机械加工企业生产成本控制研究

摘要：产品成本关系着企业的生存和发展，降低成本是企业持续追求的目标。生产成本控制的实施，是有效降低产品成本的一场变革。其特点是从工序

过程中人的行为开始就控制成本。该项工作融入了现代会计责任理论思想，增

强了执行过程的操作性，较适合当前企业的成本管理。

关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业

一、工序成本控制的意义

企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业

生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最

主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。

多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开

展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制

指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就

比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系

不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行

为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的

目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般

呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方

百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进

入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是

以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已

经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累

源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的

条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企

业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，

谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦

点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工

艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水

平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要

找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的

增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订

单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出

要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方

面更应有所作为。

从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，

提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是

不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二

是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引

导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加

个人收入的最有效途径。

二、工序成本控制的整体思路

1、在总结过去工作上发展

早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管

理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。

比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析

总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一

种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是

总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决

办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制

成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管

理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。

2、管理创新是企业发展的动力

工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，

没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，

能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过

去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传

统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的

改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关

系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，

在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中

的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利

于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生

产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

工厂成本控制方案

工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。

工业企业生产成本核算方法

工业企业生产成本核算方法 生产成本是指企业进行工业性生产，包括生产各种产品（产成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备和提供劳务等发生的各项生产费用。 企业应设置“生产成本”科目，本科目核算企业进行工业性生产发生的各项生产成本，包括生产各种产品（产成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备等。 本科目可按基本生产成本和辅助生产成本进行明细核算。基本生产成本应当分别按照基本生产车间和成本核算对象（产品的品种、类别、定单、批别、生产阶段等）设置明细账（或成本计算单，下同），并按照规定的成本项目设置专栏。 企业应将生产经营过程中发生的各种耗费，按其耗用情况直接或分配计入各有关成本类账户。对基本生产车间发生的直接材料和直接人工等费用，记入“生产成本——基本生产成本”科目，对于基本生产车间发生的间接费用通过“制造费用”科目核算。对辅助生产车间发生的费用，通过“生产成本——辅助生产成本”科目核算。 各辅助生产车间在计算出各自的劳务成本后，按提供劳务量的情况分配计入各有关成本账户。如果辅助生产车间也单独核算本身发生的制造费用，月末还应先将这些制造费用分配计入辅助生产成本。 生产成本的主要账务处理。 ①企业发生的各项直接生产成本，借记本科目（基本生产成本、辅助生产成本），贷记“原材料”、“库存现金”、“银行存款”、“应付职工薪酬”等科目。 ②各生产车间应负担的制造费用，借记本科目（基本生产成本、辅助生产成本），贷记“制造费用”科目。 ③辅助生产车间为基本生产车间、企业管理部门和其他部门提供的劳务和产品，期（月）末按照一定的分配标准分配给各受益对象，借记本科目（基本生产成本）、“管理费用”、“销售费用”、“其他业务成本”、“在建工程”等科目，贷记本科目（辅助生产成本）。 ④期末，按照一定的方法，将按产品归集的累计费用在已完工产品和在产品之间进行分配，计算出完工产品和期末在产品的实际成本，然后，将完工产品负担的生产费用从“生产成本”账户转入“库存商品”账户，借记“库存商品”等科目，贷记本科目（基本生产成本）。 ⑤本科目期末借方余额，反映企业尚未加工完成的在产品成本。 【例】甲公司根据“发料凭证汇总表”的记录，某月A材料的消耗（计划成本）为：基本生产车间领用1000 000元，辅助生产车间领用300 000元，车间管理部门领用200 000元，企业行政管理部门领用50 000元。 借：生产成本——基本生产成本 1 000 000

作为工厂,怎么做成本控制是最合理的

生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 生产企业成本控制从几下几点进行： 一、定额制定 定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

二、标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。 葵普云生产生产大数据、规模化团采与生产知识共享机制大力优化物料、人工与制造费用等关键生产成本。丰富的源工厂、生产大数据赋能高效、低成本的资源配置。手动或系统基于BOM 链接上下游工厂，创建最优化生产链。一键触发多家源工厂在24小时内反馈报价，独创的智能议价助手减少人工议价环节。 葵普云生产，严选源工厂。实时实地验厂，定期评估，对有实力、符合资质的代工工厂给予准入条件，源厂入驻。海量、丰富的主营加工品类，精湛的生产与技术能力满足产品开发和大小规模

制造企业如何降低成本

制造企业如何降低成本 1.靠现代化的管理降低成本 要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推

工厂成本费用管理

工厂成本费用管理 9.1采购成本控制流程 -部门总经理主管副总财务部采购部相关部门步骤

9.2生产成本管理制度 名称编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任。 1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。 2.生产部负责控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额。 1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃 料、动力、工时消耗等定额。 2?财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。 第5条成本定额修改。 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。 第6条制订成本计划 1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。 2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。 第3章生产成本控制 第7条生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。 第8条生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1.生产任务通知单。 (1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。 (2 )车间根据生产任务通知单安排生产。 2.领料单。 (1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有 消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 (2 )车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单(一式三份) ，领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单 价、金额，并由保管员和领料人员签字。 3?中间产品转移单。 (1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 (2 )产品投产后必须填写中间产品转移单，并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。

XX公司生产成本分析报告

欢迎阅读XXXX公司生产成本分析报告 根据我公司情况，现将生产、主营利润、成本进行初步分析。 一、基本情况 1、产量及其变化情况 2008年3月我公司产量为XX吨，比上年同期减产。其中，本月产量XX吨，比上年同期减产XX，本月产量XX吨，比上年同期减产XX，割板本月产量XX，比上年同期减产XX，来料加工本月生产XX吨，比上年同期减产XX%，工具本月产量XX，比上年同期减产XX%。 公司本年产量及其变化见下表 2008年3月我公司生产实现主营业务利润XX元，比上年同期减少XX。 公司本年主营业务利润及变化见下表 利润变化情况表

2008年3月我公司产品生产成本为XX元，比上年同期增长XX。 成本变化情况表 、废 年2 月为对 、煤为 1 吨，均 我们认 效益的好坏，称之为相关指标比率分析。一般来说，我们通过产值成本率、销售收入成本率、成本利润率三个比率来反映。产值成本率和销售收入成本率高的企业经济效益差，这两种比率低的企业经济效益好。而成本利润率则与之相反，成本利润率高的企业经济效益好，成本利润率低的企业经济效益差。 2008年3月我公司产值成本率为XX，销售收入成本率为XX，成本利润率为XX。通过这三种比率，我们可以看出我公司的经济效益XX。 2、产品单位成本分析 2008年3月，我公司锻件销售XX元，销售成本XX元，亏损XX元；模块销售XX元，成本XX元，盈利XX元；割板销售XX元，成本3XX元，盈利XX元；来料加工销售XX元，成本XX元，盈利XX元。由以上数据，我们发现，锻件本月处于亏损状态。我们将对其进行分析，查找其亏损原因。通过对锻件销售的各产品的分析，我们选取了主营业务亏损额度大于XX0X元的产品进行分析。

工厂成本费用管理

工厂成本费用管理采购成本控制流程9.1 部门总经理相关部门主管副总财务部采购部 步骤

汇总收货报告检验报告 申请办理货款审批审核审核支付货款办理货款 9.2 生产成本管理制度制度受控状态生产成本管理制度 号编名称 监督部门考证部门执行部门第1总则章目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。1条第范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。2条第责任。条第3 ．工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。1 ．生产部负责控制生产的成本。2 成本定额管理2第章制定成本定额。第4条．生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条件及工厂历史平均水平编制原材1 料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。．财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产2 品各个环节的成本定额。成本定额修改。第5条 生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整成本计划。制订成本计划条6第．生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间，各生产车间根据实际情况及1 定额标准编制车间成本控制方案。．生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。2 生产成本控制第3章生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层第7条分解，分解为各个生产成本控制指标，并落实到具体的人员。生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产条第8 管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。．生产任务通知单。1 1（）生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单，统一下达连续编号的生产任务通知单。2（）车间根据生产任务通知单安排生产。 2．领料单。 （1）领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料，有消耗定额的按照定额发料，没有消耗定额的按合理需要发料，剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。 （2）车间工段应授权指定人员领料，同时填写领料单（一式三份），领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额，并由保管员和领料人员签字。

制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的

企业成本核算的步骤及流程

成本核算过程 一、产品生产成本计算的基本要求 (2) 1.合理确定成本计算对象。 (2) 2.恰当确定成本计算期。 (2) 3．正确选择成本计算的方法。 .............................................................错误!未定义书签。 4．合理设置成本项目 .............................................................................错误!未定义书签。 5．合理选定费用分配标准。 .................................................................错误!未定义书签。 二、产品成本计算方法 (4) 三、正确划分各项费用的界限 (5) 四，产品成本计算的程序 (7)

一、产品生产成本计算的基本要求 企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是--项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、-般原则和基本程序却是共同的。 总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1.合理确定成本计算对象。 所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。 如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是"制造"活动取得的直接成果，即"产品"。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种"产品"，都是成本的计算对象。 2.恰当确定成本计算期。 从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相--致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期(一般是以--个月作为一个成本计算期)，成本计算才有可行性。

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

工业企业产品生产成本的计算

工业企业产品生产成本的计算 一、产品生产成本计算的基本要求 企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是--项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、-般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1．合理确定成本计算对象。所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。 如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是'制造'活动取得的直接成果，即'产品'。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种'产品'，都是成本的计算对象。 2．恰当确定成本计算期。所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相--致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接一批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期(一般是以一个月作为一个成本计算期)，成本计算才有可行性。 3．正确选择成本计算的方法。由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即品种法、分批法和分步法等。 恰当地确定成本计算的对象，不是一件容易的事。因为企业的规模、生产组织形式和技术特点不同，成本计算的对象也会不一样。例如，有的企业只生产最终的产成品，而有的企业除生产最终的产成品外，还生产各种各样的半成品。有的企业是采用大批量生产，而有的企业是采用小批量生产，甚至是单件生产等。 如果企业的产品不是成批生产，且只有一个步骤，一般可以直接以产品品种为成本计算对象，这种方法称为品种法。如果产品生产是以按批生产为主，则以批次作为成本的计算对象，这种方法称为分批法。 如果产品生产要分成若干个步骤，中间有半成品，并且产品是连续不断的大量生产或大批量的生产，则以每个步骤的半成品和最终产品为成本的计算对象，这种方法称为分步法，：4．合理设置成本项目。为了比较全面、系统地反映产品的成本耗费情况，使成本计算能提供比较丰富的信息，在计算产品成本时，不仅要计算产品的总成本和单位成本，而且要对总成本按用途分类，以反映产品成本的组成和结构。这样，便于我们对成本进行控制，也便于我们分析产品生产中的经济效益问题和对生产部门进行考核评价- 在计算产品成本时，一般把成本分成三个项目，即：①直接材料；②直接人工；③制造费用。有的企业规模比较大，生产过程比较复杂，成本项目分得比较细。如果单位的规模很小，生产过程也很简单，可以只：划分为两个项目，即：①材料费用；②其他费用。 5．合理选定费用分配标准：生产过程往往是比较复杂的，一项费用发生后，其用途往往不止一个，生产的产品不止一种，成本计算的对象也不止一个。这样，一-项费用发生后，往往不能直接地、全部地记入反映某一个对象的明细账户，而需要把这项费用在几个对象之间进行分配。

企业成本上升的原因分析及对策

摘要：企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，但在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。那么，在外部经济形势相同的情况下，企业如何依靠自身的力量来取得超越其他企业的优势，在市场经济中争得一席之地呢？成本控制方法是一条重要可行的途径。本文利用实例，试探讨进行企业成本上升原因分析及解决对策。 关键词：成本；成本控制；企业；财务管理 我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，控制成本上升更为合理。 当前,企业成本上升已是普遍现象,其中既有主观原因,也有客观因素。如何加强成本管理,提高企业素质,降低成本或控制成本上升,提高企业应变能力,增加企业的盈利。保证国家的财政收入,已成为急待解决的问题。现仅从实际工作中接触到的一些问题,谈谈自己的看法。本文以上海沃伯特测试测量仪器有限公司2008年的直接成本发生情况为例进行分析，导致企业成本上升客观因素和主观原因。 1 企业基本情况 上海沃伯特测试测量仪器有限公司是位于上海闵行区一家企业。该厂自2000年以来研发开发测量仪器的同时也生产硬度计，共分为机加工、装配，检测三个车间，固定资产总值1千万元，2010年主要生产500MRD、600MRD、401显微三种产品。管理人员15人，车间工人100人。

2 成本构成情况 固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。 2.1 成本发生情况分析 在对2008年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。 2008年生产出401显微2000台、600MRD200台、500MRD1800台，三种产品的出厂价分别为10000元、6000元、5000元，则有分析： 从卖价的角度上看，三种产品只有401显微一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价. 剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑： 401显微利润=PX1-（b1X1 a1）=（10000-9000.40）×2000=1999200元 600MRD利润=PX2-（b2X2 a2）=（6000-7865.3）×130=-373060.00元 500MRD利润=PX3-（b3X3 a3）=（5000-5965.2）×1800=-1737360元 则本季度利润合计为：1999200-373060.00-1737360=-111220元

制造业成本控制的七大方法

成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确, 就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。 结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题（赶紧看下你的企业中了以下几条），总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法: 第一，有效管理库存 即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。 许多老板按每个项目来算，好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候, 拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。 所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。 同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便 领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。 第二，减少停工待料 由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间 大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。 制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业，来减少停工待料，从而提升产线的管理。

第二，减少搬运浪费 制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。 第四，减少工艺浪费 企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。 第五，减少在制品的移动 如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。 第六，多找一些替代料 替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理，帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。 第七，减少没有必要的损耗 没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。

车间生产成本

1.成本是什么 企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、或劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。 成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括： ①原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值； ②折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值； ③工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。 而车间的成本主要是指生产成本。生产成本亦称制造成本，它是指生产活动的成本，即企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。 生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项 生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。 生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指在生产过程中的劳动对象，通过加工使之成为半成品或成品，它们的使用价值随之变成了另一种使用价值；直接人工是指生产过程中所耗费的人力资源，可用工资额和福利费等计算；制造费用则是指生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分是通过折旧方式计入成本，

另一部分是通过维修、定额费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。 2. 成本控制的重要性 在市场经济条件下，产品成本是衡量生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利，因此在企业成本管理中生产成本的控制是一项极其重要的工作。生产成本法是目前世界各国普遍采用了一种成本计算方法，用生产成本法计算成本时，只将生产经营过程中发生的直接材料费用、直接人工费用和制造费用计入产品成本，而管理费用、财务费用和销售费用不计入产品成本，而是作为当期费用直接计入当期损益。 生产成本是工业企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的直接费用、直接人工和间接制造费用的总和。企业原材料消耗水平，设备利用好坏，劳动生产率的高低，产品技术水平是否先进等，都会通过生产成本反映出来。换言之，生产成本的控制能反映企业生产经营工作的效果。 3. 成本控制的途径 4．正确理解产品质量与成本的关系

服装生产成本控制方案

服装生产成本控制方案 目前公司的成本费用相当大,公司应号召全体员工“开源节流”。一年下来轻轻松松省一百多万,主要生产成本是在生产过程的各阶段、各环节发生的,因此,生产成本控制必须包括生产全过程。 1、产品设计阶段的成本控制,属于成本的事前控制,设计阶段是决定产品的用途,产品的结构、产品及零配件的规格、质量要求、产品及零配件的工艺方法所用设备、工具等,也就决定了生产所需的原材料消耗标准,也决定了所需工种及其工时消耗标准,基本决定了产品在生产过程中要消耗的工、料、费的水平。要降低产品成本,最根本的途径是搞好产品的工艺设计开发,在工艺设计开发中,考虑生产可行性,简单性,进行技术经济分析,提出质优、价廉的产品工艺开发设计方案。 ①对产品设计进行功能成本分析,消除多余的功能及用途。如：钉珠每年加工费200多万,有的款是为了钉珠而钉珠。 ②对工艺方案进行技术、经济分析、在保证设计要求的前提下,采取最经济的方案。 ③对物料消耗定额和工时消耗定额进行审核,保证其先进合理。 ④记录、统计、比较分析设计的试制费用和周期,取消不合理的费用支出和时间花费,记录、核算和控制设计的试制成本。 上述的四项内容中,1、2表现了我们设计部门的设计工作质量,决定了以后各阶段的生产费用、产品成本。3项作为我们以后各生产工序进行材料核算控制和工时费用核算控制的依据,4项是设计阶段直接发生的费用。 2、生产线计划编制阶段的成本控制。是生产部在编制年季度生产计划和生产作业计划中的成本控制。也是成本的事前控制。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、节奏、批量、生产周期、在制品定额等期量标准,要规定全厂各环节、各部门在各时间周期的生产任务并加以实施,因此,它们直接、间接地影响着人力、物力、财力的耗费与占用。 生产线计划编制阶段的成本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失,具体是： ①计划不及时造成停工、误工损失。 ②生产任务与生产能力、生产任务与技术准备、面料、辅料、人力、设备等生产要素之间,各生产环节之间在生产的进度、数量、质量、方面协调配合不好而造成的损失。 ③计划缺乏预见性,造成因欠料、没期、总量不能控制使生产任务时松时紧而增加皮费损失。

企业成本控制五大方法

企业成本控制五大方法 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业成本控制五大方法》的内容，具体内容：控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正... 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系

统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括： (1)内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用;无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。 (2)外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。 (3)外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施