PMP重点集萃
PMP考试知识重点集粹
第一章引论
前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，1.项目的特点？
答：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2.什么是项目管理？
答：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。
3.项目和运营的关系与区别？
答：运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？
答：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来？
答：商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。
通过加强组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践），组织可以更好地协调各种项目组合、项目集和项目管理活动。通过不断协调项目组合与组织战略，优化项目组合，开展业务影响分析，以及建立强健的组织驱动因素，组织可以
实现在项目组合、项目集和项目领域之间的成功对接，从而实现有效的投资管理和预期的商业价值。
6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别？
答：项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO 还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：
● 对PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
● 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
● 指导、辅导、培训和监督；
● 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
● 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
● 对跨项目的沟通进行协调。
项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：
● 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变
更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
● 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优
化利用所有项目共享的组织资源；
● 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站
在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
7.项目经理要具备的能力？
答：除应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：
知识能力——项目经理对项目管理了解多少；
践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。
人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。
有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。人际关系技能包括：领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。
第二章项目生命周期与组织
1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？
2.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？如何区分？
答：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
事业环境因素包括：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
组织过程资产：是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
组织过程资产可分成以下两大类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。
●流程与程序
指南和标准；特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；模板；变更控制程序；财务控制程序；问题与缺陷管理程序；组织对沟通的要求；确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；风险控制程序；标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。项目收尾指南或要求。
●共享知识库
配置管理知识库；财务数据库；历史信息与经验教训知识库；问题与缺陷管理数据库；过程测量数据库；以往项目的项目档案。
3.什么是项目干系人？项目干系人都有哪些？发起人是做什么的？
答：干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
干系人包括：发起人、客户和用户、卖方、业务伙伴、组织内的团体、职能经理、其他干系人。
发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人在启动阶段领导项目。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望；另一项职责就是平衡干系人的不同利益，优先客户利益。
4.项目团队的构成？
答：项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目经理是团队领导者。项目团队中的角色包括：项目管理团队、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴
5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？
答：项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
6.一般项目生命周期包含什么？项目管理过程组包含什么？项目管理过程组之间的逻辑系？项目生命周期的模型有哪些？
7.项目生命周期与产品生命周期的区别？
答：产品导向过程通常由项目生命周期来定义
第三章单个项目的项目管理标准
1.项目管理五大过程组分别是什么？
答：任何项目都必需五大项目管理过程组：动、规划、执行、监控、收尾。
在本标准中，项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。但是，在实践中，它们会相互重叠和作用。各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。
规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展不断更新项目管理计划和项目文件。
各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。项目管理的迭代性质意味着任何过程组的过程都可能在整个项目生命周期中重复使用。
2.启动过程组是干什么的？包含那些过程？每个阶段都需要启动吗？
答：启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。制定项目章程、识别干系人。
本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
大型复杂项目每个各阶段都要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。在每个阶段开始时进行启动过程，有助于
保证项目符合其预定的业务需要，核实成功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。然后，决定该项目是继续、推迟还是中止。
3.规划过程组是干什么的？包含哪些过程？什么是滚动式规划？
答：规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更，可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动。
4.执行过程组是干什么的？包含哪些过程？执行过程组的主要目的？
答：执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。本过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
5.监控过程组是干什么的？包含那些过程？
答：监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的主要作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：
控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作，而且监控整个项目工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期
完成某项活动，可能导致对预算和进度目标的调整和平衡。为了降低或控制管理费，应该合理运用例外管理程序和其他技术。
6.收尾过程组是干什么的？包含哪些过程？收尾过程的工作有哪些？
答：收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。
项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
● 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
● 进行项目后评价或阶段结束评价；
● 记录裁剪任何过程的影响；
● 记录经验教训；
● 对组织过程资产进行适当更新；
● 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
● 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
● 对团队成员进行评估，释放项目资源。
7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？
答：从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。在各控制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息；然后，以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。
工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。
