2、过程是将输入转化为输出的一组相关联的资源和活 动。资源可包括人员、资金、装置、设备，以及技术和方
数据可视化界面设计有什么方法
数据可视化界面设计有什么方法 “仪表板”、“大数据”、“数据可视化”、“数据分析”——越来越多人和企业，开始运用他们的数据来做一些有趣的事情。千锋教育培训大师带你走进大数据，教你几招，搞定大数据的可视化界面设计。 一、用户不同，数据不同 任何时候设计一套复杂的系统，都不可避免要为很多用户和角色进行设计。总裁、经理和分析师是几个常见角色，每个都有自己的工作流程和对数据的需求。 定义好角色，产生不同视角，这本身就是一种艺术。 关于角色，重要的一点是预先确定好，围绕它们来组织信息结构与线框图。 下面是我们去年做的一款健康报告应用的最终成品。这套系统有着不同的用户群，他们各自都需要不同的数据管理。创建了关键角色后，我们每次评审会将
它们放在旁边。 二、制作页面模型 首先为用户呈现他们需要的，再将页面余下的信息根据用户故事或信息层级，进行结构化处理。制作页面模型的概念，正是写散文(和其他很多种沟通形式)的核心原则，如果一开始就使人分心，那么用户不仅难以分辨每个元素是什么，也难以集中精力于整个流程。这是进行用户体验设计时需要牢记的一项准则。下面是制作页面模型的两个常用方式。 给画板创建某种结构。问问自己——通过这些信息要讲述怎样的故事? 在Behance和Dribbble上看到很多仪表板和数据画报项目，(视觉上)设计得很漂亮，但通常都使人眼花缭乱、过目即忘。它们要么是各种图表组件以缺乏层级的瀑布流形式排列，要么视觉上过度设计，并不适合这项数据。最关键的一点——避免创造出令人一知半解的图形。为页面信息建立模型，首先给用户呈现关键信息，然后才是支撑内容。 三、选择正确的图形 在美学方面，有很多(太多了)设计都在误用图表。最糟的是——这些“坏习惯”似乎在成倍增加。随处可见本应是饼形图的面积图，还有本应该是柱状图的曲线图。让我们一起来制止这些设计……下面这些建议有助于你正确对待数据：始于数据
全面质量管理推行方案
**汽车全面质量管理推行方案 一、目的： 通过推行全面质量管理，提高公司各部门关于产品、服务、安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又快又好及构建和谐企业文化的需求，实现企业增收、品牌度提升、巩固和提高公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造享誉国际的知名品牌企业。二、范围： 本方案适应于**汽车制造有限公司 三、目标： 1、实施全面质量管理从基础现场5S、看板管理、产品“三检制”（自检、互检、专检）推行，再到全面质量改进小组活动（简称QC活动）实现工作和服务效率提升、人员组织结构优化、职责和权限明确化 2、通过全面质量活动推行，增强员工自主改善意识，实现快速提升工厂的过程控制能力 四、职责 1、**汽车制造有限公司厂长为全面质量推进组组长负责整个活动推进中的资源协调支持。 2、质量部负责整体方案的策划、跟踪。负责全面质量推进各项活动的组织、跟进、协调及管控工作。 3、技术部负责制定、修改完善公司的生产技术文件（如作业指导书、检验标准等） 4、生产管理部、物流及各车间负责整改内部非标准作业及推近“三不原则”，各工序坚持自检、互检。 5、其他部门部门负责人向所在部门宣贯TQM知识、负责TQM具体推行及指导落实等管理工作 五、具体实施内容 立即实施项目： 1、重点质量问题管理：通过梳理生产过程、市场反馈、整车功能设计等存在的急需解 决的关键问题，成立QC小组，快速功关。**汽车2月起实施QC小组活动，各部门提
交部门内的重点质量问题至质量部文控处，进行立项攻关解决，QC小组负责进行统一并形成公司跟进项目进行监督实施进度及结果。 2、分段质量改进，建立惩罚机制： ①零部件质量通过对供应商能力、零件到货质量进行统计，制定供应商提升计划及现场辅助计划，形成《整改报告》，明确零部件的质量标准，并组织供应商签订明确的《质量保证协议》，并逐步组织联合评价组完成对供应商的审核评价工作，实现供应商的科学管理，优化一批，淘汰一批。 ②检验及过程质量在发生问题时由QC小组成员或车间负责人采取现场实物会的模式将操作者、检验员及下序操作者集中到问题的面前，让其了解问题的状态及发生的原因及过程，切身感受自身的失误造成的问题结果，让下序对上序的工作内容及标准熟知且能有效截留，并对重点问题制作成《质量警示卡》置于操作现场、检验关口进行时刻提醒来促进过程及检验的问题意识的提升及技能水平进步。 六持续循环推进项目： 1、意识建立： 对全员进行《全面质量管理基础知识》理论培训，从知识、思想上使全员认知并了解全面质量管理的内涵及推行的积极意义 质量部负责课件制作，各车间部门负责培训工作组织，综合办公室协助配合。 2、现场5s活动推进：建立5s是一切工作的基础理念，将现场所有物品按照定品、定量、定位的原则进行标识目视管理，防止错送、拿、装等失误的发生，提升现场工作效率及准确率，并结合5s的具体内容（见下图）进行循环式持续提升。
