潞安战略分析报告

潞安战略分析报告

一、公司简介

山西潞安矿业（集团）有限责任公司，是山西省属七大煤炭企业集团之一，是以煤为基、多元发展的能源企业集团。其前身潞安矿务局成立于1959年，曾以“艰苦奋斗、勤俭办矿”的矿风誉满全国，率先建成了“全国第一个现代化矿区”。2000年8月，潞安矿务局改制为山西潞安矿业（集团）有限责任公司。

按照国家转变经济增长方式的要求及山西转型跨越发展的战略部署，潞安集团大力实施“建设亿吨煤炭新基地、打造产业发展新高地、开创幸福潞安新天地、全面建设既强又大国际化新潞安”的“三地一新”发展战略，坚持“高端化、低碳化、国际化”和“循环型、创新型、效益型”的“三化三型”发展方针，逐步形成了“326”新型现代产业体系，“3”是煤炭、煤基合成油、煤电一体化三大主导产业，“2”是硝基肥料与硝基化工、现代新型焦化两大产业，“6”是光伏产业、装备制造、建筑建材、铜材加工、现代高效农业及金融贸易六大辅助产业，主导产业与辅助产业优势叠加、创新集成、协同发展。同时，企业正由战略引领向价值引领转型、资源依赖型向创新驱动型转型、高碳能源向低碳利用转型。

截止2012年底，潞安集团拥有资产1260亿元，拥有全资和控股子公司46 家，分公司14家，参股子公司21家。2012年煤炭产量

8008万吨，营业收入1730亿元，实现利润25亿元。在2013世界500强排行榜中，潞安集团首次跨入并排名430位。

二、企业使命

潞安集团始终把循环经济作为资源型企业可持续发展的最佳途径，坚持以煤为基础，延伸煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链，建设煤电、煤油、焦化、电化四大循环经济园区，发展煤、电、油、化、硅五大产业。坚持建设创新型企业，全面推进科技创新、金融创新、人才创新等，推进了企业由资源驱动型向创新驱动型、综合效益型转型。坚持“与能人携手，和巨人同行”，与美国博地、亚美大陆、泰国班普、加拿大西鹰、南非萨索尔等国际知名大公司在煤炭、电力、煤层气及煤制油等项目上进行了广泛合作。坚持把人才作为企业第一资源，紧紧围绕战略发展，构建了立体化的人才队伍。始终把“企业发展后劲增强了没有，员工生活质量提高了没有”作为检验发展成效和各级班子工作好坏的两条根本标准，在促进企业大发展的同时，努力让企业发展成果普惠员工、造福社会。员工收入大幅增长，幸福指数不断提升。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

2013年，煤炭市场的“黄金十年”彻底终结，煤炭价格回落，企业利润大幅下滑，环保压力增大、能源结构调整、进口煤冲击以及煤炭价格低迷。虽然当前市场的“复苏”行情给整个行业带来些许希望，但在抑制产能过剩毫无起色的背景下，业内预计煤炭价格今年仍将低位弱势运行。煤炭“黄金十年”的终结倒逼煤企加速产业转型升级，进入2014年，煤炭市场可能有一下大事发生：煤炭资源税征收方式改革有望启动；2013年下半年，在多方共同努力下，中国经济实现了平稳增长，煤炭需求也出现了恢复性增长，展望2014年，中国经济发展形势仍将是决定煤炭需求的基础；中国的煤炭资源和生产力主要集中在西部和北部，特别是山西、陕西、内蒙古地区，而煤炭需求旺盛的地区集中在华东、华南沿海地区，这也决定了我国“西煤东调”、“北煤南运”的运输格局；国内外市场一体化特征明显。2、经济环境

预计2014年GDP增速将继续保持在7.5%左右。一方面经济增速难以明显提升。这主要是因为目前我国经济结构仍处于调整阶段，短期内消费难以实现大幅增长，出口增速再度回升难度较大，而受产能过剩等因素影响，固定资产投资增长提速同样乏力。另一方面，宏观政策将努力保障经济增速达到7%以上。为了增加就业，促进经济社会保持稳定，中央将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，保持对重点工程项目政策支持力度，最终促使经济增速保持在一个各方可以接受的合理水平。因此，从经济发展形势来看，2014年煤炭