项目信息：项目执行（4.3指导与管理项目工作）输出工作绩效数据→控制过程（5.5确认范围、5.6控制范围、6.7控制进度、7.4控制成本、8.3控制质量、10.3控制沟通、11.6控制风险、12.3控制采购、13.4控制干系人参与）输出工作绩效信息→项目整体控制（4.4监控项目工作）输出工作绩效报告→4.5实施整体变更控制/9.4管理项目团队/10.2管理沟通/11.6控制风险/12.3控制采购。
特殊点：11.6和12.3是同时输入工作绩效数据和工作绩效报告。
变更请求：规划过程（12.1规划采购管理）+执行过程（4.3、8.2、9.4、12.2、13.3）控制过程（4.4、5.5、5.6、6.7、7.4、8.3、10.3、11.6、12.3、13.4）输出变更请
求→4.5实施整体变更控制输出批准的变更请求→4.3+8.3控制质量(输出确认的变更)+12.3控制采购
第四章项目整合管理
本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么？如何整合？
答：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
2.整合管理的线索是什么？线索是如何将整合管理串联起来的？
3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？为什么要进行商业论证？
答：项目工作说明书SOW时对项目需要交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对内部项目，发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。
对外部项目，工作说明书由客户提供，可以是招标文件或合同的一部分。
可包括以下内容：业务需求、产品范围描述、战略计划
商业论证能从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。商业论证的编制可能基于：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
4.项目章程的内容是什么？主要作用是什么？项目章程由谁来制定，由谁来批准？
答：制定项目章程时编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直抒他们对项目的支持。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目章程可以由项目经理来协助制定，但由发起人批准。
项目章程时由发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目或的文件。项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层次需求的理解，及要交付的新产品、服务或成果。
●项目的目的或批准项目的原因；
●可测量的项目目标和相关的成功标准；
●高层次需求；高层次风险；
●假设条件和制约因素；
●高层级项目描述和边界定义；
●总体里程碑计划；
●总体预算；
●干系人清单；
●项目审批要求（如何评价项目成功，谁对成功下结论，谁来签署项目结束）；
●委派的项目经理及其权责；
●发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。
5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作？启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？
答：制定项目章程的输入：项目工作说明书、协议、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、引导技术
输出：项目章程
6.项目管理计划的主要内容？计划由谁来制定？项目管理计划和项目文件的区别？
答：制定项目管理计划时定义、和协调所有子计划，并把题目整合为一份综合项目管理计划的过程。作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、引导技术
输出：项目管理计划
编制项目管理计划，需要整合一列相关过程，而且要持续到项目收尾。
项目管理计划时说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。可能还包括：
●项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
●项目管理团队做出的裁剪决定；
●关于如何执行工作以实现项目目标的描述；
●变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控；
●配置管理计划，用来明确如何开展配置管理；
●对如何维护绩效测量基准的完整性的说明；
●干系人的沟通需求和适用的沟通技术；
●对处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安
排等。
7.指导与管理项目执行的主要任务是什么？如何产生变更请求？如何产生工作绩效数据？
答：指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。作用是对项目工作提供全面管理。
输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、项目管理信息系统、会议
输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（需求文件、项目日志—记录问题，假设条件、风险登记册、干系人登记册）指导与管理项目工作的活动包括：
●开展活动以实现项目目标；
●创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；
●配备、培训和管理项目团队成员；
●获取、管理和事业资源，包括材料、工具、设备和设施；
●执行已计划和的方法和标准；
●建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
●生产工作绩效数据，为预测提供基础；
●提出便跟该请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
●管理风险并实施风险应对活动；
●管理卖方和供应商；
●管理干系人及他们在项目中的参与；
●收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间。
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果获基准的正式提议。
8．变更的4种形式及其区别？
答：纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组建而进行的有目的的活动。
更新：对正规受控文件或计划等的变更，以反映修改或增加的内容。
纠正和预防一定不改变基准。缺陷补救不一定改变基准。更新一定改变基准。
9.监控项目工作的主要任务是什么？依据是什么？
答：监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤以及对预算、进度和范围的预测。
监控的工作包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推到过程改进。
输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议
输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进而整合分析得到的绩效数据。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测完工尚需估算。
10.整体变更控制的流程是怎样的？变更控制委员会的组成及其作用？项目经理在变更过程中的作用？何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？变更日志的内容？
答：实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更劜结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议、变更控制
输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
CCB是一个正式组成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要编制新的成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析，可能要调整项目管理计划和其他项目文件。
某些特定变更请求，在CCB批准后还可能需要得到客户和发起人的批准，除非他们本来就是CCB成员。
11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？配置管理的定义？
答：项目管理系统
?工作授权系统（正确的组织、正确的时间、正确的顺序规定授权程序、防止镀金）
?项目管理信息系统
?配置管理系统
1. 变更管理系统
2. 版本管理系统
配置管理重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果获基准的变更。
?配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置，标识产品和文件，
管理变更和明确责任提供基础。
?配置状态记录：为了能即使提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信
息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变
更的实施状态。
?配置核实与审计：通过配置核实与配置审计，可以确保项目的配置项组成的正
确性，以及相应的变更都被等级、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配
置文件所规定的功能要求都已实现。
12.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？一般结束项目或阶段的流程是怎样的？经验教训总结由谁来完成？经验教训总结的目的？组织过程资产更新包括哪些内容？
答：结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展工作而是否组织资源。
输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产
工具：专家判断、分析技术、会议
输出：最终产品/服务成果移交、组织过程资产更新
若异常中止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
该过程项目经理应要求所有核实的干系人参与。
逐步实施：
?未达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
?为向下一个阶段或向生产/运营部门移交项目的产品/服务/成果所必须的行动
和活动；
?为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供未
来组织使用）所必须的活动。
一般顺序：移交产品，总结吧经验教训，文件归档，遣散资源。
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工都已完成，确保项目目标已经实现。
第五章项目范围管理