6大提高数据可视化的实用技巧
6大提高数据可视化的实用技巧 目前，大数据对社会、工作与生活的重要性不言而喻，越来越多的应用涉及到大数据，而大数据的属性都呈现出了大数据不断增长的复杂性，采取合理的分析方法，并更好的呈现出来尤为重要，对于提高大数据的可读性可以遵循以下规律： 1. 将指标图形化 一般用与指标含义相近的icon来表现，使用场景也比较多。 2. 将指标关系图形化 当存在多个指标时，挖掘指标之间的关系，并将其图形化表达，可提升图表的可视化深度。一方面可借助已有的场景来表现，比如：百度统计流量研究院操作系统的分布，首先分为windows、mac还有其他操作系统，windows又包含xp、2003等多种子系统；另一方面可以构建场景来表现，比如百度统计流量研究院中的学历分布，指标分别是小学、初中、高中、本科等等，它们之间是一种越爬越高，从低等级到高等级的关系，那么，这种关系可以通过构建一个台阶去表现。 3. 将指标值图形化 一个指标值就是一个数据，将数据的大小以图形的方式表现。比如用柱形图的长度或高度表现数据大小，这也是最常用的可视化形式，也可尝试从图形的视觉样式上进行一些创新，常用的方法就是将图形与指标的含义关联起来。 4. 让图表“动”起来 数据图形化完成后，可结合实际情况，将其变为动态化和可操控性的图表，用户在操控过程中能更好地感知数据的变化过程，提升体验。
5. 将数据进行概念转换 在数据可视化，有时需要对数据进行概念转换，可加深用户对数据的感知，常用的方法有对比和比喻。 6. 将时间和空间可视化 通过时间的维度来查看指标值的变化情况，一般通过增加时间轴的形式，也就是常见的趋势图；当图表存在地域信息并且需要突出表现的时候，可用地图将空间可视化，地图作为主背景呈现所有信息点。 以上是提高大数据可读性的六种实用方法，在进行数据呈现的时候具有一定的借鉴意义，随着大数据技术的成熟，数据呈现的方法也会越来越多，平时可以多学习、对比并积累，好的数据可视化方法和工具可以对数据呈现起到事半功倍的作用！
全面质量管理的常用七种工具要点
全面质量管理的常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１. 不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 ２. 零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 ３. 汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。 ４. 不良原因调查表
要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 ５. 不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表 措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等，右边的纵座标表示频率(以百分比表示，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A 类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B 类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C 类，这一区间的因素是一般因素。 作排列图需注意:
高效时间管理的21条黄金法则
高效时间管理的21条黄金法则! 时语 时间有限,不只是由于人生短促,更由于人事纷繁,我们应该力求把我们所有的时间用去做最有益的事情。 ——斯宾塞 4月即将结束,2016要走过三分之一。时光飞逝,岁 月易老,你还为时间不够而苦恼吗?还因焦虑而手忙脚乱吗?或许,你已经很努力,只是缺少正确方法。 1、目标。 订出事业、健康、工作、财富、成就、自我成长等方 面目标;问自己三个问题:如果自己有100万,会订立什 么目标?如果自己只剩下6个月的生命,会订立什么目标?假设自己做什么事情都不会失败,会订立什么目标? 2、计划。 事先规划好行动。目标——列出行动步骤——每天执行——经常修正。 3、分析。 提前列出工作内容。核对工作进度。做重要的事情,有效授予权给合适的人去做,处理紧急事件。 4、设定优先顺序。
80/20定律。用80%的精力做20%最重要的事情,用 80%的时间来处理会影响到未来的事情。 5、专注力。 不值得做的事情,一分钟都不要去做。一次只做一件 事情。一般认为至少持续工作一个小时才能处理一件比较 重要的事情。如果中途被打断,所耗费的时间至少是持续 工作的五倍。 6、时间期限、奖励。 帕金森定律:事情总是会拖到最后一分钟完成。有可 能在两个小时完成八个小时的工作,需要压缩、紧凑时间。不要把两个小时的工作拖到八个小时完成。完成一个分段 目标,应该给自己一个奖励,产生持续的行动力。 7、工时记录。 成功的人时间至少以半个小时来计划,甚至计划到分钟。每天衡量检讨修正自己的时间运用,在有意识的时间,记下自己此时此刻在做什么,清楚自己的生命是如何消逝。 8、不要故意拖延。 不停地对自己说:“立刻去做!立刻去做!立刻去做!”
