年度综合经营计划管理办法

规章制度文件

年度综合经营计划管理办法

（试行）

北京中发智迅科技发展有限公司发布

第一章总则

第一条为了规范北京中发智迅科技发展有限公司（以下简称“公司”）年度综合经营计划管理工作，建立和完善公司经营计划管理体系，确保公司年度经营目标的实现，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条年度综合经营计划是指在公司发展战略的指引下，按照公司经营方针，结合内外部环境，对公司每年度各项经营管理活动作出统筹安排的一系列行动方案。

第三条公司年度综合经营计划的编制范围包括公司本部以及各下属公司、各直属业务单位。

第四条公司年度综合经营计划管理包括年度综合经营计划的编制、执行、跟踪、分析、调整、总结、考核等工作。

第五条公司年度综合经营计划管理应遵循以下原则：

一、战略性原则。公司各项经营管理活动均应以公司中长期战略规划为指导，以公司年度战略目标为依据；

二、系统性原则。公司各部门及各下属公司、各直属业务单位的年度综合经营计划均应由公司统一组织指导编制，以避免各计划与公司战略规划脱节或冲突；

三、科学性原则。年度综合经营计划的编制与考核应在实事求是、深入调查、科学测算的基础上进行，确保经营目标科学合理、计划方案切实可行；

四、效益性原则。充分利用公司内外部经营资源，严格控制成本，实现公司经营效益最大化；

五、保障性原则。加强年度综合经营计划的保障，合理配置资

源，控制经营风险，确保执行到位；

六、灵活性原则。年度综合经营计划执行过程中，在经营环境发生重大变化时应及时作出调整。

第六条本办法适用于公司本部及各下属公司、各直属业务单位。

第二章组织结构与职责分工

第七条公司年度综合经营计划管理实行统一领导、归口管理、分级负责的管理模式。

第八条公司总裁全面领导年度综合经营计划管理工作，主要职责如下：

一、审批公司年度综合经营计划管理相关规章制度；

二、审核公司年度综合经营计划及其调整申请，并提交公司董事会（执行董事）审批；

三、主持公司经营分析会议和年度工作会议；

四、处理年度综合经营计划管理中的其他重大事项。

第九条分管战略管理的公司领导主要职责如下：

一、审核公司各部门、各下属公司、各直属业务单位编制的年度综合经营计划及其调整申请；

二、审核公司年度综合经营计划及其调整申请；

三、组织处理年度综合经营计划编制和调整过程中的有关问题和事项。

第十条分管经营管理的公司领导主要职责如下：

一、审核公司年度综合经营计划管理的相关规章制度；

二、审核公司各部门、各下属公司、各直属业务单位的经济运

行分析报告；

三、组织开展年度综合经营计划考核工作；

四、组织处理年度综合经营计划执行过程中的具体问题和事项。

第十一条公司成立年度综合经营计划预审小组（以下简称“预审小组”），组长由分管战略管理的公司领导担任，副组长由战略管理部门负责人担任，成员由公司各部门负责人组成，主要职责如下：

一、协调、指导公司各部门、各下属公司、各直属业务单位推进年度综合经营计划编制工作；

二、审核各下属公司、各直属业务单位年度综合经营计划及其调整申请；

三、审核公司年度综合经营计划及其调整申请。

第十二条公司战略管理部门是年度综合经营计划编制的归口管理部门，主要职责如下：

一、组织年度综合经营计划的编制工作；

二、汇总审查公司各部门、各下属公司、各直属业务单位编制的年度综合经营计划及其调整申请；

三、拟订公司年度综合经营计划及其调整申请；

四、处理年度综合经营计划编制和调整过程中的具体问题和事项。

第十三条公司经营管理部门是年度综合经营计划执行的归口管理部门，主要职责如下：

一、拟订公司年度综合经营计划管理的相关规章制度；

二、负责年度综合经营计划执行的跟踪、分析、总结、考核等具体工作；

三、汇总审查各下属公司、各直属业务单位的经济运行分析报

告；

四、收集、统计真实、可靠的经营信息，拟定公司经济运行分析报告；

五、根据经济运行分析结果，提出年度综合经营计划调整建议；

六、组织筹办公司季度经营分析会议；

七、协调处理年度综合经营计划执行过程中的具体问题和事项；

第十四条公司各部门主要职责如下：

一、编制本部门年度综合经营计划；

二、严格执行本部门年度综合经营计划，并完成相应自查、分析、总结等工作；

三、协助公司开展年度综合经营计划的相关工作。

第十五条公司各下属公司、各直属业务单位的主要职责如下：

一、编制本公司或本单位年度综合经营计划；

二、严格执行本公司或本单位年度综合经营计划，并完成相应自查、分析、总结等工作；

三、按照公司经营管理工作具体要求，及时上报经营管理相关信息资料，并对信息资料的真实性、可靠性、准确性负责；

四、接受公司经营管理部门对经营活动过程、结果信息的采集、调研、跟踪，以及阶段经营成果验收等工作，积极配合经营管理部门完成年度综合经营计划的跟踪管理；

五、根据经济运行结果，提出本公司或本单位年度综合经营计划调整申请；

六、协助公司开展年度综合经营计划的相关工作。

第三章计划的编制

第十六条公司年度综合经营计划的编制内容主要包括：编制依据、范围、指导思想，经营现状及环境分析，经营目标，业务经营计划，管理工作计划等，具体内容参见年度综合经营计划编制模板（见附件1）。

