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医院管理公司的发展模式探讨

摘要：医院管理公司的出现是我国卫生体制改革的必然选择。我国的医院管理公司虽然处于起步阶段，但它有着广阔的市场发展前景和旺盛的生命力。本文就国内医院管理公司今后的发展模式进行一下初步探讨。

关键词：医院管理公司；发展模式

随着我国市场经济的不断发展和卫生体制改革的不断深化，对现代医院管理的要求也不断提高。医院管理水平的高低将大大影响一个医院的生存和发展。而在社会主义经济体制下医院的生存和发展已不仅仅是内部医疗管理和惯性运转所能完成的。于是，作为一种新型的医疗服务机构——医院管理公司应运而生了。

所谓医院管理公司就是引进国外先进的医院经营管理模式和技术，结合国内的实际情况为各类医院提供高水准、专业化的医院管理咨询、医院教育培训、医院管理信息系统集成、医院形象策划等系列服务，并通过连锁、委托、合作、参股、租赁、特许等多种形式经营管理国内外各种类型医院的新型医疗服务机构。

我国的医院管理公司虽然处于起步阶段，但它有着广阔的市场发展前景和旺盛的生命力。本文就国内医院管理公司今后的发展模式进行一下初步探讨。

一、国内外医院管理公司的概况

1．医院管理公司的起源

1950年，美国的医院设备还很简陋，当时担任心脏科医师傅瑞斯德对此深感难过，他便创办了有50张病床的怡园医院。到1968年，他因为找不到人投资100万美元添置新设备，不得不另谋新法维持医院发展。这时他的儿子小傅瑞斯德刚服完空军军医的役期，他说服父亲创办连锁医院，像其他企业一样来经营。傅瑞斯德一家和建立肯德基炸鸡连锁店的马塞比较熟悉，肯德基的连锁经验给了他们启发。于是美国连锁医院公司宣布成立，老傅瑞斯德担任总裁，马塞担任董事长，小傅瑞斯德开始在美国南部穿梭飞行，设法游说当地社区把医院卖给他们的新公司。第一年内，美国连锁医院公司就收购了10家医院，公司的股票也公开上市。美国连锁医院公司迅速成长，到了1973年已成为世界上最大的股权公开的医院管理公司，拥有51家医院，7900张病床。

我国的第一家医院管理公司——北京中南医院管理公司是于2000年由海外归国学者创办的。

2．医院管理公司的现状

⑴国外医院管理公司现状

国外的医院管理公司由于起步较早，已较为成熟、完善。如在医院管理水平最好的美国，医院连锁管理公司是靠模式化管理．在全国50个州经营管理几百家医院。他们的管理人员都是学管理专业的，把医院当企业来办，管理人员通常由50张病床医院开始，再调到100张病床的医院．依次渐进。

⑵国内医院管理公司现状及问题

近几年，医院管理公司逐渐在国内兴起。比较有代表性的有北京菲尼克斯医院管理公司、北京同济华医投资管理有限公司、上海仁济医疗管理有限公司等等。他们为医院提供管理咨询、管理技术培训，并为外部有意进入医疗服务市场的资本提供投资顾问服务。但由于我国医院管理公司尚在起步阶段，规模仍较小，运作形式多为与现有医院建立合同关系，以委托经营或特许经营等方式进行管理，或按股份制经营方式重组整合医院资源，组成医院管理集团的只有七、八家；对医院的管理方法还处在学习国外管理经验的阶段，未形成非常规范的、模式化的管理；更谈不上创建医院管理公司各自的特色。

二、医院管理公司的发展模式分析

1．政策与市场环境

⑴2000年2月，国务院办公厅转发了国务院体改办等8部门《关于城镇医药体制改革的指导意见》，明确了医改的具体思路，随后还陆续出台13个配套文件，包括城镇医疗机构分类管理的实施意见、医药收支两条线管理等文件。为医院采用职业化管理，为医院管理公司的创建带来了有利的政策倾斜和保障。

⑵上海市政府出台了一系列政策鼓励政府以外的社会力量组建医疗投资管理公司。在此政策的支持下，北京中南医院管理公司携千余万元资金参股上海长航医院，经过该制，组建了上海第一家“国有、民营”医院。

⑶加入世界贸易组织促进了我国医疗卫生事业同世界的接轨，国外拥有先进技术和雄厚资本的外资医院会大量涌入，而国内医院管理又存在着不少问题，激烈的竞争增加了对科学管理方式的需求，呼唤医院管理公司的出现。

⑷全国各地医院管理培训蓬勃开展，北京大学中国经济研究中心、中山大学管理学院、清华大学、上海交大、复旦大学等以及大批民营教育咨询机构都分别举办了医院管理培训项目。为医院管理公司提供专业人才。

⑸除了短期培训，各地高校也陆续开设了医院管理专业，如北大光华管理学院已成立了卫生经济与管理学系，成系统成规模地培养卫生经济与管理人才。

2．医院管理公司主要发展模式分析

⑴集团化发展模式

在医院管理公司成立之初，是以与现有医院建立合同关系，以委托经营或特许经营等方式进行管理；或按股份制经营方式重组整合医院资源为主。当医院管理公司发展到一定规模后可以通过各种投融资渠道建成自己的医院，并逐步探索组建以资产为纽带的跨地域医院集团。前述的2种方式就成为组建医疗集团的基础。在进行集团化经营时，将以集团下属、拥有产权关系的医疗服务机构为紧密层；以股份制经营的医疗服务机构为附属层；以按委托经营和特许经营的医院作为更加外围的连锁医疗机构，这样形成了如图1所示的环状结构。