全面质量管理的基本方法
全面质量管理思想集中体现在PDCA循环上： 1、计划(plan)阶段：包括四个步骤，即找出存在的问题，分析产生问题的原因，找出主要原因、制定对策。 2、执行（do）阶段：按照制定的对策实施，并收集相应的数据。 3、检查（check）阶段：检查取得的效果，对改进的效果进行评价，看实际结果与原定目标是否吻合。 4、处理（Aact）阶段：包括两个步骤：即制定巩固措施，防止问题发生；提出遗留问题和下一步打算。 全面质量管理 一、TQM的来源 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是以质量管理为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而到达长期成功的一种管理途径。菲根堡姆于1961年提出全面质量管理的概念。发达国家组织运用全面质量管理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的。 二、TQM的定义 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 TQM的管理理念是已客户为导向的，所有全员质量管理组织的人员通过全员参与的，通过跨功能、跨等级的管理，利用所有的解决问题的方法来系统地管理组织的改进与进步。 TQM 结合了产品质量，过程控制，质量保证，和质量改进，从而成为一个经过变革后的组织中的过程的控制，能通过更经济有效的方式来满足客户要求。受控的生产过程在产品和服务未能满足客户需求时仍不能帮助公司增长市场份额。 三、实施TQM的作用： 1. 提高产品质量 2. 改善产品设计 3. 加速生产流程 4. 鼓舞员工的士气和增强质量意识 5. 改进产品售后服务 6. 提高市场的接受程度 7. 降低经营质量成本
全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)
TQM 全面质量管理的常用七种工具方法 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。 1.不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 2.零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 3.汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了 4.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。 下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 5.不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。 为了解决自拍质量问题，针对所分下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，析的 原因，制订的改进措施计划表。 、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数
数据可视化常用的五种方式及案例分析
数据可视化常用的五种方式及案例分析 概念借助于图形化的手段,清晰、快捷有效的传达与沟通信息。从用户的角度,数据可视化可以让用户快速抓住要点信息,让关键的数据点从人类的眼睛快速通往心灵深处。数据可视化一般会具备以下几个特点:准确性、创新性与简洁性。 常用五种可视化方法 下面从最常用与实用的维度总结了如下5种数据可视化方法,让我们来一一瞧一下: 一、面积&尺寸可视化对同一类图形(例如柱状、圆环与蜘蛛图等)的长度、高度或面积加以区别,来清晰的表达不同指标对应的指标值之间的对比。 这种方法会让浏览者对数据及其之间的对比一目了然。制作这类数据可视化图形时,要用数学公式计算,来表达准确的尺度与比例。 a: 天猫的店铺动态评分天猫店铺动态评分模块右侧的条状图按精确的比例清晰的表达了不同评分用户的占比。从下图中我们第一眼就可以强烈的感知到5分动态评分的用户占绝对的比例。 b: 联邦预算图如下图,在美国联邦预算剖面图里,用不同高度的货币流清晰的表达了资金的来源去向,及每一项所占金额的比重。
c: 公司黄页-企业能力模型蜘蛛图如下图,通过蜘蛛图的表现,公司综合实力与同行平均水平的对比便一目了然。 二、颜色可视化