第十七条公司年度综合经营计划编制的主要依据包括：

一、公司总体战略规划、三年发展规划、业务发展规划等；

二、公司年度经营方针及指标要求；

三、公司对各下属公司、各直属业务单位的经营业绩考核方案；

四、历年年度综合经营计划执行情况；

五、其他相关资料。

第十八条公司年度综合经营计划目标编制要求如下：

一、年度综合经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，年度综合经营计划目标应充分考虑公司战略发展要求，从目标的明确具体性、可测量性、现实与挑战的均衡性，工作相关性以及时限性，按照SMART目标管理原则来确定；

二、年度综合经营计划目标应尽量采用经济指标来体现，经济指标是公司在计划期内生产经营活动应该达到的水平或实现的成果；

三、年度综合经营计划中的经济指标应具有激励性，需经过努力才能实现，并尽可能量化、具体；

四、经济指标应当参照同行业水平与下属公司或直属业务单位历史水平来确定，经济指标一般应高于上年同期实际水平，同时各编制单位分解指标必须和公司总经济指标保持平衡衔接。

第十九条为便于对年度综合经营计划目标实施跟踪、检查管理，可将公司年度综合经营计划指标分为经济效益、营运发展、组

织管理三个指标管控类别：

一、经济效益类指标主要反映公司股东价值创造的直接财务目标，应着重描述盈利水平目标、资产盈利效率目标、现金获利水平目标；

二、营运发展类指标主要反映实现公司价值增长的重要营运目标与控制目标，应着重描述成本控制目标、收入管理目标、投资管理目标、经营结构优化目标、研发创新管理目标、经营项目进度目标；

三、组织管理类指标主要反映实现健康积极的组织环境，推动公司稳定发展的管理目标。

具体分类见下表：

第二十条年度综合经营计划中需要具体选择、确立的考核指标、控制指标，以及关键工作目标，应由公司战略管理部门会同经营管理、金融财务管理等部门，与下属公司、各直属业务单位共同讨论协商确定，其中下属公司、业务单位可供选择的考核指标和控制指标可参照年度综合经营计划指标类别表（见附件2）执行；下属公司、业务单位关键工作目标根据公司发展规划，公司年度经营工作指示、

要求等确定。

第二十一条公司年度综合经营计划编制工作每年11月中下旬启动，12月底前完成审批，具体工作流程如下：

一、启动。每年11月中下旬，公司战略管理部门拟定年度综合经营计划编制通知及编制工作要求，经分管战略管理的公司领导审批通过后，组织下发并召开年度综合经营计划编制工作启动会；

二、编制。公司各部门、各下属公司、各直属业务单位根据要求编制完成各自年度综合经营计划，并提交公司战略管理部门审查；

三、审核。公司战略管理部门从战略目标匹配、内容完整、格式规范等方面对年度综合经营计划进行审查，审查通过后提交预审小组审核；预审小组从计划编制内容的科学合理性、经营目标（指标）和计划方案的可行性等方面对年度综合经营计划进行审核，预审小组汇总审核意见形成年度综合经营计划修改意见汇总表（见附件3），公司各部门、各下属公司、各直属业务单位根据审核意见修改完毕后提报审批。

四、审批。公司战略管理部门汇总公司各部门、各下属公司、各直属业务单位年度综合经营计划，形成公司年度综合经营计划，并填写年度综合经营计划审批表（见附件4），提交预审小组、总裁办公会审议通过后，由公司总裁提交公司董事会（执行董事）审批。

第四章计划的执行、跟踪、分析

第二十二条执行。年度综合经营计划一经确定后，公司各部门、各下属公司、各直属业务单位须严格执行，并按要求及时汇报执行情况。

第二十三条跟踪。公司经营管理部门负责对各下属公司、各

直属业务单位年度综合经营计划执行情况进行实时跟踪，发现问题应及时与各下属公司、各直属业务单位负责人反馈，并向分管经营管理的公司领导汇报；由分管经营管理的公司领导及时组织处理，如遇重大问题须报公司总裁处理。

第二十四条经济运行分析。

一、各下属公司、各直属业务单位每月应按照要求编写各自经济运行分析报告，并于每月第5个工作日之前安排专人上报公司经营管理部门；

二、公司经营管理部门根据收集、统计的经营信息，拟定公司月度经济运行分析报告，经分管经营管理的公司领导审核后，于每月第10个工作日前报送公司总裁。每季度最后一个月的经济运行分析报告并入季度经济运行分析报告。

第二十五条季度经营工作分析会议。

一、各下属公司、各直属业务单位每季度应按照要求编写各自经济运行分析报告，并于每季度结束后7个工作日内安排专人上报公司经营管理部门；

二、公司经营管理部门汇总、拟定公司季度经济运行分析报告，经分管经营管理的公司领导审核后，于每季度结束后15个工作日前报送公司总裁。第四季度经济运行分析报告并入年度经济运行分析报告；

三、每季度结束后，公司经营管理部门组织召开公司季度经营分析会议，第四季度经营分析会议与公司年度工作会议合并召开。

第五章计划的调整

第二十六条公司正式下达执行的年度综合经营计划，一般不

予调整。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使年度综合经营计划的编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，须在每年7月份填写年度综合经营计划调整申请表（见附件5），由公司战略管理部门提交分管经营管理的公司领导、分管战略管理的公司领导、总裁审议，所有审批手续需在8月31日以前完成。年度综合经营计划调整原则上每年一次。

第二十七条出现下列情况之一，公司战略管理部门可提出计划调整申请：

一、公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，并确定不按照原定计划进行执行的；

二、年度综合经营计划已经提前完成，需要制订新的计划指导下一步工作的。

第二十八条出现下列情况之一，公司经营管理部门、各下属公司、各直属业务单位可提出计划调整申请：

一、外部经营环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；

二、计划客观实际执行情况与原编制年度综合经营计划时偏差较大，无法按照原计划执行的；

三、各下属公司、各直属业务单位主要领导岗位发生异动的。

第二十九条年度综合经营计划调整遵循以下要求：

一、调整事项不能偏离发展战略和年度综合经营计划目标；

二、申请调整某项计划指标、目标时如需同时相应调整其他有关计划指标、目标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调；

