企业管理中的隐性成本及其控制

企业必须全面深入地认识其经济活动的成本。在企业中，会计成本是记录在帐的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，因此比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，成本管理和控制的重点和难点在于企业中的隐性成本。本文着重从管理角度，分析企业组织活动过程中的隐性成本及其控制问题。一、隐性成本的概念、类型及特征 1.隐性成本的概念和类型隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本按照隐蔽方式可分为三大类：第一类是潜移性的隐性成本，即甲主体将自己的成本负担以隐蔽的方式转移给乙主体或社会性主体负担，自己不负担或者只负担其中的平均数。第二类是迁延性的隐性成本，即经济行为主体为了彰显绩效或维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚假繁荣，导致将来成本增大。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。第三类是结构性失真成本，例如将送礼的花费以劳务费的名义做帐、将内部控制人的各种高档随身设备按照生产设备做帐等等，掩盖了企业总成本费用构成的真实性。 2.隐性成本的特点第一，隐性成本具有隐蔽性。企业隐性成本之所以具有隐蔽性。以会计核算内容为主体的显性成本具有历史性，即历史上已经发生、当期必须支付的成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。所以笔者强调，认识隐性成本的潜在性是认识隐性成本的关键。第二，隐性成本具有放大性。以安全成本为例，今天省10元钱没有更换的旧电线，说不准明天就会着火，造成10000元的损失。这就是隐性成本的放大性。企业的人事危机、财务危机、信用危机等都是平时管理过程中一些问题得不到恰当的处理而积累到一定程度后爆发的结果。第三，隐性成本具有爆发性。企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它而去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。二、隐性成本产生的原因 1.隐性成本生产的一般原因隐性成本是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。就该主体而言，有的是不知自己的行为将造成隐性成本增大而为之，叫做不正确的经济行为；有的是在明知其行为将造成隐性成本的增大而故意为之，叫做不正当的经济行为。大多数隐性成本存在是由于不正确的经济行为造成的，即由于客观经济对象的复杂性和一定经济活动主体认识的局限性决定的。但也有许多隐性成本是由于不正当的经济行为引发的，特别是我国经济转型时期各经济活动主体的不正当经济行为是相当普遍的。所谓“不正确的经济行为”是以实现资源最佳配置的经济行为为参照的；所谓“不正当的经济行为”是以法律、政策体系及正常的经济伦理道德规范所要求的经济行为为参照的。导致不正确的经济行为的原因不外乎是客观和主观两个方面：客观方面，由于人们的经济活动的客观复杂性导致其内在规律的隐蔽性，给人的认识和把握带来了难度。主观方面，一定历史条件下人的认识能力是有限的，个体的认识能力是有差别的，对成本的认识是一个不断深化的过程。因此，经常会有许多成本因素暂时不被人所发现和认识。第二类原因是不正当的经济行为。导致不正当经济行为的根本原因在于作为经济活动主体的人的职业生涯的短暂性和经济组织收益长期最大化之间的矛盾；经济人追求个体收益最大化的本性与整个社会经济利益的全局性和长期性之间的矛盾。 [!--empirenews.page--]企业管理过程中导致隐性成本存在和增大的常见原因主要有以下几种：（1）信息失真。包括内部信息失真、外部信息失真、内外信息不对称三个原因造成的企业成本无形增大。内部信息失真是系统内部的上下级之间、部门之间的真实信息散失和虚假信息传递。外部信息失真是企业对所面临的外部环境的错误