通过颜色的深浅来表达指标值的强弱与大小,就是数据可视化设计的常用方法,用户一眼瞧上去便可整体的瞧出哪一部分指标的数据值更突出。a: 点击频次热力图比如下面这张眼球热力图,通过颜色的差异,我们可以直观的瞧到用户的关注点。 b: 2013年美国失业率统计在图中可以瞧到,通过对美国地图以州为单位的划分,用不同的颜色来代表不同的失业率等级范围,整个的全美失业率状况便尽收眼底了。
全面质量管理学习心得
《全面质量管理》学习心得 我单位组织学习了《全面质量管理》，学习了关于质量管理、质量文化，质量管理系统的重要内容。 朱兰的“质量管理三部曲”是我们今后学习和应用的最好内容。她提出要获得质量，最好从建立组织的“愿景”以及方针和目标开始。目标向成果的转化（使质量得以实现）使通过管理过程来进行的，而过程是生产预期成果的一系列活动。质量策划、质量控制和质量改进这三个阶段是相辅相成的。质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障。质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式不断提高。 随着质量概念的普及，人们越来越发现，质量与文化密不可分，质量管理需要良好的文化氛围，质量文化是组织文化的重要组成部分。组织文化有可见的不可见的两部分组成，规定了组织成员的行为模式。组织文化的可见部分是指通过对组织及其成员的观察而得到、听到和注意到的全部东西，如着装、标志、组织的仪式等。组织文化不可见部分是组织的价值观。其中有些价值观是组织员工有意识持有的，可以从组织中流传的故事、使用的语言等说明其存在；有些价值观深深根植于组织文化中，以至
于意识不到他们的存在，并无意识地引导着组织成员的行为和决策。这些无意识地价值观成为真正隐含的假设和信念，构成组织文化的精髓。在当今竞争激烈的环境中，全面质量管理作为企业战略竞争武器，是希望保持长期成功的企业必须选择的管理模式。也就是说，必须把全面质量管理的思想和观点融入到组织文化中，形成以质量为主导的组织文化，组织才能取得长期成功。从这个意义上讲，当组织正真开展全面质量管理活动，当组织取得长期成功时，质量文化已经成为组织文化的核心部分了。可见，质量文化是组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合，在开展全面质量管理活动的组织中，质量文化是组织文化的核心内容。组织的领导者在质量文化创建和质量文化的氛围营造方面发挥着关键作用。 在激烈的市场竞争环境下，组织的质量管理涉及的问题很多，包含的范围也越来越广，为了实现组织的目标，就需要建立一个协调一致的系统，对所有关键活动进行持续的管理、控制和改进。所谓系统就是组织内一系列通过合作来达成组织的目的德功能或活动。系统的活动都可以作为过程来理解，因此每一个系统也就是一个诸多过程构成的过程的网络。在一个组织内，存在各种各样的系统，既有整体的经营管理，也有各职能活动系统，例如生产管理系统、质量管理系统等。每一个组织都有自己的使命、愿景，每一个系统也都要完成特定的任务，达到一定的目标，因此必须把所有的活动整合起来，使系统中的各过程相互协调，
简单有效的时间管理表格
简单有效的时间管理表格 1：计划清单表格 计划清单表格可以说是大多数未曾系统接触过时间管理的朋友自己都可以想到的办法，简单的讲就是我们常见的计划表。 可以给每一天一个清晰的规划，知道每天的任务都有什么，不至于慌张、忙碌、错乱、迷茫。每日的反省也给了自己一个总结的机会，让自己清楚每天的不足在哪里，对自己的短板有了充分的了解，查漏补缺，才是我们真正实现蜕变的开始。 他的优点也是缺点的一部分，因为每个人的计划能力有限，很多计划外的事项我们未考虑进来，最终导致计划清单完成率过低。 使用方法： 你可能听过碎片清单也可能听过计划清单。而过去的你或许会认为两者是等同的，这是错误的，碎片清单是计划清单的基础，是它的素材来源，计划是碎片清单的系统化升级版本。 首先，每天我们花10分钟的时间，静下心来仔细想想接下来的一天我们都需要处理哪些 事情，不用考虑是否合理，也不用考虑是否有必要，这时候的你只需要将希望做的事情全部给写出来，这就是你今日的碎片清单了。 接下来我需要做的就是优化删减，人的精力是有限的，时间管理不是教大家往自己的时间段里拼命的塞各种事情，而是让我们学会分清主次，充分利用二八原则，将精力花费在最值得的事情上。 从碎片清单里面选出当天必须做的事情以及紧急的事情放进计划清单里，那些一般的事情，对自己帮助不大但是耗费时间的事情交给他人去处理，或者延期甚至直接放弃都可以。 2：四象限法则 时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧 急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”： 第一象限：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等) 第二象限：重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等) 第三象限：紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等) 第四象限：既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