三、计划调整一律以书面批复为准，在接到书面批复以前，一律按原计划进行执行。

第六章计划的总结与考核

第三十条年度总结。

一、公司各部门、各下属公司、各直属业务单位每年应按照要求编制年度经营工作总结报告，并于1月份安排专人报公司经营管理部门；

二、公司经营管理部门汇总拟定公司年度经济运行分析报告，经分管经营管理的公司领导审核后，报公司总裁审批。

第三十一条年度综合经营计划执行结果的考核。公司组织对各下属公司、各直属业务单位年度经营计划工作结果进行考核，具体依据公司相关制度执行。

第七章检查与考核

第三十二条公司经营管理部门负责组织对公司各部门及下属公司、各直属业务单位年度综合经营计划管理工作进行监督检查。

第三十三条检查结果酌情纳入公司绩效考核。

第八章附则

第三十四条本办法由公司经营管理部门、战略管理部门联合负责解释。

第三十五条本办法自发布之日起实行。

公司年度综合经营计划管理流程

年度综合经营计划管理流程各节点说明如下：

节点1：流程开始。

节点2：编制启动。每年11月中下旬，公司战略管理部门组织召开年度综合经营计划编制工作启动会。

节点3：编制。公司各部门、各下属公司、各直属业务单位根据要求编制完成各自年度综合经营计划。

节点4：审查。公司战略管理部门从战略符合、内容完整、格式规范等方面对年度综合经营计划进行审查。

节点5：审核。预审小组从经营指标和计划方案的可行性方面对年度综合经营计划进行审核。

节点6：汇总/编拟。公司战略管理部门汇总公司各部门、各下属公司、各直属业务单位年度综合经营计划，修改、拟定公司年度综合经营计划。

节点7：审核。预审小组审核公司年度综合经营计划。

节点8：审核。总裁组织总裁办公会审议公司年度综合经营计划。

节点9：审批。董事会（执行董事）审批公司年度综合经营计划。

节点10：执行。公司各部门、各下属公司、各直属业务单位严格执行，并按要求及时汇报执行情况。

节点11：跟踪。公司经营管理部门负责对各下属公司、各直属业务单位年度综合经营计划执行情况进行实时跟踪。

节点12：分析。公司经营管理部门组织各下属公司、各直属业务单位进行经济运行分析，并拟定公司经济运行分析报告。

节点13：调整。公司战略管理部门根据实际情况组织进行公司年度综合经营计划调整。

节点14：总结。公司经营管理部门组织各下属公司、各直属业

务单位进行年度总结，拟定公司年度经济运行分析报告。

节点15：考核。公司经营管理部门组织对各下属公司、各直属业务单位年度经营计划进行考核

节点16：流程结束。

附件1：年度综合经营计划（编制模板）

年度综合经营计划

编制单位：

审核人：

批准人：

编制时间：

第一章编制说明

一、计划编制依据

参考要点：计划编制过程中参考的分析预测资料、数据资料，规划文件，以及经公司批准的文件资料等。

二、计划编制范围

参考要点：本年度综合经营计划编制的范围、边界，编制过程中已考虑事项、未考虑事项，以及其他需要说明的事项。

三、计划编制指导思想

参考要点：目标计划确定的原则、指导思想，已考虑和未考虑的因素，同时应重点阐述本年度综合经营计划与公司战略发展规划、领导指示等的平衡衔接关系。

第二章经营现状与环境分析

一、经营现状分析

参考要点：上年度经营成果，包括战略规划目标、年度综合经营目标计划完成情况；与经营计划目标对比存在差异原因分析；年度经营中存在的失误、问题以及相应的整改方案等。

二、经营环境分析

1、行业发展趋势

参考要点：行业发展状况，行业市场规模、增长情况；所在细分市场销售规模、增长情况，技术创新情况；行业发展新模式、趋势分析预测。以上方面对公司而言的机会和威胁。

2、外部市场环境

参考要点：区域政策、经济、技术等市场环境；消费者/供应商变化情况、渠道变化状况、竞争者情况；结合公司实际业务定位和特

点，预测对公司而言的机会和威胁。

3、内部资源能力

参考要点：公司自身经营能力、资源能力以及市场地位等情况；公司在区域市场发展的优劣势。

第三章经营目标

一、经营思路及总目标

参考要点：年度总体经营目标，主要含经营规模、收益规模、市场规模等，以及与上年对比增长情况；实现总体目标年度经营指导思想、思路、策略等。

二、考核指标

参考要点：各指标规划目标数及历年完成情况，本年度目标计划数，以及与上年对比增长情况简析；本年度目标计划数确定的依据，原因简析，以及已考虑和未考虑的因素说明等。

三、控制指标

参考要点：各指标规划目标数及历年完成情况，本年度目标计划数，以及与上年对比增长情况简析；本年度目标计划数确定的依据，原因简析，以及已考虑和未考虑的因素说明等。

四、关键工作目标

参考要点：关键工作完成的数量、质量、进度等目标，以及简要工作推进方案等。

第四章业务经营计划

一、投资计划

参考要点：年度投资发展规划，重点投资发展区域、方向、目标、

方案，投资机会研究与立项，投资项目推进方案等。

二、资金计划

参考要点：资金收入、资金支出、期间费用、盈余分配、其它支出，以及业务单位整个收支计划、资本结构，资金合理计划安排等。

三、融资计划

参考要点：融资目的、意义，资金用途，融资规模、融资方案、融资项目财务分析、退出方式等。

四、资本运营管理计划

参考要点：该计划主要为公司专有，主要指金融性资本运作全过程管理计划方案。

五、资产经营管理计划

参考要点：该计划主要为下属公司及各直属业务单位专有，主要指业务单位资产保值、增值管理计划方案；资产整合、资产经营效率管理计划方案等。

六、市场拓展计划

参考要点：该计划主要为下属公司及各直属业务单位专有，主要指区域市场研究，目标市场定位，品牌、产品策略，市场拓展方案、策略、机制等。

第五章管理工作计划

一、战略管理计划及举措

参考要点：行业政策、数据信息收集，分析与研究；制定、完善业务单位三年发展规划（滚动）、战略发展规划；发展规划实施方案、策略，职能战略措施等。

二、创新管理计划及举措

参考要点：科技创新与知识产权管理，市场机制、激励机制等机制创新，互联网与信息化管理创新，经营模式、盈利模式创新等。三、规范治理计划及举措

参考要点：治理结构、模式，内控管理体系，制度流程体系等。

四、投资管理计划及举措

参考要点：投资区域机会研究、投资项目分析与评估，投资项目操作，投资项目实施管理，投后管理等。

五、财务管理计划及举措

参考要点：财务预算、财务分析、现金管理、税务筹划、信用管理、预决算管理、会计核算、成本管理、财务信息披露、会计信息化、财务监督工作等。

六、人力资源管理计划及举措

参考要点：人力资源规划、员工招聘、绩效考核、薪酬福利机制、员工激励机制、培训和开发、员工劳动关系管理以及员工沟通等。七、风险管理计划及举措

参考要点：战略、法律、财务和经营等风险的识别、监控、预警、预控、应对措施等管理。

八、安全管理计划及举措

参考要点：针对生产安全、消防安全、交通安全、海外员工人身安全等，在安全教育、安全检查、安全隐患整改、安全预防技术措施、考核奖惩等方面进行管理。

九、信息化建设工作及举措

参考要点：信息化管理技术规划与开发；业务单元互联网与信

息技术应用研究；信息平台的建设与维护；业务单位网站维护与更新；信息安全管理；员工信息技术管理培训等。

第六章附录

附录一：三年经营发展规划

参考要点：根据业务单位战略发展规划，上年度经营实际情况，公司领导年度经营工作要求、指示等，按年度动态滚动编制本业务单位三年经营发展规划。

附录二：项目开发总体计划

参考要点：该计划为地产业务单位专有，主要包括项目概况、主要开发控制节点计划及措施安排、工程开发计划、营销工作计划、规划设计工作计划、项目资金计划等内容。

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

经营部管理办法

经营部管理制度 一、职责 (一)部门职责 1)经营部是公司负责对外经营、承揽业务，对外与业主单位洽 谈工程造价咨询合同和工程招标代理合同，是工程项目实施 过程中的参与部门。 2)掌握市场动态，建立稳定可靠的经营信息网，及时收集工程 信息并向总经理汇报。 3)负责公司对外投标的报名、资格预审或资格后审、参与投标 全过程、组织编制投标文件等工作。 4)负责合同的起草，并参与合同的洽谈与签订。 5) (二)岗位职责 1、岗位定员 经营部在公司本部定员 2人，设部门经理1人、经营部职员 1 人。 2、岗位职责 （1）经营部经理岗位职责

6)协助总经理或负责承揽公司的招标代理和造价咨询业务。 7)以完成公司下达的经营任务为目的，确定目标，制定经营任 务计划。 8)监督计划的执行情况，将进展情况及时反馈给总经理。 9)组织开发、建立、维护客户关系管理系统，与重要的客户建 立并维持良好的关系。 10)收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。 11)在公共招投标平台上收集与公司业务相关的招标信息，了 解招标项目，分析投标风险，以便高层决策。 12)全面负责公司投标项目，并组织标书的制作与投标。 13)全面负责公司资质的维护、升级以及新资质的申请工作。 14)审定公司业务合同的日常管理，包括合同编号管理、负责 合同拟定、签订和归档、跟踪合同实施。 15)跟踪项目实施情况，汇总招标部、造价部月度回款计划， 制定公司月度、季度回款计划，并督促回款实施，参与回款工作。 16)负责公司下设各分公司、办事处的管理、协调工作。 17)负责部门内工作任务分工并督促执行；组织、指导下属的 各项工作。 18)负责部门内部人事队伍的建设，协助行政人事部完成本部 门人员的招聘、考查、考核工作。

企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划

计划经营部管理制度

计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。 （四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

公司合同管理办法word模板

公司合同管理办法 1目的 规范集团公司合同管理程序，明确管理职责，界定管理层面，防范经营风险，提高管理效能。 2 适用范围 本制度适用于集团公司本部、分支机构和其他直属单位。集团公司全资、控股子公司依据法定程序执行。 3 定义 3.1所属单位：特指集团公司所属各全资企业、其他直属单位，以及依照法定程序应当执行本制度的集团公司控股企业。 3.2合同：是指除劳动合同外，集团公司及其全资、控股成员企业及其他直属单位与平等主体的自然人、法人和其它组织之间,以及集团内各平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 3.3合同管理：是指对合同立项、意向接触、资信调查、商务谈判、合同条款拟定、审查会签、签字、备案审核、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。 4管理体制、组织形式与相关规定 4.1 合同管理实行分级归口管理与有限的集中控制相结合的管 -2- 理体制，具体组织形式包括： 4.1.1 所属单位下列合同，如果是隶属于集团公司直接管理的项目，由集团公司

相关业务主管部门审核同意后方可签订；非隶属于集团公司直接管理的项目，以及其他属于集团公司授权分支机构或其他直管单位管理的项目，需经具有相应管理权限的集团公司分支机构或其他直管单位审核同意后签订，并由审核或直接办理单位报集团公司备案。其中，需由集团公司提供担保的项目合同，应当经集团公司审核同意后签订： 4.1.1.1 电力项目利用外资合同。 4.1.1.2 投资、借（贷）款及其他融资、企业财产保险、资产转让、出售、收购、租赁合同（房屋租赁合同除外）。 4.1.1.3 集团公司直管所属单位的购售电合同、并网调度协议、电厂运营、机组检修合同。 4.1.1.4 企业合并、兼并、联营合同，以及担保合同。 4.1.1.5 限额以上的买卖合同。 4.1.1.6集团公司或具有管理权限的所属单位认为有必要审核或备案的其它合同。 4.1.2 集团公司本部各类合同，以及所属单位除4.1.1规定范围以外的其他合同，由集团公司及所属单位分别按本办法关于单位内部合同管理的相关规定，自行办理。 4.1.3 集团公司控股企业，对4.1.1规定事项，按《公司法》 -3- 及公司章程规定的股东权利及程序办理。 4.2 管理规定 4.2.1签订合同，除即时清结外，都必须采用书面形式。 4.2.2 集团公司本部及所属单位法律事务工作机构或者法律顾问所在的综合管理

综合计划管理办法

综合计划管理办法 1 目的 为了落实海南华锦旅业集团股份有限公司战略和规划发展目标，增强综合计划管控力度，构建“制定完善、指标科学、流程清晰、控制有力”的综合计划管理体系，合理安排公司生产、经营等工作，提高公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力，促进公司又好又快发展，结合公司实际情况，制定本办法。 2 适用范围 本办法适应于公司及其二级单位的综合计划编制和管理工作。 3 定义或术语 综合计划是公司系统的年度经营目标，是以公司发展战略为指导，落实规划目标，在各有关专项计划的基础上，对主要计划指标进行综合协调、平衡、优化后形成的公司年度计划和实施方案，是实现公司年度目标的重要手段。综合计划管理是指对综合计划的编制、审批、执行、调整、考核（考评）等全过程的管理。 二级单位：本办法所指的二级单位包括公司所属的分公司、

控股公司、全资子公司。 4 综合计划的内容 包括综合计划报告和指标附表，涵盖公司系统主要经营活动的各专项计划。 4.1综合计划报告 是综合计划的重要支持性文件，主要为综合计划编制说明，包括： 4.1.1上一年度综合计划执行情况和分析； 4.1.2本年度综合计划编制的指导思想、编制原则和依据； 4.1.3国家宏观经济政策，区域市场的分析预测； 4.1.4根据公司资产和经营状况确定的主要计划目标； 4.1.5保证综合计划顺利实施的主要措施。 4.2综合计划指标分类 综合计划指标涉及公司生产、经营和发展的各项计划，根据公司的经营范围和近阶段发展目标及生产能力，现阶段包括的具体指标及分类为： 4.2.1企业发展指标：新增、淘汰及期末生产能力，固定资产投资（大中型基建、购并、技改、小型基建）、科技投入（含信息化）； 4.2.2生产经营指标：利润总额、产品产量、产品销售量、主营业务收入、采购资源价格、期末职工总数、工资总额、全

公司经营计划管理办法

金德实业有限公司经营打算治理手册 (2007-01-31讨论稿)

深圳市华盈恒信治理顾问有限公司

金德经营治理打算及预算治理手册 第一章总则 第一条1.1 经营治理打算总则 为贯彻金德集团进展战略，加强金德集团及各下属公司经营治理的打算性，促进金德集团提高经营治理水平和经济效益，特制定本打算治理制度。 年度经营治理打算是实现金德集团进展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观治理、调控投资规模、实现集团进展战略的重要治理措施，是保证集团资产运营安全、经营治理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任中心的重要依据。 年度经营治理打算包括金德集团和下属责任中心两个层级。 金德集团对打算治理实行“统一打算、分级治理”的原则，进行总量调控和治理。 本方法所称打算，仅指年度经营治理打算。 1.2 预算治理总则 为规范金德集团的预算治理工作，结合金德集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算治理制度。 金德集团实行以目标利润为导向的预算治理，本预算治理制度是旨在确保该导向的预算治理工作顺利运行的差不多原则和内容。 金德集团的预算治理遵循“统一筹划、分级治理、权责结合”的原则，以实

现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润组织和实施经营治理活动。

打算和预算的内容与信息 2.1 经营治理打算的内容 本打算是金德集团各责任中心在打算预算年度中经营治理打算的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的要紧依据和实现目标的要紧措施，以及对打算执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。 各经营单位（水电运营部、除水电运营业务以外的其他子公司）年度经营打算的要紧内容包括但不限于： 经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的阻碍。 年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。要紧以行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。 经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作的指导原则，是企业实现打算经营目标的保证，要紧包括：差不多方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。 经营目标。经营目标应该完整、具体，包括对经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。各经营单位情况各不相同，所选的指标也不尽相同，但必须从以下四个方面得到表述，并对所选指标的依据进行讲明（以下具体指标内容仅作示例）： 财务指标——总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、

计划合同部管理办法(样本)

计划合同部管理办法

中铁二十一局集团有限公司 永古高速公路YG1合同段项目经理部 二〇〇九年七月 目录 第一章总则―――――――――――――――――――――――――――4 第一条适用范围――――――――――――――――――――――――4 第二条编制依据――――――――――――――――――――――――4 第三条编制目的――――――――――――――――――――――――4 第二章计划合同部主要职责――――――――――――――――――――4

第三章计划统计管理制度―――――――――――――――――――――5 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――5 第二条施工计划的编制和实施－―――――――――――――――――6 第三条统计管理――――――――――――――――――――――――7 第四章合同管理制度―――――――――――――――――――――――7 第一条合同管理的目的―――――――――――――――――――――7 第二条加强领导、健全机构、落实责任制―――――――――――――8 第三条合同的签订制度―――――――――――――――――――――9 第四条合同的履行、变更、解除―――――――――――――――――10 第五条合同监督检查―――――――――――――――――――――12 第六条经济合同纠纷的处理――――――――――――――――――12 第七条处罚措施―――――――――――――――――――――――13 第八条其他―――――――――――――――――――――――――14 第五章验工计价管理办法――――――――――――――――――――14 第一条总则―――――――――――――――――――――――――14 第二条对局指挥部验工计价管理――――――――――――――――14 第三条对作业队费用的管理―――――――――――――――――－15 第四条对机械租赁费用支出的管理―――――――――――――――15 第五条对上验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六条对下验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六章作业队管理办法―――――――――――――――――――――17 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――17

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)

第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经

合同管理办法实施细则

合同管理办法实施细则

美轮集团有限公司 合同管理办法实施细则 (2017年制订) 讨论稿 目录 第一章总则 第二章合同管理机构 第三章合同的管理权限 第四章合同的订立 第五章合同的审核 第六章合同的签约权限 第七章合同的履行、变更和解除 第八章合同的检查 第九章合同的纠纷处理、 第十章合同档案的管理 第十一章奖惩 第十二章附则 第一章总则 第一条为加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，把风险控制到最低限度，切实保障公司合法权益，结合公司实际，制定本细则。 第二条本细则适用集团公司、集团公司所属各部门、各项目部在开发建设和商业、商务活动过程中的的合同管理工作。 第三条本细则所称合同、协议（以下简称合同）是指公司与平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，

具体包括建设工程合同、委托合同、采购合同、借款合同、监管合同、保险合同以及其它各类民事合同等。 第四条各部门和各项目部应建立健全合同管理制度，落实合同管理工作。 第五条签订和履行合同应遵守国家法律、法规和政府有关文件要求，坚持平等、自愿、公平和诚实信用的原则，严格按照合同约定行使权利、履行义务。任何单位和个人不得利用合同从事违法活动，扰乱公司经营管理秩序，损害公司利益、国家利益或社会公众利益。 第六条公司合同的管理、承办、审核、履行和档案管理人员等，对合同负有保密义务，严禁泄露公司商业秘密。 第二章合同管理机构及职责 第七条公司设立合同管理领导小组，公司总经理任组长，负责合同管理中的重大决策和各部门的协调工作；公司分管领导任副组长，各部门负责人为小组成员，协助总经理做好各专业合同管理工作。 合同管理领导小组负责合同管理的领导工作，主要负责指导有关合同管理制度的制订和监督执行，研究审定公司合同，审核合同管理奖、惩建议。 合同主办部门、管理部门和法律顾问在公司授权范围内履行合同管理职责。 公司的合同管理，实行合同综合部门管理、专业职能部门、承办部门和履行部门管理相结合的原则。 第八条公司集团办是合同综合管理部门，其主要职责是： （一）拟订合同管理制度并负责组织实施。 （二）对合同管理工作进行业务指导、监督和检查。 （三）拟订公司合同范本，并推行使用。 （四）参与重大合同、重要合同的可行性研究、谈判和文本起草工作 （五）审核公司对外签订的合同。

经营计划与预算制度计划书(二)1

经营计划与预算制度计划书（二） 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

计划经营部管理办法

项目部计划经营部工作管理办法 为保证整个工程在合同要求下按期、优质、高效进行，确保计划、合同、统计等工作落实到位,提高计划经营部工作效率，制定本管理办法。 一、计划统计 (一)根据各项目部总体计划安排及项目部每周生产计划，每周六向公司各职能部门递交公司周生产计划。各职能部门接到周计划后要对计划进行人材机的配置，细化到每一天，并于周日上午将细化后的配置计划及相关存在问题报计划经营部，计划经营部审核后报总工程师审核，再由总经理审批确认最终生产计划及配置计划并转发相关部门。 (二)由工程部每日统计出当日完成工程数量及入场人员、机械设备情况、材料使用情况，由供应部、仓储部、机械化运输公司统计出的机械、材料使用情况，计划经营部负责收集、整理、汇总,然后填制各类施工报表向公司上报，报表分为日报、周报、月报、季度报表、年度报表。日报在第二天下午2点之前向计划经营部长上报，以电子表格形式；周报在毎周星期五上午12点之前向总工程师上报,以纸质形式上报；月报在每月25日之前向总经理上报，以纸质形式上报。半年报表在每年6月30日之前上报，上报内容要详细，有具体的分析；年度报表要在毎年12月31日之前上报，要有年度生产经营分析总结，分析计划完成与否原因，分析项上合理的做法。上报各类报表要及时，按照要求去做。计划经营部要掌握各阶段的工程完成情况和

投资完成情况，做到能随时提供出准确的数据，为项目决策提供科学可靠的依据。 (三)各项目上报的日报、月报内容形式见附表1、附表2。 二、合同管理 1、协助合同承办人依法签订合同,对对方当事人的资质、签约资格、履约能力进行检查取证，索取相关作证材料； 2、审查合同,保证签订的合同符合法律要求、条款完整，合同承办人起草合同必须在毎一页都要签字（乙方制式合同除外），以防对方抽换更改。合同页需要加盖骑缝章。 3、检查已签订合同的履行情况，办助合同承办人处理合同履行过程中的问题和纠纷，出现工程变更时，应及时签订补充合同，作为合同的组成部分，避免发生纠纷。工程量变动时，应由工程部负责人及甲乙双方负责人签字确认，并保存原始资料； 4、制止不真实、不合法的签订合同的行为，并及时向主管领导汇报； 5、建立合同档案、统计台帐。 三、造价管理（空） 四、结算计价管理 对下结算计价 对下结算对象指各项目部完成产值情况、各民工队完成人工费情况、各分包工程队完成产值情况。 1、对下结算计价每月一次，严格按照合同明确的项目单价和实

合同管理办法制度范本格式

合同管理办法 1 目的 为规范本公司合同的管理，避免和减少因合同管理不当造成的损失，维护经济秩序，提高经济效益，根据国家的有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制定本办法。 2 适用范围 适用于公司与其他法人或组织签订的经济合同、技术合同等，公司参股、控股的具有法人资格的其他组织应参照本办法另行制定合同管理办法。 3 规范性引用文件 Q/GDCF A101.001-2003 《质量、职业健康安全、环境管理手册》 Q/GDCF A202.002-2003 《采购管理控制程序》 4 职责 4.1 合同管理实行业务管理原则和法律归口管理的原则，公司范围内各种经济活动中，金额在1万元（含1万元）以上的，均应签订经济合同。 4.2 物资部、综合管理部以及计划部是合同主要管理部门，负责组织商务谈判、起草合同、组织评审及提交公司领导签订合同等。 4.3 工程部或生产准备部负责提出或审核有关合同中工程技术质量要求、设备的规格型号和质量要求以及工程及物资的验收标准等。 4.4 计划部对合同经济条款进行审核。 4.5 财务部可参与重要合同的商务谈判，并进行财务审核。 4.6 综合管理部（审计）或委托审计事务所对公司经济合同条款等进行审计。 4.7 综合管理部（法律事务）或委托法律顾问对合同与协议的合法性、规范性进行审查。 5 管理内容与要求 5.1 计划部、物资部以及综合管理部负责承办合同的范围： 5.1.1 物资部负责承办的合同，包括： ——设备、原辅材料购销合同； ——生产性低值易耗品采购合同； ——非标设备加工承揽合同； ——货物仓储保管合同； ——货物运输合同； ——货物保险合同； ——行政管理所涉及的形成固定资产的低值易耗品的货物采购合同。 5.1.2 综合管理部负责承办的合同，包括： ——劳动合同； ——专业技术培训合同； ——法律咨询合同； ——审计事务采购合同； ——广告、宣传合同； ——后勤管理合同； ——绿化维护合同； ——行政管理涉及的不形成固定资产的非生产性低值易耗品的货物采购合同。

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

2021新版公司计划工作管理办法

STANDARD CONTRACT SAMPLE (合同范本) 甲方：____________________ 乙方：____________________ 签订日期：____________________ 编号：YB-BH-026956 2021新版公司计划工作管理