目前，在我国为数不多的医院管理集团中，凤凰医院管理集团是个成功的典例。

凤凰医院管理集团的历史可以追溯到1988年，骨科大夫徐宝瑞和女儿徐捷，白手起家创办了医院。如今，徐氏家族已经成为拥有3.2亿总资产的富翁。徐氏

家族摩下有一个由5家医院和2家医院管理公司组成的医院集团。拥有1350张病床、1650多名医护人员。建筑总面积80，000多平方米，有形资产3.2亿元人民币，无形资产评估1.3亿元人民币，是全国最大的非公办连锁医院集团。

我们来看凤凰医院管理集团的集团结构，在集团紧密层中：①1988年，徐宝瑞和和同为骨科医生的女儿徐捷，自筹备资金12万，独资控股建立了吉林创伤医院；②1993年，徐氏和一个香港人合资申请医院，徐氏控股70％，香港人作为战略投资人不参与医院经营管理，在深圳创办了第二家医院，即1995年12月正式开诊的深圳凤凰医院；③1998年徐氏投入2100万买断大连钢铁集团公司的职工医院，又花4000万对医院进行了改造，成立了大连新世纪医院；④1999年徐氏因国内无法注册，在加拿大找到合作伙伴并注册，成立了第一家医院管理公司——加拿大医院管理有限公司；⑤2000年，凤凰医院管理集团与辽宁省机械进出口公司结成伙伴，投标北京建工集团所属北京建工医院的重组改制，改名为健宫医院；⑥2001年凤凰医院集团与无锡新区医院签定合同，委托经营无锡新区医院；⑦到2002年，国内已允许医院管理公司的注册，徐氏又成立了第二家医院管理公司——菲尼克斯医院管理公司。至此，凤凰医院集团形成了以产权和资产为纽带，拥有五家直营医院、两家管理公司的集团紧密层。

在集团非紧密层中：凤凰医院管理集团最近推出了一个新的扩张方式——三年内连锁30家医院。在不涉及连锁医院产权的前提下，以委托经营或特许经营的方式，借用集团的管理模式、经营理念进行统一管理，建立凤凰医院管理集团的非紧密层联盟。图2就是凤凰医院管理集团组织架构示意图。

从凤凰医院管理集团的发展过程可以看到，通过独资控股、合资，徐氏建成了自己的医院吉林创伤医院、大连新世纪医院和深圳凤凰医院；又对北京建工医院进行重组改制；还以委托经营的方式与无锡新区医院合作，在此基础上，已成立的加拿大医院管理有限公司和菲尼克斯医院管理公司就以产权和资产为纽带，逐步发展成为凤凰医院管理集团，并日益壮大。

由此可见，医院管理公司走集团化模式的道路，是很有利于医院管理公司的发展的。医院管理公司集团化使其内部医疗资源统一配置，共享利用，以降低成本、提高效率，实现公司化运作的规模效应，更有利于原本医院管理公司的生存。作为医疗管理集团，主要有以下三个方面的优势：

一是通过规模性经营提高经济效益。形成医疗服务集团后，集团公司将在医疗仪器和药品的采购上、在管理人才和医疗人才的选用和培养上具有很大的优势，同时合理配置和利用医疗卫生资源，提高经济效益；

二是更多地攫取“医疗市场蛋糕”。医院集团由于服务分工、优势互补和专科特色，在医疗服务市场中具有更强的竞争力；

三是资金的高效利用。集团内医院很多，大规模的合并后，可以在集团内灵活、及时地调动资金，让资金的流动更有效率。医院管理集团一般对下属各医院的药品器械进行统一采购，这样可以大大降低成本。

另外，在集团化过程中，对于医院管理公司来说，在签订协议时一般都会签订两个协议，一个是托管协议，一个是注入资金协议。注入资金的协议有利于医院管理公司投入更多的资金帮助医院更新设备，提高效益等，当托管到期的时候，

医院管理公司可以按照接管时的评估价对医院进行收购，达到低成本扩张的目的。这是一个长时间的协作，需要双方都有相当的耐性。

这个长期的过程是非常必要的。因为医院进行托管，经营权和管理权的分离，会给原产权者和医院职工的心理带来一定的冲击，这种冲击需要一段时间来缓冲。对公有的医院来说，经营权和管理权的分离，意味着医院的职工开始面临竞争，心理上会有危机感，如果一次性买断的话，这种心理冲击会更大，不利于医院管理公司的管理。但正因为这个过程是长期的，医院管理公司能否与托管方、医院职工达到必要的磨合和适应，能否在长时间后返回资本，成功收购医院，这其中存在着许多不确定因素，有不小的风险。

总的来说，集团化发展模式是医院管理公司最主要的发展模式和趋势，它也是其他发展模式的基础。

⑵品牌化发展模式

医院管理公司要求可持续发展，就要形成自己的品牌，构成品牌化发展模式。尤其是对于那些一下子没有强大资金和能力来组建医院管理集团的，但具备一定的医院管理经验的医院管理公司来说可尝试走品牌化的道路。

这里的品牌指的是：医院管理公司将自己的管理理念、组织结构、工作程序、制度规范、质量标准文本化．再通过模式培训，使管理模式成为管理者内在的思想准则、行为规范．并保证其能够操作落实；使管理模式成为职业院长的行动指南，从而制造出活的管理产品的管理者，最终达到有效统一地对公司旗下医院进行医院管理的目的的这样一套成熟、独特且较为固定的医院管理模式。

要创建品牌是有一定的步骤的，加拿大凤凰医院管理有限公司给我们提供了一个很好的参考：

“凤凰医院管理模式”——进行职业院长培训——根据市场要求对医院重新定位——整合医院资源——建立质量管理体系——实现目标，用5到10年收回投资——塑造品牌，实现可持续发展。

每个医院管理公司所形成的医院管理模式不尽相同，但目标却是一样的，就是要更有效的管理医院。只有在此前提下，才能形成品牌。这就象商品的品牌一样，品牌是质量的保证。医院管理公司走品牌化道路，能使公司发挥其独有的管理优势，减少经营风险，更统一有效地对旗下医院进行管理。同时，品牌模式更方便医院对该医院管理公司的认识，良好的品牌效应将吸引更多的合作伙伴，有利于医院管理公司更好地占据医院管理市场。