全面质量管理的常用方法一
全面质量管理的常用方法一 【本讲重点】 排列图 因果分析法 对策表方法 分层法 相关图法 排列图法 什么是排列图 排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（Pareto）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。 排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个柱状图和一条自左向右逐步上升的折线。左边的纵坐标为频数，右边的纵坐标为频率或称累积占有率。一般说来，横坐标为影响产品质量的各种问题或项目，纵坐标表示影响程度，折线为累计曲线。 排列图法的应用实际上是建立在ABC分析法基础之上的，它将现场中作为问题的废品、缺陷、毛病、事故等，按其现象或者原因进行分类，选取数据，根据废品数量和损失金额多少排列顺序，然后用柱形图表示其大小。因此，排列图法的核心目标是帮助我们找到影响生产质量问题的主要因素。例如，可以将积累出现的频率百分比累加达到70%的因素成为A类因素，它是影响质量的主要因素。 排列图的绘制步骤 排列图能够从任何众多的项目中找出最重要的问题，能清楚地看到问题的大小顺序，能了解该项目在全
体中所占的重要程度，具有较强的说服力，被广泛应用于确定改革的主要目标和效果、调查产生缺陷及故障的原因。因此，企业管理人员必须掌握排列图的绘制，并将其应用到质量过程中去。 一般说来，绘制排列图的步骤如图7-1所示，即：确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。 图7-1 排列图的绘制步骤 排列图的应用实例 某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如表7-1所示。 表7-1 焊缝缺陷返修工时统计表 序号项目返修工时fi 频率 pi/% 累计频率 fi/% 类别 1焊缝气孔14860.460.4A 2夹渣5120.881.2A 3焊缝成型差208.289.4B 4焊道凹陷15 6.195.5B 5其他11 4.5100C 合计245100 缝成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三个要素累加起来达到了89.4%。根据这些统计数据绘制出如图7-2所示的排列图：横坐标是所列举问题的分类，纵坐标是各类缺陷百分率的频数。
可视化方法与技术
可视化方法与技术 计算机系统在各领域中的广泛应用导致海量数据的产生，数据处理能力的滞后迫切需要研究和开发新的信息处理技术和方法。基于此，海量、异构、时变、多维数据的可视化表示和分析在各领域中日益受到重视并得到越来越广泛的应用。 一、可视化概述 测量的自动化、网络传输过程的数字化和大量的计算机仿真产生了海量数据，超出了人类分析处理的能力。可视化提供了解决这种问题的一种新工具。一般意义下的可视化定义为：可视化是一种使复杂信息能够容易和快速被人理解的手段，是一种聚焦在信息重要特征的信息压缩语言，是可以放大人类感知的图形化表示方法。可视化就是把数据、信息和知识转化为可视的表示形式并获得对数据更深层次认识的过程。可视化作为一种可以放大人类感知的数据、信息、知识的表示方法，日益受到重视并得到越来越广泛的应用。可视化可以应用到简单问题，也可以应用到复杂系统状态表示，从可视化的表示中人们可以发现新的线索、新的关联、新的结构、新的知识，促进人机系统的结合，促进科学决策。 可视化充分利用计算机图形学、图像处理、用户界面、人机交互等技术，形象、直观地显示科学计算的中间结果和最终结果并进行交互处理。可视化技术以人们惯于接受的表格、图形、图
像等方法并辅以信息处理技术将客观事物及其内在的联系进行 表现，可视化结果便于人们记忆和理解。 可视化为人类与计算机这两个信息处理系统之间提供了一 个接口。可视化对于信息的处理和表达方式有其它方式无法取代的优势，其特点可总结为可视性、交互性和多维性。 二、可视化技术 目前，可视化技术包括数据可视化、科学计算可视化、信息可视化和知识可视化等，这些概念及应用存在着区别、交叉和联系。 （一）数据可视化 数据可视化技术指的是运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换为图形或图像在屏幕上显示出来，并进行交互处理的理论、方法和技术。 数据可视化的重点是将多维数据在二维或三维空间内显示，这对初步的数据分类理解是有意义的。针对于此，产生了许多数据可视化的技术，大体分为散点矩阵法、投影矩阵法、平行坐标法、面向象素的可视化技术、层次技术、动态技术、图标表示技术、直方图法及一些几何学技术等等。此外还采用主成分分析、因子分析、投影寻踪、主曲线、主曲面、多维标度图和自组织映射等方法将多维变量表示为二维变量，依据此算法对数据进行简单分类，并了解各个特征属性之间的关系。 （二）科学计算可视化
