管理学-绩效面谈

第26讲绩效面谈

【本讲重点】

常见的误区

面谈的准备

绩效面谈的步骤

【自检】

有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？

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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。

常见的误区

现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。

1.不进行绩效面谈

有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。

2.面谈流于形式

有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。

3.有了问题才进行绩效面谈

面谈准备

做一个自我评价

每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。

自我评价主要包括以下内容：

第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。

第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。

第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。

【自检】

这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？

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提示

一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。

作出自我评价的目的：

①让下属回顾绩效标准。

②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。

③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。

还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。

其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。

表26－1 自我评估表

姓名：部门：职位：

直属上级：入职日期：

评估期间：年月日——年月日

评估标准或目标：

自我评估（量化）：

原因分析：

绩效更改要点：

做一个约定

进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。

有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。

绩效面谈的步骤

绩效面谈的要点：

①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定

成绩和优点，指出缺点和不足；

②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；

③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定

性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行

沟通，然后再对异议之处加以讨论；

⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；

⑥关注未来，关注绩效的改进。

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。

【事例】

“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”

下属进行自我评估

作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：

第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。

第二种倾向，容易推卸责任。

所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。

【自检】

某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”

这种评估有什么问题？

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提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。

向下属告知绩效评估的结果

下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。

【自检】

某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。

如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？

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提示

这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。

告知评估结果时应注意以下要点：

①简明扼要。

②准确、清晰、不模棱两可。

③定性和定量并重。

④不要过多地解释和说明。

⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。

商讨下属不同意的地方

比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？

下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。

要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：

（1）从看法相同或相近之处开始

这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：

常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。

②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。

③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？

要点二：（2）不要辩论

常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：

共同制定绩效改进计划

大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；

（1）绩效改进计划

就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。

(2)改进计划的关键在于共同制定

不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。

【本讲总结】

绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。

【心得体会】

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某公司绩效管理指导手册范本

绩效管理指导手册 第一部分 【目的】 为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。 【适用范围】 主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。 【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向； 2、定性与定量相结合； 3、多角度考评； 4、公平、公正、公开。 【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力； 2、薪酬分配的依据； 3、工资晋级的依据； 4、岗位、职级调整的依据； 5、员工培训等。

【实施绩效管理的意义】 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 【公司的绩效管理组织体系】 集团总裁： 1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人； 2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批； 4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心： 1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的审批； 2.集团绩效管理工作的统一组织和协调； 3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查； 4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导； 5.汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告； 6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理； 7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、

集团绩效面谈管理方案(草案)

集团绩效面谈管理方案 (草案) 一、绩效面谈目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。 二、适用范围 某公司及其下属分公司和子公司。 三、专业术语 绩效面谈：在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，管理人员针对员工绩效评估结果，与员工进行面对面交流和讨论，帮助员工认识在绩效方面的优点和不足，同时提出改进建议，从而促使员工持续提高工作绩效的一项管理活动。 四、绩效面谈责任人 1、总负责人某公司副总裁 2、分负责人部门、中心、分公司、子公司管理人员 五、绩效面谈方式和时间 1、部门主管在上一月（或上一季度）考核结果确定后5日内，遵照本方案完成与所辖部门普通员工的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门主管将相关绩效面谈记录上交部门经理（或副经理），并为即将到来的由经理（或副经理）主持的绩效面谈做好准备。 2、部门经理（或副经理）在部门主管完成与其所辖部门普通员工的

绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门主管的绩效面谈。绩效面谈结束后，部门经理（或副经理）将相关绩效面谈记录上交中心、分公司或子公司负责人，并为即将到来的由中心、分公司或子公司负责人主持的绩效面谈做好准备。 3、中心、分公司或子公司负责人在部门经理（或副经理）完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与下属经理或副经理级员工的绩效面谈，将相关绩效面谈记录上交总责任人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 4、总负责人在中心、分公司或子公司负责人完成与部门经理（或副经理）的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与中心、分公司或子公司负责人的绩效面谈。 5、为确切了解绩效面谈情况，公司总负责人可随机与各部门员工直接面谈，分负责人可在自身所负责的部门或中心或分公司或子公司随机与员工直接绩效面谈，从而更好地了解绩效面谈情况。 六、绩效面谈人数要求 1、员工人数不超过30的部门，所有员工必须接受绩效面谈。 2、员工人数在30以上的部门，绩效考核成绩低于90分的员工，必须接受绩效面谈；绩效考核成绩达到90分或以上者，相关绩效面谈负责人可根据实际情况有选择地进行。 七、绩效面谈实施 （一）绩效面谈材料准备 1、绩效面谈负责人准备并熟悉面谈的材料，材料通常包括： （1）《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）

绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全

绩效考核手册考核表

主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍： ＊绩效考核制度之目的介绍 ＊工作内容的确认 ＊目标设定 ＊绩效表现的督导 ＊考核面谈 ＊总结 ＊绩效考核制度的目的介绍

绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、

持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到

绩效反馈面谈计划样板

绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；

绩效面谈方案

绩效面谈方案 一、绩效面谈的目的 加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。（一）达成一致 让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。 （二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划 （三）管理者向员工传达组织的期望 （四）形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。 二、适用范围 公司各部门经理 三、绩效面谈责任人 总责任人：公司副总裁 分责任人：总经理 四、绩效面谈方式和时间 总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。 五、绩效面谈实施 （一）面谈前准备

1、管理者应做的准备 （1）选择适宜的时间 提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。 （2）选择适宜的场所 尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。 （3）准备面试的资料 《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》 （4）计划好面试的程序 （5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备 （1）这个绩效周期的自我评价 对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。 （2）个人的发展计划 对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。 （3）对管理者的提问

某公司员工面谈指导手册

员工面谈指导手册 一、面谈前的准备工作 1、面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 2、面谈时间：20～40分钟的时间来面谈较为恰当 3、资料：被面谈者的个人基本资料、考核记录表等 4、面谈目的 （1）信息的传播 （2）寻求信念或行为的改变 （3）解决问题和寻找对策 （4）探求与发现新信息 5、面谈准备的问题清单 （1）为什么(Why) ①面谈的主要类型是什么? ②究竟希望实现什么? ③你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? ④该面谈寻求信念和行为的转变吗? ⑤要解决问题的性质是什么? （2）与谁面谈(Who) ①员工们最可能的反应/弱点是什么? ②员工们有能力进行你所需要的讨论吗? （3）何时何地(When＆Where) ①面谈在何地进行?在你办公室还是员工们办公室?还是其他地方? ②它可能被打断吗? ③在一天的什么时间进行? ④面谈前可能发生什么? ⑤你在这件事中处于什么位置? ⑥需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况? 6、提问方式

（1）开放式问题： ①最近你的工作怎么样？ ②接手调度后的工作怎么样？ （2）适用场合 ①了解被面谈者优先考虑的事情 ②让被面谈者无拘束地讨论员工的看法 ③弄清被面谈者表述能力怎样 （3）封闭式问题 ①你觉得当制作员好还是当调度好？ ②你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？ （4）适用场合： ①节省时间、精力 ②维持、控制面谈的形势 ③从被面谈者处获取非常特定的信息 ④鼓励被面谈者完整描述一个特定事件 ⑤鼓励腼腆的人说话 ⑥避免被面谈者泛泛而谈 （5）安排面谈结构次序 从一般到特殊： 1、有关在公司聚餐需要申请的规章制度，你认为怎么样? 2、这些规章制度公平吗? 3、这些规章是否限制了员工的自由，实施状况如何? 从特殊到一般： 1、这些规章怎样限制了员工的自由? 2、这些规章公平吗? 3、对于有关在公司内的规章制度，你认为究竟怎么样? （6）预期问题并准备回答 二、面谈的方式和步骤：

主管绩效考核手册范例

◎主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊绩效考核制度之目的介绍 ＊工作内容的确认 ＊目标设定 ＊绩效表现的督导 ＊考核面谈 ＊总结 ＊绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范畴及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身

为主管一项专门重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管认真、连续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属第一要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在说明绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采纳“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一)工作内容应该在何时及如何确认？ 新进职员至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的数据更新。专门在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范畴－行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。

如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈 绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？ 实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

绩效面谈九大步骤操作实例情景技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他

《绩效辅导与绩效面谈》(教材完整版)(PDF 50页)

