提升“四力”促管理,打响品牌创效益——探索海外项目管理新思路
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——探索海外项目管理新思路
探索海外项目管理新思路
余军
(胜利石油工程有限公司渤海钻井总公司，山东东营257200)摘由：随着海外市场的不断开拓，海外项目管理部面临着新的形势和任务。在多元经济、多元开放、多元文化的大背景下，提高海外项目部管理水平势在必行，胜利石油工程有限公司渤海钻井埃及项目部以“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”为主线，暨推动埃及项目管理部“组织能力、协调能力、开拓能力和领导能力”的提升为手段，以提高市场盈利能力，争取更好经济和社会效益为目标，不断探索和实践海外项目管理的新思路。
关键词：海外项目管理组织能力协调能力开拓能力领导能力
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：
一、“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”的形成背景
在海外特殊的工作环境下，传统的项目部建设和发展思路已经不能完全适应海外形势的发展和需求。不同国家不同民族之间、政治体系和传统文化之间存在巨大的差异，造成国内项目管理部方面的现有制度和先进经验在海外工程项目项目管理部建设的应用过程中出现了一定程度的“水土不服”。埃及国内政局动荡，物价上涨，通货膨胀严重，生产成本控制压力增大。
埃及项目部从适应海外项目管理的特点出发，提出开展“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”的活动，创新的管理模式，促进埃及项目部管理能力的创新，推动海外项目管理部工作水平的提高。
二、具体内涵
埃及项目部，提出实施“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”的活动，通过提升项目管理的综合能力，全面提升海外项目管理部工作水平，切实发挥项目部的战斗堡垒作用，努力探索出一条在特殊环境下做好项目管理部工作的新路子和新模式。
（一）提升组织力，维护队伍稳定
1、积极学习，提高自身思想政治素质
不断提高政治素养和思想觉悟，坚持认真贯彻执行上级各项指示精神。在思想上、政治上、行动上自觉与上级党委保持高度一致，坚决维护和服从公司党委领导，认真听取职工群众的意见，始终保持着坚强的党性原则，坚定的政治立场，提高个人思想政治素质。
2、创新思维，努力做好思想政治工作
海外施工有别于国内施工，工作压力、思想压力远远大于国内，强化思想政治工作显得尤为必要。注重培养和发展有文化，定期召开职工大会，坚持不懈地在职工中开展“形势、目标、责任”主题教育活动，大力倡导爱国爱企、增强对海外事业执著追求的情感。
（二）提升协调力，保障持续发展
1、协调基层队伍与甲方关系，保障生产
在国际钻井市场，品牌就是形象，品牌就是信誉，品牌就是市场，品牌就是效益。在埃及市场，甲方派驻现场监督，代表甲方全面负责钻井过程中的事务，正确协调好己方与甲方、监督的关系，加强沟通，增强合作和服务意识，项目部建立并不断完善流畅的沟通机制，在问题矛盾的发现、汇报、商洽、回复解决等各个环节有指定岗位人员负责。在实际工作中，通过不断提供优质服务、来提高队伍的知名度和影响力。
2、协调中方员工与外籍员工的关系，促进和谐发展
埃及项目部及基层队伍管理人员按照“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”的工作宗旨，身体力行，组织中方员工学习所在国的法律法规、宗教文化习俗和外事纪律，并自觉遵守所在国的法律，尊重当地民族的宗教传统文化习俗、遵守外事工作纪律，包容差异，和谐相处。在工作区域建立了和谐的公共关系。
3、协调埃及项目部与其它合作方的关系，实现共赢
钻井队不仅要与甲方合作，还要跟第三方服务商以及其他中方的埃及项目部合作，增进配合交流，提高工作效率，有利于共同发展。
（三）提升开拓力，坚持做强市场
1、不断提升软硬件条件
开拓市场要以提升自身实力为基础，埃及项目部致力施
工队伍核心竞争力的提高。在确保生产工作的同时，埃及项目有计划的对服务设施进行改善。目前埃及市场有很多钻机在餐饮设备的配备上都高于我们，甲方公司在餐饮方面有较高的要求，项目部已结合合同运行状况及甲方要求，逐步改善餐饮设备，更新配备洗衣机、甩干机、冰箱等服务设施，满足甲方需求。后勤保障措施的提高会赢得甲方对我们的好评，为下一步争取优质工作量增加砝码。
2、注重市场信息的收集获取
优化运行项目部目前的4部钻机，不仅跟踪当前合作甲方的钻井工作计划，还通过多方咨询核实，多方了解市场，掌握潜在合作方的工作计划。协同海外中心项目部积极开拓市场，争取持续优质的工作量，确保钻井施工的延续性，保障4部钻机有序运行。进一步完善合同相关条例，最大程度提高日费时效，最大限度地规避合同风险，达到经营效益最大化。
（四）提升领导能力，保障生产运行
埃及项目实施项目经理负责制，项目经理对整个项目部安全、经营、队伍建设负主要责任。但是项目部的这个运行，要依靠在项目经理带领下的整个项目部领导团体，包括项目副经理、平台经理、安全官等在内的基层领导共同策划执行。
埃及项目部注重调查研究，善于从各基层队伍中听取意见，为决策提供扎实的群众基础。项目部管理人员严以律己，树立廉洁高效的形象榜样，同时加强项目部和基层队伍的管理透明度,增强职工对队干部的信任度，凝聚了人心，激发了干劲。
提高项目部领导班子的凝聚能力和战斗力，积极主动争取工作量，有条不紊的组织运行生产，调动了职工的工作积极性、主动性和创造性，
三、实施效果
“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”活动有效促进埃及项目管理状况的改善，为埃及项目整体运营水平的提升注入了活力。实践充分验证了“提升‘四力’促管理，打响品牌创效益”活动的可行性、实用性。
（一）市场开拓成果丰硕
埃及项目近两年的工作量一直比较饱满，生产情况保持稳中有升，埃及项目克服了埃及革命和社会动荡带来的各种不利影响，实现了钻机运行时效、确保了经营成果稳步增长。2012年在下半年减少一部钻机的情况下，动用钻机26.135台月，完成进尺41864米，超额完成年度生产任务4.7%。
（二）优质的服务提高队伍声誉
在埃及市场多年的优质服务使施工队伍的赢得了良好的声誉。70115队以安全生产零事故顺利完成埃及国内第一深井BEA-1井的钻探，并打破埃及国家钻井最深、施工最快两项新记录，受到埃及国家石油部的表彰。这口井的成功完成，对70115队以及埃及项目部的公司形象有很大的提高。
（三）日费水平不断提高
50613队设备的维修率较高，在埃及市场没有竞争力，但是凭借优质的服务、精湛的技术、敬业的精神，优质高效的完成甲方的任务，在钻井过程中基本都是在12天左右，修井5天左右，受到了甲方的认可和高度赞扬。70194队和70115队执行Kuwait energy公司钻井合同，与甲方建立长期友好的合作关系，合同完成质量受到甲方赞誉。平均日费水平提高30%。
（四）经营管理稳中创效
2012年埃及项目部通过抓“四力”的提升，改善经营管理，紧紧围绕“效益”这个核心工作内容，深化创新项目管理思路，使项目经营管理结出新的成果。埃及项目部所属钻井队日费收取率达到96.72%，实现产值8306万元。
提升“四力”促管理，打响品牌创效益——探索海外项目管理新思路作者：余军
作者单位：胜利石油工程有限公司渤海钻井总公司
刊名：
城市建设理论研究（电子版）
英文刊名：ChengShi Jianshe LiLun Yan Jiu
年，卷(期)：2013(9)
本文链接：https://www.wendangku.net/doc/ee10024007.html,/Periodical_csjsllyj2013094587.aspx
工程项目管理的概念
工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以
海外项目管理情况汇报材料
海外项目管理情况汇报材料 ×× ×培训评估分析 驻外项目部管理情况汇报材料 ×××自年月以来，在公司正确领导和有关部门大力协助下，我公司积极实施“走出去”发展战略，提高开发境外工程承揽和建设能力，努力积累国际工程建设的经验，进行了一些有益的探索。现就我公司在外事管理工作的一些做法汇报如下： ××境外工程项目部概况 ××⒈约旦复合肥项目 ××该工程是我公司第一个海外工程，工程高峰期职工人数达到了余人，雇佣当地劳工余人。 ××⒉叙利亚麦哈德电厂改造工程 ××我公司中标叙利亚麦哈德电厂一号、二号机组改造、大修项目，现已进入工程设计及设备采购阶段。 ××⒊中东地区境外工程项目工作小组 ××根据领导的指示，我公司收集中东地区工程建设项目信息，承揽中东地区的境外工程。境外项目部的管理 ××⒈外事管理的基本原则 ××①外事工作归口管理。人力资源部代表公司行使管理职能，办理一切外事管理工作，接受公司外事局的业务指导。
××②外事管理业务专办。根据公司规定，公司外事管理事务由经过培训的专办员具体办理。 ××③国外工程项目部外事工作专人负责。指定人员负责办理项目部内部的任务申报、出国前的外事教育等各项事务，定期报送各类报表，遵守公司的外事管理规定。 ××⒉出国（境）任务报批 ××根据集团公司要求，我公司不论是本单位组团还是参加本系统其他单位的组团都严格按照要求进行任务的报批，严格控制出国（境）人数，坚持少、小、精的原则，减少不必要的支出。对没有实质工作内容的团组坚决抵制。到目前为止，我公司从没有参加系统外的团组出国考察。 ××⒊出国（境）人员审查 ××人员审查严格按照任务批件的人员名单进行，对集团党组管理的领导干部严格控制出国（境）的人数和次数；对公司的中层领导干部的审查始终坚持专业对口、精干高效的原则，不搭车出国（境）；对出国（境）执行劳务的人员，本着结构合理、精干高效的原则。 ××另外，对于党员领导干部和重点岗位的人员在办理因私护照时，严格按照干部管理权限进行审批，从不乱开口子，防患于未然。××⒋外事教育 ××我公司的外事教育分为两种方式，一种针对短期出国的，一种是针对境外项目执行劳务的。 ××对短期出国人员的外事教育，按照集团要求进行。重点是理想
国内外项目管理现状及发展趋势
?项目管理论坛? 国内外项目管理现状及发展趋势 袁经勇 (东华工程公司,合肥 230024) 摘 要 通过对国内外项目管理现状及发展趋势之综述,为有兴趣于项目管理者提供参考。 关键词 项目管理 教育与培训作者为东华工程公司副院长、总工程师、高级工程师 在人类跨入21世纪的今天,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究还是在应用方面都正在迅速发展。为使有兴趣于项目管理者了解当前国内外项目管理现状和发展趋势,特综合编写此文,以供大家参考。1 何为项目与项目管理 所谓项目是指为创造唯一的产品或服务而进行的临时性活动。这里的“临时”是指每一个项目都有明确的始点和终点,而“唯一”是指其产品或服务在一些识别方法上与其他项目的产品或服务都有不同。 而项目和管理则是指将相关的知识、技能、方法和技术应用于项目活动以满足项目要求。项目是由过程构成的,项目管理属于典型的过程管理,可以通过过程,如启始过程、策划过程、执行过程、控制过程和结束过程来完成项目管理。 2 项目管理发展历史与阶段划分 项目管理的历史最早起源于美国,二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功,由此而风靡全球。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来,项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、世界银行、I BM 、ABB 、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。 我国项目管理的实践起步较晚,20世纪70年代,通过13套大化肥的引进,我们对西方公司的项目管理,特别是设计管理模式有了初步的认识,80年代通过世界银行贷款项目,如1984年的鲁布革水电站项目,开始实行项目管理,到90年代初开始倡导创建国 际型工程公司,直到后来推行项目法人负责制、建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大,比如:项目管理作为管理科学的一个分支,在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。 随着项目管理方法的应用和发展,对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果,项目管理专家们把项目管理划分为两个阶段:20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段,80年代以后称之为现代项目管理阶段。3 项目管理主要研究机构 目前,国际上研究项目管理的机构主要有两大体系:一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”,另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。 国际项目管理协会(International Project Management Ass ociation ,缩写为IPMA )于1965年在瑞士注册,属非 盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议,项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会,目前,有28个国家组织为其正式成员,代表着世界2万多名会 员,正式成员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人会员。IPMA 负责协调国际间具有共性的项目管理的需求,并提供范围广泛的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准和认证以及举办各种研讨会。 美国项目管理学会(Project Management Institute ,缩 写为PMI ),成立于1969年,是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责建立项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主,现有会员已超过7万。 ?8?化工建设工程 2001年第23卷第3期
工程项目管理的基本思路及重难要点分析
一、建立责任成本管理机构，完善成本管理制度。 项目部成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，制定一系列的管理制度。明确成本管理目标，落实成本管理责任，实现全员、全过程、全方位成本管理。 二、作好责任成本计划，科学测定成本单价。 项目部成立管理领导小组，依据公司的前期测算和概算，与公司签定的内部责任承包管理协议，确定的上交利润目标，规定的项目工程直接成本费用、间接成本费用、统筹费用及其它费用。根据确定的施工组织设计、劳动、材料、机械定额，结合当地人力资源、物资采购市场状况、机械配置情况、现场施工难易程度及同类工程积累的施工经验，就工程单价细化到各工序，测算各工序的责任成本单价。 三、做好成本费用控制，落实责任成本。 一是搞好工费总额的控制。以项目工程量清单为基础，依据内部责任成本单价，计算出施工作业队工费总额。 二是做好材料费的控制。项目最大的成本费用是材料费用，项目部从计划、采购、贮存、发放、生产过程严格控制材料消耗。首先，坚决贯彻执行物资采购的计划严肃性，杜绝无序采购。其次，规范材料的贮存，防止出现腐烂、变质、生锈等损耗。材料储存要做到心中有数，避免物资积压。第三，严格定额发料。第四，杜绝施工过程的材料浪费，制定材料节超、修旧利废奖罚措施。第五，读懂合同、设计文件，加强二次经营。 三是严格控制机械费用。首先，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备的完好率，对所有机械设备的操作、维修、管理人员实行三定三查一包一挂制度。其次，考核与分析机械设备完成任务情况及配件、燃料、电力消耗情况。第三，对所有运输装载车辆实行单车核算，按劳取酬，有效提高机械使用率。第四，对不常用或购买金额较大的设备采取租赁形式，减少资金投入。第五，针对工程实际，积极开展科技攻关和修旧利废等活动。 四是搞好间接费用控制。管理人员实行定员定岗编制，每月根据作业层完成的生产任务、安全、质量情况以及项目部的效益状况，确定效益工资是否发放。 四、加强安全质量管理，降低工程成本。 项目部把安全质量贯穿于成本管理的始终，实行安全质量一票否决制，把员工收入与安全质量挂钩，责任到岗到人。施工中坚持三标，落实三制，狠抓三违，即：坚持操作标准化、现场标准化、管理标准化，落实安全责任制，安全确认制、施工挂牌制，狠抓违章指挥，违章作业，违反纪律，确保安全生产。 五、优化施工方案，降低施工成本。 项目的施工组织设计，是整个项目的指导文件，是工程施工快速度、高质量、低成本的关键环节。项目部成立专门小组，拟定多个方案进行比选，对施工作业队伍的能力进行调查了解，广泛征集各方面意见，优化资源配置，确定施工方案和组织方案，从而达到提高项目综合效益的目的。 六、适时监控，纠正成本偏差。 主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，有效降低资金占用水平。建立各项辅助记录，对各部门成本执行情况检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目领导，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
境外工程项目管理(技术管理)
境外工程项目管理（技术管理）单项选择题 第1题中国企业在实施境外项目时能展示出比较强能力的地方是（） A、设备数量 B、人员数量 C、合同管理 D、施工 第2题境外项目管理中对于技术要求的以下文件中有最优先地位的是( )。 A、规范 B、投标文件 C、技术规格书 D、BOQ 第3题境外项目投标的施工方案制定时，要特别关注项目现场的特点是（） A、劳动力特点 B、环境的特点 C、材料供应特点 D、设备供应特点 第4题在境外项目管理中应用较多的规范、标准是（） A、中国规范 B、英美规范、标准 C、当地规范 D、技术规格书
第5题投标阶段对于技术规格书的不明确之处，正确的做法是（）。 A、当面向业主询问 B、当面向咨工询问 第6题案例三提示我们，要做好境外项目的设计变更应在（）阶段开展工作。 A、方案报批 B、材料采购 C、设计报批 D、现场施工 多项选择题 第7题境外项目对主要技术管理人员的综合要求是（）。 A、丰富的技术经验、能力 B、严谨的科学态度 C、较强的合同、程序意识 D、良好的沟通交流技巧 E、谦虚谨慎的作风 第8题境外项目的技术管理重点有（）。 A、研究项目合同文件，特别是对技术规格书的研究 B、编制技术工作计划，整体协调和推进技术工作 C、完成设计方案报批，为项目的后续工作展开打开大门 D、进行设备材料选择和询价，为编制施工方案提供必要信息 E、完成施工方案和Shop-drawings报批，为现场施工展开创造条件
第9题境内外项目管理主要不同点的表现形式有( )。 A、严守合同 B、程序严格 C、信函为准 D、报批先行 E、计划考核 第10题与咨工的沟通时要做到（）。 A、要了解咨工的关注 B、要提前作充足的技术准备 C、要展示技术能力 D、要谦虚谨慎 E、要信守承诺 第11题境外项目实施中，承包商应该向业主和咨工展示的形象是( )。 A、设备多 B、有经验 C、有能力 D、善履约 E、以往信誉好 第12题中国企业实施的境外工程项目的主要类型有（）。 A、中国商业投资 B、中国政府援助 C、第三国援助 D、当地投资
项目工程的含义和特点
1、工程项目的含义和特点 1.1含义 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 （2）工程项目是一次性任务 （3）对一个工程建设项目范围的认定标准，具有一个总体设计或初步设计的（4）工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。 1.2特点 （1）具有明确的建设目标 （2）具有明确的质量进度和费用目标 （3）一次性 （4）整体性 （5）管理的复杂性 2、工程项目管理复杂性的主要表现 （1）工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大 （2）工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现（3）项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多 （4）社会的政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是对一些跨地区，跨行业的大型工程项目 （5）工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收以及试运转、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。
3、项目型组织结构优缺点 3.1优点 （1）项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告 （2）项目组所有成员直接对项目经理负责 （3）项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 （4）易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员 （5）项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神充分发挥 （6）权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应（7）命令源的唯一性 3.2缺点 （1）当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 （2）项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 （3）易造成在公司规章制度上的不一致性 （4）不利于项目与外界的沟通 （5）对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 4、项目经理应履行的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用
国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理
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浅谈国际工程项目管理 国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。 一、国内国外项目管理的不同 我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。 国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有
管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。 2 国际工程项目管理中的属地化管理模式 工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。 在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。 属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工
浅谈建筑工程项目管理的重要性
浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。
一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
国内项目管理的发展与国外项目管理模式比较
目录 1 政府投资项目建设模式概述 (2) 1.1政府投资项目特征 (2) 1.1.1 投资主体单一 (2) 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 (2) 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 (2) 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 (2) 1.2 国外政府投资项目建设模式概述 (3) 1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build） (3) 1.2.2 可协商合同（negotiated contracts） (4) 1.2.3 设计-建造（design-build） (4) 1.2.4 工作指令合同（Job order contracts） (5) 1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk） (5) 1.2.6 最优价值采购（best value procurement） (6) 1.2.7 动机合同（incentive contracts） (6) 1.3 国内政府投资项目建设模式发展 (7)
1 政府投资项目建设模式概述 1.1政府投资项目特征 与一般的竞争建设项目实行的投资主体多元化、资金来源多渠道，投资选项市场化、投资决策自主化的决策特征相比较，政府投资项目的特征主要表现为投资主体相对单一，资金来源主要是由政府财政拨款，投资选项按计划，投资决策层次化等。 1.1.1 投资主体单一 由政府投资的项目大多数是为社会发展服务的非盈利性质的公益项目。由于项目具有公益性，致使以追求利益最大化为目标的一般经济组织不愿涉足；但是这往往又是国家和区域经济发展所不可或缺的基础设施，是改善投资环境，改善人民生活，加强国防安全的必要配备，所以政府充当项目的唯一的投资主体。 1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。 对于这类项目，如果没有政府资金的介入，任何其他的经济组织都不可能承受如此巨大的投资和风险。但是，倘若项目投入运行将产生巨大的生产力。并影响着与该生产力相关的诸多产业，诸多部门。影响着区域经济的发展与产业结构的调整，甚至影响到整个社会经济发展与人民生活质量的提高。 1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 非经营性政府投资项目是以追求社会效益为主要目的，由于科学的社会效益评价指标体系尚未建立，项目的实施目标具有长期性、隐蔽性、交叉性等特点，其实施效果不能通过收入，税收等经济指标进行衡量，目标实现程度难以考核和评估。 1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序，主要包括严格的立项审批制度、严格的政府采购制度，严格的项目评审制度和严格的项目管理制度。 一般的对于传统的政府项目管理方式为：专业部门型、基建办公室型、临时机构型等方式。这些方式的主要特点是投资、建设、监管、使用多位一体，在职责功能上政企、政事不分等方面的弊病日益突出。主要体现在： （1）建管主体混淆，市场程序混乱 许多的政府投资工程的业主既负责项目的组织实施，又负责市场的监督管理，责任集勘察、设计、施工、验收、使用、管理于一体，建管合一。建设法规和市场规则对此类工程缺乏约束力，直接导致不讲节约、不讲效益，扰乱了正常的市场秩序。
建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
探讨工程项目管理的意义
探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图
施工企业海外工程项目风险管理
中国铁路工程总公司财会学会软科学课题 课题项目编号：G1326 施工企业海外工程项目 风险管理研究报告 中铁电气化局集团财会学会 2013年10月
目录 前言 第一章海外工程面临的主要风险 第一节政治风险 第二节文化风险 第三节汇率风险 第四节信用风险 第五节主要材料、设备涨价风险 第六节税务管理风险 第二章海外工程项目风险管理组织体系 第三章海外工程项目风险管理的基本流程 第四章海外工程项目具体风险管理策略 第一节政治、文化风险管理策略 第二节汇率风险管理策略 第三节信用风险管理策略 第四节主要材料、设备涨价风险管理策略 第五节税务风险管理策略 第五章结束语 一、本课题的选题背景 近年来，越来越多的施工企业走出国门，积极开拓海外市场，海外经营不可避免的存在政治、文化、价格、汇率、税务、信用等风险。海外工程一般具有工程量大、工期长的特点，在此期间工程物资和劳动力等的价
格可能会波动较大而产生价格风险；工程物资、施工机械和资金的跨境流转一定会受到汇率的影响；海外工程业主的信用状况直接决定着工程款的回收，管理好客户的信用风险至关重要。这些风险又受政治、社会文化等宏观因素的影响。在海外经营时对各种风险认识不足，未对其进行有效管理而遭受巨大损失的工程施工企业履见不鲜，我国施工企业如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效的管理，保障海外经营目标的实现是本课题研究的目的。 二、本课题研究的主要内容及思路方法 本课题主要研究施工企业如何有效管理海外工程项目面临的主要风险。为保证风险管理的有效性，首先应建立项目风险管理组织职能体系，明确风险管理的基本流程，即收集风险管理初始信息，进行风险评估，针对识别出的主要风险制定具体的风险管理策略，对风险管理情况进行监督与改进。本课题研究了海外工程项目面临六种主要风险具体应对策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 三、本课题期望达到的目的 本课题研究的目的是为了使施工企业认识海外工程项目风险管理的重要性；建立建全相应的组织体系，为风险管理提供组织保证；研究风险管理的基本流程，有序的开展风险管理；研究海外工程项目主要风险的管理策略，为施工企业有效管理海外工程项目的主要风险提供了参考。 前言 国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一,随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓
从工程《项目管理》的进度、质量以及费用三大目标方面论述工程《项目管理》的意义
工程项目质量与进度的控制协调性 导读：近年来把质量控制的理论性研究摆在和进度控制、成本控制同样重要的位置上的研究项目并不多，在假设成本有保证的情况下,对工程项目质量控制和进度控制的协调性进行研究,对管理工作很具有参考价值。 工程项目管理的目标主要体现在3 个方面:一是按时,即确保工程项目如期完工;二是在预算范围内,即确保工程项目投资处于受控状态;三是按性能指标要求,即确保工程项目质量达到要求。就当前的国内情况来说,将质量控制作为主题更具有现实意义。然而在实际工程中,人们往往只注重对工程项目进度目标和成本目标的分析优化,很少有人把工程项目质量与进度、成本放在一起进行优化,也很少有相关的数学模型涉及项目的质量目标,人们所关注的往往是质量目标的"非过剩"(项目的质量目标只要满足一定的要求就可以了)。这就使得工程的质量控制在三大控制中处于从属地位,给项目带来了不利影响。下面我们在假设成本有保证的前提下,对质量控制和进度控制的协调性进行探讨。 1、工程项目质量控制 工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有: (1) 对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准; (2) 严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟
(3) 对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。 根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统。 施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。 2、工程项目进度控制 工程项目的进度控制,是在既定工期内,对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施;在实施过程中,经常检查实际进度是否符合要求,对出现的偏差分析原因,然后采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。工程项目进度控制一般具有以下几个特点: (1) 进度计划具有一定的风险; (2) 工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性; (3) 各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同。 进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。因此,要做好施工进度计划与衔接工作,跟踪检查施工进度计划的执行情况,并在必要时进行调整,在保证
国外项目管理的六大特征
国外项目管理的六大特征 （If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing.） 项目管理作为国外咨询市场的一个重要的组成部分，一直承担着绝大部分项目投资的项目管理基本力量，无论是政府项目投资、组织和个人项目投资，项目管理公司都深入参与项目全过程。 从宏观上看，国外的项目管理作比较国内有“六个重视”的特征： 1．重视体系。（SYSTEMATIC） 由于项目投资绝大多数具有投资额大，建设周期长，建设环境复杂的特征，所以项目理公司从方便控制的角度，努力去繁就简，根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，如1。项目设立和计划；2。组织和交流；3。采购和合同；4。设计；5。费用；6。时间；7。质量；8。风险；9。价值；10。进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。通过这样的方法，既能保证项目在专家的管理控制下，又能使复杂的管理方案得到明确到可以实施的步骤和过程，也有利于业主和管理公司内部考评项目方案和管理绩效，避免项目管理工作方案和实践脱离的风险。 2．重视目标（OBJECTIVE） 项目管理其实只有一个目标，就是完全实现业主的建设目标。这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，这样的目标不是空洞的抽象的目标，而是可以实施的明确的目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，使业主能够根据管理的建议做出正确的决策。 3．重视交流（COMMUNICATION） 任何项目都是在一个特定的环境中建设的，根据业主构成特征和项目所在工业范围，项目将要和政府、投资人、建设人及社会大众发生千丝万缕的联系，这里涉及的每个环节和联系都可能对项目建设周期和成本发生潜在的影响，有的直接影响到项目建设的总体目标。在国外，项目管理公司通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队，项目合同人及业主之间和他们自己内部的交流；外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。项目管理公司要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立信息传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体要求。 4．重视评价（REVIEW and AUDIT） 这里所说的评价是指对项目管理方案的回顾，也包括在项目实施过程中对每个管理环节和步骤进行审计.通常包括项目经理回顾和审计,公司回顾和审计,外部独立人的回顾和审计.审计人根据管理目标对管理环节进行审核和评价,主要是考核计划制定的科学性和针对性,计划实施的效率性,并提出问题和解决方案.通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运行.
(完整版)项目管理总体思路
工程项目管理的总体思路 工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。 出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下： 一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。 项目人力资源管理要做好以下几点： 正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。 识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗
位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。 明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。 懂业务：项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。 守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。 履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。 二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。 那么，怎么做好各项策划呢？
浅谈海外工程项目管理
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ee10024007.html, 浅谈海外工程项目管理 作者：张朝明 来源：《人力资源管理》2016年第03期 摘要：在中国企业大举进军国际市场时，尤其在工程承包领域机遇和挑战共存，在全球化大背景下，如何实现管理当地化和做好二次经营是国际工程成败的关键因素 关键词：海外工程管理当地化二次经营 近几年随着国家倡导企业走出去的战略，国内很多大型企业都走出国门进军国际市场，企业涵盖了各个领域，尤其在国际工程承包市场异军突起。由于国际市场的环境和国内工程市场有很大的区别，对于走出国门的各个企业都是机遇和挑战共存。目前国际市场还是以投标类的项目居多，这类项目竞争比较激烈，基本遵循低价中标的原则，因此在投标过程中企业为了中标，会最大限度的压缩项目利润空间，甚至零利润获得项目。因此，项目中标后的实施管理就会带来很大的难度和挑战。 海外项目的实施管理需遵守所在国的法律法规，遵循当地的技术规范和标准，项目管理的当地化迫在眉睫，从当地市场招聘有经验和能力的项目管理人员和技术人员也尤为重要。首先表现在语言的优势上，他们能和业主以及项目实施过程中有交叉的政府其他部门能建立有效的沟通机制，熟悉当地的习惯性做法，对推动项目的进展和工期要求有很大的帮助。其次在技术层面上，由于多数国家规范都使用欧标、美标和当地标准，并且业主会招聘欧洲或美国的监理团队对项目实施进行监督和管控，当地具有专业技能的工程师如质量管控，进度计划，安全计划等能完全按照监理的要求进行技术对接和文件处理，做到能按照监理的要求进行组织安排和施工，便于项目的过程验工计价，及时收回项目进度款。同时，当地管理人员拥有很多资源，比如当地的专业分包商和材料设备供应商，通过比选和谈判，可以选择有信用和能力的分包和材料设备供应商，确保项目能正常运转。与此同时他们对当地市场的分包价格和材料设备价格都很熟悉，对项目找到合格低价有信用的分包商和材料设备供应商有关键作用，做到降低项目实施成本。在有些国家，业主要求项目必须成立独立的项目公司，按照当地税务要求进行单独纳税，在此情况下需招聘当地的财务人员进行合理合法的避税。由于当前中国经济的发展，国内管理人员出国成本的大幅增加，随之海外项目越来越多，项目管理的当地化将会是个必然的趋势。 随着中国经济的大力发展，中国技术工人和普通劳工的收入也随之增加，出国务工人员的工资也普遍上涨。近几年大批中国工人出国务工的现象越来越少，由于工资的增加，项目的成本也会增大，项目管理的成本压力也会随之而来，使用中国工人的红利已经基本消失，现在越来越多的中国公司开始大量使用当地劳务或者第三国劳务。首先当地劳务或者第三国劳务的工资水平不高。其次外劳的管理难度相比较中国的劳务难度不大，有益于整个项目的进程，很少会出现集体罢工等现象，这样会大大降低管理风险。目前中国公司完全做到使用外劳还不大现实，基本上采用中国技术工人带着外国工人一起工作的模式，中国工人和外国工人用工比根据