第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围？什么是项目范围？
答：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制那些工作应该包括在向你内，那些不应该包括在项目内。
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。
2.范围管理计划和需求管理计划的内容和区别？
答：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。主要内容包括:制定详细项目范围说明书、根据详细范围说明书创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果；处理对详细项目范围说明书的变更。
需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求。主要内容包括：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动，例如-如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；需求优先级排序过程；产品测量指标以及使用这些指标的理由；用来反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
3.收集需求的工具有哪些？需求跟踪矩阵的作用是什么？需求文件的内容是什么?作用是什么？
答：收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
输入：范围/需求/干系人管理计划、项目章程、干系人登记册
工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、问卷分析
输出：需求文件、需求跟踪矩阵
需求分类：业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡需求、项目需求、质量需求。
群体创新技术：组织群体活动来识别项目和产品需求。可使用头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析。
群体决策技术是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。方法一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
系统交互图是范围模型的一个例子，是对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其余人和其他系统之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
需求文件描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求才能作为基准。项目文件可以是按干系人和优先级分类列出的全部需求的简单文件，也可以是包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。主要内容包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求、与需求相关的假设条件/依赖关系和制约因素。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。有助于确保每个需求都有商业价值，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能交付，为管理产品范围变更提供了框架。主要包括业务需要、机会、目的和目标；项目目标；项目范围/WBS可交付成果；产品设计；产品开发；测试策略和测试场景；高层次需求到详细需求。
4.定义范围的意义是什么？定义范围的工具有哪些？备选方案生产包含哪些具体的工具技术？
答：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。作用是明确所收集的需求那些将包含在项目范围内，那些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。
输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产
工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会
输出：项目范围说明书、项目文件更新（干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）产品分析用于把高层次的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作不同方法。可用头脑风暴、横向思维、备选方案分析都能生成备选方案。
5.项目范围说明书的主要内容及作用？项目章程和项目范围说明书内容对比
答：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。也代表项目干系人就项目范围达成的共识。使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并未平阿基变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的详细程度，决定项目管理团队控制整个项目范围有效程度。主要内容包括：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。
项目章程包括：高层次项目描述、高层次需求、高层次风险、可测量的项目目和相关成功标准、项目目的或批准项目的原因、总体里程碑进度计划、总体预算、干系人清单、项目审批要求、委派的项目经理及其职责、发起或其他批准项目章程人员姓名职权。
6.创建WBS的目的是什么？工作包、规划包、控制账户分别代表什么？分解的一般原则有哪些？
答：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组建的过程。作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产工具：分解、专家判断
输出：范围基准、项目文件更新（需求文件-反映批准的变更）
工作包是WBS最低层的工作。规划包是工作内容已知，详细进度活动未知。控制帐户是一个管理控制点，在该控制点把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
当前无法分解，未来才能分解用滚动式规划来完成。
一个工作包只能属于一个控制帐户，一个控制帐户可包含一个或多个工作包/规划包。
分解步骤：识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组建制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。把每个工作包分配到一个控制帐户，并根据帐户编码为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。
分解的一般原则：
●以项目生命周期各阶段为分解第二层，产品和项目可交付成果为第三次；
●以主要可交付成果作为分解的第二层；
●整合外包的子组件。
WBS包括全部产品和项目工作，包括项目管理工作。确保没有遗漏也没有多余，100%规则。
7.范围基准包含哪些内容？
答：范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和WBS词典。只有经过证实的变更程序才能进行变更，被用作比较的基础。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付城固而需要实施的全部工作范围层级分解。
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。内容包括：帐户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
8.确认范围的工作内容有哪些？确认范围和质量控制的区别和联系？确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果？确认范围阶段是否可以提出变更请求？如有内容是什么？如何处理？
答：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用是使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据
工具：检查、群体决策技术
输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确及其是否满足质量要求。控制质量通常先于确认范围过程，但也可同时进行。
范围管理计划定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序。
工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。也被称为审查、产品审查、审计、巡检等。
对已完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应记录在案；可能需要针对这些课交付成果提出变更请求进行缺陷补救。
9.什么是范围蔓延？如何来控制范围蔓延？范围蔓延和镀金的区别是什么？
答：控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产工具：偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵）、组织过程资产更新（造成偏差的原因；选择的纠正措施及理由；从项目范围控制中得到的其他经验教训）
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
范围蔓延是未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）。
镀金是在定义的项目范围外，项目团队主动增加的额外工作。
爬行是在定义的项目范围外，客户主动增加的额外工作。
偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正措施或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
10.控制范围和确认范围的区别是什么？
产品核实是获得客户签字认可
范围核实是确保所有工作都完成。
第六章项目时间管理
第六章主要考的都是ITO，尤其是三点估算、找关键路径求总浮动时间类的计算题，一般10-15题左右。
1.进度管理计划和进度计划的内容分别是什么，有什么区别？
答：进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划会规定项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序连接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述。
进度计划时进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。至少要包括每个活动的计划开始日期和计划结束日期。可用横道图、里程碑、项目进度网络图来表示。
2.定义活动的目的什么？活动与WBS的关系是什么？里程碑清单的属性有哪些?