值得一提的是，在品牌的传播过程中，人是最重要的因素，而更为重要的就是院长。院长作为一个管理模式的载体去联结产权集团。但实际上院长还是一个职业经理人，其职责从某些方面来说，有别于传统的医院院长。他们一样需要经营医院，使医院的各个方面都步上良性的轨道。但是他们身兼对医院管理公司的文化和经营模式进行复制的任务，可以说，他们是戴着“镣铐”在跳舞。而这个“镣铐”正是品牌。创立良好的品牌并且积极成功地宣传品牌，是医院管理公司的发展之路。

当品牌打响后，这些医院管理公司就可借此逐渐发展壮大，成为医院管理集团。而医院管理集团的形成能促使品牌做得更大更强。

当然，形成品牌容易，保持品牌难。如何长期保持自己的品牌不走样，对医院管理公司来说有着一定的挑战性。更重要的是，随着医院管理公司的增加，许多管理公司会效仿成功医院管理公司的医院管理模式，若那些品牌化的医院管理公司无法保持品牌并且不断创新的话，也终将被市场淘汰。

⑶特色化发展模式

面对日益壮大的医疗管理市场，医院管理公司要想在激烈的市场竞争中生存下去，就一定要形成自己公司的特色，这样才能吸引更多的医院加盟。另外，对于那些刚成立不久、缺乏经验的医院管理公司，想要较快地在医疗市场上站稳脚跟，特色化发展模式也是一个不错的选择。

这种特色不同于上述的品牌。品牌是医院管理公司对医院进行模式化管理的独特机制，而特色则指医院管理公司有目的地吸收具有共同特色的医院，使这一特色成为医院管理公司的特色。比如医院管理公司集中吸收各种中医医院，中医便是该医院管理公司的特色；又如北京同济华医投资管理有限公司拥有肾病和糖尿病两个特色专科，这是该公司的强项。

之所以提倡特色化的发展模式是因为：一个医院管理公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力就是要拥有自己独特的技术。集中吸收有共同特色的医院将有助于医院管理公司独特技术的形成。

医院管理公司可以通过对全国各医院的调查，将具有同样专科特色的医院归类，根据公司自身的情况，选择一类医院，（最好是选择跨地域的医院，不要选择在同一地区的医院，这样会使同类特色医院产生冲突，不利于这些医院的经营。）主动与该类医院接触，形成合作。由于医院管理公司经营的这类医院都具有相同的专科特色，公司就可进行医院与医院间相同特色专科的经验或人才的交流和比较，方便医院管理公司更有效地向这些医院输入输出所需的相关人才，指出这些医院在特色专科上还存在的种种不足，取长补短，相辅相成，从而形成更有效的医院管理。并且对于刚起步的医院管理公司来说，通过对医院特色专科的有效管理，推动整个医院的经营和发展，可以较快地达到成功管理的目的。

而更重要的是，在此基础上，当医院管理公司形成一定规模后，可与相关的科研机构合作，集中这些医院在专科特色上的智慧、经验和人才，并且利用医院临床的各项资源，进行特色专科项目的科研活动，从而促使独特技术及技术产品的产生，最终使医院管理公司能拥有不同于其他医院管理公司的独特技术。

无论对于有经验的、无经验的，大规模的、小规模的医院管理公司，拥有独特技术都是至关重要的。因为这种技术上的优势不仅能使医院管理公司在激烈的医疗市场中有一席之地，提供更新更强的特色专科技术，促使医院良性循环，而且还能吸引更多具有相同特色或想发展这一专科特色的医院的加盟。

但是，这种特色化模式需要强大的资金支持，对于刚起步的医院管理公司，若资金不够雄厚的话，运作起来有着相当的难度。最好是在医院管理公司发展成为医院管理集团后，再运用此模式较好。

⑷综合化发展模式

对于医院管理公司来说，上述三中发展模式并不是完全分离的，它们是可以兼容的。集团化往往是其他两中发展模式的基础；品牌化是医院管理公司走向成熟、完善和成功的标志；而特色化则是医院管理公司在激烈市场的竞争中的核心竞争力。综合化的发展将无疑使医院管理公司长期屹立于医疗管理市场的不败之地。

另外，特别要指出的是这种综合化的发展除此之外，还包括与多家著名医科大学进行密切的合作，以保证医务人员的来源等。

三、结语

医院管理公司的出现是21世纪医院管理发展的趋势，也是我国卫生体制改革的必然选择。面对不断发展的市场经济，不断深化的卫生系统改革，只有选择正确、良好的发展模式，让医院和医院管理公司本身都有更好的发展，才能使医院管理公司这类医疗管理服务机构在未来的医疗服务领域中发挥更大的作用。

现代医院管理创新修订版

现代医院管理创新 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

医院成本核算软件专业厂商 ――北京华致科技与中国医疗事业共发展！华致科技（）创立六年来，得到了国内外医疗界新老朋友的大力支持，１２００多家用户选择了华致成本核算软件。在公司成立六周年之际，隆重推出《华致医院经营管理资料汇编》，回报国内外医疗领域的新老用户。华致医院经营管理资料汇编 2008年５月北京华致科技公司医院成本核算研究中心

现代医院管理创新作者：辽宁省辽阳市中心医院孙桂芬；辽宁省辽阳市职防医院崔页萍回顾医院改革历程，20世纪80年代为解决看病难、住院难，改革重点是国家、集体和个人一齐上办卫生事业；90年代为解决卫生资源过剩，改革重点解决体制性和结构性矛盾；进人21世纪，为解决医院管理不善，改革重点是管理制度创新。一、医院创新的涵义当经济处于均衡状态时．各医院都没有超额结余．也没有损失．而只有相当于管理工资的正常收支状况，整个医院的经济处于停滞状态。这时．如果某个医院通过创新获得超额结余，那么，其他医院就会群起模仿，这祥，由创新而获得的超额结余机会又会逐渐消失．于是经济又在一个新的高度上达成均衡。所以创新是医院获取超额结余的手段之一。当然，能打破均衡的力量除创新内部因素外，还有诸如政府经济政策、经济法规乃至政治制度等。由此，我们可以给出关于创新的一般定义。即医院创新是指在医疗过程中将各种生产要素进行新的组合的经济行为。从总体上看，医院创新由制度创新、技术创新、市场创新、管理创新四个方面的内容构成。这里重点表达医院管理的创新。

医院管理的七个重要工具

医院管理的七个重要工具不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨，碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。作为医院的各级管理者，又需要什么样的管理工具？ 1、制度制度是医院管理最重要的工具，这一点已被越来越多的医院管理者所认同。制度是医院管理的基础。如果没有制度，医院一定会杂乱无章。对管理者来讲，有两点需要注意：一是运用制度进行管理，二是让制度逐步得到完善。运用制度进行管理，就可以避免感情用事、提高工作效率。为何能避免感情用事？因为有制度规定，不这样不行，下属也就能给以理解。为何能提高效率？因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、投资者不同而不同。制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱。 2、流程医院管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通。有些医院的一些问题，之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证。管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。流程短，是所有医院追求的目标，但再短的流程，也不能舍弃掉监控这个关键环节。 3、计划计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。长期的计划就是规划，任何计划也不可能不经过预算来做支撑。医院一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些，还包括周计划、日计划。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平导师：顾雷雷系别年级：信息学院电子商务16班学科专业：电子商务完成日期：2016年11月23日中央财经大学信息学院

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国内主要医学教育期刊杂志

国内主要医学教育期刊杂志序号刊名类别发刊备注 1 中国高等医学教育武汉大学教务部认可核心期刊双月国家教育部委托浙江大学和全国高等医学教育学会主办的教育研究学术刊物，全国高等医学教育学会会刊和全国医学教育核心期刊 2 中华医学杂志武汉大学教务部认可核心期刊周刊中华医学会会刊、中华医学会主办的一本医学综合性学术期刊，目前被国内外35个数据库和检索系统收录，并与 60多个国家和地区的相关刊物建立了长期交换关系。 3 中医杂志武汉大学教务部认可核心期刊月刊中华中医药学会和中国中医研究院主办，2000年获我国期刊出版最高奖——首届国家期刊奖。连续七年荣获中国科协自然科学基础性、高科技学术期刊经费资助奖。 4 药学学报武汉大学教务部认可核心期刊月刊中国科学技术协会主管，中国药学会主办，中国医学科学院、中国协和医科大学药物研究所承办，已被国内外主要检索系统录用，以高等药学教育为主,兼顾中等药学教育、医药职工教育、继续教育:以国内为主,适当介绍国外药学教育经验和动态 5 药学教育武汉大学教务部认可核心期刊季刊中国药科大学、广东药学院、中国医药教育协会主办，已加入《中国学术期刊(光盘版)》 6 中国公共卫生武汉大学教务部认可核心期刊月刊卫生部主管，中华预防医学会主办的国家级学术刊物，中国公共卫生与预防医学领域综合性业务期刊，中国自然科学核心期刊，中国中文核心期刊 7 解剖学报武汉大学教务部认可核心期刊双月刊中国解剖学会主办，相继被美国化学文摘（CA）、俄罗斯文摘杂志（AJ）；《中国科学技术论文统计与分析数据库》、《科学引文数据库》等16种国内外数据库和文摘收录 8 病毒学报武汉大学教务部认可核心期刊季刊中国微生物学会主办，是自然科学的核心期刊，在国外是《化学文摘》CA、《生物学文摘》BA和MELINE检索系统的来源刊，在国内是《中国学术期刊文摘》、《中国医学文摘》、《中国生物医学文摘》等的来源刊 9 中华口腔医学杂志武汉大学教务部认可核心期刊月刊中华医学会主办，是我国创办最早的口腔医学期刊，中文

现代医院管理和医院文化.doc

现代医院管理与医院文化当今世界,科学技术突飞猛进,使知识已经成为第一生产要素。面对知识经济发展的背景和经济全球化发展的环境所发生的巨大变化，使得传统的医院管理模式、方法及手段愈加难以适应,医院管理科学也在发生着革命性的变化。医院文化是现代医院管理的新趋势和新发展,也是现代医院管理理论体系中的一个重要组成部分。现代医院管理将管理的核心、管理的出发点与落脚点归结到对人的管理上，并创造出一种崭新的管理模式和精神。医院文化的实质就是把“人”作为现代医院管理活动的主体，并积极主张大力利用和开发医院的人文资源,从而实现医院建设发展的目标。因此,开展医院文化建设,对于现代医院管理将会产生重要影响和具有深远意义。一、现代医院管理《一》现代管理理论的产生回顾人类历史的发展和实践，我们可以发现:任何新理论的产生,都不会是无源之水，无本之木,总是在不断总结前人文化遗产的基础上产生和发展的。现代医院管理理论也不例外,它的起源、发展与形成伴随着企业管理理论的发展而发展，与企业管理理论有着千丝万缕的联系。从古典管理思想到后现代管理理论,管理思想经历了二百年的时代变迁:18世纪以机器为本的西方古典管理思想;19世纪20年代以技术为本的西方经典管理理论;20世纪20-30年代以市场、资本为本的西方现代市场与资本管理理论;20世纪60年代以来以人为本的后现代管理理论。

现代医院管理理论是后现代管理理论的一个重要组成部分。它是指把现代自然科学、社会科学和管理科学的知识和成就应用于医院管理工作,促进医院管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监督和调节等一系列活动的总称。也就是说，用现代科学的思想、组织、方法和手段,对医院进行有效的管理,使之创造最佳的社会效益和经济效益。《二》现代医院管理理论早在1890年,英国学者阿弗里德?马歇尔在他的《经济学原理》中第一个提出了“管理也是生产力”的思想，他把管理与土地、劳动和资本并列,认为是生产的第四要素。到了20世纪70年代,许多管理学家和经济学家巳经把管理和技术并列为经济发展的“两大支柱”或称为“推动现代经济发展的两个轮子”。我国许多专家学者认为,与西方发达国家相比，我国的差距不仅在于技术、设备、条件，更在于管理和观念。我国现代医院管理理念继承了先进的管理思想，缩短了与西方发达国家在管理上的差距,其表现为： 1.前瞻性理念当今世界经济日趋全球化，如果医院的发展、学科的建设、人才的培养没有前瞻性研究，不知道未来什么样，不知道如何应对未来，只沉醉于已有的成就,是非常危险的。前瞻性理念是现代医院管理中的最高层次。医院管理要根据对社会、竞争对手、市场和内部的人财物等资源进行前瞻性的分析,制定战略目标和实施规划。 2.“人本管理”理念现代医院管理是以人为本的管理。“人本管理”是医院管理的一种新模式和新趋势。日本企业经营学专家梅田惠三教授说?.思想管理，说到底就是“胡萝卜” 新时期的医院文化加“大棒”。“胡萝卜”就是尊重人的需求,满足员工的合理需求，从物质上和精神上给予人性化的满足，创造符合人性的和谐环境,充分发挥人的聪明才智。“大棒”就是严厉的规章制度。人本管理是

某企业战略分析报告

.长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积

医院常用系统简介

HIS系统(Hospital Information System) 1.定义医院信息系统亦称“医院管理信息系统”，是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统。美国该领域的著名教授Morris. Collen曾作如下定义：利用电子计算机和通讯设备，为医院所属各部门提供对病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取及数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。既包括医院管理信息系统，又包括临床医疗信息系统。 2.作用医院信息系统的主要目标是支持医院的行政管理与事务处理业务，减轻事务处理人员的劳动强度，辅助医院管理，辅助高层领导决策，提高医院的工作效率，从而使医院能够以少的投入获得更好的社会效益与经济效益，像财务系统、

统等就属于HMIS的范围。 3.总体结构（1）临床诊疗部分:医生工作站,护士工作站,临床检验系统,医学影像系统,输血及血库管理系统,手术麻醉管理系统（2）药品管理部分:数据准备及药品字典,药品库房管理功能.门急诊药房管理功能.住院药房管理功能.药品核算功能.药品价格管理.制剂管理子系统.合理用药咨询功能（3）经济管理部分:门急诊挂号系统.门急诊划价收费系统.住院病人入、出、转管理系统.病人住院收费系统.物资管理系统.设备管理子系统.财务管理与经济核算管理系统（4）综合管理与统计分析部分:病案管理系统.医疗统计系统.院长查询与分析系统.病人咨询服务系统（5）外部接口部分:医疗保险接口.社区卫生服务接口.远程医疗咨询系统接口

公司现状分析及改善发展的线路图(完整版)

公司现状分析及改善发展的线路图公司现状分析及改善发展的线路图 4. 生产效率尚有较大的提升空间。 5. 现代企业管理的基础较为薄弱。公司改善及发展的线路图 1. 建立健全公司的“生产-品质”的原始记录报表和统计报表制度，使得改善的进程数据化，可视化，透明化，务必使得每一个员工清楚我们的差距有多大？改善的路径在哪里？公司的目标是什么？建立健全公司的人事架构和各项业务流程，工作流程。使得每个员工都分工明确、职责分明、交接流畅、有问题可以追溯。并将各种流程文档化、表单化。同时需要防止形式主义、文件泛滥。 3. 逐步完成对公司各级员工的培训，提升公司人力资源素质。在培训的过程中不搞照本宣科，不搞形式，寓培训与工作中，寓培训与互动中。既要有集中培训宣讲公司的发展愿景，工作理念等，更要注重一对一的培训，和解决员工所遇到的具体问题。 4. 以推广实施5S和精益生产为抓手，全面改善生产现场的物流，摆放和工艺流程，全面提升公司的人员管理、设备管理、环境管理、方法管理和物料管理。由理念培训入手，以具体实施为依托，以提升生产效率和产品品质为导向，花大力气改善。 5. 全面建立现代的企业管理制度，导入企业现代的管理平台，与市场及国际化贸易全面接轨。公司现状分析及改善发展的线路图

附送：公司班组建设公司班组建设第一篇：公司班组建设总结班组建设总结班组是一个企业最基层最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力，坚持以人为本，发扬团队精神，是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。公司领导经常组织会议交流，传达集体公司相关精神，探讨有云南龙源风力发电公司自己特色的班组建设之路，解决公司在制度理念上的偏差，及时了解员工的思想上生活上所面对的问题。结合中心实际，展开一下工作； 1：深入调查研究，结合实际探索思路。我们从接触班组文化理论到主动开展班组文化建设，经历了一个由自发到自觉、由单一到综合、由表象到深层的发展过程。开始我们组织有关人员，认真分析企业现状和形势，进行调查研究，分析干部和职工队伍的素质状况，深入剖析各级领导骨干和职工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯等等，以求明确企业特点和发展趋势，明确班组文化建设的切入点和工作重点，提出了适应本企业特点的班组文化建设的具体内容。 2，加强职工培训，提高认识。领导带头学习，同时组织管理干部和基层班组长进行培训，提高认识，掌握班组文化建设的有关知识和安全生产知识。通过学习培训，来增强全体职工的凝聚力和向心力和

新医改形势下现代医院管理制度探索

新医改形势下现代医院管理制度探索我国医院管理制度是我国的国情和经济发展的重要体现，现代医院管理制度自2012年在国务院办公厅文件中提出以来备受关注，现代医院管理制度是政府管理机制在医疗机构的落实和体现，既关系到国家关于医疗管理制度改革的顺利进行，也是推动医院管理向科学化、精细化、规范化不断发展的基础。党的十九大报告中习总书记明确指出“深化医药卫生体制改革，健全现代医院管理制度”[1]，2017年国务院办公厅发布的65号文件《建立现代医院管理制度的指导意见》[2]中对建立、健全现代医院管理制度的总体蓝图及要求做了详细说明；由此可见，在经济社会不断展的大环境下，现代医院管理制度的建立、实施和完善已迫在眉睫[3-4]。新医改形势下现代医院管理制度如何顺应医改要求，切合医院实际，更好的服务社会值得所有医院管理人员思考[5]。本研究就新医改形势下现代医院管理制度的举措及建立过程中所面临的问题探索与研究并提出应对策略，现进行总结汇报如下。 1现代医院管理制度的理论基础关于现代医院制度的初步提出和概述早在1995年就有学者进行了阐述[6]，文章以当时医疗形势为出发点，对影响医改的因素等进行分析，并以企业深化改革为基础，从当时形势下医院管理中存在的问题出发，对我国医院管理制度进行思考，是现代医院管理制度的雏形。吴明的报道指出[7]，2004年就已有学者从国有企业建立现代企业制度为出发点，提出鉴于国有企业与国有医院的共同点，可将国企改革中的成功之处借鉴、应用到医院改革中，认为国有医院改革的重点在

于明确医院产权和医院与国有资产管理机构间的关系；为现代医院管理制度的制定奠定了前提。2014年有学者从内、外两个方面对中国特色现代医院管理制度进行了分析和阐述，丰富、完善了现代医院管理制度的理论体系。 2现代医院管理制度的内容新医改形势下，加强管理体制的健全与完善是医院建设发展的重要动力；现代医院管理制度是指在新的公共治理框架下，政府、医院及相关权利人之间就权责关系所形成的一种制度安排，包含宏观和微观两个层面。宏观层面即医院外部治理体系，主要针对的是医院与政府之间的管理与被管理关系问题，重点在于明确、制定及规范政府、医院、社会组织和市场间的权责关系。虽在新医改形势下，医院多数实现了自主经营，但政府在我国医疗机构运营中仍充当宏观调控角色，特别是市场监管工作，充分发挥引导作用，做好统筹安排；实现我国医疗体制的良性循环[8]。微观层面即医院内部管理体系，以医院章程为基础对医院内部治理进行制度安排，规定医疗机构运行规范，明晰医院内部决策机制；制定医院人力资源、绩效考核、财务、医疗质量、后勤、人才培养、科研、信息管理制度；建立健全民主管理制度，加强文化建设，为医院发展提供安全、高效的管理制度[9]。 3现代医院管理制度的具体举措 3.1管理理念创新随着我国医疗事业不断发展，人们有更多的就医选择，公立医院在改革浪潮中要保持自身核心竞争力，在以人为本的前提下只有坚持

JCI国际评审标准与中国医院管理评价指南

ＪＣＩ国际评审标准与中国医院管理评价指南（试行）的比较自上世纪初，ＥｒｎｅｓｔＡｍｏｒｙＣｏｄｍａｎ率先提出卫生保健领域成果评审鉴定的思想，并由美国外科学会ＦｒａｎｋｌｉｎＭａｒｔｉｎ和ＪｏｈｎＧ．Ｂｏｗｍａｎ执笔完成“５项医院评审标准”（ＴｈｅＭｉｎｉｍｕｍＳｔａｎｄａｒｄ）［１］以来，在评价医疗实践活动领域，世界范围内许多国家与地区均选择开展医疗机构评审与医疗质量认证［２］。其中，美国医疗机构联合委员会（ＴｈｅＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎｏｎＡｃ－ｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎｏｆＨｅａｌｔｈｃａｒｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ＪＣＡＨＯ）及其国际部（ＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，ＪＣＩ）标准体系受到了国际社会的广泛关注，影响深远［３，４］。中国作为世界上最大的医疗卫生体系，在医疗机构评审（评价）上也进行了艰苦地探索与实践。２００５年３月１７日，国家卫生部以“医院管理年”为契机，颁布了《医院管理评价指南（试行）》（以下简称《指南》）［５］，这是我国卫生行政主管部门继１９９８年全国医院评审暂停以来首次出台的医院评价标准，将作为今后医院加强内涵建设和卫生行政部门对医院进行“指导、评价、检查和监督”的依据。与以往的医院评审标准相比，《指南》认真汲取了我国上个世纪８０年代末与９０年代近１０年的医院分级管理与医院评审的正反两个方面的经验与教训，并充分学习、借鉴了国际上为我所用的经验。在《指南》制定过程中，有关部门与美国医疗机构联合委员会进行了十分有益的合作［６］。对于中国卫生行政部门、医院管理行业组织、医院管理者，以及广大的医务工作而言，如何建立科学、规范的医院管理评价体系，以促进医疗质量的持续改善和病人安全，是大家共同关注的焦点之一。１标准背景比较１．１美国医疗机构国际联合委员会及其国际医院评审标准１９５１年，美国外科学会联合内科学会、医学会、医院学会以及加拿大医学会成立了美国医院联合评审委员会（ＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎＡｃｃｒｅｄｉｔａ－ｔｉｏｎｏｆＨｏｓｐｉｔａｌ，ＪＣＡＨ），１９８８年更名为美国医疗机构联合评审委员会（ＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎｏｎＡｃｃｒｅｄｉｔａ－ｔｉｏｎｏｆＨｅａｌｔｈＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ＪＣＡＨＯ）。ＪＣＡＨＯ是美国一个独立的、非政府、非营利性的医疗机构评审认证专业机构。美国医疗机构联合评审委员会国际部（ＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓ－ｓｉｏｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，ＪＣＩ）是ＪＣＡＨＯ下属的一个国际性分支机构，创建于１９９８年。ＪＣＩ于１９９９年开始推行国际医院认证计划。由ＪＣＩ组织国际特别工作组开发的《国际医院评审标准》（ＪｏｉｎｔＣｏｍｍｉｓｓｉｏｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＡｃｃｒｅｄｉｔａｔｉｏｎＳｔａｎｄａｒｄｓｆｏｒ）；（２）以医疗机构管理的相关标准（ＨｅａｌｔｈＣａｒｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔａｎｄａｒｄｓ）。其中，“以患者为中心的相关标准”包括：可及与连续的医疗护理服务（ＡｃｃｅｓｓｔｏＣａｒｅａｎｄＣｏｎｔｉ－ｎｕｉｔｙｏｆＣａｒｅ）、患者与家属的权利（ＰａｔｉｅｎｔａｎｄＦａｍｉｌｙＲｉｇｈｔｓ）、患者评估（ＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆＰａｔｉｅｎｔｓ）、患者的医疗护理（ＣａｒｅｏｆＰａｔｉｅｎｔｓ）、患者与家属的教育（ＰａｔｉｅｎｔａｎｄＦａｍｉｌｙＥｄｕｃａｔｉｏｎ）；“以医疗机构管理的相关标准”包括：质量改进与患者安全（ＱｕａｌｉｔｙＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔａｎｄＰａｔｉｅｎｔＳａｆｅｔｙ）、感染的预防与控制（ＰｒｅｖｅｎｔｉｏｎａｎｄＣｏｎｔｒｏｌｏｆＩｎｆｅｃｔｉｏｎｓ）、董事会、领导和管理层（Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ，Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ａｎｄＤｉｒｅｃｔｉｏｎ）、设施管理与安全（ＦａｃｉｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＳａｆｅｔｙ）、员工资格与教育（ＳｔａｆｆＱｕａｌｉｆｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄＥｄｕｃａｔｉｏｎ）、信息管理（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。ＪＣＩ医院评审标准的第一部分与第二部分标准的编制结构相同，

阿里巴巴集团的发展战略分析报告

阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关评为全球最受欢迎的 B2B 、中国商务类优秀、中国百家优秀、中国最佳贸易网；被国外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国中小企业拓展国、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景：正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；第二，要成为全球十大之一；第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。这使得阿里巴巴从心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

物流现代化发展路径分析

物流现代化发展路径分析摘要：本文着重分析了我国物流现代化发展存在的问题，探索了我国物流现代化发展的路径，以促进我国物流现代化的发展。关键词：我国；物流；现代化发展；路径现代化发展是我国物流发展的重要趋势，也是我国经济发展的必然要求。在现代经济的需求下，我国物流行业对基础设施、物流技术以及物流管理的要求较高。然而现阶段，我国物流基础设施还不够完善、技术水平有待提升、物物流管理工作效率不高。针对这些问题，我国积极探索物流现代化发展的路径。研究我国物流现代化发展路径不仅能够优化物流基础设施，完善物流行业发展中的不足，而且对物流现代化水平的提升有着直接意义。一、我国物流现代化发展存在的问题 (一)物流基础设施问题。现阶段，我国物流现代化基础设施仍存在着很多问题，基础设施难以满足物流现代化的需求。具体来讲，我国缺乏对物流基础设施的统筹规划，很多政府部门和企业都不了解物流行业的市场需求，盲目建设了大型的物流基础设施，导致资金和资源浪费。并且，有些地区的物流基础设施十分滞后，缺乏现代化的物流中心，物流存储设施和运输设施十分落后，缺乏信息化功能，不利于物流现当代化的发展。另外，还有一些地区的物流设施装备水平较低，物流设施装备缺乏自动化功能，运输效率较低，作业效率不高，严重影响物流现代化水平的提升。最后，我国物流设施和标准化程度较低，缺乏统一的物流设施装备标准，物流设施标准与物流包装标准之间缺乏衔接性，严重影响了物流的现代化发展。(二)物流技术问题。物流技术水平直接影响着我国物流的现代化发展，然而现阶段，我国物流技术仍然存在着很大问题，难以满足物流现代化发展对技术的需求。具体来讲，我国物流系统技术水平较低，系统装备十分落后，仓库设施比较落后，缺乏具有保险、冷藏、气调功能的仓库，不利于货物的保存。并且，我国物流技术的使用范围十分有限，信息化建设水平较低，缺乏物流共同信息平台。大多数物流企业在物流发展过程中对信息技术的使用较少，没有积极建设物流信息平台，导致物流信息流通不足，严重影响物流的现代化发展。另外，我国现有的物流系统难以满足现代化物流的需求。我国的物流软件大多从国外引

关于医院评审工作的思考(中华医院管理杂志)

马丽平-关于医院评审工作的思考(中华医院管理杂志) 关于医院评审工作的思考马丽平【摘要】通过对医院评审的必要性、重要性以及新一轮医院评审特点和医院所面临问题的思考分析，提出医院主动适应此轮评审需要做好三方面的工作，即领会新理念，落实“以病人为中心”;学习新标准，贯彻持续质量改进;探索循证方法，促进医院评审和管理的科学化，进而从个人角度阐述医院在此轮评审中需要切实把握的核心和关键点。【关键词】医院评审;以病人为中心; 持续质量改进 Insights on hospital accreditations MA Li-ping. Hospital Management Institute, Ministry of Health, Beijing 100101, China 【Abstract】 The paper described the necessity and importance of hospital accreditation, and features of this round of accreditation. The author proposed that the hospitals should take three actions to cope with this accreditation, which are understanding new concepts to “Center on Patients”; learning new standards to promote continuous quality improvement; probing evidence-based methods to encourage hospital accreditation and scientific management. These points explained the key points to master for the this round of accreditation. 【Key Word】Hospital accreditation; Patient center; Continuous quality improvement