需求具备继续小幅增长的基础

3、社会文化环境

近年来，随着经济持续较快发展，大气环境快速恶化也引起了社会各界高度重视，而燃煤被一致认为是主要污染源之一，加强商品煤质量管理被认为是治理大气污染的重要环节和措施之一。9月份发布的《大气污染防止行动计划》提出“禁止进口高灰份、高硫份的劣质煤炭，研究出台煤炭质量管理办法。”11月份发布的《关于促进煤炭行业平稳运行的意见》再次提出“按照节能减排和环境保护要求，研究制订商品煤质量国家标准。”

另外，由于雾霾已经覆盖了大半个中国，大气环境引发的关注日益升温，新一年，碳税和环境税或将再度引发各界热议，其启动实施步伐也将加快。

（二）产业环境分析——波特五力模型

1、现有企业之间的竞争强度分析

最近几年，面临国内外竞争的新的严峻形势，我国煤炭企业尤其是大型煤炭企业集团高度重视自己的发展战略，自觉摆到了企业管理工作的重要位置。特别在过去的5年中，中国神华集团、中煤能源集团、山西焦煤集团、山西大同煤矿集团、安徽淮南矿业集团、陕西煤化集团、黑龙江龙煤矿业集团、山西潞安矿业集团、河南平顶山煤业集团、山东兖矿集团等十家大型煤炭企业集团，依托兼并重组和占有优良资源，煤炭产业规模和经济总量持续大幅增长，产业集中度和市场占有率不断提高。依托政策保护，煤炭企业之间在国内几乎不存在什么竞争，作为能源行业也不存在潜在的对手威胁。

2、供应商分析

木材、钢材、煤矿专用设备、配件价格的上涨，以及人工成本的增加。很多供应商不愿意供应价格再被锁住，迫使煤炭企业必须接受弹性价格的合约；供应商可依据原物料工本的波动，在超出一定范围后，将工本弹性反映在对我们供货的价格上，由我们与供应商共同承担原物料涨价的风险。

3、买方分析

中国煤炭市场从原先的卖方市场转为买方市场，由原先的预付款模式转变为应收款模式，模式的转变直接导致煤炭行业资金链的紧张，在这种情况下只有优质的产品和服务才能迎合买方的条件。同时

买方在主导地位也直接影响着煤炭行业规模的发展。

4、替代品分析

近期由于页岩气等煤炭替代品的出现，国外煤炭对中国大量出口，导致国内市场持续下滑。而且受民众环保意识的增强，大家更倾向于低碳环保的能源，煤炭市场会受到持续不断的冲击。

