全国连锁发展管理体系

京九（国际）玩具城·东莞工厂直销中心全国连锁发展管理体系

目录

第一部分组织系统管理

第一章总部组织

第一节总部组织结构

第二节总部员工岗位职责

第二章门店组织

第一节门店组织结构

第二节门店职能

第三节门店员工岗位职责

第二部分门店营运管理

第一章门店管理

第一节店员行为规范管理

第二节考勤与交接班管理

第三节卖场销售管理

第四节网络销售管理

第五节顾客投诉处理

第六节退换货管理

第二章商品管理

第一节商品调拔管理

第二节商品配置与陈列

第三节商品进销存管理

第四节商品盘点管理

第三章采购管理

第一节供应商选择与清场

第二节门店代销商品补货

第三节货源组织管理

第四节货品价格管理

第四章促销管理

第一节年度促销计划管理

第二节促销方案制定

第三节DM制作管理

第四节供应商促销管理

第三部分门店管控

第一章人力资源管控

第一节人事任免

第二节薪酬和绩效考核

第三节招聘和培训

第二章合同管理

第一节供应商合作协议

第二节商铺租赁协议

第三节知识产权保护协议

第四节质量保证承诺书

第五节员工廉洁承诺书

第六节劳动合同

第一部分组织系统管理

第一章总部组织

第一节总部组织结构

连锁发展总

监

各门店各门店各门店

第二节总部职能

一、连锁发展总监岗位职责

1、负责玩具城连锁店市场拓展调研及可行性分析。

2、负责制定连锁经营发展规划战略、营利模式及营销策略，促进连锁经营模式深化及品牌价值提升。

3、负责玩具城连锁店选址、租赁、合作谈判、报批、签约前期开发工作。

4、负责连锁店按连锁VI手册进行新店装修、人员招聘及培训指导工作。

5、负责现有商户连锁拓展、物流配套及售后服务、增值服务等相关拓展工作。

6、负责协助新拓展连锁店开业市场营销活动及招商推广计划。

7、维护新拓展项目当地政府关系及公共媒体关系。

8、持续分析市场，关注市场发展态势和走向，参与制订和持续优化总体市场营销策略。

9、按拓展计划为不断筹备新连锁店做好前期筹备工作，领导及推动连锁拓展业务。

10、编制连锁拓展预算，并控制拓展成本。

11、部门规划、组织发展。

第二章门店组织

第一节门店组织架构

店长

导购收银防损

第二节门店职能

1、负责制定门店工作职责标准、经营规划、工作计划等工作。

2、致力于不断优化门店流程和门店管理工作。

3、根据营运流程与营运标准，对门店的营运情况进行监督、指导。

4、汇总门店的经营分析，并对超市系统经营情况进行分析总结。

5、评估分析门店的经营状况，并给予指导意见。

6、参与制定各门店的考核指标，并对其经营情况进行考核。

7、负责门店与公司总部各部门协调工作，及时处理并反馈门店合理化建议。

第三节门店员工岗位职责

一、门店店长岗位职责

1、遵照营运规范程序，促进商品销售，完成业绩指标。

2、督促、检查门店资产管理和库存商品管理工作，并对总监负责。

3、负责权限内订货、补货申请的审核工作，大宗退货以及虚拟退货的管理工作。

4、监督库存天数，做好库房的管理工作。

5、负责执行商品陈列，做好价格标示。

6、督促保障商品、货架、地板、设备的清洁。

7、按期提供选择DM商品及店内促销商品的建议。

8、定时定向调查DM投递是否有效。

9、关注销售终端的一切变化，经常、及时地提交分析报告。

10、负责执行市调工作，提供初步的市场分析。

11、执行盘点工作计划及对损耗的管控，监督保障盘点的准确真实。

12、负责所辖理货员培训及日常行政、消防安全管理工作。

13、参加门店值班、会议等管理工作。

二、收银员岗位职责

1、负责在营业前打扫收银台四周的清洁卫生。

2、营业期间负责收银，接待顾客。

3、接受顾客的咨询与投诉。

4、填制现金差异报告单。

5、当班或营业结束将营业款项交金库出纳处，完成款项交接手续。

6、积极主动与领班、门店经理助理或门店经理进行沟通，反馈意见。

三、导购员岗位职责

1、保持货品及货仓整齐清洁。

2、补货，整理排面，打扫货架，清洁商品。

3、保管公司货品及财物。

4、整理商品价签和店内的POP。

5、检查排面缺货情况，填写缺货记录，报告缺货情况。

6、留意顾客对货品及公司之意见，并向上级反映。

7、整理及补充货架之货品。

8、协助处理来货、退货、确保无误。

9、整理货仓存货，预备补货资料。

10、根据店内的安排，做好商品的盘点工作。

11、协助处理顾客投诉及合理要求。

四、防损员岗位职责

1、值班站岗，迎宾，接受顾客的咨询、投诉，帮助顾客。

2、负责门店消防安全工作，参加消防训练、演习，定期进行消防检查。

3、协助门店经理和完成闭场、夜班工作。

4、做好店内的商品防盗、防损工作。

5、处理员工的违规、违章行为。

6、负责购物小票的查验。

7、监督收银员金库交款工作。

8、处理其他紧急事件。

第二部分门店营运管理

第一章门店管理

第八章服务规范

第一节仪容仪表

一、面容：男员工禁止留胡须，女员工淡妆上岗，不得浓妆艳抹，不得喷洒刺激味浓的香水，上班前不吃葱、蒜等异味食物、不喝含酒精的饮料，上班时保持口腔清洁，饭后须漱口。

二、发型：保持头发清洁，女员工除露耳短发外，长发应一律以发髻系于后脑，不允许染发，男员工不能蓄长发及染发，禁止剃光头。

三、饰品：除结婚戒指外，不允许佩戴其它饰品。

四、着装：

1、上身应穿统一的工作服，下身着深色裤装，不得穿裙装、无袖装、露背露胸装，不能穿拖鞋上班，宜选用平跟鞋。

2、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内，其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。

3、工作服内的衣服下摆不得外露。

五、配发有工作证的人员必须佩带工作证。

六、指甲：指甲要保持整洁，长度不得超过2毫米，不能涂上有颜色的指甲油（化妆柜员工因工作需要除外）。

七、面带微笑，面容轻松、愉快。

温馨提示：卖场服务人员对外代表整个超市的形象，良好的仪容仪表，不仅能让顾客感到愉快、提高购物兴致，而且能使自己充满自信。因此在进入工作岗位之前应注意检查并及时整理自己的个人仪表。