全面质量管理基础知识
全面质量管理基础知识 一、概论 1、质量治理的进展分为五个时期： 操作者质量治理、工长质量治理、检验员质量治理、统计质量治理、全面质量治理。 2、质量治理随着生产的进展已成为一门具有完整理论体系的边缘学科。 全面质量治理的进展和深化将成为人类生产活动的永恒主题。 3、全面质量治理的深化和进展的要紧标志是建立一个包含ISO9000和ISO14000标准的 全面质量一体化治理体系（TQIMS），把全面质量治理推向更加科学化、规范化和标准化的新时期。 4、ISO8402术语标准对全面质量治理的定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客中意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的治理途径。 5、全面质量治理的原理：是基于对质量形成的全过程，即质量环的操纵，并通过有效的 质量体系或系统工程为基础来实施和体现。质量环和系统工程能够用过程来体现，过程的不稳固性，正是全面质量治理的操纵目标。 6、不同的行业和产品都有各自的特点，因此质量环的划分应该随行业和产品不同而有一 定的差异，然而，不管质量环如何不同，其产品质量形成的全过程都应包括在内并进行有效操纵。 7、全面质量治理的特点：全员、全过程、全范畴及多方法的质量治理。 8、全面质量治理与传统质量治理的差异：强调系统治理、强调预防为主、强调持续改进、 强调满足顾客需要。 二、全面质量治理体系的建立与运行 1、全面质量治理的构成要素包括：质量方针、质量目标、质量体系、质量策划、质量 成本、质量改进和质量文化及质量审核。 2、质量方针：由组织的最高治理者正式公布的该组织总的质量宗旨和质量方向。 3、质量体系：为实施质量治理所需的组织结构、程序、过程和资源。 三、过程操纵和质量操纵点 1、过程操纵是质量治理的核心和基础，质量操纵点是过程操纵的重要措施和方法。 2、过程是将输入转化为输出的一组有关联的资源和活动。资源可包括人员、资金、装置、 设备，以及技术和方法等。 3、工序是制造操纵的要紧环节。工序操纵的目的是为实现产品设计质量，通过制造最终 达到预期目标及满足用户要求。 4、工序能力确实是操作者、设备、工装、使用的原材料、操作方法、检验方法以及环境 等都在标准的条件下，操作呈稳固状态时所具有的加工精度，也确实是工序处于稳固状态下的实际加工能力。 5、在服务质量环中，较为重要的是服务设计过程和服务提供过程，他们是服务质量形成 的要紧环节。 6、质量操纵点：是指在质量活动过程中需要重点进行操纵的对象或实体。
全面质量管理的基本工作方法
全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环 （一）PDCA工作循环的含义 美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代提出一种质量管理的工作程序：全面质量管理体系的运动就是周而复始地通过计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段的科学管理工作程序，即简称PDCA工作循环。PDCA工作循环可分为四个阶段、八个工作步骤。 第一阶段：P（计划）。确定企业总的质量目标和质量计划，把总目标落实到各部门和各环节，提出改进目标和改进措施。这一阶段分为四个步骤实现：（1）分析现状，寻找存在的质量问题。 （2）分析产生问题的各种原因。 （3）找出主要矛盾和主要原因。 （4）制定计划，拟订措施，并且具体落实到执行者。 第二阶段：D（实施）。根据计划要求具体实施措施质量，实现计划。 第三阶段：C（检查）。把实施结果与预定目标、计划对比，检查计划执行情况是否达到预期目的。 第四阶段：A（处理）。根据检查结果，总结经验教训，处理问题。这一阶段分为二个步骤实现： （1）把有效措施纳入质量管理标准，进行标准化，总结经验，巩固成绩。 （2）将遗留问题转入下一个循环，作为下一个循环的计划目标。 （二）PDCA工作循环的特点 1. 大环套小环和相互促进，不断运动 企业的方针目标和措施的计划、执行、检查、处理可视为大循环；各车间、科室按大环的要求进行本部门的小循环；班组的PDCA循环保证车间计划的完成，最终实现大循环。通过循环把企业各部门、各环节的工作有机结合起来，互相促进。 2. 不断循环，不断提高质量 循环每进行一次，就解决一些问题，使产品质量提高如同爬楼梯一样，推动PDCA循环前进。
全面质量管理(TQM) 2015.12.7