2021新版公司计划工作管理办法 年月日发布字（200 ）第号 1.计划工作管理的任务 1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。 1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 2.原则 2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。 3.长远规划 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面： 3.1公司产品的发展方向： 3.2公司生产的发展规模； 3.3公司技术发展技术，技术改造方向； 3.4公司技术经济指标将要达到的水平； 3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 3.6职工教育培训及文化设施建议； 3.7职工生活福利设施的改造和提高； 3.8能源及原材料的节约。 4.编制公司长远规划的主要依据： 4.1国民经济发展的需要； 4.2市场需要； 4.3公司的生产技术条件

合同管理办法

合同管理办法 1．总则 1.1为了加强合同管理，预防纠纷，避免损失，维护长庆事业部的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规和中国石油集团测井有限公司有关规定，结合长庆事业部实际，制定本办法。 1.2本办法适用于长庆事业部（以下简称事业部）与平等主体的自然人、法人、其他组织（以下统称对方）之间设立、变更、终止民事权利义务关系的合同。主要有以下合同：测井技术服务合同，买卖合同，供用电、水、气、热力合同，租赁合同，承揽合同，建设工程合同，运输合同，技术合同，委托合同。 1.3订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益，不得损害事业部的合法权益。 2．合同管理部门及其职责 2.1市场部为合同管理部门，统一负责事业部合同管理工作。 2.2合同管理职责是： 2.2.1统一管理事业部合同，指导、检查、监督和考核事业部下属各单位合同管理工作； 2.2.2制定和修改事业部合同管理办法及有关制度，并负责监督实施； 2.2.3审查对方的资信情况、履约能力和合同的合法性； 2.2.4指导事业部承办人员办理合同审批手续，审查合同签订，监督合同履行，审查合同结算； 2.2.5指导事业部承办人员办理合同鉴证、公证，处理合同纠纷； 2.2.6主持重大合同的洽谈、起草和签订工作； 2.2.7主持事业部招标工作和负责事业部投标事宜； 2.2.8对事业部代理人进行资格许可管理，组织业务培训，颁发《签订合同资格证书》；统一管理和正确使用“中国石油集团测井有限公司合同专用章（长庆1）（长庆2）”、“中国石油集团测井有限公司长庆事业部合同审查章”、《签订合同委托代理证书》、《合同审查审批表》、《合同评审会签记录》（CQCJ/JL7.2-03）、《合同结算通知单》和合同示范文本； 整理合同文本和合同管理基础资料，按规定归档保存。 3．职能部门业务审查范围 3.1市场部审查范围及适用合同： 3.1.1审查合同项目是否有计划、是否有资金预算。 3.1.2审查合同项目是否规避了招投标要求。 3.1.3对对方主体资格进行审查，主要查验对方《营业执照》、《资质证书》、《许可证》、《法定代表人身份证明书》、《签订合同委托代理证书》等证明资料。

公司经营计划管理制度

总则 第一条 经营计划的定义 1．广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2．狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务： (一)在进行预测的基础上，为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据，制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力，签订各项经济合同，编制企业的各种计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力，来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导，分级管理”的原则进行计划管理，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作，应加强综合计划管理，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作，来监督检查计划执行的情况，来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

计划管理办法

计划管理办法 第一条：计划管理体系是以矿长为核心，副矿长、总工和各科室负责人组成的一个计划管理体系。 第二条：生产计划分为年生产计划、季度生产计划、月生产计划、日生产计划。 第三条：计划管理体系的任务 1、根据上级下达0的计划指标，编制矿的年度、季度、月份、 日作业计划，并提出影响计划完成的问题超额完成计划的措施。 2、掌握、监督、检查、分析各项计划的执行情况，组织计划平衡，修改和调整计划，使计划在生产中起到指导作用。 3、及时综合积累计划的执行情况，进行分析研究，提出准确的 统计数字和有关报告。 第四条：年度计划是企业的最主要计划，是考核经济效益，关系职工切身利益的一个关键。 第五条：年度生产计划的编制程序 一、计划前的准备工作 1、核定各采区的实际生产能力; 2、核定计划年度前一年的主要技术经济指标，历史最好水平， 企业现有水平。 3、掌握上级下达的各项指标，研究对于落实指标存在的问题和 需要采取的措施。 二、年度生产计划的编制

1、由总工程师组织编制年度生产计划、基本建设计划以及设备 更新、安全技术等年度计划。 2、在矿长的主持下，组织有关售货员对计划进行分析、审核、 报请上级批准后落实。 三、计划的落实 经上级批准后下达给各采区的年度计划，就成为企业的正式计划，计划中的各项指标就成了考核采区的指标，采区接到计划后，将各 项生产指标落实到各班组，并编制完成各项措施。 第六条：季度生产计划，月份生产计划，由技术副矿长编制，矿长审核，生产矿长组织落实。 第一章总则 第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门(项目部)计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行， 保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。 第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理和分级负责制度。第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解 给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策 目标提供组织保证。公司的计划管理通过确定发展战略，围绕一定 时期内的开发建设和经营目标，制订中长期发展计划。并据此编制 切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工 作计划和制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现和各项指标的 顺利完成。 第四条、公司计划按时间分为中长期发展规划、年度计划、季度计划和月度计划。按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设(投资)计划(包括维简大修计划等)、其他 要项工作计划等。 第二章计划管理的组织和分工