咨询-罗兰贝格管理流程设计咨询全案：德隆组织结构和管理流程设计

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

管理咨询行业分析展望

管理咨询行业分析展望 分类: ? — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。

尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。

企业技术研发管理流程设计方案

企业技术研发管理流程设计方案 1 技术研发计划制订流程 部门（人员） 步骤 总经理 技术研发部 研发立项 评审委员会 各相关部门 编写技术研发 项目计划 开始 实施技术研发 项目计划 结束 通过 配合实施 任命项目负责人 确定研发项目 负责人组织 编制项目计划 提出项目的 技术需求 确定技术研发 的项目进度表 对技术研发 计划进行评审 审批 形成技术 研发计划 执行技术 研发计划 限期提出解决 方案并记录 对项目计划进行讨论、修改、汇 审批 否 审批 评审技术研发 项目计划 是 提供相关资料

部门（人员） 步骤 总经理 技术研发部经理 确认新的技术 研发需求 技术研发部 各相关部门 新技术的 可行性评价 开始 实施技术研发 结束 审核 审批 配合实施 编制形成新的 技术研发计划 执行技术 研发计划 收集市场信息 按市场需求 评价产品性能 确认新的技术 研发需求 进行探索 研发新的技术 编制技术研发 计划调整报告 实施新的 技术研发计划 审核 审批 提供相关资料 参与 审核 审批 选择新的技术 制定技术开发 进度安排 调整技术 研发计划 对新技术进行 可行性评价

部门（人员） 步骤 总经理 技术研发部经理 编制测试计划 技术测试人员 各相关人员 测试的执行 开始 编制测试报告 结束 收集测试的 相关信息 确定测试 的需求 编制技术 研发测试计划 审批 进行测试准备 单元测试 集成测试 系统测试 验收测试 记录测试结果 审核 审批 编制测试报告 交付生产 通过 技术的修改 提供相关信息 否 是 技术的修改

4技术创新管理办法 编号制度名称技术创新管理办法 受控状态执行部门监督部门编修部门 第1章总则 第1条目的 为促进公司的技术创新工作，推动科技成果的转化和产业化，进一步规范公司技术创新项目的管理，遵照国家有关技术创新工作的法律法规，结合公司的具体情况，特制定本办法。 第2条术语定义 本办法所称的技术创新是指采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法等方面进行的改进或建议。 第3条管理职责 1. 总经理负责监督技术创新相关的管理工作，监督技术创新的实施情况。 2. 技术研发部经理负责汇编技术创新计划，掌握并督促其实施情况，组织研发成果的鉴定工作，在适当的时候提请专家进行评定，总结并上报重大技术成果。 3. 技术研发部专家委员会负责审核技术研发项目，及研发成果的验收与鉴定。 4. 项目组组长负责组织技术创新项目组的研发工作。 第2章技术创新规划和计划 第4条制订技术创新规划和年度计划 1. 技术研发部经理需要根据公司的发展规划和年度计划制订技术创新规划和年度计划，经技术研发部专家委员会论证通过并报总经理批准后施行。 2. 技术创新规划和计划的制订要以公司的总体规划为依据，并进行备案。 第5条技术创新计划项目及年度计划的内容 1. 技术创新计划项目包括新技术（包括新产品、新工艺）的研究开发、中试及产业化项目，重大技术革新、技术改造项目，技术引进基础上的自主创新项目，科技示范推广项目等。 2. 年度计划的内容包括项目的名称、目的要求、分阶段进度与工作指标、起止时间、完成项目所需的资金、人员、保证条件、试验设备等。 第6条技术创新年度计划应于每年3月底前发布。 第7条计划变更或终止

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

华润万佳咨询诊断书(罗兰贝格)