全面质量管理(TQM) 全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。 产品质量 特点 科学严密高效 用处 满足用户需要的产品 管理核心 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。 特点 全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。 全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。 预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。 服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。 科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。 缺点 宣传、培训、管理成本较高。 意义
全面质量管理 * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 降低现场维修成本 * 减少责任事故 内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 范围 全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 两大支柱
全面质量管理的基本方法
第二章全面质量管理的基本方法 第一节PDCA循环法 一、计划－执行－检查－总结 制定计划（方针、目标） 执行（组织力量去实施） 检查（对计划执行的情况进行检查） 总结（总结成功的经验，形成标准，或找出失败原因重新制定计划） PDCA循环法的特点： 1. 四个顺序不能颠倒，相互衔接 2. 大环套小环，小环保大环，互相促进 3. 不停地转动，不断地提高 4. 关键在于做好总结这一阶段 二、解决和改进质量问题的八个步骤 1. 找出存在的问题 2. 分析产生问题的原因 3. 找出影响大的原因 4. 制定措施计划 5. 执行措施计划 6. 检查计划执行情况 7. 总结经验进行处理 8. 提出尚未解决的问题 第二节质量管理的数理统计方法 一、质量管理数理统计方法的特点和应用条件 1. 特点 （1）抽样检查 （2）伴随生产过程进行 （3）可靠直观 2. 质量管理数理统计方法的优点 （1）防止废次品产生（防患于未然） （2）积累资料，为挖掘提高产品质量的潜力创造了可能 （3）为制定合理的技术标准和工艺规程提供可靠数据 （4）减少了检验工作量，提高了检验的准确性与效率，节省了开支 3. 质量管理数理统计方法的应用条件 （1）必须具备相对稳定的生产过程（完备的工艺文件、操作规程，严格的工艺纪律、岗位责任制，完好状态的设备等） （2）培训人员，掌握方法，明确意义 （3）领导重视，创造条件给予支持 （4）各职能部门互相配合，齐心协力 二、质量管理数理统计方法的基本原理 随机现象和随机事件 频数、频率和概率 概率的几个性质 产品质量变异和产生变异的原因：
1. 偶然性原因（随机误差） 对质量波动影响小，特点是大小、方向都不一定，不能事先确定它的数值。 2. 系统性原因（条件误差） 对质量波动影响大，特点是有规律、容易识别，可以避免。 随机误差与条件误差是相对的，在一定条件下，前者可变为后者。 观察和研究质量变异，掌握质量变异的规律是质量控制的重要内容。对影响质量波动的因素应严格控制。 三、质量管理中的数据 母体（总体N ）–提供数据的原始集团 子样（样品n）–从母体中抽出来的一部分样品（n ≥1） 抽样- 从母体中随机抽取子样的活动 1. 数据的收集过程 （1）工序控制半成品→子样→数据 （2）产品检验产品→子样→数据 （3）子样的抽取方法 ①随机抽样（抽签法、随机表法） 机会均等，子样代表性强，多用于产品验收 ②按工艺过程、时间顺序抽样 等间距抽取若干件样品 2. 数据的种类 （1）计量值数据 连续性数据，可以是小数，如：长度、重量 （2）计数值数据 非连续性数据，不能是小数 ①计件数据（不合格数） （统计分析方法和控制图） 生产过程质量数据信息质量控制 分析整理
“TQC”全面质量管理的十四种择选工具
（每种方法按以下内容阐述） 名称： 特点： 应用范围：安全习惯性违章统计，安全事故，质量事故，质量通病发生率。。。 应用案例：举一个实际的简单的例子，表述在电力工程中的应用。要制作成PPT，画出图，教人怎么应用，别人使用时往上面填数据即可。 1、排列图法 排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。 1897年意大利经济学家柏拉图（1848---1923）分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称“柏拉图法则”。 1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。 1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。 20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。 排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。 2、因果分析法 因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是