第二节行为举止

一、卖场行为举止：

1、提前上班，留有充足的时间检查自己的装束和做营业前的准备。

2、见到同事和顾客应心情舒畅地寒暄问候。

3、不能随便离开岗位，离岗时要取得上司同意并告知去何处。

4、不能嘀嘀咕咕谈话。

5、不能背地里说别人坏话。

6、呼叫同事时不要省去尊称。

7、不要用外号呼叫别人。

8、不要扎堆聊天。

9、不能抱着胳膊，不能叉腰。

10、不得伸懒腰，驼背耸肩。

1１、不能在卖场里看书报。

1２、顾客在看货时，不能从中间穿过。

1３、不能把身子靠在柜台上。

1４、不能坐在商品上。

1５、商品要轻拿轻放。

二、接待顾客的行为举止：

1、不要看到顾客穿着不好或购买金额较少而态度冷淡。

2、不论对待什么样的顾客，都要诚心诚意笑脸相迎。

3、对儿童、老人及带婴儿的顾客要特别亲切关心。

4、对讯问其他卖场地址或问路的顾客要笑脸相迎，热情告诉。

7、不能和顾客发生争执。

8、咳嗽或打喷嚏要转过头去，或用手或手帕遮掩。

9、不能吃着东西接待顾客。

10、不能在顾客面前挖鼻孔、剔牙。

11、不能做不负责的回答或做出暧昧的表情。

12、正在接待顾客时，如果有另外的顾客呼叫，应道：“请您稍等一下”，接待完第一个顾客再接待第二个顾客。

13、对正等待的顾客，客气地说：“您久等了”，再问顾客想看点什么或要求什么。

14、接待过程结束，应彬彬有礼送别顾客。

温馨提示：服务人员言谈清晰文雅，举止优雅大方，态度热情慎重，动作干脆利落，都会给顾客以亲切、愉快、宽松、舒适的感觉。

三、站姿规范：

1、头部抬起，面部朝向正前方，双眼平视，面带微笑。

2、双肩放松，呼吸自然，腰部挺直。

3、双臂自然下垂，处于身体两侧。

4、两腿立正并拢，双膝与双脚的根部紧靠。

5、两脚呈“V”状分开，两者之间相距约一个拳头的宽度。

6、男员工双手相握、叠放于腹前或相握于身后。

7、女员工双手相握或叠放于腹前。

8、双脚以一条腿为重心，稍微分开。

9、正面面对服务对象。

四、接待姿态规范：

1、头部微微侧向自己的服务对象，面部保持微笑。

2、手臂可以持物，也可自然下垂。

3、双脚一前一后呈“丁”字，即一脚跟靠另一脚内侧。

4、离顾客50厘米左右，不能站得太远。

5、随顾客的举止作适当调整。

6、手臂不可挥来挥去，腿脚抖个不停。

7、分开的双脚不要反复不停的换来换去。

五、行走规范：

1、行走时应轻而稳。

2、行走时应昂首挺胸收腹，肩腰平，身腰直。

3、男员工行走时双脚跟走两条线，距离为3厘米左右。

4、行走时两肩不要随意晃动。

5、行走时不能摇头晃脑、吹口哨、吃零食，不能左顾右盼，更不能手插口袋或打响指。

6、不能奔跑、跳跃，确因工作需要超过顾客时要礼貌道歉，说对不起。

7、不得与他人勾肩搭背，手拉手并行，男员工不得扭腰，女员工不得晃动臀部。

8、靠右行走。

9、与上司、顾客相遇时，点头示礼致意。

10、与上司、顾客行至门前时，主动开门让道，不得抢先而行。

11、引导顾客时，让上司或顾客在自己的右侧。

12、上楼时顾客在前，下楼时顾客在后，三人同行时，中间为上宾。

13、顾客迎面而来，主动让路。

六、手势姿态：

1、给顾客指引方向时，手臂伸直、手指并拢、手掌朝上，眼睛看目标并兼顾对方是否看到目标。

2、在介绍或指引方向时，不能用一根手指指点。

3、谈话时手势不宜过多，幅度不宜过大。

4、递上东西时，用双手恭敬奉上，不能漫不经心。

温馨提示：千万不能用手指或笔尖指向顾客。

第三节服务语言

一、常用语言：

1、三要：介绍商品的性能、规格、特点等，不要一味说“很好”“很漂亮”。

2、四不：不强加、不顶撞、不用不恰当的比喻、不用讽刺责备的语言

3、常用礼貌语言：

如果需要的话，我可以帮您参谋参谋。

这几个牌子的商品都不错，请您看看。

这种货品规格、型号、款式都比较适合您，请您试一下。

您喜欢哪一种，这里有样品，可以打开试试看。

这种是进口产品，价格虽然贵一点，但质量好，功能多，许多顾客都喜欢买。

这种商品做工精细，价格便宜，您看看是否喜欢。

这个品种还有几个款式，您再看一下。

这种商品美观实用，价格不高，买回去送朋友或自己用都很好。

这种款式虽然很新潮，但似乎不适合您，我给您另那一种吧。

四、答询用语：回答时，要热情有礼、口齿清晰、语气委婉，不能表情冷淡、有气无力、不懂装懂、答非所问

对不起，您要的商品暂时缺货，方便的话请留下您的姓名和联系电话，一有货马上通知您，好吗。

这种商品过几天到货，请您抽空来看一看。

您需要的商品在×区域有，请您到那儿去看一看（应该亲自带顾客到希望的区域）。

对不起，我们超市不经营这种商品，请您到别处去看看吧。

请放心，这种商品的质量没有问题，还有×月（年）保修期。

对不起，这种商品最近调整了价格。

这种衣料质地柔软，不能用洗衣机洗。

对不起，这个问题我还不太清楚，请您稍等一会儿，我去问一下。

对不起，您的方言我听不懂，请写在便条上。

请您放心，我们一定想办法解决，办好后打电话通知您。

五、包扎商品用语：包扎完毕应双手递给顾客，不准将商品放在一边了事，或将包装的塑料袋递给顾客万事不管。礼貌用语有：

请稍候，我帮您包扎好。

请您点一下数量，我帮您用礼品袋装好。

商品包扎好了，请您拿好。

这东西有异味，请您不要与其他商品放在一起。

六、道歉用语：道歉时态度诚恳、语言温和，用自己的诚心取得顾客的谅解。不准推托责任，也不能得理不饶人，更不准阴阳怪气戏弄顾客。礼貌用语有：

对不起，让您久等了。

请稍等一会儿，我给您换一下。

对不起，是我拿错了，您需要的是哪一种，我再给您拿。

非常抱歉，刚才是我说错了，请您原谅。

不好意思，让您多跑了一趟。

七、调解用语：态度和气、语言委婉，站在顾客的角度上考虑问题，虚心听取顾客的意见，多做自我批评、自我检讨。不准互相袒护、互相推诿、强词夺理。礼貌用语有：

对不起，都是我不好，请您多多原谅。

先生（小姐），真对不起，这位员工是新来的，业务还不熟悉，请您原谅，您需要什么，我来帮您挑选。我们的服务措施还不够完善，给您带来不便，请多原谅。

八、服务禁语：

乡巴佬；你吃多了，没事干；谁让你不看好点；嫌慢，到别的地方去；不知道，问别人去；听见没有，长耳朵干什么的；我就这态度；有本事你告去；有完没完；不买看什么；买得起就快点买；到底要不要，想好了没有；我解决不了，愿意找谁找谁去；不关我的事，不知道；刚才已经说过了，还问；靠边去；没钱找，等一下；你买的时候为什么不选好；谁卖给你的，找谁去；有意见，找领导去；到时间了，快点；上面写着，自己看；不能换，就这规矩；不买就别问；你问我，我问谁；管不着；没上班呢，等着；我不管，别问我。

第二章商品管理

店铺间调拨和退仓货品处理：

１、直营店铺间的内部调拨：店铺间的内部调拨由发货方开据“内部调拨单”，一式三联单，收货方收货签字确认后，由发货方拿相应的底单来办理调拨手续。

２、进入ERP管理系统---仓储配送管理---仓库计划调拨---填制计划调拨单---新增一张调拨单---输入发货仓和收货仓、调拨商品明细、要求发货时间等内容，“保存”、“确认”“审批”完毕。再进入仓储配送管理---出库---填制出库单---办理调出仓库的出库；出库完成后，再进行入库，填制入库单---办理接收仓库的入库。调拨单的办理顺序为先出后入，注意调出和调入仓库的选择。

３、直营店调加盟货品的手续办理：所调货品可以由直营店发给加盟店，但单据处理先由调出的直营店铺将货品退配送中心，再填制调入的加盟店铺的订货单，最后再由配送中心出库给调入的加盟店。

４、填制计划调拨单的步骤和店铺间的内部调拨一样，只是在接收仓库选择时是“配送仓”。最后还要填写一张加盟店的订货单，备注里注明是某直营店调入，再计划分配、正常出库。

５、直营店铺的退仓货品处理：退仓货品先由配送中心收货验收后才能办理。直营店的退仓货品一律是按调拨回仓库处理。填写计划调拨单的方法同上，只是在接收仓库的选择上有所不同，出入库方法一样。