答：定义活动使识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产
工具：分解、滚动式规划、专家判断
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单
3.排列活动顺序的工具有哪些？PDM中的4种逻辑关系是什么？活动之间的依赖关系有哪些？提前量和滞后量的表示方法，学会根据叙述的信息画出进度网络图。
答：排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产
工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量
输出：项目进度网络图、项目文件更新
提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量：相对于紧前活动，今后活动需要推迟的时间量。
强制/选择依赖、内部/外部依赖
4.估算活动的资源都包含哪些资源？什么是资源日历？资源日历与资源直方图的区别是什么？估算活动资源的工具有哪些？
答：估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。作用是明确完成活动所属的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件
输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。可在活动或项目层间建立资源日历，还需考虑资源属性，如经验/技能水平、来源地、可用时间。
活动资源需求明确工作包中每个活动所需资源类型和数量。
5.估算活动持续时间的依据信息是哪些？估算活动持续时间的工具有哪些？参数估算和类比估算的区别是什么？三点估算的计算。
答：估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析
输出：活动持续时间估算、项目文件更新
估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。应该由项目团队中最熟悉具体活动个人或小组来提供活动持续时间所需估算的各种输入。
6.关键路径法和关键链法的区别是什么？什么是总浮动时间？什么是自由浮动时间？如何确认关键路径？关键路径是否允许有多条？总浮动时间是否可以为0？为负？接驳缓冲和项目缓冲的区别是什么？资源平衡和资源平滑的区别是什么？进度压缩都包含什么？区别是什么？
答：自由浮动时间：自由时差，某进度活动的紧后活动的最早开始时间与该活动的最早结束时间的差值。关键活动的自由时差为零。
总浮动时间：总时差，某进度活动最晚与最早时间的差值。能衡量该路径上进度的灵活性。
●资源优化：根据资源对开始日期和结束日期进行调整的技术。往往导致关键路
径延长。
●资源平衡：不会改变关键路径，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括：
●赶工→增加资源，导致风险/成本增加。
●快速跟进：并行，导致返工/风险增加。
7.控制进度的工具有哪些？绩效审查又可细化出哪些技术？
答：控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。作用是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产
工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具
输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制进度关注以下活动：判断项目进度的当前状态、对近期进度变更的因素施加影响、判断项目的进度是否已发生变更、在变更实际发生时对其进行管理。
绩效审查：是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始日期和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。包括以下技术：趋势分析、关键路径法、关键链法、
挣值管理。
第七章项目成本管理
第七章主要考的是成本管理的一些概念和挣值计算题，一般15-20题左右。
1.成本管理计划的内容和目的是什么？
答：项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
7.1 规划成本管理——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
7.2 估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。
7.3 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
7.4 控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
在成本管理计划中规定：计量单位；精确度；准确度（±10%包含一定应急储备）；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述；其他细节。
成本管理计划应该需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，
○ 定义WBS 中用于绩效测量的控制账户；
○ 确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
○ 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
控制账户（CA）直接与执行组织的会计制度相联系
2.直接成本、间接成本、可变成本、固定成本、质量成本的内容分别是什么？成本估算的工具有哪些？
答：
成本估算的工具：
专家判断：基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。
类比估算：是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。
参数估算：是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。
自下而上估算：是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性。
储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
3.项目预算、成本基准、应急储备、管理储备的关系？成本估算和制定预算的区别是什么？S曲线的属性？成本绩效基准是什么？
答：项目预算=成本基准+管理储备；成本基准=累计工作包成本+应急储备
工作包成本=活动成本+活动应急储备
项目资金需求：成本基准即包括预计的支出，也包括预计的债务。资金用车以增量且非连续方式投入，并且可能是非均衡的，阶梯形状的。
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
资金限制平衡：根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。可用过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
4.控制成本的工具有哪些？挣值管理是什么？PV、AC、EV、SV、CV、SPI、CPI、TCPI 分别代表什么？计算公式要牢记，学会根据参数来判断项目的状态。EAC、ETC的几种计算公式要牢记，区别典型性因素和非典型性因素。详见表7-1
答：控制成本的工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析。
绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。偏差分析、趋势分析、挣值绩效。
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算（不包含管理储备）。
挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV