人力资源配置机制研究

税务系统人力资源配置机制研究

国内专家学者关于税务系统人力资源配置机制的认识过程，基本上是沿着对市场经济条件下“资源配置机制—人力资源配置机制—税务系统人力资源配置机制”的认识不断深化的方向前进的。按照“时序一观点”的逻辑顺序，分别是:20世纪90年代关于资源配置机制的探讨、20世纪90年代后期开始关于人力资源配置机制的认识、2000年前后关于税务系统人力资源配置机制的研究。

一、基础理论研究

（1）关于资源配置机制的探讨。20世纪90年代，我国的资源配置机制转入深化阶段，国家开始明确了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，关于资源配置机制的探讨成为当时的理论热点之一。出现的研究论文如宁怀芳的《资源配置与资源配置机制》(1995)、陈志相的《论市场经济条件下资源配置机制与机理》(1995)、江奔东的《论市场对人力资源配置的基础性作用》(1998)。研究内容主要集中在三个方面:第一，是对资源配置与资源配置机制的认识。第二，是对资源配置机制与要素市场发育的研究。第三，是对市场经济条件下资源配置机制与机理的分析。

（2）关于对人力资源配置机制的认识。从20世纪90年代后期开始，我国资源配置机制研究的重点逐渐从生产消费资料和生活消费资料领域转向资本、科技、教育、人力、土地

和环保资源等领域。资本市场、劳动力市场、技术市场和房地产市场成为生产要素市场培育和发展的重点。人力资源配置机制研究也开始浮出水面。关于人力资源配置机制的研究主要集中在几个方面:一是对传统人力资源配置机制的弊端进行揭示;二是对双重体制下劳动力资源配置机制进行认识;三是对建立人力资源市场化配置机制的必要性和意义进行论证;四是对人力资源市场化配置的条件、进程、内容、框架做出论述;五是对人力资源配置和劳动力市场建设进行探讨:六是对中国人力资源配置机制的历史分析和系统研究。代表性的研究论文有:施深华的《试论建立人力资源市场化配置的新机制》(1995)、如顾泉根的《论人力资源的市场化配置》(2001)、苏灿的《我国劳动力资源配置模式研究》(2000)、秦江萍的《中国人力资源配置机制的思考》(2002)等，它们分别涉及到劳动力资源配置费用、政府职能转变与人力资源配置、人力资源配置机制变化带来的道德伦理问题等。

（3）关于对税务系统人力资源配置机制的研究。随着1994年税制改革的推行，税务系统的干部队伍结构和整体素质与快速发展的税收事业需求相比，还存在一些矛盾。这时期对人力资源配置的研究主要集中在三个方面：一是如何调整完善税务系统人才结构。二是如何推动人才流动，保持干部队伍活力。三是如何发挥干部才智，提高人才利用效率。代表性的研究论文有：……………………

二、人力资源配置机制现状

分税制改革以来，随着税收征管制度和人事改革的不断深化，税务系统干部队伍结构不断优化，整体素质稳步提高，涌现出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的专业干部，税收征管水平进一步增强，从整个青岛国税局的情况来看，多方面的数据表明国税系统人力资源及其配置状况已经大大改善。一是国税系统人力资源数量不断增加。1994年，分税制改革后，青岛国税系统共有干部职工……人，截止2010年12月，青岛国税系统有干部职工……人，增加……人，增长幅度达……。二是国税系统人力资源素质不断提高（学历、专业化人才）。三是国税系统人力资源学历分布。

从上面的分析可以看出，随着人才的不断引进和干部素质的不断提高，青岛国税系统的人力资源配置已经得到了较大的改善，但是同快速发展的税收事业相比，还存在不小的差距，问题也比较突出，主要表现为：一是队伍老龄化加剧。二是征管队伍与企业数量不匹配。三是干部交流调动不通畅。

三、人力资源配置的基本机制

（一）人力资源配置的基本要求

1.人力资源配置要做到人尽其才，才尽其用

所谓“人尽其才，才尽其用”，就是让每个人都能充分发挥自己的才能，并将才能充分利用，没有任何浪费。科学地进行岗位分析，准确地界定岗位职责，明确各岗位需要什么样的人才，让其从中能够发现丰富知识、提高技能机会，从而主动选择适合自己的岗位，减少“大材小用”或“小材大用”的现象。营造促进人才成长、鼓励人才干事、支持人才创业的良好氛围，让想干事的人有舞台，能干事的人有激励，干成事的人有地位，使人力资源效益“最大化”发挥，推进国税工作的全面协调可持续发展。

2.人力资源要做到优化配置，有效激励

人力资源的优化配置就是将合适的人放在合适的位置上，即通过建立科学、合理的人员选聘及多轨道的晋升发展机制，客观评价每一位干部的能力和水平，将干部安排到其可以胜任的岗位，实现才得其用，职得其人，人职相宜，人称其职。当前国税系统正处于现代化、网络化和以知识为基础的时代大背景之下，国税系统只有采取开明的人力资源管理政策，有效地进行人力资源的优化配置，让最适当的人员与最适当的岗位有机结合，才能有效避免“岗位缺乏人才和人才无用武之地”及“在一个岗位上是优秀人才换岗或者提拔以后却成了不称职”的两种尴尬局面。只有做到优化配置，有效激励，才能真正实现人才在国税工作中发挥积极的作用，促使其人生

价值的释放；才能全面掌握人才在素质、能力、态度等方面的差别，不拘一格选贤任能，为人才提供施展才能的舞台；才能实现在基层艰苦岗位用事业留人，使其扎根基层，安心工作；才能通过竞争上岗等多种方式，把那些政绩突出、群众公认、符合岗位需要的优秀人才选拔上来。也只有做到优化配置，有效激励，才能真正实现尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，形成各类人才大量涌现、创造力竞相迸发、聪明才智充分发挥的生动局面。

3. 人力资源配置要做到结构优化，岗责明晰

人力资源配置要做到结构优化，岗责明晰，应当包含以下三个方面的含义：一是机构设置要优化。国税系统机构改革设置的组织结构必然影响人力资源的配置。机构设置过细，容易造成关键性人才分散，会在总体上使人才利用效率大打折扣；相反，机构设置过于集中，将关键性人才集中使用，从配置的角度来讲则是经济高效的，但是，机构改革、岗位配置必须考虑国税部门特点、规模、人员现状和税改需求等因素，从系统角度思考，需要合理设置机构，使人力资源发挥到最佳效益。二是结构级别要适当。组织结构级别设置影响人力资源的配置。不论是金字塔型还是扁平化设置，设置层级越多，资源浪费就越多。三是人员组合要科学。一个部门人员的组合要根据岗位分工及各岗位任职要求，在知识、能

力、气质、性格、年龄、思维方式等方面应尽可能的互补，价值取向应当相同，还应事先建立相应的规章制度，各项制度要与全体人员达成共识，在此基础上，大家才能共同遵守，团结协作，避免出现“三个和尚没水吃”的不良局面。

(二)人力资源配置的基本原则

1.能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择

最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，

总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单

位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不

常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开

发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，

如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业

的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人

提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发

展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，

死死的扣住企业内部。

5.尊重员工的道德原则

尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。6.诚信与信任的道德原则

市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。

“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。

（三）人力资源配置模型要素的构建

1.数量要素。人员数量与岗位的对应关系。这种关系并非一成不变的，随着组织环境外部环境和自身的变化而变化。特别是近年来，税务机关内外部环境发生了巨大的变化，从经济结构调整到税收征管改革的推进，给税务机关人力资源数量要素提出了新的课题和要求，现有的人力资源数量已经难以满足快速发展的税收事业的需求，人员兼岗十分明显，以

胶南局为例，根据新的业务规程，共有……个岗位，而胶南市国税局干部职工只有……人，很多干部同时兼岗现象十分明显。因此想要建立合理的人力资源配置模型，必要的人力资源数量是必不可少的。

2.质量要素。

（1）人与事的匹配。又称“人岗匹配”，它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人的能力及素质的匹配。进行人岗配置时，应根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识（岗位职责及岗位的要求），人才测评是对个人的认识（知识、能力、性格、技能等）。

(2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，使群体内部成

员间，互相补充、互相学习、互相激励，产生群体结构优化的整体效能。

（3）人与组织的匹配。传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个

环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位

淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。

移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人

力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与

岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：

这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主

要步骤与成分：

人力资源规划

企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业

人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，

那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评

有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置

进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘

企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。

动态优化与配置

把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

产出

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是

长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。（五）完善人力资源配置的主要措施

1.建立人力资源配置制度体系。目前，青岛市国税系统人力资源的主要进口有公务员招录、军转干部安置、其他单位分流等，在对这些人力资源进行配置时，和普遍采用的配置制度就是竞争上岗、干部轮岗交流制度，但是当前应建立和完善的制度主要有缺位竞争上岗制、全员竞争上岗制、干部任期制、干部试用期制、轮岗交流制等。

二是建立人力资源配置模型。首先，对人力资源的状况进行分析，判断现有人力资源配置状况是否合理，从而确定人力资源的获取方式，并进而选择配置方法、制定计划和方案。在此基础上，根据计划和方案，借助人力资源素质评价等工具对待选对象进行筛选，以获取需要的人才。同时，通过录用、提拔、岗位轮换、借调、调任、降职等手段，做好用人工作。待人力资源配置到位后，经过一定的时间要进行评估和反馈，以判断是否达到预期的效果，更有效的改进人力资源的配置状况。

三是建立人力资源配置格局。依据人才的动态发展和系

统的原则、能级的原则、互补的原则，合理调整人才结构和布局，选择恰当的时机，把人才调换到更加合适的地区、单位、部门和岗位。要把握人才的发展趋势，制定充分发挥竞争对人才资源配置的基础性作用与各级税务机关宏观调控职能有机结合的相关政策，建立和完善灵活开放的人才资源调配机制，在各类人才之间建立“绿色通道”。既要围绕税务系统工作发展的需要，又要积极调整人才在层次上，工作岗位上，地区间的不平衡。合理配置地区间、部门间人才资源，着力解决一些地方发展较慢，人才资源匮乏的问题。在人才调配上，要从全局观念出发，注重整体利益和各层次功能的有机配合，把不同能质、不同能级、不同类型、不同性格、不同专长的人才放到相应的岗位和职位上，通过优化组合，使其知识互补、才能互补、性格互补、年龄互补、类型互补，相得益彰，充分拓展人才的使用效能。

一是要实现绩效评价从定性为主到定量为主转变。通过审视税务部门使用的绩效评价体系，至少存在以下问题：缺乏明确的绩效评价标准，或已有的绩效评价标准不够贴切，不现实，可衡量性差；效评价结果使用率不高，造成非良性循环。要建立科学的工作绩效评价体系，必须注意以下问题：首先，必须认识到科学的工作绩效评价对于改善干部职工的工作积极性起着十分重要的作用。其次，在进行工作绩效评价之前，必须建立与不同对象相对应的不同的绩效评价标

准。再次，要借鉴西方管理实践中行之有效的绩效评价工具。选择合适的评价工具，避免产生居中趋势、偏松或偏紧的倾向和带有明显的个人偏见。第三要实行多角度评价，力求使评价更科学。同时，要突出被考核干部在考核工作中的主动性和参与性，使干部考核更加科学、全面、合理，更加促进干部素质的自觉提高，产生良性互动效应。

其二，要实现薪酬制从“平均化”向“差别化”转变。薪酬“差别化”，必须体现职位所需人员的文化及专业水平高低、履行职位所需的努力程度、工作条件的优劣、承担责任风险的大小，及干部对这一职位的好恶程度等因素。再是实行要素量化评价，把每个薪酬要素分为若干等级，把每个等级确定不同分值，根据职位要求计算其职位的报酬要素总值，最后再进行职位排序，根据序列前后及干部承受力确定不同职位的职位补贴比例。此外，实行职位评价，差别化补贴制，还要重视员工的非货币化福利，包括进修考察、旅游机会和为干部提供才情展示平台等。

公司人力资源激励机制的定位 一、人力资源激励机制概述 人力资源激励机制是指公司为实现管理目标和经营目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的相一致。 激励机制属于企业文化范畴，公司要通过激励机制的实施，来达到“人尽其才，物尽其用”，做到以“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。 激励问题是一个系统工程，公司要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。 二、公司现阶段人力资源源激励机制存在的问题 1．缺乏配套的考核评估体系，绩效工资、奖金的发放依据不足。 2．薪酬没有有效的与业绩挂钩，未充分体现业绩贡献和能力要求，不能充分激励员工，薪酬激励效果不佳，不能充分体现核心人才的价值，容易造成整个薪酬体系的混乱。 3．缺少长远的薪酬激励规划，没有使用长期激励手段，无法吸引和保留优秀人才长期为企业服务。 4．预算制度、成本控制制度未遥相呼应。 5．激励方式单一，长期激励不足。重经济激励，未发挥非经济激励因素作用。将激励与短期的绩效因素相联系，而忽视员工成长、职业发展、尊重等长期的、精神性的激励因素，激励效果不能持久。 6．不能针对员工的具体需求，有针对性的激励员工。 激励不足或激励不当会使企业的组织行为处于低效状态，会导致人才危机和创新危机，最终危及公司的长期发展。 三、公司人力资源激励机制的定位 要建立激励机制，首先要建立科学、合理的薪酬体系和绩效考评体系，这是实施激励机制的前提。实施绩效考核是实施激励机制的基本依据，同时对绩效客观评价本身就是一种激励。绩效考核包括对组织整体绩效进行考核和对组织中的个体进行考核。组织整体的考核与个体的考核又紧密结合。 激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。 要解决公司在人员激励中存在的问题，充分调动员工的积极性和创造性，公司在设计激励机制时需要考虑自身的行业特征和业务特征，还要从公司的现状出发，保证方案的科学性和可操作性。 因此，公司激励机制定位为：针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者，将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合，进

我国护理人力资源配置现状及研究进展 （作者：__________ 单位： ___________ 邮编： ___________ ） 护理人力资源是卫生人力资源的重要组成部分，护理人力资源管理除了会对护理质量产生直接影响，还会给护理人员本身带来负面影响，直接关系到医院的工作质量。对经过专业培训、掌握护理专业知识与技能的护理人员的合理管理在满足卫生服务多元化需求、提高护理质量、促进护理学科的发展中起着决定性作用[1]。由于我国经济整体水平较低和整个护理事业发展的相对落后，我国现在的护理人力资源配置情况并不合理。现将我国人力资源配置现状及研究进展综述如下。 1我国护理人力资源缺乏情况和原因 1.1护理人员严重不足我国现行的护理人员编制仍是根据1978年国家卫生部制定的《综合医院组织编制原则（试行草案）》 中有关规定确定的，要求医护比例1 :KG-*2]2，病床与病房护士比例为

1 [KG-*2]0.4。据2004年资料统计，在医护比方面，全国平均只有1 [KG-*2]0.68，而全球的医护比例已经达到 1 [KG-*2]2.698，亚洲的平均比例为1 [KG-*2]2.019，台湾地区1 [KG-*2]3.27 :2]。护理人员的不足，给临床护理工作带来了很大的难度，同时造成护士排班、各种应急情况的发生难以管理和解决。 1.2医学模式的转变以患者为中心的护理理念的深化，护理内涵不断拓展。随着整体护理和专科护理事业的发展，护士不仅要掌握大量的专业知识，而且还要和社会，社区以及家庭都要取得联系和对全面情况的了解，以对患者实施整体的全面的护理，使患者达到最佳的身心状态。这些都需要需要投入大量的人力对患者进行健康教育、心理支持等，直接护理项目及间接护理项目都增多 [3 ],护理人力相对不足。 1.3护理人员的流失严重护理工作辛苦且责任重大，却待遇低；夜班多，工作时间不规律；晋升难，前途无望等都是导致大量护理人员离开护理岗位的重要原因。此外，社会对护理事业的关注度不 高，护理编制被非护理人员占用较多。护士工作劳累、收入低、社会地位不高等因素导致护理人员的工作价值不能体现，加速了护理人员的流失。中国已经跨入老年化社会，老年护理学是护理学的一个分支，由于护理高等教育的发展，高学历人才越来越多，但是由于多方面的原因，护理人才专业承诺低下]4]，离职率高。 1.4实际床护比例远远低于国家标准临床工作中，实际占用床位远远高于核定床位，加床多，床位周转率快等均导致护理工作量的

人力资源配置方案 人力资源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管理。 目录： 一、人员晋升管理文书 二、员工工作任命更改通知书 三、员工调离管理办法 四、员工资遣管理办法 五、公司辞退与辞职管理办法 六、公司人员停薪留职办法 七、员工离职管理办法 八、离职人员物品移交程序书 九、离职财务结算管理规定 十、员工退休管理方案 附：人力资源配置管理用表 一、人员晋升管理文书 概念解说： 员工晋升是人力资源配置管理的一项重要内容，也是激励员工的重要手段。晋升某一位员工时必须有相应的考核制度及晋升程序为依据。 编写要点 企业在制定员工晋升制度时必须注意以下几个方面的内容： (1)晋升的依据； (2)晋升的程序； (3)晋升的权限。 范文： ××公司员工晋升管理办法 一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制定本晋升管理办法。 二、晋升较高职位依据以下因素： 1、具备较高职位的技能； 2、相关工作经验和资历； 3、在职工作表现与操行； 4、完成职位所需要的有关训练课程； 5、具备较好的适应性和潜力。 三、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、员工晋升分定期和不定期两种形式 1、定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划； 2、不定期。在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

五、晋升操作程序 1、人事部门依据组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定； 2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。 六、晋升核定权限 1、副董事长、特别助理与总经理由董事长核定； 2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定； 3、各部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核； 4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。 七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。 八、凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。 九、员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。 十、本文书自20××年×月×日正式生效。 二、员工工作任命更改通知书 概念解说 在员工调换工作岗位后，通常要给本人通知性文件，说明由原任职位调往新的工作岗位，这就是员工工作任命更改通知书。 编写要点 撰写工作任命更改通知书时应注意： (1)认真检查员工的姓名及职位； (2)将原任职工作及新任工作阐述清楚； (3)写明新任命日期。 范文 ××公司员工工作任命更改通知书 一、姓名文号 二、职位日期 三、所属部门 四、新任命工作 1． 2． 3． 4． 5． 6． 五、原负责工作 1． 2． 3． 4． 5．

人力资源激励机制研究 摘要：人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势，就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为，一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究，注重从几个方面入手来统筹运用激励手段，从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性，促进企业良性发展。 abstract： human resource management is the core of modern enterprise management. the new trend of human resource management is to retain and train talent by using various incentives. the author believes that in the human resource management， we should study the incentive mechanism， pay attention to the use of incentives， so as to maximize the mobilization of workers’ enthusiasm， initiative and creativity， and promote healthy development. 关键词：人力资源；激励；激励机制 key words： hr；incentive；incentive mechanism 中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）21-0148-03 1 激励机制的内容 1.1 激励的内涵在汉语中激励有两层含义：一种是激发、鼓励的意思，另一种则是斥责、训导的意思。奖励和惩罚是两种最基本

人力资源配置模型研究 一、引言 杰克·韦尔奇曾说，“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段，主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生，给组织造成巨大的内耗，严重影响了组织的人力资源效率与效益，已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源，已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。 二、人力资源配置的涵义 对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义，人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分，初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动，再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。 三、人力资源匹配模型要素的构建 1、数量要素 顾名思义，数量要素就是指，配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是，这种关系并不是一成不变的，会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。 2、质量要素 (1) 人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”，它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识(岗位职责及岗位的要求)、人才测评是对个人的认识(知识、能力、性格、技能等)。 (2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，使群体内部成员间，互相补充、互相学习、互相激励，产生群体结构优化的整体效能。

企事业单位人力资源激励机制探讨 作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校 行政管理（本科）专业 目录写作提纲. II 摘要. IV Abstract 5 一、事业单位人力资源激励机制的探讨. 6 （一）事业单位人力资源激励机制现状. 6 1、缺乏系统、有效的绩效考核. 6 2、激励手段单一. 6 3、负激励不足. 7 （二）对事业单位激励机制的建议. 7 1、建立科学考评体系. 7 2、适时改变激励方式. 7 3、为员工制定职业发展规划. 7 二、企业人力资源激励机制的探讨. 7 （一）企业人力资源机制存在的问题. 8 1、激励手段单一. 8 2、观念陈旧. 8 3、激励机制与实践脱轨. 8 4、分配机制不合理. 9 5、培训机制不合理. 9 （二）对企业人力资源激励机制的建议. 9 1、采取多样化的激励策略. 9 2、差异化、个性化激励. 11 3、激励与绩效考核相结合. 12 4、产权（股权）激励. 12 5、创建积极的企业文化. 13 三、结论. 13 （一）研究总结. 13 （二）不足与展望. 14 参考文献. 15 写作提纲序论本论一、事业单位人力资源激励机制的探讨（一）事业单位人力资源激励机制现状 1、缺乏系统、有效的绩效考核 2、激励手段单一 3、正激励与负激励不足（二）对事业单位激励机制的建议 1、建立科学考评体系 2、适时改变激励方式 3、为员工制定职业发展规划二、企业人力资源激励机制的探讨（一）企业人力资源机制存在的问题 1、激励手段单一 2、观念陈旧 3、激励机制与实践脱轨 4、分配机制不合理 5、培训机制不合理（二）对企业人力资源激励机制的建议 1、采取多样化的激励策略（1）经济性报酬激励（2）目标激励（3）尊重激励（4）培训激励 （5）荣誉和晋升激励（6）负激励 2、充分考虑员工个体差异，实行差异化激励 3、激励与绩效考核相结合 4、产权（股权）激励 5、创建积极的企业文化结论 摘要目前我国企事业单位的人力资源激励机制还存在着激励手段单一，观念陈旧等一系列问题，削弱了激励机制的作用，导致员工工作效率低下，工作积极性降低，最终制约整个单位的发展。本文分别阐述了企业、事业单位目前在人力资源激励机制上存在的问题，并分别有针对性的提出若干解决问题的思路，旨在为人力资源管理人员提供参考。关键词：人力资源激励机制作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校行政管理（本科）专业 Abstract Human resource incentive mechanism of enterprise and public institutions in China has a lot of problems, such as lack of device, and the idea is out of date etc. These weaken the effect of the incentive mechanism, and undermine the efficiency and enthusiasm of the employees, and ultimately undermine the development of the institution. This paper expands the problems in human resource incentive mechanism in enterprise and public institutions respectively, and presents some methods to solve them. Keywords: Human resources Incentive mechanism企事业单位人力资源激励机制探讨所谓激励机制就是指组织为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。由于我国人力资源激励机制

公司人力资源优化配置工作方案 为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。 一、优化配置目的 优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、优化配置原则 （一）总量控制、岗位需要原则 （二）先优后劣、淘汰庸人原则 （三）人员适配、稳定人才原则 三、优化配置范围和方法 对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。 （一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工； （二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工； （三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。 （四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。 四、工作内容及措施 （一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成） 对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成） 既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展

xxxx实验论文报告 系（院）：统计与数学学院 专业：经济学 班级：经基10-1 学号： 20100500xx 姓名： xxx 课程名称：数学建模 实验时间： xxxxxx 指导教师： xx老师 云南财经大学教务处制

用lingo求解人力资源的优化配置问题 摘要 随着中国企业的发展，缺乏科学合理的布局和人力资源配置管理是目前不少小型企业进一步发展的主要障碍。针对这一情况，本文关注企业人力资源配置与企业的最大利润之间的关系，在企业的人力资源配置方面，就如何更有效的提升人力资源配置的效率与企业的利益，本文进行了一些初步的建模研究。 对于该人力资源配置问题，要求如何合理地分配现有的技术力量，使公司每天的直接受益最大，同时人员的分配要满足一定的结构约束条件。在此情况下，通过建立模型，用lingo程序求解有约束的线性规划问题。针对不同的客户要求，首先进行模型假设，然后建立具体的模型进行求解。求解出来的结果再进行灵敏度分析，从而进一步确定当目标函数的利润系数和约束右端项发生小的变化时，最优基和最优解、最优值如何变化。 最后，根据模型假设，联系实际情况，对该模型进行一定的优化改进处理，从而达到更适合现实人员配置情况的目的，进而使该模型在现实中得到推广。 [关键词]：（人力资源模型利润最大lingo 灵敏度最优解)

一、问题重述 “PE公司”是一家从事电力工程技术的中美合资公司，现有41个专业技术人员，其结构和相应的工资水平分布如表1所示。 表1 公司的人员结构及工资情况 工作在现场完成；另外两项是工程设计，分别在C和D地，主要工作在办公室完成。由于4个项目来源于不同的客户，并且工作的难易程度不一，因此，各项目的合同对有关技术人员的收费标准不同，具体情况如表2所示。 表2 不同项目和各种人员的收费标准 为了保证工程质量，各项目中必须保证专业人员结构符合客户的要求，具体情况如表3。 表3 各项目对专业技术人员结构的要求 （1）表中“1～3”表示“大于等于1，小于等于3”，其它有“～”符号的表示相同的意义。 （2）项目D，由于技术要求较高，人员配备必须是助理工程师以上，技术员不能参加。 （3）高级工程师相对稀缺，而且是保证质量的关键，因此，各项目客户对高级工程师的配备有不少于一定数目的限制。各项目对其他专业人员也有不同的限制或要求。 （4）各项目客户对总人数都有限制。 （5）由于C、D两项目是在办公室完成，所以每人每天有50元的管理费开支。 （6）由于收费是按照人工计算的，而且4个项目总共同时最多需要的人数是10＋16＋11＋18＝55，多于公司现有的人数41。因此需要解决的问题是：如何合理地分配现有的技术力量，使公司每天的直接受益最大？写出相应的论证报告。

精品整理 人力资源调配管理制度 第一章总则 第一条为规范****有限公司（以下简称“**公司”）员工调配工作流程，促进人力资源合理化配置，实现人岗匹配，提高人力资源管理工作效率，结合实 际，制定本制度。 第二条员工调配应遵守以下原则： 1、岗位需求原则。调配应根据工作需要，鼓励员工向艰苦地区流动，向基 层一线岗位流动，向技术岗位流动，保证重点，支撑生产经营和发展。 2、结构优化原则。调配要注意人力资源的优化配置，既要有利于发挥个人 潜能，又要有利于提升团队绩效，以求人岗匹配。 3、定员和计划原则。调配应遵守定员标准，纳入计划管理，控制计划外调 配和超定员调配。 4、程序性原则。调配工作要符合调配管理的各项规定，必须按规定程序履 行审批手续。 5、组织性原则。要站在组织的立场，树立大局观念，在服从的前提下做好 调配的相关工作，切实处理好因调配引起的工作衔接问题。 6、统一管理、分级负责原则。调配是一项政策性很强的工作，各单位要健全完善工作制度，进一步落实责任，认真服从公司统一管理，并按员工管理权限， 切实做好人力资源调配工作。 第三条员工调配要纳入计划管理，各单位要根据战略发展需要做好人力资源预测，编制人力资源需求计划，按规定进行报批。计划要说明调配的原因、人数、专业条件、建议调配来源渠道等内容。 各子公司（基地）要根据战略发展做好人力资源需求预测，做到未雨绸缪。

第四条公司人力资源部、各子公司（基地）人力资源管理部门是调配工作主管部门，具体办理调配有关事宜，落实公司和各级调配管理政策，同时按照下级服从上级的原则处理好调配工作关系。 第二章内部调配 第五条内部调配分为公司层面的内部调配和各子公司（基地）层面的内部调配。公司层面内部调配指在公司范围内，跨子公司（基地）、机关部室之间的调动管理；子公司（基地）层面的调配指在某一子公司（基地）内部的各部门、 单位之间的调动。 第六条公司负责机关员工，所属子公司班子成员，公司外派员工、以及跨子公司（基地）之间各级员工的调配手续的办理。各子公司（基地）负责本单位所属中层以下员工在本单位内部调配手续的办理。 第七条各子公司（基地）、机关各部室人员借用，遵照《****有限公司借 用人员管理办法》执行。 第八条公司人力资源部根据公司政策和批准意见进行调配管理，办理有关调配手续，负责对成员企业调配工作的指导、检查、管理等。 第九条员工调配前，用人单位和推荐单位要对拟调人员的基本情况进行必要的沟通和了解，对拟调人员的绩效表现、工作技能、岗位适应性，以及调配政策的符合性做出审查，并在内部人员调动审批表上签署审查意见。 第十条单位、个人对待调配工作都要以公司利益为重，以公司发展需要为主，兼顾局部、个人利益。局部、个人利益要服从公司发展，要认识到公司的发展才是大利益、长远利益、是全体职工的利益。 第十一条内部调配分为：组织调动和个人申请调动。 组织调动，即公司以任职文件通知的调配或经公司研究批准因工作需要进行

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 摘要：目前对企业等营利性组织中的激励问题己有许多探索和成就，而对于公共部门等非营利性组织中的激励问题并未得到同样程度的重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有必要对其激励问题进行专门的探讨。 关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1. 晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。 竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例） ,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。 选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太

心之所向，所向披靡 围绕新体系落实新要求 建立适应一院市场化转型的人力资源配置模式按照集团公司党组和院党委学习实践科学发展观的统一部署安排，第七调研组以“研究在构建航天科技工业新体系进行中，适应多型号并举和航天技术应用产业高速发展下的人力资源配置模式”为主题，于3月25日至4月14日开展了调研工作，现将调研情况汇报如下： 一、调研主要内容及过程 调研组围绕以下五个方面主要内容开展了调研： （一）多型号并举对人力资源配置提出的心要求及对策； （二）航天技术应用产业高速发展对人力资源配置提出的心要求及对策； （三）影响人力资源配置的关键问题及解决对策； （四）优化人力资源配置的新方法、新途径、新思路； （五）完善人力资源配置的渠道。 调研组通过问卷调查、座谈、访谈、学习上级文件会议精神、查阅资料、集中研讨等方式，调研了院属11家单位，多次对型号两总和航天技术应用产业高管人员进行专题访谈，组织召开了多次座谈会，收回调查问卷152份，参加座谈和答卷的领导干部和技术骨干300余人。 二、人力资源现状及配置存在的主要问题

一院现从业人员26457人，其中：专业技术人员8335人、技能人员12284人、管理人员3337人，其他从业人员2501人。宇航/导弹武器系统从业人员14754人，占一院从业人员总数的55.77%。 人才是一院发展的根本保障。多年来，一院人力资源工作在集团公司党组和院党委的正确领导下，围绕院发展战略，深入贯彻人才兴院方针，积极探索人才成长规律，不断创新人力资源管理机制，优化人才成长环境，促进了型号队伍的快速成长，形成了一定规模的航天技术应用产业人才队伍，有利地保障了一院的型号成功和经济发展。但是通过调研我们感到，在现阶段多型号并举和经济快速规模发展的形式下，面对构建航天科技工业新体系的要求，面对市场化转型的要求，人力资源配置还存在着诸多不适应，主要有以下几方面问题：（一）人力资源配置的战略规划和顶层策划比较薄弱 人力资源配置与院发展战略的联动不紧密。特别是在多型号并举和经济快速规模发展的情况下，缺乏战略规划和应对，对各岗位、个专业、各系统人员需求和供给的预测不充分，人力资源布局呈现结构性过剩和机构性短缺并存的问题。 人力资源配置顶层策划薄弱。调研中普遍反映，在人力资源配置工作中，存在重招聘轻流动，重使用轻培养，重待遇平衡轻工作效率，重任务完成轻人才开发等现象。 （二）人才选聘制度缺乏系统性，管理比较粗放 选聘标准不清晰。在调研中发现，目前缺乏按型号阶段、项目特点、任务要求等关键因素进行需求分析，招聘岗位任职要求描述比较

力资源配置的个人与岗位动态匹配模型 作者：罗伟良 一、引言 随着世界经济一体化以及中国加入ＷＴＯ,对人才的争夺将更加激烈。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是,一个企业光有人力资源的堆积还是不够的,必须对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益,否则,第一资源只会使企业产生更大的内耗。 企业人力资源的配置,就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其他经济资源相结合,形成现实的经济运动,使得人尽其才,提高人力资源生产率,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点,其最终目的是要达到个人———岗位的匹配,提升组织的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益,它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。 人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置,也包括企业与部门层次的微观配置。本文将专门探讨企业人力资源配置的有关问题。 二、我国企业人力资源配置存在的问题 人力资源配置如此重要,但在国内很多企业和行业,都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。正因为如此,在人才市场上,才会出现某某单位招门卫时也需本科学历的不合理现象。通观我国企业在人力资源配置上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视: 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响,企业生存内外环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

公司人力资源调配最优方案 第一组：宋书山霍建昶张木求 摘要：公司人力资源的调配关系到公司的运作效率和经济利益，本文根据该公司制定的招工，解雇，再培训，降级使用，超员雇用，半日工等措施及其相应限制条件，在不 同精确程度进行假设的基础上，建立了三个人力资源的调配方案模型。针对公司分别提出 的两个不同要求（解雇人员最少和费用最少），利用所建立的模型得出了解决问题的最优 方案，为公司的人员调配提供了可行有效的方法。 关键词：人力资源调配 一问题重述： 某公司正经历一系列变化，这要影响到它在未来几年中的人力需求。由于装备了新机器，对于不熟练工人的需求相对减少，对熟练和半熟练工人的需求相对增加；同时，预期下一年的贸易量将减少，从而减少对各类人力的需求。现有人数及对未来三年人力需求的估计数见下表： 为此，公司希望为未来三年确定（1）招工，（2）人员再培训，（3）解雇和超员雇用，（4）设半日工的计划方案。 因工人自动离职和瑁其他原因，存在自然减员问题，有不少人在受雇后干不满一年就自动离职；干满一年后，离职的情况就减少了。考虑到这一因素，设自然减员率如下表： 现在没有招工。所有的现有工人都是已受雇一年以上。 招工:每年能新招的各类数熟练工和不熟练工个不超过500，半熟练工不超过800名。 再培训:每年可培训200名不熟练工成为半熟练工，每培训一名费用开支为400元。培训半熟练工成为熟练工，培训一名开支500元；培训人数不能超过所训岗位当时熟练工人的四分之一。 可以将工人降低熟练使用，这虽然不需要公司支付什么费用，但这样的工人有50%将离职。（这一减员要另外加到上述的自然减员上）。 解雇: 解雇一名不熟练工需付他200元。解雇一名半熟练工或熟练工要付500元。 超员雇用：全公司可超需要多雇用150人。额外费用每人每年为：不熟练工1500元；半熟练工2000元，熟练工3000元。 半日工：不熟练、半熟练和熟练工可以各有不超过50名作为半日工，完成半个人的生产任务。

基层政府人力资源激励机制研究论文 基层政府人力资源激励机制研究全文如下： 摘要：一个部门或是组织人员的参与度，职员的培训和人员工 作的积极性在很大程度上影响着部门和组织的发展。很多企业，也 不惜出大价钱，专门请培训机构组织员工活动，为的是培养员工的 工作热情和默契度;此外，给员工提供好的住宿条件使得员工的生活得以保障，工作积极性大大提高。 关键词：人力资源;管理;激励机制 人力资源的管理取决于管理者的知识水平和管理能力，而办事效率也不仅仅是个人能决定，这需要团体的智慧和努力，因为，归根 到底，这还是个知识的问题，与传统的政府不一样，权力、地位， 这些在政府竞争中的角色已经居于次要地位;反而，人力资源的储备，知识的运用，这些显得更加重要。 一、理论概述 (一)人力资源管理 人力资源的管理是指在保证组织目标和组织成员的利益最大化的基础上，对人员的录用，培训，组织，满足现在的发展需要，并且 有利于未来的发展需求。对组织成员进行有效的考核，为组织创造 利润，同时，协调好各个部门之间的关系。 (二)人力资源激励 人力资源的激励，首先应当满足组织成员的基本需求这包括精神上和物质上的需求。比如，有些组织机构通过安顿员工住宿，甚至 员工家属的住宿问题，来满足员工的精神需要。提供一定的假期， 以便职工回家探亲和处理私事。组织机构内部，提供组织成员娱乐 休闲的场所，如食堂，图书馆，运动场等。组织成员的物质和精神 上得到了满足，心里负担放下了，都利于组织的发展。这些都将大 大地激励组织成员充分发挥自己的聪明才智，为组织服务。

二、当前人力资源激励的存在的主要问题 (一)激励体制机制建设不完善 在竞争机制上，基层政府尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制 订具体的指标，操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争 上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗 位所需人员，没有形成竞争的氛围;三是考评的方法不科学，比较普 遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证 其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响;四是公平、公开的竞 争机制的不完善，将导致职工对单位失去信心，使职工的积极性和 进取心受到打击，使单位失去生机和活力。 (二)考评机制不科学 绩效考核制度没有形成完整的体系，考评形式化，没有到达真正的考核成果和目的，考核对象把这当成是任务，敷衍了事，使得绩 效评估成为有名无实的虚壳。过分重视对人员的职位和资历评价而 忽略成员本身创造的价值，使得成员缺乏主动性和积极性，考核缺 乏公平原则，不利于激励成员。 (三)文化建设不到位 单位文化是某一特定文化背景下该单位独具特色的管理模式，是单位个性化的表现，应根据单位的特点、概况，提炼出本单位所特 有的单位文化，我们看到有为数不少的单位提不出自己的单位精神，用诸如“团结、进取”等词语概括单位精神，让人看不清单位文化 的个性。如果不注重单位的个性特色，单位文化建设都是一个标准、一种模式，那么必然导致单位文化雷同、缺乏应有的鲜明个性和风格，达不到单位文化建设的根本目的。 一些单位对单位文化的内涵、功能和意义的理解片面化，却不切实际地总结出了一整套的管理哲学和单位精神，由于领导的观念和 干部的想法相距甚远，所以得不到干部的认同，单位文化已被束之 高阁，无法使单位文化的深厚内涵渗透在单位一切活动中。单位文 化实践中要从实际出发，抓住关键，认真去精选，循序渐进，需要

1.1 关于人力资源的国内外研究现状 1.1—1 关于人力资源的国内研究现状 近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。 与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。 目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。 虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。 1.1—2 关于人力资源的国外研究现状 国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP(企业资源计划)、WFM(工作流管理)等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft 为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。 近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300 小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作,使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。教师使用的教学工具比较丰富，录像机、录音机、投影仪、电讯网络等现代教学工具十分普遍。在英国，各种授课形式均非常普及，由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。

*****中心医院 护理人力资源调配方案 为有效应对突发公共卫生事件，为保证我院在抢救突发公共卫生事件及急、危、重症病人时，护理人员能及时到位，使病人在第一时间能得到及时有效的救治，同时能够根据病人质量、数量合理调配护理人力资源，确保全院护理工作安全良性运行，护理部在参照既往《紧急状态下护理人力资源的调配方案》的基础上，结合2013.4.9紧急状态下人力资源调配演练总结，特修订本次《护理人员调配方案》，即日起生效。 一、医院成立护理人力资源管理领导小组： 组长： 成员： 二、医院建立护理人力资源库： 从各科室抽调护理业务骨干，组成护理人力资源库，并将护理人力资源库成员分为两级：一级成员又称为“应急抢救护士（紧急抢救小组成员）”，分为一线、二线护士；二级成员又称为“机动护士”。（名单附后） 三、各成员工作职责 1.护理人力资源管理领导小组职责： （1）负责紧急状态下紧急调配各应急抢救护士立即到位，并迅速投入到被支援科室的病人救治工作，同时保证各分流科室的护理力量充足，确保医疗抢救安全。 （2）负责各临床科室因工作繁忙、人员紧缺提出人员调配申请时，调配机动护士到位，完成替代科室的各项工作任务，保证护理质量。 2.护理人力资源库各级人员职责：

（1）应急抢救护士（紧急抢救小组成员）职责：主要负责应对各类突发公共卫生事件、自然灾害以及院内重大抢救，满足医院急、危、重症患者的救护，和发生突发事件时的特殊人力需求； （2）机动护士职责：主要负责院内各科室因病人增多、或科室护理人员减少、护理人员不能胜任工作需要时的调配。 3.各成员职责要求： （1）各线护理人员要服从领导小组调配，服从指挥，听从安排。值班人员严格执行报告制度，当遇到重大意外事件、急、危、重症病人需要统一调配人员紧急救治时，科室值班人员首先应报告科主任、护士长，如果护士长外出，应报告急救小组相关成员，然后逐级上报。 （2）应急护士库成员在接到急救电话时要及时到位（当班人员5分钟内，当日休班人员20～30分钟内），不得耽搁、推诿；必要时全科护理人员全员参加，服从统一调配。 （3）机动护士库成员接到调配要求时，不得推诿、怠工，要高效、优质的完成被支援科室的各项护理工作。 四、报告程序 1.紧急状态下： （1）正常上班时间：护士→护士长→科主任→科护士长→护理部→业务副院长→院长 （2）夜班、节假日：护士→护士长→科主任→科护士长→总值班→护理部→业务副院长→院长 （3）在特别紧急的情况下，可越级上报或直接通知有关人员，也可向其他科室人员请求紧急援助。 2.科室人力资源紧张时：护士长→科护士长→护理部 五、调配流程 1.紧急状态下人力资源调配（应急护士）：