四、综合分析

（一）业务组合分析---BCG矩阵

1.中国神华集团

战略思路：煤、电、路、港、油一体化开发，产运销一条龙经营，成为保障和稳定我国能源安全供应最主要的煤炭供应者，以及世界最大的煤炭生产和加工基地。

主要规划目标：产煤2.5亿吨以上，电力装机20000MW，煤炭液化形成油品及煤化工产品能力1000万吨。

2.中煤能源集团

战略思路：重点发展三大核心业务，包括煤炭生产、煤化工和煤机装备制造业务；努力完善“两个延伸”，即以煤炭为主的产业链的延伸和以资本运营为主的外延式增长的延伸。

主要规划目标：产煤1.5亿吨，煤炭贸易、煤焦化、煤机制造、煤矿建设等规模位居国内行业前三名。

3.山西焦煤集团

战略思路：延伸“煤炭—电力—建材”“煤炭—焦炭—化工”两条循环经济产业链，建设成为中国最大的炼焦煤生产基地、煤炭深加工基地、商品煤出口基地。

主要规划目标：原煤产量1.2亿吨（全部入洗），商品煤1亿吨，电力装机10000MW（包括参股），焦炭化工1000万吨（包括参股）。

4.大同煤矿集团

战略思路：建设一个煤电化能源大集团，实现“五个同煤”（“绿色同煤”“科技同煤”“诚信同煤”“小康同煤”“和谐同煤”）。

主要规划目标：产煤1亿吨以上，电力装机5000MW。

5.淮南矿业集团

战略思路：“建大矿，办大电，做资本”，在煤炭主业提升核心竞争力、构筑核心产业的基础上，增强电力、焦化、液化、煤层气支柱产业，建成全面小康的能源基地、绿色环保的能源基地、科学管理

的能源基地、和谐文明的能源基地。

主要规划目标：煤炭产量8000万吨，电力规模7500MW，瓦斯利用3亿m3，水泥规模140万吨。

6.陕西煤化集团

战略思路：做大做强“一体两翼”主业，即以煤炭产业开发经营为主体和基础，以煤化工和其他非煤产业为双翼，形成煤、化、其他非煤产业综合发展的产业格局。

主要规划目标：年销售收入500亿元，煤炭产能1亿吨，煤化工产品500万吨，电力装机5000MW。

7.龙煤矿业集团

战略思路：形成煤炭、煤电、煤焦化三大经济板块，将龙煤集团建设成为黑龙江东部煤电化基地的重要依托和东北（蒙东）地区的核心煤炭企业。

主要规划目标：产煤1亿吨。

8.潞安矿业集团

战略思路：拉长变粗“煤—电一化”“煤一焦一化”“煤一油一化”三条主产业链。建立两个国家级基地，即在潞安建设第一个国家级煤基合成油基地和中国喷吹煤生产基地。

主要规划目标：产煤7000万吨以上，力争1亿吨；年销售收入500亿元。

9.兖矿集团

战略思路：以煤炭、煤化工、电铝和煤机制造三大产业为主导产

业，形成煤基链条协调发展。建设三大基地，一是山东鲁南地区煤化电工业基地；二是贵州煤化电工业基地；三是陕西榆林地区煤化电工业基地。

主要规划目标：煤炭5000万吨以上，甲醇400万吨，焦炭200万吨，油品200万吨，电解铝20万吨，醋酸60万吨，电力装机2314MW。（二）SWOT分析

1、S优势：

煤炭是潞安的传统产业和优势产业，也是建设潞安能化大集团的根本性产业，我们把它作为本源性的“金牛业务”来发展。数年来，通过技术改造、整合扩张、新井开发等多种手段，潞安煤炭生产能力不断提升。与此同时，我们建设了长治北铁路交接场，缓解了煤炭铁路外运瓶颈，实现了矿区铁路的自营和产业化，还大大拓展了煤炭公路外运。

2、W劣势：

近年来，随着经济持续较快发展，大气环境快速恶化也引起了社会各界高度重视，而燃煤被一致认为是主要污染源之一，加强商品煤质量管理被认为是治理大气污染的重要环节和措施之一。

3、O机会：

绿色和循环经济作为可持续发展的代名词，正导引着经济发展进入一个以重建人与自然和谐统一关系为目标的文明时代；充分利用煤炭、电力、电化、焦化生产过程中的伴生物和废弃物，变废为宝、“吃干榨净”，实现矿区经济良性循环发展和“绿色”环保，这既是潞安建设新型煤电化工基地的客观要求，也是潞安实现可持续发展的必然选择。

4、T 威胁：

煤炭需求有望继续小幅增长，但由于国内煤炭产能较为充足，煤炭价格很难再现持续上涨。受需求季节性变化、煤炭行业相关政策调整、节能环保力度的加大以及国内外煤市相互作用等因素影响，国内煤价有望整体呈现震荡走势。

五、公司层战略

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据潞安的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略：三地一新”，即建设亿吨煤炭新基地、打造产业发展新高地、开创幸福潞安新天地、全面建设既强又大国际化新潞安。按照国家转变

经济增长方式的要求及山西转型跨越发展的战略部署，坚持“高端化、低碳化、国际化”和“循环型、创新型、效益型”的“三化三型”发展方针，着力推进“5+5”产业格局，即重点发展煤炭、煤基合成油、煤电一体化、硝基肥料、新型焦化等五大主导产业，积极推进光伏产业、装备制造、建筑建材、物流贸易、金融服务等五大辅助产业，深入推进战略引领向价值引领转型、资源依赖型向创新驱动型转型、高碳能源向低碳利用转型的“三大转型”，到2015年，资产总额、营业收入将双双达到2000亿元以上，建成“双两千亿企业”，为全面建设具有国际竞争力的能源品牌企业奠定坚实的基础。

参考文献：

1、潞安集团网站：https://www.wendangku.net/doc/ef2841876.html,

2、中国煤炭资源网站：https://www.wendangku.net/doc/ef2841876.html,

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

麦当劳营销战略分析报告

麦当劳营销战略分析报告 一、麦当劳的现状分析 strengths（优势）:良好的企业形象、重视人员培训、重视公关沟通、具备强大后勤支持、严格标准化管理、有专门的物流公司提供原料配送服务。 weaknesses（劣势）：受限品牌印象，多角化比较困难、黄金品牌形象日渐敦化、开发成本较高、资本回收较慢、组织日渐庞大，管理难度增加 opportunities(机遇)：品牌享誉全球，地位无人能取代、正面的品牌形象深入顾客印象 threats（威胁）：同业间的企业形象差距逐步变小、同业间的产品和服务水准差距拉近 二、麦当劳的营销战略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关的等一系列营销战略。 促销： 1、广告促销——麦当劳的广告策略经历了两个阶段。 20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统——伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制——“双轨制”，即全国性广告基金共存。设立了广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2、人员促销：人员促销的最大特点是直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项信息沟通。麦当劳的人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人沟通。

3、销售促进：它是企业的销售的开路先锋和推动器。针对顾客销售促进时，麦当劳一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 三、与竞争对手的比较 四、麦当劳的成功之处 麦当劳的成功之处在于： 1、有一个良好的品牌形象：不用付形象代言费，没有生活负面新闻，卡通般的造型，得到许多儿童的喜爱。其次，重文化、重品质、重服务的策略。 2、战略性的经营调整：麦当劳首先在中国开办了得来速汽车餐厅，首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露，麦当劳计划这几年在中国增加1000家餐厅，其中将有一半是“得来速”餐厅。其目标消费顾客已经从儿童转向青年人，并开始卖起麦咖啡。因此可见企业的发展在于“创新”。 五、麦当劳的劣势及建议

小米公司战略分析报告

小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:

目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队

星巴克的战略管理分析报告

PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

农夫山泉股份有限公司战略分析报告

农夫山泉股份有限公司战略分析院系：经济与管理学院

农夫山泉股份有限公司案例分析 农夫山泉股份有限公司 农夫山泉股份有限公司成立于 1996年. 是中国饮料工业“十强”企业、 农业产业 化国家重点龙头企业之一。公司的核心品牌“农夫山泉”为中国驰名商标。 总部地点： 浙江省杭州市 公司性质：股份有限公 成立时间： 1996 年 公司性质：司 公司简介： 自 1997 年起 . 农夫山泉公司相继在国家一级水资源保护区广东省万绿 湖 （供应香港的源头水）、吉林省长白山靖宇矿泉水保护区、南水北调中 线工程源头湖北丹江口（ 2008 年奥运期间开始向北京供水）以及天山冰川 区新疆玛纳斯建成七座国际领先的天然饮用水及果汁饮料生产基地。农夫 山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备 . 在全国饮料饮 用水行业中是独一无二的。 公司生产和经营的产品有天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料等三大 系列 . 主要有农夫山泉天然水、 农夫山泉天然矿泉水、 农夫果园果蔬汁饮料、 农夫果汁汽水、“尖叫”系列功能饮料、农夫汽茶等。 公司发展简史： 2003 年 9 月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。 农夫山泉天然水在 2002 年首批获得国家质检总局授予的“产品质量免 检”证书； 2004 年初公司首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品 质量安全（ QS ）标识。 中国商业联合会和中华全国商业信息中心（原国家国内贸易局商业信 息中 心）联合发布的全国大型零售企业暨消费品市场监测报告显示： 从 1999 公司名称： 农夫山泉股份有限公 司 经营范围： 饮料生产企 业