６、注意：所有的调拨和退货方式都是调出方先出库，调入方才入库。

商品盘点

第一条商品盘点是检查门店业绩的一种重要手段，是用数据来体现管理水平、经营业绩，为此特制定商品盘点流程。

第二条盘点时间、范围、人员

一、商品盘点每季度进行一次（每年2、5、8、11月为盘点月或根据情况作相应调整，具体时间以公司下发的文件为准），此期间每月可根据管理需要，组织分类盘点，分区盘点或全面盘点。

二、盘点范围：各门店所购进的经营类、代销类、联营类、租赁类商品纳入盘点范围。

三、盘点人员：以各门店为主体，以主体责任人作为门店盘点的责任人，以财务部经理作为盘点复核人，统一安排协调店内的初盘、复盘，公司总部人员根据盘点总体规划，分配到门店作为增援。

盘点时间、范围、人员的具体确定在盘点日前10天通知。

第三条盘点前的准备

一、门店在盘点日前必须根据系统销售资料预存库存量，适当进行订货控制，盘点日当天停止收货、进货。

二、在盘点当日须对商品进行归类、清理，对残次品进行处理。

三、在盘点日前4天，由盘点责任人负责盘点表的发放、抄写、回收并作原始记录，抄完盘点表后，商品货架排面不许变动。

四、盘点开始前进行排面控制，对零散商品可进行捆绑堆码。

五、在盘点开始前一天，系统须对系统内信息错误进行纠正，如一品多码或串码等情况，门店对未处理单据进行录入。

六、在盘点当日，关店时由各盘点责任人将初盘表、复盘表交至各区域责任人，盘点正式开始。

第四条盘点表的领取、填写、回收：

一、盘点表一式二份，其中红联为初盘表，黑联为复盘表，在盘点开始前由盘点责任人组织人员按责任区域填写盘点表，填写内容包括表外“盘点区域及货架编号”，表内“商品编码”、“品名”、“单价”。

二、盘点开始时，由各分区责任人将初盘表分到每一组，每组初盘后，在盘点表上填写数量并签名，听候区域责任人调配，初盘表由各分区责任人送至复核处，留复核处初次复核。

三、各分区责任人可将经审核无误的初盘表交至区域责任人，经该分区审核作为盘点完毕，负责人同意签发放行条退场。

四、盘点表的发放、收回过程均需由责任人记录登记，收回盘点表数量及时间。

第五条盘点表的审核

一、根据盘点分区设置情况，安排相应的审核组，审核组最小单位2人/组，收到初盘表时，登记收到初盘表的时间和数量，其中一人首先核对盘点表上填列的“数量”、“品名”“编码”、“单价”，收到复盘表时，将初盘表中“数量”栏与复盘表中的“数量”栏相核对，如相同，在出盘表上大“√”，如有误，在复盘表上打“×”，将有“×”符号的复盘表返至其区域责任人要求组织人员对有“×”相的商品进行复盘，直到初盘、复盘、再盘、再复核的数量符合规定的标准，由核对小组分别签字。

二、复核小组将区域初盘表返至复核负责人，由其整理后交区域责任人，与盘点表发放记录相核对，如正确，可报请总负责人同意放行条离场。

第六条盘点实施

一、各区域盘点责任人在空白的盘点表发放之前，需根据盘点量大小作分区划分，确定分区盘点责任人，初盘编组人员与盘点排面定位并编号，复盘时，由分区责任安排交叉复盘。

二、盘点线路：以盘点人面对货架，从上到下、从左到右的顺序点数。

三、盘点人员按盘点线路要求，见物盘物，填写盘点数量，如发现盘点表中未抄商品时在表外补充填写，如发现商品重复陈列时，盘点数不能累加，只能单独计数。

四、组长将初盘表发放后，随时监督分区盘点实施情况及盘点表的回收，对已完成初盘工作的人员合理安排交叉复盘，不得指令初盘人员与复盘人员同时完成同一区域的商品盘点或初盘复盘工作同时进行。

第七条盘点培训

一、盘点培训工作由门店第一负责人对其所属部门员工分级逐一进行培训。

二、复核人员盘点流程培训由财务部经理作为复核负责人。

第八条盘点处罚

一、盘点通知所确定的盘点人员必须按时参加盘点，分区责任人负责考勤并如实上报，一般员工未到、早退以旷工处罚（特殊情况除外），处长、经理及以上人员未到或早退，每人负激励200元。

二、盘点过程中，如盘点表上要求填写的内容不符合要求，作为不合格表不予通过。

三、如盘点表遗失，每遗失一张给以负激励50元处罚。

四、复核人员须认真把好复核关，不允许将初盘数与复核数告诉盘点人员，以利其投机取巧，违者给以负激励100元处罚并以诚实原则处理。

五、盘点人员及复盘人员均须服从区域责任人调动，无故不遵从指令行动，现场给以负激励20元处罚。

六、对盘点过程中造成区域漏盘的负责人给予100元处罚。

七、对录入员录入单品误差超过3%，没错一笔给予负激励5元处罚。

八、盘点日结束后两天内，如出现负库存商品，查实原因，如为区域盘点人员盘点不认真造成，每个负库存给予负激励100元处罚。

第九条盘点过程中其他事项

一、门店做好后勤保障工作。

二、盘点负责人需记录盘点表的发放、回收数量及时间。

三、防损部做好安全保卫工作，严把人员进出关。

第十条盘点结束分析制度

一、盘点录入结束后，由系统将盘点结果反馈公司总部。

二、门店分析盈亏原因，对盈亏数不能合计作为考核指标，盘亏数是否超过规定的范围。

三、建立盘点结果奖惩制度。

第四节商品陈列

第一条应注意的问题

一、商品陈列应体现系列化：每一类商品都有其不同的特征。表现商品特征的一个有效方法，就是将同类商品按不同方式集中组合起来，构成较完美的几何图案。不同的商品系列还可用不同的底板作陪衬。

二、紧抓顾客心理：在许多情况下，顾客最关心的并非是商品的价格，而是其内在的品质。如用大图片展示一袋正在倒出的可可豆，这样的效果显然没有展示顾客品尝可可豆的情景来得好，因为顾客最关心的是可可豆的味道，而不是它的形状。因此在商品陈列之前首先应弄清楚顾客对该种产品已经了解了多少，最想要知道的是什么。

三、兼顾实用性：有些商品，尤其是一些日用品，顾客对其功能已十分了解，因此，应着重向人们介绍的是这些商品的实用性。对一些纺织品、家用器具等普通商品应让顾客知道其制作原料，并按日常使用的方式展示在人们面前。如按平时使用方式摆放在桌上的餐具就比放在货架上和插放在面板上的使人印象更为深刻。

四、避免过分拥挤：不同的商品如果陈列得过分拥挤会挡住顾客得视线，从而影响到顾客对商品留下美好的感觉。为了避免过多的商品展出受空间场地的限制，可将商品中的一部分精品在陈列时占据较多一点的空间，同类商品中的其余部分则可配以文字说明，在展台次要部分展出。商品经过分类组合陈列在几块不同的展示板上，顾客可有充裕的空间进行观察，从而能避免观赏集中陈列商品时的拥挤。展出商品的良好效果不仅来自其别具一格的布置设计，更取决于给观赏者留下充裕的观赏空间。

第二条商品陈列的主要类型

1、分类陈列

2、主题陈列

3、季节商品陈列

4、综合配套陈列

第三条商品陈列的特殊性要求：

1、商品陈列先进先出

2、同类商品垂直陈列

3、商品陈列的关联性

第四条陈列原则

一、商品陈列显而易见的原则：商品陈列时，包装的正面应朝外而向顾客，价签对应左边，每一种商品都不能被其它商品挡住视线。

二、商品陈列易拿易放的原则：方便顾客拿放，商品不能由于不易拿不易放而造成顾客的购买行为不能实现，或在拿放商品过程中发生危险。如：玻璃制品或较重的商品摆放过高，听装饮料堆放过高等。