全面质量管理的方法
LIST OF 100 METHODS FOR TQM Management methods 1.Acceptable quality level (AQL) 2.Affinity diagram 3.Arrow diagram 4.Benchmarking 5.Consensus reaching 6.Contingency planning 7.Cost-benefit analysis 8.Criteria testing 9.Customers’ contingency table 10.Deming wheel (PDCA) 11.Departmental purpose analysis (DPA) 12.Error proofing (pokayoke) 13.Force analysis 14.Gannt charts 15.ISO 9000 16.Just in time (JIT) 17.Kaizen 18.Mystery shopping 19.Objective ranking 20.Pareto analysis 21.Potential problem analysis (PPA) 22.Problem prevention plan 23.Process decision programme chart 24.Programme evaluation and review (PER) technique 25.Quality circles 26.Quality function deployment (QFD) 27.Relation diagram 28.Teamwork 29.Total productive maintenance 30.Why-how charting 31.Zero difects Analytical methods 32.Cause and effect analysis 33.Critical path analysis (CPA) 34.Departmental cost of quality 35.Domainal mapping 36.Evolutionary operation (EVOP) 37.Failure mode and effect analysis (FMEA) 38.Fault tree analysis 39.Force field analysis 40.Minute analysis
matlab实验 数据可视化方法
实验四数据可视化方法 [实验内容] 一．仿照运行，体会数据可视化方法。 1已知n=0,1,……,12，y=，运行下面程序，体会离散数据可视化方法。 说明： ·plot和stem指令均可以实现离散数据的可视化，但通常plot更常用于连续函数中特殊点的标记；而stem广泛运行与数字信号处理中离散点的图示。·用户在运行上面例程时会发现在命令窗口出现警告：Warning: Divide by zero！即警告程序中出现非零数除以0的指令。MATLAB对于这种情况并不中止程序，只是给该项赋值为inf以做标记。 2．下面时用图形表示连续调制波形y=sin（t）sin（9t），仿照运行，分析表现形式不同的原因。 二．编程实现。 1．用图形表示连续调制波形y=sin(t)sin(9t)，过零点及其包络线，如下图所示。
2. 编写函数[x,n]=stepseq(n0,n1,n2),实现： u（n）=, n为整数 并编写脚本文件实现: x(n)=n·[u(n)-u(n-10)]+10[u(n-10)-u(n-20)], 0≤n≤20要求在脚 本文件中调用stepseq 函数，最后绘出序列x(n)在给定区间的波形图。 3．编写一个函数文件[y,n]=sigadd(x1,n1,x2,n2)，实现两个对应样本之间的相加，其中x1是长度为n1的序列,x2是长度为n2的序列，n1、n2分 别是x1、x2的位置信息(n1、n2均为整数)，如: n1={ -3,-2,-1,0,1,2,3,4}，对应的 x1={ 2, 3, 1,4,1,3,1,2}； n2={-4,-3,-2,-1,0,1,2}，对应的 x2={ 1, 3, 2, 5,1,3,4}。 当调用函数[y,n]=sigadd(x1,n1,x2,n2)时，我们应该得到： n={-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4}，对应的 y={ 1, 5, 5, 6,5,4,7,1,2}。 仔细观察 sigadd 函数的功能。编好函数文件程序后，请在命令窗口调用，验证正确性，记录验证结果。 [实验结果] 一．1.