战略管理分析报告

实践练习1 获取竞争对手信息与商业伦理问题分析报告 ——公管1301班第六小组 竞争环境和竞争对手的信息是企业制定相关战略的重要依据。随着全球经济一体化进程的加快，企业间的竞争日趋白热化。在人类社会已进入二十一世纪的今天，确定正确的企业竞争战略，离不开时代的具体特征。企业要正确选择竞争战略，就必须准确判断和洞察竞争对手怎样制定战略，其战略又有何特点。当然，获取对方的商业信息并不是为所欲为的，还受法律和商业伦理的限制。 1.收购竞争者的垃圾【合理合法】 理由：这是美国幸福杂志介绍过窥视竞争对手的方法之一，我们小组觉得既然这些资料已经被定义为“垃圾”了，就说明它不再具有商业机密的性质，也就是可以公开的。 2.剖析竞争者的产品【合理合法】 理由：企业在不停的完善自己产品的同时，还需要详细了解并分析竞争对手或同类的产品，才能不断的完善用户体验和掌握竞争对手或同类产品的信息。同时进行自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率。 3.匿名参观竞争者的工厂【不合理但合法】【争议】 理由：匿名参观并没有出示参观者的真实信息，包含欺诈骗取对方商业信息的含义，此行为不合伦理。 而另一小组认为，参观工厂并不存在恶意竞争等其他违背商业伦理的行为，因而是合乎伦理的。 4.在港口/车站等记录竞争者运货车的数量【合理合法】 5.从高空中对竞争者的工厂拍照并进行分析【合理合法】 6.分析竞争者的劳动合同【合理合法】 另一小组认为，普通劳动合同不属于商业机密，它只是用来约束合同双方履行双方义务的书面证明而已。而有的公司将一些涉及到公司商业机密的内容填写到合同里面的话，这份合同就有些机密了。也有些劳动合同包含保密条款或者附件有保密协议，或者单独和劳动者签署了保密协议，则该公司可能对劳动合同内容也视为采取了保密措施，认为是应当保密的范围。如果没有特别约定或者提示的情况，对手国内公司分析了劳动合同并予以借鉴或使用，不违背商业伦理。 劳动合同不属于作品，不适用于版权保护，而且劳动合同涉及到一份要交给劳动者、甚至有些合同是要在劳动局备案的，一边都是公开状态的。如果竞争对手借鉴了，无法对他进行法律制裁，因而也是合法的。但是可以发函要求对方不得扩大使用或者传播，即要采取一定的保密措施来亡羊补牢，但是对方已经使用的情况没法再追究，下次再签合同一定要签保密协议。 7.分析竞争者的招聘、采购等广告【合理合法】 理由：以上四种行为属于对企业微观环境进行分析，是正常的商业行为，通过对竞争者的观察来更好的制定商业对策。属于企业内部行为，没有妨碍到竞争者，更没有违法。 派人渗透到竞争者或其用户的经营活动中【不合理也不合法】 理由：竞争者派人渗透到对方的经营活动中，会对对方的经营产生不利因素，使对方处于不利的竞争地位。 8.向顾客、用户等询问竞争者产品销售情况【合理合法】

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

小米公司战略分析报告DOC

小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：

目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)

一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way

①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

网易公司战略与分析报告

电子商务企业案例分析 电商之网易的经营战略分析 姓名: 学号: 专业: 学院: 课程名称：电子商 务概论

电商之网易的经营模式和战略分析 摘要：随着计算机科技的发展，电子商务的发展和团购的盛行，一大批团购网站如雨后春笋般兴起。本文对网易的现状和销售策略做了相应的资料分析和总结，并参考了《打造品牌的22 条法则》、《电子商务概论》等国内文献，在此基础上，本文就网易的外部环境分析、公司战略、经营模式等几方面做了详细的分析。 关键网易组织环境战略分配经营模式 一．公司发展简介 创立于1997年6月的网易公司是中国领先的互联网技术公司,在开发互联网应用,服务及其它技术方面, 网易始终保持国内业界的领先地位. 网易对中国互联网的发展具有强烈的使命感,网易利用最先进的互联网技术,加强人与人之间信息的交流和共享, 实现"网聚人的力量". 截止2005年3月31日,网易的日平均页面浏览量超过了4.39 亿人次, 55,476 位聊天室的同时使用者. 曾两次被中国互联网络信息中心(CNNIC) 评选为中国十佳网站之首.2001 年12 月,网易率先叩开了自主研发网络游戏的大门. 大型网络角色扮演游戏《大话 西游》因为更加完善和体贴的内容设计获得了众多玩家的认同,并获得"2004 年度最受欢迎网络游戏奖".2004 年1 月, 网易又成功推出了自主研发的另一款网络游戏《梦幻西游》, 推出一年多便以最高同时在线突破76 万人的佳绩成为当之无愧的中国第一网游! 最近，2016 年6月1 日推出的网易游戏《阴阳师》也获得了游戏大众的一致好评。 二. 组织外部环境分析 (一)用户环境 根据中国互联网络信息中心发布的报告显示: 截至2015年6月，我国互联网网民总人数己经达到1.62 亿、1.18 亿个正地址、6170 万台上网计算机、131万个网站。互联网的快速发展，也带来了互联网业的激烈竞争。根据中国互联网络信息中心(CNNIC) 发布的《第20 次中国互联网络发展状况统计报告》报告显示，截止2007 年6月30 日，我国网民总人数达到1.62 亿，半年来平均每分钟就新增近100 个网民，半年的增长接近去年全年的增长量，互联网普及率也达到了12.3%; 在网民情况调查部分，统计报告显示中国网民中性别差异逐渐缩小，女性以45.1%的比重上升到历史新高点。中国女性网民规模己经达到7300 万，男性网民规模已达到8900 万。 中国网民总体收入偏低，1500 元及以下网民占到总网民的2/3(66.1%) ，网民收入在1500 元以上的比例仅有1/3(33.9%) 。其中，有收入但收入在500 元以下的网民比例较高，这部分网民就已经占到总网民的3 成(30.3%) 。在1.62 亿网民中，宽带网民( 含专线) 已经达到1.22 亿。宽带网民数的增加意味着中国居民的上网条件进一步改善，更多的网民可以通过较快的网速、较稳定的网络连接畅游互联网。宽带网民中，ADSL 接入方式和专线接入占有 较大的比例。 2015年上半年中国互联网人均月互联网消费额达186元人民币2007 全年中国互联网用 户人均月互联网消费额将达到195.76 元人民币，预计比2006 年增长巧.4%。预计2007 年中国互联网用户互联网消费总额将达3641.14 亿元人民币，比2006 年增长犯%。由于用户数量始终以每年2000 万左右的速度够增长，与2005 年相比个人用户的互联网消费总额几乎能够实现两年翻一番。2007 年上半年中国互联网个人用户互联网消费总额达1618.n 亿元人民币。预计2007年下半年该数字将达到2023.03 亿元，超过2005 年全年互联网消费规模。但同时研究还表明，网民对互联网信任度较低。只有1/3 的(35.1%) 的网民表示对互联网信任。网 民对互联网的过度不信任，会制约很多互联网应用的普及。 (二)政治法律环境

战略管理系统分析报告框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。 ?董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法 等方面的信息。 ?竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业 中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 ?企业的控制和激励系统 ?竞争对手的经营宗旨、价值观