三、商品满货架陈列的原则：满货架商品既可以给顾客一个商品丰富饱满的好印象，也会吸引顾客注意力，刺激购买欲望，同时提高货架的利用率。但是，促销商品陈列按货架容量的7成进行陈列则效果最好。四、以销售定排面的原则：销量大、毛利率高的商品应陈列在门店比较显眼的位置，并且增加商品的陈列排面，扩大展示效果，从而促进商品销售，提高门店毛利额。

1、自采商品、畅销品、敏感商品等销量大或贡献度高的商品应放在端架、堆头、花车等较醒目的位置。

2、充分利用黄金陈列线，把销量大、毛利率高的商品以及新商品、推荐商品陈列在黄金陈列线（一般顾客在店堂的步行购物向下倾斜的视角为60度，因此货架100厘米—140厘米之间的顾客第一眼所见的位置最能吸引顾客注意，称之为黄金陈列线）。

五、按商品类别陈列的原则：

1、按商品的类别陈列能给顾客带来整齐、清爽的印象，同时为顾客购物带来方便。

2、同类别的商品陈列要注意商品外包装的形状和色彩的搭配，不要让顾客感到商品陈列凌乱。

六、局部垂直陈列的原则：同一品牌、不同规格的商品，按其规格放置上、下相连的几层货架上，不仅能给顾客带来整齐、醒目的视觉效果，也便于顾客选购商品。

七、商品陈列的规格原则：

2、可按外包装方式来归类陈列（如：将瓶装、袋装分别归类陈列）；

3、可按商品大小规格归类陈列。

八、安全陈列的原则：贵重商品应放置在总台背柜后，较重的商品放置在货架底层。

第五条商品陈列的注意事项：

一、当班员工要随时理货；在非营业高峰时间要做好理货、补货工作；商品陈列要经常检查、维护。

二、同一商品不能摆放在不同位置，不同的商品不能摆放在同一排面内。

三、商品售完补货前，应给该商品保留货架上一个排面的空位，保留价签摆放于空位前，等待补货,以确保畅销商品不被滞销商品淘汰。

四、门店店长应掌握商品销售状况，及时发出订货申请，以避免断货现象出现。

五、随时整理货架上的商品，归类陈列，摆放整齐，避免袋装、盒装商品的倒置，检查商品的价格标签，商品标示是否面向顾客，做到尊重和方便顾客。

六、玻璃瓶装或易碎的商品须轻拿轻放。

七、陈列好的商品排面，从货架左、右侧面观察时，其排面均应成一条直线。

八、商品陈列要注意货架层板间的距离，一般以下层商品的顶部与上层层板的底部间相距2-3厘米为宜，俗称“二指原则”。

九、注意商品的防盗效力，价值高、包装小等易被盗商品尽量放置在收银员能看到的位置。

十、充分利用货架展示商品。

十一、商品陈列时，各项陈列原则在不同情况下有不同的适用重点。

十二、促销区商品的陈列：促销区是指商场内的推头、端架容易产生销售的区域。一个堆头、端架原则上只能陈列两个单品从而体现商品的量感。端架商品的陈列应符合纵向陈列的原则。

第六条商品的ABC分类方法：实现商品结构优化、单品管理，最终提升门店销售，增加门店利润。一、A类商品：即畅销品、敏感商品，是周转率最高的商品，是提升销售、吸引客源，扩大影响力的商品。一般占商品总数的20%左右。但该类商品通常毛利率较低。

二、B类商品：即满足消费者一般生活所需的商品，是门店毛利的主要创造者，是贡献度最大的商品。一般占商品总数的60%左右。

三、C类商品：即满足消费者临时需要或使用周期长、购买频率低的商品，是单品毛利率最高的商品。一般占商品总数的20%左右。

第五节标价签管理

第一条标价签的形式及内容

一、商品标价签包括商品名称、货号及产地、条形码、单位、规格、售价等。

二、目前门店的标价签有两种：正价商品价签为蓝色标价签；促销商品价签为红色标价签。

第二条标价作业注意事宜：根据不同陈列道具，将标价签粘贴或插在商品对应的货架上。

一、标价签要放置在一个单品所组成的总排面的左边，标价位置要一致，顾客易看易买；

二、空白价签、暂时撤下的价签、新品未到货的价签、废弃价签，应分类保管，便于检索、使用（货架上绝不允许有手写、空白等不规范标签出现）。

第三条商品的货号

一、俗称“店内码”。是为了识别不同的商品，便于管理商品和电脑录入，将商品归类整理所赋予不同的数字代号；

二、公司的商品货号是由9位阿拉伯数字组成，从左至右，前二位是大类代号，其次二位是商品中分类代号，后五位明细商品。

第三部分门店人事管理制度

1、招聘与录用：

招聘的方式：一般是通过网上招聘和店面广告招聘为主

招聘要求：

年龄在18——30周岁，限女性；

高中文化以上；

五官端正，口齿伶俐，性格开朗，吃苦耐劳；

需有一年以上终端销售经验，有女装品牌工作经验者优先；

面试一般通过店长或人力资源面试，区域主管复试。

录用：

经核定录取店铺销售人员，报到时需携带毕业证和身份证、健康证和计生证等原件和复印件。

人事部引导新员工依程序办理相关手续：

填写《入职登记表》领取《试工通知单》和《新员工到店七日工作跟进表》；

新员工入职需接受两天的入职培训，时间由人事部安排；

新员工需交纳300元工衣保证金，并凭着收据到人事部指定地方领取工衣；

新员工凭《试工通知单》到指定店铺进行为期一个月的试用，由店铺记录考勤。

注：办事处员工的录用办理由办事处自行负责，定期向公司人事部上报人事变动即可。

2、员工的试用：

2.1、员工的试用期为一个月，如有特殊情况可适当延长，但最长不超过一个月；

2.2、试用期员工计算基本工资、提成，奖罚，其他福利津贴待转正方享有；

2.3、员工试用期原则上不准请事假、病假达2天以上者，需延长试用期，存在早退、迟到达3次或有旷工记录的予以辞退；

2.4、员工试用期间由店长指派一名资深导购员或店长本身负责帮带，使其尽快熟悉工作环境、工作流程、岗位职责、产品知识、销售技巧等，如果新员工在销售中出现重大问题者，帮带员工需负上连带责任，公司将视情节的严重性做出相应的处罚；

2.5、试用期结束后，人事部负责转正考核，主要是对试用期员工的专业技能，服务水平，团队配合及责任心，日常工作情况进行考核，考核通过后方可转正。

3、离职：

3.1、正式员工辞职须提前30天向直属主管递交辞职申请（不得以口头方式代替），并得到直营经理批准，转呈人事部。

3.2、试用期内的员工辞职须提前7天递交辞职申请（不得以口头方式代替），并得到直营经理批准，转呈人事部。

3.3、离职员工按批准日期到人事部办理相关的离职手续（上交工牌、员工手册、店长签字的考勤卡、上交店铺离职交接申请表，办理工衣保证金等事项）。

3.4、离职手续办完的员工从离职生效日开始起在次月的月底，公司给予发放工资。

3.5、如员工离职时，交接时发现店铺少了商品和物品者，则按其价格和比例对其赔偿，赔偿金将在工资中扣除，如工资不足以抵扣的话，公司将要求员工补充差价或追究法律责任。

3.6、员工辞职必须办理辞职手续，对未提出辞职申请或办理正常离职手续即擅自离开公司的员工将视为自动离职，公司将不予结清离职工资。

3.7、员工当月旷工连续两天以上的，按自动离职处理，将不予结清离职工资。

4、调动：

4.1、因公司调动，根据各店的营运情况和个人表现，需调整店铺工作的，员工必须服从公司的安排，调店需填写《员工调动申请表》，由直营经理签字，方可调动。

4.2、自请调动：员工因工作地点不合适或个人原因，需要调整工作地点的。

4.2.1、本区域调动：由本人填写《员工调动申请表》交到直营经理，直营经理可考虑员工的表现及本人和店铺的实际情况，考虑是否予以调动，如准许的话，则签字，并转呈人事部，在规定的时间内给予办理相关手续。

4.2.2、跨区域调动：经本区主管予对方主管讨论同意后，办理相关手续后予以调动。

5、排班规定：

5.1、每月底，各店长需编制下个月的店铺排班表，并复印一份给区域主管，如有调整，需提前一周做好安排，同时通知区域主管，并在考勤表上注明。

5.2、排班表应注意每一位员工早、中、晚班的合理分配。

5.3、排班表一经安排，店员不得私自调换，特殊情况需提前三天报请店长，店长视情况决定是否予以调整，如未能调整而私自不到者，视作旷工。

5.4、周一至周四，店长、店员换班可视情况自行调换，并做好交接手续，周五、周六、周日不允许换班。

5.5、为保证店铺正常运作，周五、周六、周日和公众假期不能安排休息。

5.6、当月的休息须按排班表在当月休完，如果确实因公司原因而调整的，可根据店长安排，予以补休，但个人不可以存休或补休。

6、考勤制度：

6.1、公司实行平均每周6天工作制，每月休息4天。

6.2、上下班时间以到岗时间为准，不得占用上班时间化妆、吃饭、换工衣，违者视早退或迟到。

6.3、员工休息原则上不允许连休4天，如有特殊情况需报直营经理审批，否则一律按旷工处理。

6.4、迟到、早退的处罚标准：

6.4.1、迟到或早退半小时以内一次处罚10元，超过半个小时以上的处罚30元，超过一个小时的按旷工处理。

6.4.2、参加培训和公司会议迟到的扣发当月全勤奖。

6.4.3、一个月内迟到或早退累计3次（不含3次）以上，视作旷工1天，除每次的罚款外，还需按旷工的有关规定处理。

6.4.4、店内员工或店长如隐瞒迟到或早退或旷工情况的，将按其同样的罚款处罚。

6.4.5、员工当月无迟到、早退、旷工、请假等缺勤情况，方可获全勤奖。

6.5、旷工处罚标准

6.5.1、旷工一天扣发两天的工资。

6.5.2、旷工1次取消最后一次的晋升资格。

6.5.3、当月内连续或累计旷工2天者将被视为自动离职。

6.5.4、自动离职者不发当月工资，并且公司不作任何赔偿。

6.6、加班规定：

6.6.1、公司原则上不提倡加班，店铺编制在4人以上（含4人）的店铺员工因工作需要而加班的，可采用在不影响销售正常排班的情况下予以补休的方式给予补偿。

6.6.2、店铺编制在4人以下（不含4人）的店铺，因工作安排需要加班的按公司的工资制度有关规定予以加班费补偿。

6.6.3、法定假日加班的按国家法律和工资制度支付相应的加班费。

6.7、休假规定：

6.7.1、员工休病假，超过1天要出具区域医院开具的证明。

6.7.2、员工休假的时限，应以请假条的时间为准，遇节假日不能顺延。

6.7.3、办理社保的员工可以在看病时，依照相关规定享受医疗保险。

6.7.4、员工无论任何病假都必须有医院开具的医生证明，由人事部批准后方可生效。

6.8、工伤假：

6.8.1、员工在工作期间发生工伤事故，直接主管应立即到现场调查受伤情况，并立即作出处理，并报告人事部。

6.8.2、公司根据医生的诊断确定是否需要给予工伤假。

6.8.3、员工休工伤假期间，应按照公司的要求定期到指定医院进行检查。

6.8.4、员工休工伤假享受基本工资和工龄工资，不享受提成奖金和全勤奖。

6.9、婚假：

6.9.1、在公司工作满一年以上，达到法定结婚年龄的员工，可以享受3天的婚假。

6.9.2、在公司工作满一年以上，超过25周岁，属于晚婚的员工，可以享受5天的婚假。

6.9.3、婚假期间享受基本工资和工龄工资。

6.10、事假：

6.10.1、事假系无薪假，主管领导以及人事部有权根据工作安排决定是否批假。

6.10.2、由于公司经营性质的特殊性，周五、周六、周日一般不给予批假。

6.10.3、事假必须提前申请，经批准后方可休息。

6.11、请假批准权限：

6.11.1、一天以内的假期需提前三天申请，由区域主管批准。

6.11.2、一天以上三天以内的假期需提前一周申请，由直营经理批准。

6.11.3、三天以上的假期需提前半个月申请，经店长、直营经理、人事部共同审批。

7、晋升与考核：

晋升周期：

初级导购员3个月→中级导购员6个月→资深导购员6个月→副店长6个月→店长

考评内容：

第四章商品促销管理

第一节商品促销方式

第一条DM，即商品快讯。通过发放印有促销商品的小册子，吸引消费者到店购物，一般根据每次促销活动的主题，选择特定的商品，由采购部和门店寻求供应商支持，给予价格上的让利。

第二条POP，即店内的商品广告宣传，门店可根据具体情况自己宣传。

第三条海报，即店外宣传栏，门店可以根据门店资源，每天选择一种单品进行特价促销。

第四条店长推荐，即通过制作“店长推荐牌”宣传新品、自采商品、季节性商品、实用性强及地区性商品或店长（区域主管）认为具有良好市场前景的商品。

第二节DM促销活动流程

第一条门店根据采购部提供的DM商品清单，（该清单应包括：货号、品名、条码、促销价），仔细检查到货情况。

第二条DM商品最迟应于活动开始前2日全部配送至活动地点。

第三条门店应于DM活动当日营业前完成对DM商品的逐一过机检验。

第四条门店根据DM商品清单的内容，分门别类对商品采用不同的陈列方式，并及时跟踪销售情况，向采购部和供应商反馈库存信息。

第五条DM活动期间，门店应主动收集顾客对促销活动和促销商品的各项意见，并于活动结束后五日内填制DM商品销售评估表进行评估分析。

第五章费用管理

第一条门店费用管理包括：人员工资、房租、水电费、电话费、营业耗材费、其它费用支出等。

第二条控制人员工资：

一、门店可以结合具体的经营情况，提高人均劳效。

二、门店应加强自身综合素质的培养，提高经营管理水平，提高工作效率。

三、门店根据淡季和旺季的经营需要，可以采取灵活的用人方式，如淡季用足人力资源，旺季可以使用临时人员弥补劳动力的不足。

四、对门店现有人员进行合理分配，实现人力资源的最优配置。

第三条节约水电费：

一、门店在保证内场充足照明的前提下，可以根据自然光线的照幅程度和场内布局结构，合理布局灯带。

二、门店应根据季节因素和自然光线的照幅，合理控制场内亮度。比如夏季日照强或窗边位置，可以通过开关控制少开灯管。

三、办公区域无人办公时，应关闭电灯。

四、冬季取暖设备：1、自然气温5℃以下才能使用；2、无人时必须关闭。

五、宿舍管理：电热毯不得整夜开启；无人时必须关灯。

六、对冷冻展示柜要定期化霜。

第四条电话使用：不准用门店电话打私人电话；不准打信息台；接听电话长话短说，不准吹牛聊天。

第五条门店应经常性的了解所在地房屋租赁价格，如门店租金过高，应积极与市场部联系或与房东联系，力争降低房屋租金。

第六条每月门店要分析营业耗材的使用与销售收入之间的关系，将营业耗材使用的额度控制在销售收入的5‰以内。

第七条门店其他费用发生的项目及额度必须事前经过店长同意，支出必须经店长签字方可报销。

第六章信息管理

第一条市场信息主要是指商品信息、价格信息、促销信息；

第二条市场信息的收集来源于两个方面，顾客调查和市场调查。

第三条顾客调查：

一、门店主要顾客群的来源，包括：是流动客源还是商圈内的常住居民；年龄、性别结构；是单身顾客为主还是以家庭购物为主；顾客的就业状况和薪资水平；顾客的购物习惯、频率和特点等。

二、顾客的需求和建议。包括：对门店商品种类、质量、价格的看法；对新商品的需求状况；对服务、卫生的要求；对店面设计、商品陈列的意见；对促销活动的满意度；顾客对竞争对手的意见等等。

第四条店长定期或不定期安排员工作好主要竞争对手调查包括：价格带、商品结构、敏感商品价格；

一、定期调查：每隔两周对主要竞争对手进行一次比较全面的调查以及针对《竞争商品清单》的每日市调；

二、不定期调查：利用上、下班时间，针对竞争对手的某一方面，作专项调查。

第五条与顾客聊天或正式问卷调查。门店要做好顾客信息的收集、记录，包括：商品需求，本店的价格印象，敏感商品的价格，商品陈列展示效果、店堂布局、服务规范、清洁卫生以及顾客对竞争对手的印象等。

第六条门店在收集到市场信息后，要作好记录；

第七条对于收集到的市场信息，门店要定期整理，汇总分析并针对性提出合理建议，包括：价格调整、促销活动、店堂布局调整等；

第八条经过门店整理后的市场信息和建议要及时处理，超越门店权限或门店无法处理的向总部汇报。

ISO9000质量管理体系标准的发展过程

ISO9000质量管理体系标准的发展过程第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会 （TC176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。

运营管理体系

运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。

1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。

职业生涯规划和管理体系实操

职业生涯规划和管理体系实操

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职业生涯规划与管理实操 2004-08-25 职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。 一、什么是职业生涯的规划与管理？ 1、职业生涯 所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。 2、职业生涯规划与管理 职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。 3、职业生涯规划与管理的分类 按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型： 二、为什么要进行职业生涯规划与管理？ 职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义：

三、如何进行职业生涯的规划与管理？ 职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上可控之路，我们“四步曲”的咨询程序是： 四、实操步骤一：职业生涯诊断 职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。 1、诊断的内容

1.1自我分析 1.2环境分析 1.3关键成就因素分析

2017年质量管理体系数据分析报告

2017年质量管理体系数据分析报告 一、综合概述 2017年集团发展稳中求胜，在建项目管理体系均正常运行，过程均在受控状态。项目的管理、收益、声誉得到改善，提高了公司的市场竞争力。通过对施工过程控制，体现了质量、环境、职业健康安全管理的有效性，使一些管理瑕疵和产品瑕疵得到改进和改正。对体系运行的适宜性和有效性提供了支撑，使企业赢得了良好地信誉和效益。 二、数据分析范围本年度数据分析范围包括所有在建项目和集团体系覆盖范围的管理控制、运行过程有关的信息范围，对数据的收取采取了调查、交谈、现场采集记录等方式。对体系覆盖的绩效、监视结果、资源配置情况等相关数据进行了评价。 三、数据分析过程数据采集监控点放在施工组织设计、工期进度、施工过程、产品质量抽样等关键点上。得出了施工组织的策划率、进度偏差、工序检查合格率、分部分项合格率、强度合格率、不合格纠正预防控制率等数据。分析得出了企业项目管理的实用信息，产品的符合性及其趋势。 1、施工组织设计 施工的组织设计采取项目经理组织项目编制，分公司技术负责人审核批准后报集团总工程师审批的控制流程。检查项目的施工组织设计编制率100%，审批率100%。建筑产品从管理源头上得到了有效

控制，重难点专项施工方案项目组织专家进行评审。施工组织设计得到业主、监理审批并备案。 2、施工进度 项目的施工进度与合同工期比较都有拖延，拖延率达100%。其中原因各不相同。有业主征地滞后拖延工期、有气候（雨、雪）原因拖延工期、有业主设计优化更改设计造成工期拖延、有工程款支付不到位停工（待工）造成工期拖延、有甲供材料不及时停工待料造成工期滞后。这些原因都普遍存在各个项目上，工期的拖延采取的措施包括：协商业主让步延后工期、按照合同条款索赔工期、缩短关键线路工序的施工持续时间满足工期要求。 针对工期滞后的普遍性，检查组对工期的处置进行了审查跟踪，发现一些不利项目的趋势： （1）、提出的索赔事实与索赔证据衔接不紧，有代沟，容易遭到业主的反索赔。 （2）、协商的手段和方式粗暴，一度追求目标得到赔偿，忽略协商的知识、技巧、逻辑思维、时机动机，索赔的赔偿率不高。 （3）、管理上存在超前意识不强，对一些可以预测估计的气象、地质、技术的应急、物质、机械、资金储备不足。 3、施工过程针对公司的经营范围，公司的技术性密集、劳动力密集的特点。一些特殊的施工过程控制存在瑕疵，对管理提出了较大要求。我们跟踪检查发现回访工程中对于填充墙体裂缝、卫生间，

公司运营管理体系建设建议

集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表

如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系 管理机制及配套体系主要包括： 组织体系支持 1、管理支持 员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。 如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。 那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：

对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。 对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。 简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工 员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：员工职业发展体系的整体规划及实施推进； 员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善； 任职资格标准的开发与完善； 考核测试题库的开发与更新； 员工任职资格认证评审工作的组织及实施；

连锁店管理体系

连锁店管理体系 （一）现金管理 一、收入管理 1、建立POS收银系统，培训店面员工操作收银机。 1）输入产品。（代码输入、直接键输入） 2）即时更正。 3）过时更正。 4）退货。 5）识别假币。 2、保险柜内的备用金除店经理外，其余人员一律无权动用。 3、每日的营业款须存在店面指定的银行帐号上。 4、当日营业结束后，收银员填写《日现金记录表》，店长（主管）签 字确认，月底报送营销中心。 5、各类现金报表及现金表格必须保存二个月，之后方可销毁。 二、支出管理 各门店没有独立开支的权利，正常经营活动中需要交纳的房租、工商税收、水电、电话等费用，由店长（主管）填写《费用申请表》，提前一周上报营销中心，由营销中心统一支付。 附表：《每日现金记录表》 专卖店日现金记录表 门店: 年月

附表：《费用申请表》 （二）货物管理 订货管理 订货的准确性直接影响一家店面的正常营运和成本。准确的、有计划的订货可以保证产品的品质、保持营运的正常、降低货物的成本。同时，订货的准确性也反映了现金工作、盘点工作是否到位。

一、安全订货的好处 1、能保证店面营运的正常。 2、能保证产品的质量。 3、避免产品造成不必要的积压。 二、订货程序 营业员对（店面、仓库）进行盘存 ↓ 主管对照最低库存数量， 考虑进货周期 ↓ 确定各单品订货数量 ↓ 统计需订货总数量 ↓ 制定到货时间 ↓ 填写专卖店订货单，（如何传递给配货中心？） ↓ 营业员接货、验收

入库 附表：专卖店订货单 专卖店订货单 订货门店: 制单日期: 年月日制单人: 交货日期: 年月日 验收人: 交货人: 退货管理 门店的滞销积压产品、临期商品及未使用完的赠品必须及时退回配货中心，以避免造成经济损失；同时，退货产品的多少，也反映了门店最低库存数、盘点工作的准确性。 一、退货程序 营业员对（店面、仓库）进行盘存 ↓ 主管对照产品库存管理要求， 确定各单品退货数量

运营管理体系搭建方案

运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

职业发展体系与任职资格管理规定

沿海地产投资（中国）有限公司管理体系文件文件类型管理制度 文件名称职业发展体系和任职资 格管理规定 文件编号HR101 目前版本2008-1版发布日期2008.1.5 修订记录 版本修订时间修订内容2005－1 2005.10 2007－1 2006.12 2008－1 2007.12 编制人： 日期：2007.12.15 审核人：李霆 奚维华 日期：2007.12.25 审批人： 总裁联席办公会 日期：2007.12.28 目录 一、总则 (2) 1、目的 (2) 2、适用范围 (2)