华润万佳将会走向何方？ 20０2年初华润耗资上百万美元专门邀请罗兰贝格管理咨询公司帮助建立自己的战略发展计划,试图通过这样一个国际化的战略发展管理咨询公司的介入能够帮助华润做好零售行业的发展。 提到罗兰。贝格,它成立于１967年，总部建立在德国。目前,在全球22个国家设有3１多个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家，其曾经协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店面局和商品品类，使其重新盈利。另外，它还曾为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前十名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。当时以罗兰贝格华润项目负责人身份出现的王敬也就是目前的华润万佳的CEO. 解读罗兰贝格开出的战略发展药方 2０0２年初，华润万佳整合办公室里多了一个小组——一个包括罗兰贝格专家和华润总部多个部门参加的专项小组，这个小组旨在深入研究和探讨未来华润万佳有限公司业务流量重组的问题。这一工作旨在确定一个适合华润万佳区域管理、多业态并存的、责权分明的业务运作模式，项目预计在20个月内完成。 罗兰贝格通过大量市场调查,包括市场分析、华润万佳管理系统评估、全球零售企业走势等，在此基础上确立了全新的华润万佳“跨区域、多业态”的组织架构、业务流程及管理控制体系，原计划预计从20０2年１1月正式开始启动,项目名称为“920项目(寓意为该项目实施运作始于200２年9月２0日）”。 罗兰贝格制作的这个营销业战略包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万佳百货;第三是折扣店；第四是标准超市。 华润针对这一战略，首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部,区域总部,业态城市中心，门店四个级别。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部（华东，华南,华北三个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统,来实现大系统的有效管理。由罗兰贝格辅佐的业务重组正式进入实施阶段再造华润万佳本次组织架构调整涉及的人员变动之多、业务调整之大，也是前所未有的。 同时，华创在公告中也对于零售行业的发展做出了如下的准备：未来五年投放的5０亿元，当中占约66％约33亿元会用作开设零售店铺；10亿元作收购用途；4亿元用作兴建物流中心；4亿元则作资讯科技方面的投资。而在华润创业1０亿元内地收购零售业务计划中,所有的矛头都直指华东。而同时在去年,华润创业以现金2.32亿元人民币(约２.２亿港元)收购江苏苏果连锁超市(苏果)39.2５％权益终于尘埃落定。据悉,在去年全国连锁企业排名中,苏果排名第七，排位在华润万佳之前。而华润创业方面表示，公司将会争取增持苏果权益至控股。 徐刚，离去的困惑? 2０03年1月１4日，在连锁零售行业发生了一件重大事件，当时的一些国内零售网站甚至用很浓重的字体显示了这一消息“华润万佳总经理徐刚辞职”。当时是在华润万佳总部

罗兰贝格咨询方法及预计结果修订稿

罗兰贝格咨询方法及预 计结果 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

罗兰·贝格咨询方法及预计结果 第一类： 中国企业的典型问题 *对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析*盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化*缺乏明确的、切合实际的战略目标*缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)*企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解 罗兰·贝格的解决方法 *对市场和竞争状况作全面分析*全面了解和调查竞争对手*企业内部优势与劣势分析*可信的市场预测*对 业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析*制定可供选择的发展战略及目标*为企业实施发展战略提供支持 可预计的项目结果 *明确企业自身的核心竞争能力所在*建立明确的公司愿景和企业战略目标*制定相应的发展战略*进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案*引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)*制定战略的实施计划 第二类： 中国企业的典型问题 *经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系*公司治理缺少监督和管理控制功能*企业最高层领 导难以了解下属经营单位的真实业绩*组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等) *组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称*部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下*"人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后" 罗兰·贝格的解决方法 *组织核心能力的确认*公司业务和组织结构之间的关系分析*组织功能的重新定义和组织目标确认*公司治理结构的重新设计*部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计*"由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"*机构人员精减*内部管理流程的制定 可预计的项目结果 *组织核心能力的确认*新的公司治理结构和组织目标*建立科学的经营决策机制*新的组织机构设置和决策体系*明确的部门功能职责定义*建立严密的管理控制体系*内部沟通机制和管理流程的建立*人员精干，效率提高，管理成本下降

《管理流程设计与流程再造》+试题答案

学习课程：管理流程设计与流程再造 单选题 1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确 1. A 对管理的认知和足够的重视 2. B 对资本的认知和足够的重视 3. C 对制度的认知和足够的重视 4. D 对流程的认知和足够的重视 2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确 1. A 工作的“目标” 2. B 工作的“关键” 3. C 工作的“任务” 4. D 工作的“程序” 3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确 1. A 垂直的 2. B 立体的 3. C 三维的 4. D 水平的 4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确 1. A 新产品增长 2. B 服务收入增长 3. C 传统产品 4. D 市场份额 5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确

1. A “分部”考核 2. B 全面考核 3. C 素质考核 4. D 以上都是 6.流程优化成功因素不包括：回答：正确 1. A 可计量的衡量和结果 2. B 全职的小组领导 3. C 客户和市场网络 4. D 奖励和责任、策略综合 7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确 1. A 决策流程 2. B 业务流程 3. C 管控流程 4. D 目标流程 8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确 1. A 主营业务流程 2. B 日常业务流程 3. C 管控发展流程 4. D 核心业务流程 9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确 1. A 采购管理流程 2. B 新市场开发流程

3. C 市场推广流程 4. D 市场研究流程 10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确 1. A 负责的领导机制 2. B 优化的领导机制 3. C 有力的领导机制 4. D 团结的领导机制 11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确 1. A 识别影响战略的核心业务流程 2. B 展示所有核心业务流程的现状 3. C 明确企业发展战略方向和目标 4. D 分析制定各个流程方案和任务 12.冰山原理指：回答：正确 1. A 推式流程的设计理念 2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 3. C 拉式流程的设计理念 4. D 看板控制理念 13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确 1. A 准备期应作的工作 2. B 计划评估期应作的工作 3. C 流程实施与改善应作的工作 4. D 流程评估与改造应作的工作

企业管理咨询的操作流程和基本步骤

企业管理咨询的操作流程和基本步骤 一、客户的接洽 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。 二、首次项目调查 1、确定咨询课题 咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。 很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。 2、提供咨询建议书 这是管理咨询操作流程和基本步骤正式开始的标志。一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容： a.客户单位咨询背景和经营状况初步分析。 b.客户单位在经营管理上存在的主要问题。 c.确定的咨询课题内容及达到的目标。 d.咨询课题进行步骤、方法和时间安排。 e.课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历，在课题中担当的角色。 f.咨询费用初步估算。 3、签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后，双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容： a.合同双方（咨询组织和客户名称） b.委托任务范围和达到的要求

企业管理咨询八大实战技巧

企业管理咨询八大实战技巧 海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。 一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台 根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面： 第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。 所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。 二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效

-企业管理咨询方案

服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。

客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它

中小企业管理流程精细化设计全案DOC 171页.doc

总目录 第一章公司简介 1、公司介绍 2、会所简介 3、组织架构 第二章会所投资加盟 1、社区会所 2、商务会所 第三章会所筹备 1、会所经营场所 2、会所功能设计 3、会所装修 4、营业设备工具产品筹备 5、经营管理人员筹备 6、开业准备 7、开业促销活动 8、正式开业典礼 第四章会所经营管理标准及流程 1、经营环境管理 2、设备设施工具管理 3、产品物料营业及库存管理 4、会所营业推广 5、会所销售管理 6、客户接待管理 7、综合咨询服务 8、综合检测服务 9、美容美体服务10、健康理疗服务11、健康养生服务12、商务休闲服务13、主题活动组织与管理14、会所配套服务管理15、会员回访及档案管理16、会员投诉管理17、员工绩效考核管理18、会所质量管理19、会所财务管理20、常见突发事件应急管理 第五章会所与公司联动机制 1、订货及物流 2、员工管理培训 3、促销活动 4、会员管理服务 5、财务报表 6、经营管理监测及分析 7、巡回服务支援 8、日常联络沟通机制 9、重大事务协调处理机制10、奖罚处理机制 第六章常用附件 1、《会所加盟合同》 2、《场地租赁合同》 3、《装修施工合同》 4、《装修施工验收审核表》 5、《员工招聘信息登记表》 6、《会员申请表》 7、《会员章程》 8、《会所服务价目表》 9、《客户来访及预约登记表》、10、《贵重物品寄存登记表》11、《会员档案信息登记表》、12、《客户回访登记表》、13、《客户优惠审批表》14、《员工签到表》15、《每日营业财务报表》16、《物品采购申请表》、17、《设备设施维护保养登记表》18、《产品物料库存登记表》、19、《环境卫生维护及巡查登记表》20、《月经营财务报表分析》

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

核电企业业务流程管理系统的设计与实现

核电企业业务流程管理系统的设计与实现业务流程管理系统是提供给企业员工用以帮助执行企业内部业务流转的工具。但是各个企业的内部流程相似度不高,而核电企业内部业务则更有特殊性,因此本文的目标是针对核电企业客户建立起符合其独有业务流程的业务流程管理系统来帮助其实现企业业务管理的信息化。本文介绍的业务流程管理系统是基于Dojo框架,通过FilenetPE(流程引擎)给出的API来实现流程管理服务,其中流程逻辑是专门针对核电企业业务进行设计的,该系统主要能完成对企业流程的新建任务、查看任务、处理任务、流程流转以及任务管理等功能,能够在最大限度上减少员工工作量,增加其工作效率。本文从项目的背景以及国内外研究现状出发,对现有的一些业务流程管理系统进行了简要的分析,给出了不适合当前项目的原因。 接下来讨论了项目中的关键技术以及核心产品,介绍了Dojo这项技术,并对本项目所用的流程引擎FilenetPE以及LotusForm进行了简单的介绍。通过对核电企业用户的业务需求进行横向分析,给出了系统所需要的基础功能的用例,然后针对流程对系统进行纵向的分析,对每个不同的业务流程进行单独的剖析,给出了本人负责的三个流程的用例以及状态图,从两个层面来完成了对项目的需求分析。在需求分析的基础上,本文提出了项目的系统整体架构,对系统功能模块进行了划分,同时完成了对数据库的设计,并通过对比选型来确定一些相似的技术在本项目中的优劣性,以决定要使用的技术。在结合实际业务的情况下本文讨论了对系统的基础功能模块以及对各个流程进行的详细设计与实现,除了实现新建任务、查看任务、处理任务等操作业务流程任务的基础功能外,也针对不同流程进行了详细的设计,通过对流程的逻辑设计完成业务流程模型,然后在流程模型的基础上对每条流程进行实现。 在本文第六部分,通过展示系统实现后的功能测试与系统界面,给出了系统的直观展示。最后本文进行了概括性的总结,并指出了项目中的一些不足之处。本文探讨了核电企业业务流程管理系统的设计开发全过程,针对核电企业繁复、特殊的业务,设计出最大程度贴合的流程模型,以最大程度的提高员工工作效率。通过对系统的需求分析与设计,本人完成了系统中几项基础功能以及档案移交、档案鉴定和借阅流程开发过程。

管理流程设计与管理流程再造试题及标准答案加强

单选题 1:下列哪个不是合理的员工激励机制 (3分) 标准答案：C 1. A:优化薪酬与福利 2. B:创造学习与晋升机会 3. C:引进惩罚措施 4. D:建立员工股权收益机制 2:组织发展的阶段性危机第一阶段一般表现为 (3分) 标准答案：A 1. A:领导权的危机 2. B:自主权的危机 3. C:控制权的危机 4. D:市场竞争的危机 3:为更好的分析企业流程，最好用何种方式表示流程 (3分) 标准答案：C 1. A:文字 2. B:图表 3. C:流程图 4. D:不清楚 4:一般几年修改一下企业的长期发展战略规划 (3分) 标准答案：B 1. A:一年 2. B:2～3年 3. C:5年 4. D:10年 5:下列关于流程图说法错误的是 (3分) 标准答案：C 1. A:横坐标表示部门和岗位的名称 2. B:纵坐标表示时间顺序 3. C:节点一定要有编号，这个编号可以重复的 4. D:流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级 6:绘制流程图的第一个层次是 (3分) 标准答案：A 1. A:公司级 2. B:职能部门 3. C:某一个部门部 4. D:员工 7:对于关键流程的说法错误的是 (3分) 标准答案：C 1. A:绩效的低下 2. B:位置的重要 3. C:难于实现 4. D:落实的可行 8:对顾客的重要性的流程，下列哪种情况，我们视其为关键流程 (3分) 标准答案：A

1. A:实施成本较低 2. B:实施成本较高 3. C:一律视为关键流程 4. D:不确定 9:ＰＤＣＡ循环中，P指的是 (3分) 标准答案：B 1. A:市场调研 2. B:制定计划 3. C:实施计划 4. D:改进计划 10:下列哪个不是流程自动化后的意义 (3分) 标准答案：D 1. A:减少滞后时间 2. B:便于追踪业务进程 3. C:减少纸消耗 4. D:流程整合了 11:下列哪个是管理信息化系统 (3分) 标准答案：A 1. A:MIS 2. B:Windows 3. C:DSS 4. D:ESS 12:下列哪个不是管理实现信息化的需求 (3分) 标准答案：D 1. A:企业决策的需要 2. B:市场竞争的要求 3. C:管理信息化对企业是一个生死攸关的问题 4. D:实现企业盈利 13:下列对企业实施ERP不成功的原因说法错误的是 (3分) 标准答案：D 1. A:企业原有的信息化建设水平较低 2. B:员工素质整体水平比较低 3. C:缺乏ERP实施风险的预测 4. D:ERP系统的不成熟 14:BPR的目标是为最终目标 (3分) 标准答案：C 1. A:提高员工满意度 2. B:客户的满意度 3. C:企业的效益 4. D:公司在社会上的认可度 15:流程式组织结构层次较职能型 (3分) 标准答案：A 1. A:少

管理咨询工作流程

管理咨询工作流程： 1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。 2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息 3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的

独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们