现代医院管理经营创新的发展

现代医院管理经营创新的发展医院管理是一种动态性的活动，它也一直伴随着医院管理的需求在发展。此外，医院作为事业法人实体，既要讲求社会效益，也要讲求经济效益，要按照市场的规则和要求来管理医院、经营医院、发展医院。特别是在新经济市场全球化的条件下，经营创新日益成为医院打开市场的关键。标签：现代医院；医院管理；经营创新 1 经营创新在医院管理中的地位和作用从医院的基本职能分析，经营在医院中处于中心地位。医院是专门从事防病治病活动的独立的经济组织，它的基本职能是从事医疗服务活动，实现医疗服务的价值。从经营的基本职能分析，经营是医院最高的决策职能，也是医院最高领导的职能，是具有战略性、长期性的经济活动。医院作为相对独立的经营者，它从事医疗服务活动的过程也就是进行医院经营的过程，经营是医院一切经济活动的中心，这是由医院的基本职能所决定的。医院的其他活动都是围绕这个中心来进行的，并为其服务。离开经营，其他经济活动也就失去存在的意义[1]。因此任何医院都应把经营放在中心地位，树立创新经营的理念，围绕经营创新来实现医院的各项经济活动。现代医院管理经营创新在社会主义市场经济中具有重要的作用，具体如下。 1.1经营创新是实现医院任务的主要手段医院的基本任务是医疗、科研和预防，为人民健康服务，为医院的扩大再生产增加积累。医院所担负的这个基本任务，是通过良好经营来实现的。搞好经营，有利于满足人们的医疗保健需求和较好的为人民健康服务；搞好经营，积极开展医疗服务，降低消耗费用，提高工作质量、工作效率及卫生资源的利用，有利于提高社会效益和经济效益，有利于为医院提供更多的、合理的积累，促进医院的生存和发展。 1.2经营创新是保证医院生存发展的决定条件随着医院经营自主权的进一步扩大，医院经营体制的转换，使医院成为相对独立的、自主经营的、自负盈亏的、自我控制的和自我发展的经营者。在国家财力优先和医疗服务市场竞争的条件下，医院只有搞好经营，才能提高经济效益，增强活力，保障生存能力，保证社会效益。 1.3经营创新是发挥非营利性医院主导作用的重要途径尽管多种形式办医，但非营利性医院是主体。非营利性医院能否在医疗服务市场中发挥主导作用，关键在于医院自身的努力，其重要途径是搞好医院经营创新。如果医院能适应新形势的要求，转换经营体制，转变经营思想和经营作风，根据医疗服务市场需要扩大经营范围，增加服务项目，提高服务质量，就能在医疗服务市场上保持一定的经营比重，从而有效的发挥非营利医院的关键作用[2]。

国内外医院管理现状分析

国内外医院管理现状分析风险管理(Risk Management ,RM) 源于银行业,是指对经济损失风险予以发现、评估并寻求其对策的管理科学,以减少经济损失和法律诉讼为目的。风险管理(Risk Management ,RM) 源于银行业,是指对经济损失风险予以发现、评估并寻求其对策的管理科学,以减少经济损失和法律诉讼为目的。医院护理风险管理是一种管理程序,是对现有和潜在的护理风险的识别、评价和处理,以减少护理风险事件的发生及风险事件对患者、护理人员、医院的危害及经济损失。由此可见,风险管理实际上是把风险事件发生后的消极处理变为风险事件发生前的积极预防。目前,中国医院的风险管理尚处于起步阶段,护理风险管理更是薄弱环节。 1 国外研究现状 1. 1 风险管理兴起于20 世纪30 年代西方工业化国家,50年代得到了推广并受到普遍重视,70 年代迅速发展并形成了系统化的管理科学,在生态风险管理和银行风险控制等领域都有广泛的应用。风险管理作为医院管理内容的一种重要元素,西方国家不仅在实践方面应用广泛,理论上也有深入研究。美国是实施医院风险管理最早的国家之一,1999 年美国医学研究所作了一份关于美国医院医疗差错的报告,报告指出:估计美国每年有4. 4 万～9. 8 万人死于可以预防的医疗差错,远远超过了美国死于工伤、交通事故和艾滋病的人数,所造成的经济损失、伤残和医疗护理的总费用每年高达290 亿美元。这份报告震惊了美国社会,不仅使公众对医疗风险问题的关注迅速升温,而且也引起了美国政府的高度重视,政府通过增加财政投入,成立专门机构,建立了一套较为完整的医疗风险监管机制,从而有效地降低了医疗差错的发生率。2004 年美国Brighan 妇女医院的研究报告表明:计算机医嘱录入系统的应用使药物差错发生率降低了50 %。目前美国医院风险管理较为完善,有严格的制度和管理程序,其风险管理由具有专业证书的风险管理者完成,与医院签约,为保险公司服务。 1. 2 美国医疗风险管理的特点:1) 建立了完善的医院风险管理体系和制度;2) 风险管理手段现代化,开发了护理风险评估专业软件,并建立了计算机管理系统;3) 医院风险管理与保险行业建立密切的联系,风险转移是医院风险管理中的一项重要措施。 1. 3 日本医院护理风险管理方法中值得借鉴的是:1) 健全制度,严格管理,成立事故防止委员会;2) 重视风险意识教育,制定具体的防止事故教育计划。医院特别强调护理人员要对病人权利和护士义务有正确认识。尊重病人的知情权,护士执行每一项护理操作前都要向病人解释清楚;3) 分析护理事故的原因,从中得到启发;4) 安全管理纳入病房的目标管理;5) 建立边缘事故登记制度,及时处理风险事件。