绩效辅导与绩效面谈北大纵横管理咨询有限公司 培训讲师：徐剑 2009年02月

徐剑讲师简介 北大纵横管理咨询有限公司培训讲师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特约教授，多所著名高校EMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，职业化训练权威专家，绩效管理权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东京陶瓷等知名企业历任总经理、副总、软件系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 著有国内第一本职业化原创图书《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）、《轻轻松松实施绩效管理》等系列书籍； 已经出版有：《绩效为纲——让企业活力无限，让员工士气高涨》、《一流的员工，一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、 《打造职业化团队》等系列畅销的培训DVD&VCD光盘教程。

课程总体说明 二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发； 而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。

课程内容大纲 第01讲塑造绩效管理新理念 第02讲绩效辅导与培育下属 第03讲绩效沟通与反馈面谈 第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！

绩效面谈各类表格表单

部门职位姓名 考核日期年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名日期 备注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

部门职位姓名 考核日期年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名日期 备注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

表4：员工年度考评绩效面谈反馈表 员工姓名部门评估小组成员 员工编号岗位 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰 的地点进行，面谈时间在30分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽 合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总 结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报 告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有 建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他 们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充 分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且， 由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达 成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把统计结果反馈给部门经理

绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、

绩效面谈9个技巧

绩效面谈9个技巧 绩效面谈的9个技巧 技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属。保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆

绩效考核指导手册(经典适用!)

****集团 绩效考核指导手册适用于中层及其以下层级的员工考核

1.0目的 1.1建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价 员工工作成绩； 1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 1.3 作为员工培训与发展的参考； 1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 2.0适用范围 2.1本办法适用于本公司如下人员： ◆各部门主任、班组长等管理人员 ◆文员等行政服务性工作人员 ◆非计件工资的工厂作业人员 ◆后勤、保安等服务性人员 ◆设计人员、技术人员 3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见《试用期考核表》(见附件12)，试用期员工 自动评为C级，但不纳入强制分布比例统计。 3.0 职责 3.1 人员职责（权责） 3.1.1班组级人员 考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。 3.1.2科室级人员 考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。 3.1.3副总经理、总（副总）监级人员 考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交 人力行政中心。

4.0绩效评估 4.1绩效考评操作步骤

4.2三等级绩效等级标准 4.2.1采用强制分布法 三等级（即科室级—各主任、经理）人员的绩效等级标准 根据其实际得分依照排序法确定等级,参与分子公司/所属中心内内部排序，分布比例如下表: 4.2.2部门内所有人员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表 比例进行强制分配，分配比例如下表： 4.3特殊情况处理 4.3.1小数的处理办法 部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数×分布比 例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经理决定“舍”还是“入” （不论小数点后面≥0.5还是＜0.50）。 4.3.2人数过少的部门的处理办法 对于人数少于5人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩 效等级直接给出该部门员工等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级 强制分布的比例）。 4.4绩效控制 4.4.1绩效计划控制 人力行政中心应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部

进行绩效面谈的九个技巧

进行绩效面谈的九个技巧 绩效面谈是绩效管理中一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题，这主要是因为很多企业的管理者对于绩效面谈存在认识与技能两方面的误区。提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。 一、选择一个舒适安静的环境 环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。绩效面谈环境选择的要点包括：（1）噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭；（2）最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，（3）面谈时最好不要有第三者在场。 二、让员工感到被信任 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。如何营造信任的氛围呢？首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离；其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，

更不要武断地指责。 三、向下属明确面谈的目的 这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。 四、鼓励下属互动参与 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来；如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性 在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 六、用事实说话，不妄加评断 当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 七、语气要缓和，避免使用极端化语言

绩效考核手册试行版

公司 绩效考核手册（试行版） 人力资源部

目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作 状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核 标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通 过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评 估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制 定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要；

1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则 1.3.1公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因 素或武断猜想； 1.3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被 考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考 核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合 状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内 被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4绩效考核周期 1.4.1公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年 度绩效考核； 1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年 进行八次；季度考核部门经理一年进行四次；年度考 核全员一年进行一次， 1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日； 一季度考核时间为4月1—10日，第二季度为7月 1—10日，第三季度为10月8—17日，第四季度为次 年1月6—16日；年度考核考核时间是次年1月6日

绩效面谈必备之：绩效面谈表

绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表
部 门 年 月 职 日 位 姓 名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有 没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？
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9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3： 绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否 了解 到关于 你自 己的 任何新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 是 否 评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名 员工编号 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 部门 岗位 评估小组成员
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