二、职业发展体系和任职资格管理 (3) 1、职业发展体系 (3) 2、任职资格标准 (7) 3、任职资格认证 (9) 4、职业发展和任职资格 (10) 三、职员级别管理 (11) 1、职员级别管理原则 (11) 2、职员级别管理 (11) 四、任职资格认证管理 (13) 1、任职资格认证时间 (13) 2、任职资格认证程序 (13) 3、任职资格认证规则 (16) 4、任职资格认证使用 (20) 五、其他 (22)

一、总则 1、目的 明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。 2、适用范围 本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。

二、职业发展体系和任职资格管理 1、职业发展体系 根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：管理序列、专业序列。专业序列再进一步细分为若干个子系列。 1.1管理序列级别 管理序列包括决策层、高级管理层、中级管理层和基础管理层： A、决策层：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括集团总裁、副总裁、集团总监； B、高级管理层：负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等； C、中级管理层：独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等； D、基础经理层：在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。 1.1.1集团决策层 （1）总裁、副总裁是集团的最高管理层。 （2）最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。（3）副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。 （4）总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划和基本政策，确保集团业务可持续发展。

质量管理体系和保证措施方案

一、质量管理体系与保证措施 1.质量方针 我公司贯彻执行“质量第一、用户至上，以优质工程和优质服务求生存、图发展。”的质量方针，做到持续改进和持续满足客户要求，为用户提供满意产品。公司通过了ISO9001质量体系认证，有着完善的管理制度和强大的综合优势。职工队伍的相对稳定为工程服务的连续性提供了保证，进货渠道合法性为工程质量提供了有力的保证。 2.质量目标 （1）分项工程交验合格率100%； （2）单位工程交验合格率100%； （3）本工程质量合格，争创优质工程； （4）质量管理体系文件、质量活动记录完整，与工程同步； （5）与业主、监理、设计保持良好关系，共同合作搞好质量管理。 我们将按照企业成熟的项目管理模式，层层监督落实质量管理制度，充分发挥企业的整体优势和提供专业化施工保障，严格按照三个体系的标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术、一流的施工和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心施工，履行对建设单位的承诺，确保本工程质量目标的实现。 3.质量保证体系 3.1质量控制和保证的指导原则

（1）首先建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理和质量管理人员，强化“项目管理，以人为本”。 （2）严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“过程精品”、“建设单位满意”的质量意识，使该工程成为我公司具有代表性的优质工程。 （3）制定质量目标，将目标层层分解，质量责任、权力彻底落实到位，严格奖罚制度。 （4）建立严格而实用的质量管理和控制办法、实施细则，在工程项目上坚决贯彻执行。 （5）严格执行质量检查和审批等制度。 （6）广泛深入开展质量职能分析、质量讲评，大力推行“一案三工序”管理措施即“质量设计方案、监督上工序、保证本工序、服务下工序”。 （7）利用计算机技术等先进的管理手段进行项目管理和质量管理和控制，强化了质量检测和验收系统，加强质量管理的基础性工作。 （8）大力加强图纸会审、图纸深化设计、详图设计和综合配套图的设计和审核工作，通过确保设计图纸的质量来保证工程施工质量。 （9）严把材料（包括原材料、成品和半成品）设备的出厂质量和进场质量关。 （10）确保检验、试验和验收与工程进度同步；工程资料与工程进度同步；竣工资料与工程竣工同步；用户手册与工程竣工同步。 3.2建立有效的质量管理保证体系 按照企业的项目管理模式，以ISO9001：2000标准建立有效的质量保证体系，并制定项目质量计划，推行ISO9001 国际质量管理体系标准，以合同为制约，强化质量的过程和程序管理和控制。项目经理部推行专业责任工程师负责制，在施工过程中对工程质量进行全面的管理与控制；使质量保证体系延伸到每个操作人员，通过明确分工，密切协调与配合，使工程质量得到有效地控制。 根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各岗位各负其职。根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，成立由项目经理领导、技术负责人组织实施的质量保证体系，生

项目管理体系运行

项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工

日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%

员工职业发展管理体系规定

员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；

注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定

6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升

9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1：

质量管理发展的趋势与特点

二、质量管理发展的趋势与特点 1.质量管理的发展 质量管理发展经历了“检验控制质量”（Quality by Test）、“生产控制质量” （Quality by Manufacture）和“设计控制质量”（Quality by Design）等几个阶段。 2.全面质量管理 在药品设计研发阶段进行全面的考虑，综合确定目标药品合适的盐、晶型、剂型等，然后通过充分的优化、筛选、验证，确定合理可行的生产工艺，最后，再根据“生产控制质量”和“检验控制质量”模式的要求进行生产与检验，从而比较全面地控制药品的质量。树立完整的药品质量概念。即药品质量由三部分组成，一是药品本身，二是容器和包装，三是标签、说明书。三部分反映药品的整体。反映在质量要素上有五个方面，即：有效性、均一性、稳定性、安全性和方便性。 3.国际先进的管理模式 组织机构设置 领导层设置。 董事会：最高权力机关。主要商讨、审定全年的生产计划、财务预决算、重要的人事变动和经营管理方面的重大问题。 总经理：除贯彻董事会决议外，对企业的日常活动全权负责。 总工程师：总揽试制、生产、物控、工程和质控。 总会计师：通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。 管理部门的设置。 （1）行政部（或名人事行政部）：综合性的服务部门，工作范围有人事、劳资办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全保卫、保健等工作。 （2）生产部（或名制造部）：即生产科，亦即生产车间。生产部的设置形式和工作内容都有两种不同的模式。在设置形式上一种是作为总经理直接领导 的一级部，另一种是在总工办或制剂厂下面的二级部。在工作的内容上， 一种是生产部连同下达生产指令和领料单的统管模式；另一种则是生产部 接受物控部的生产指令，按生产指令单纯地组织生产（上海施贵宝和天津 史克）。这种设置方式是把生产部、供应部（即物资）、动力部等与生产 直接发生关系的部门组织在一起，统由制剂厂（史克的名称）指挥。施贵 宝甚至把中试室、质控部（QC）、制造部、工程部（动力）、物控部等五 个部统一在总工办的指挥下。这种组织形式有利于更有效地组织生产活 动。在施贵宝公司质控部门放在质管部之内更有效，为了避免在质控上出

项目运营方案_质量管理体系

质量管理体系 润迅在长期提供呼叫中心外包服务的过程中，形成了一套科学、严谨、闭环的质量管理体系。PDCA闭环质量管理是综合闭环系统、管理的封闭原理形成的一种管理方法。它把公司的质量管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：监控、改进、反馈、策划、实施、执行等作为闭环子系统，使质量管理构成连续封闭和回路且使质量管理体系工作维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，从而在循环积累中不断提高，促进服务质量不断提升。 一、完善的质量管理团队 质检部组织结构

完善的质量管理团队是全面质量管理的基础，可以保证质量管理全过程的有效监控，并对质量管理结果负直接责任。 二、科学的闭环质量管理体系 闭环质量管理体系

通过以上六个环节形成对服务质量全程的综合评测和有效监控，确保服务质量总体水平的有效提高，周而复始，循环往复地对每一个客服代表、每一个项目做好服务质量保障。 在润迅呼叫中心现场针对服务质量监控主要采取以下几个层次： 1.人工监控：根据国际ISO9001质量认证的标准，人工监控部分主要采取监 听、投诉监控以及外部监控方式。人工监听是较为行之有效的方法之一，监听工作是全天候的，完全确保所有班次的服务质量均能得以检验，使客服代表的服务质量全面受控。层层检查，相互制约也是监控工作的一个鲜明的特点。监听工作主要采取以下措施： 质检员监听：质检员作为监听工作的主要组织，应以第三方身份开展录音监听工作，监听结果保证正确、客观、透明，在系统上详细记录点评。监听标准必须与客户公司或行业服务要求一致，并且所有质检员监听标准也必须保持一致，若出现差异时，必须进行录音校准，保证服务质量工作在统一服务标准水平下开展。 班长监听：班长的主要职责不是监听，但质量管理是各级管理者的职责，班长仍需不定时的抽查监听。重点抽查业务水平对较弱的客服代表，以便了解需加强培训的业务知识；以及抽查服务质量低下的客服代表，以便提升组内服务水平。 质检班长监听：质检班长不定时对班长、质检员的监听情况进行抽查，发现问题则立即进行处理，包括召开校准会议、录音分析等，统一各级管理人员的质检标准。

连锁药房质量管理体系文件(质量管理制度)

xxxx大药房连锁有限公司 质量管理体系文件（总部） 质 量 管 理 制 度 第一部分

目录

一、目的：为明确企业总的质量方针和目标，根据《药品管理法》、新修订GSP及其相关附录等药品法律法规的要求制定本制度。 二、内容： (一)本企业依据有关法律法规及新修订GSP的要求建立质量管理体系： 1、企业有总经理（企业负责人）、质量副总经理（公司质量负责人）以及质量管理、采购、综合、财务管理部门负责人和门店经理（门店企业负责人）、门店质量管理员（门店质量负责人）、药品验收员的正式任命文件。 2、建立质量管理组织机构框架图，明确质量管理、采购、收货、验收、陈列检查、财务、信息等部门、岗位的职责、权限和相互关系，注明相关负责人员的姓名、机构、部门、人员的设置与安排，符合企业实际，及时更新。 3、建立与经营方式、经营范围和经营规模相适应的质量管理制度、部门和岗位职责、操作规程、记录与凭证、档案等质量管理文件，并及时更新。 4、人员（资质、知识、经验、职责）、经营场地（布局、面积、容积）、计算机系统等符合江苏省药品零售企业许可验收标准、许可换证验收标准及新修订GSP的相关要求，并符合当地食品药品监督管理部门的有关规定，与经营方式、经营范围、经营规模相适应，能满足实际经营需求； 5、建立相应的质量管理活动记录。 (二)企业确定质量方针，制定质量管理体系文件，开展质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理等活动。 1、企业质量方针是：质量保证、价格公道、顾客至上、诚实守信 2、企业有总经理（企业负责人）签发的质量方针正式文件，并保持长期稳定。 3、企业依据文件管理的有关要求修改质量方针，按有关规定予以控制。 4、企业有质量策划、质量控制、质量保证、质量改进和质量风险管理等活 动的相关记录。

ISO9000质量管理体系标准的发展过程

ISO9000质量管理体系标准的发展过程 第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续

改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。1997年，ISO/TC176在总结质量管理实践经验的基础上，吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，整理并编撰了八项质量管理原则，为2000版ISO9000族标准的修订奠定了理论基础。 2000年12月15日，ISO/TC176正式发布了新版本的ISO9000族标准，统称为2000版ISO9000族标准。该标准的修订充分考虑了1987版和1994版标准以及现有其他管理体系标准的使用经验，因此，它将使质量管理体系更加适合组织的需要，可以更适应组织开展其商业活动的需要。2000版标准更加强调了顾客满意及监视和测量的重要性，促进了质量管理原则在各类组织中的应用，满足了使用者对标准应更通俗易懂的要求，强调了质量管理体系要求标准和指南标准的一致性。 ISO9000系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO9000族标准的基础之上。标准总结了工业发达国家先进企业

职业安全健康管理体系发展历史

编号：GL-TX-01665 ( 管理体系) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 职业安全健康管理体系发展历 史 Development history of occupational safety and health management system

职业安全健康管理体系发展历史 安全管理体系主要还包括三个子体系：1、职责体系：具体责任人和其负起的责任；2、隐患排查体系：具 体隐患的定义、岗位，以及排查的制度及其继续执行；3、培训体系：具体培训对象、培训内容、培训周期。 一、国际发展状况 早在20世纪80年代末90年代初，一些跨国公司和大型的现代化联合企业为强化自己的社会关注力和控制损失的需要，开始建立自律性的职业安全健康与环境保护的管理制度并逐步形成了比较完善的体系。关贸总协定(GATT)乌拉圭回合谈判协议中提出：各国不应由于法规和标准差异而造成非关税贸易壁垒和不公平贸易，应尽量采用国际标准。考虑到质量管理、环境管理与职业安全健康管理的相关性，90年代中后期，国际标准化组织(ISO)一直在努力使职业安全健康标准化管理体系(OccupationalSafetyandHealthStandardManagementSystem，OSHSMS)发展成为与ISO9000和IS014000类似的规模。1996年9月5至6日，ISO组织召开了职业安全健康管理体系(OSHMS)标准国际研讨会，来自44个国家及IEC、ILO、WTO等6个国际组织

公司质量管理体系运行情况总结分析

一、质量管理体系 1、公司于2010年5月份通过了质量体系认证中心的质量体系认证，质量体系符合标准，并于今年5月份通过本年度例行内部质量管理体系审核，证明了公司的质量管理体系得到了有效的实施与保持； 2、公司按标准要求制定了公司质量管理体系文件，《文件、资料控制程序》、《记录控制程序》总体运行情况良好。以后还应注意：确保记录的及时、真实、完整，并注意汇总与保管，以便易于查阅。 二、管理职责 一年来，公司领导通过宣传公司质量方针、目标与检查程序文件执行情况，反复强调产品质量满足顾客要求与法律法规的重要性，倡导以业主为中心，坚决贯彻“改进再改进，顾客更满意”的质量方针，并将质量目标层层分解，落实到各部门。能明确各岗位人员职责、权限，保证人员、设备、材料等方面的及时供应，确保了生产的连续，质量满足规定要求。 三、资源管理 1、一年来，公司为满足顾客需求，合理组织生产，拓宽市场，不断引进人才、购买设备，以后应进一步加强对其管理，确保各种资源满足生产需要； 2、有关部门应进一步加强员工培训，以便其能力能胜任所承担的工作。 3、设备、设施管理：公司的设备、设施管理基本能按《设备、设施管理程序》及《设备管理办法》执行，存在的主要问题是：

1）相当部分设备维修、保养不够及时、到位； 2）个别项目部对设备维修保养不够重视，修理不彻底，造成重复维修，反而增加维修费用。 4、安全管理：公司的安全管理执行《安全管理办法》，建立健全了安全工作管理体系与网络，落实了安全生产责任制，规定了安全生产教育、检查、处罚、调查等内容，下一步应进一步落实“安全第一，预防为主”的方针，对检查出的安全隐患一定要及时整改并进行验收，杜绝一切漏洞。 四、产品实现 1、公司制定了《与产品有关的要求识别和评审程序》，以确保公司有能力满足合同规定的要求。以后应加强对合同评审重要性的认识，确保在投标前对工程项目的工期、价格、施工要求等进行评审，以便决定公司是否有能力满足规定的要求，工程项目一旦承接，就应认真履行合同； 4、公司制定了《工程过程控制程序》，以加强对于施工过程中的工艺参数、人员、设备、加工、监视和测试方法、环境等影响工程质量的所有因素加以控制。包括图纸会审、作业指导书，监视和测量装置、竣工验收等内容，项目质量计划对关键、特殊过程进行了确认，再按作业指导书要求加以控制，各项目部在施工中利用施工日记等方式对各工序进行标识，并加强了对有追溯性材料的管理力度。安装工程能对业主的工艺设备进行妥善处理。（相应资料、数据支持） 5、公司制定了《测量、检测装置控制程序》，以加强对测量监控装

运营管理体系

运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；

4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、