认知。内外信息不对称是指企业一方面对于宏观经济政策、市场竞争态势、行业状况和竞争对手的情况不了解，另一方面为了自己的生存和发展又在大量地向社会散布有利于自己的信息、封锁对自己不利的信息。（2）内部摩擦。企业内部机构设置的职能划分不清，机构的职能重叠和空白同时存在，工作开展过程中争权夺利、推诿扯皮不断，内部运作效率低下，隐性成本非常高，许多对企业十分有利的事情在外面能够迅速办妥，但往往在内部部门之间被卡住了，企业自己制约着自己的发展。（3）权威失灵。企业领导者的权威受损甚至失灵，令不行，禁不止，各自为政，或阳奉阴违，或消极抵触，表面应付，造成工作效率、工作质量难以保证，影响到生产、销售，特别是客户关系，使企业隐性成本不断增大。（4）信用丧失。主要是外对客户和社会，内对员工丧失信用。丧失了信用也就失去了发展过程中的支持力。轻则经营成本增大，重则丧失客户、丧失优秀员工，使经营难以为继。（5）品牌损失。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。品牌运作得好，尽管花费少，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；如果运作得不好，尽管花费多，但品牌的价值增值少、不增值甚至损失。（6）激励约束失当。一方面是对代理人的约束软化，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化。他们为了自己的个人利益，可能想方设法支配更多的资源牟取私利。另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，这样会造成整个组织的内部成本快速增大。（7）谈判成本（交易成本）。市场交易中谈判双方以各种方式展开博弈（讨价还价）的成本，其中包括以请客送礼等方式获取对方信息、拉拢腐蚀对方工作人员，损害其委托的利益等等非正当的谈判手段所形成的隐性成本。（8）决策失误。急于求成，好大喜功；信息不全，判断错误；目光短浅，决策能力差；优柔寡断，坐失良机；独断专行，盲目冒进等等，都必然导致不适当的决策行为，增大成本。（9）“信任—忠诚”问题。“上级不信任，下级不忠诚”。这是管理中经常出现的相互联系的一对概念。一方面，上级怀疑所用人员不忠诚，处处设防，事事掣肘，增大了监督控制成本；下级由于被管得过死难以充分发挥其积极性和创造性，增大了工作成本。另一方面，下级怀疑上级不信任自己，要么花费心思和时间取得上级的信任，转移工作注意力；要么产生叛逆心理，丧失忠诚，消极怠工，甚至产生投机心理和投机行为。（10）审批制管理模式下的“争权推责”现象。控制型管理的内部成本是非常高的。上下级之间追求权力最大化和责任最小化的争夺权力和推委责任是一种难以避免的现象。作为下级，在接受任务时，都想给自己留有余地，争取多要资金、多要人员；作为上级在下达任务时会尽量将任务指标放大、给自己留有余地。 [!--empirenews.page--]另外还有管理过程中的其他不正确经济行为导致的隐性成本诸如结构失调成本、进度失调成本、最佳时机选择成本等等[1][2][3][4]下一页。 2.导致目前我国部分企业中隐性成本增大的基本原因就我国经济转型时期的特殊情况而言，造成我国经济生活中隐性成本大量存在的基本原因是：第一，新旧体制转换过程中的约束盲区给机会主义行为孳生蔓延提供了土壤。经济转轨过程中出现的许多约束盲区给一部分机会主义分子以暴富的机会，对整个社会经济生活造成了了负面示范效应。一些人靠勤劳致富，另一些人靠投机发财。只要现存体制不能使勤劳致富者得到褒奖而让投机者受到惩罚，人们便不会自觉地效仿前者而抵制后者。我国经济转型过程中，权力配置资源和市场配置资源并存，给机会主义提供了广阔的活动空间，导致腐败现象丛生，寻租活动猖獗；官商结合，共同瓜分社会资源。部分国有企业“吃完财政吃银行，吃完银行吃股民”就是例证。第二，国有企业政府选择经营者机制和市场竞争要求之间的矛盾，是隐性成本问题存在的重要原因。“无照驾驶”的国有企业经营者。对企业经营者的培训管理落后，许多企业经营者缺乏最基本的经营管理知识。企业是少则数千万元、多则几十亿元资产的“车”，但这车的驾驶员往往是胆量型的而不是技术型的。况且，汽车司机有驾驶执照而企业“司机”却没有驾驶执照。私营

企业主“无照驾驶”的是自己的钱购买的“车”，而国有企业经营者“无照驾驶”的是公家的“车”，责任心当然有区别。再加上有部分交通警察以罚代管或者只要有人递烟就会放行，这就使得翻车概率高成为必然。所有者缺位。国有企业现行体制中所有者缺位，企业法人财产权的实际支配者为了保住已经取得的位子及其权利，会千方百计地追求“经营业绩”，采取各种手段，降低经营成本，包括将现在的成本转移到将来，将企业的成本转移给国家、社会、员工、客户等等。多层代理，产权不清。国有资产由于产权边界不清，名义上属于“全民”所有，实际上通过层层代理被各种主体分别占有，其财产转移中的规则软化给“盗挖”者提供了方便条件，于是，用各种隐蔽的办法从国有资产那里捞好处、揩油水，就成了一种社会通病。国家投资和补贴的大量存在，使一部分掌握审批权的实权人物收受贿赂，通过争夺出卖审批权，瓜分国家经济资源，竞相攫取国家无偿投资，吞噬了不少国家财产。第三，企业盲目扩张过程中的效益虚假现象。企业规模快速扩大中的收益隐蔽：一方面，一个企业在资本市场上迅速扩张的过程中，由于其管理素质、技术成熟度、市场开发跟不上，造成利润目标难以实现。另一方面，资本市场大量资金的诱惑促其大规模扩张，在高速扩张过程中，表面上规模不断扩大、利润不断增加，实际资产不断缩水、隐性成本不断增大，直到这些隐蔽起来的成本突然显性化，给投资者造成巨大损失。第四，特殊历史环境中成长起来的企业家的思维定势和决策习惯是企业隐性成本增大的直接原因。经济转轨过程中相当多的企业家的成长历史，是主要依靠胆量、靠闯禁区走向成功的历史。这种历史造就了一代聚财的本领远大于生财的本领的胆量级企业家。随着市场化进程的深入，胆量型企业家必然为经营创新型企业家所取代。但不容忽视的事实是，胆量型企业家在目前阶段还大量存在。这些企业家擅长于如何将企业做大，但不善于如何将企业做强；擅长于索取，却不善于创造。这些企业家的成长历史决定了他们的思维模式、决策能力等不会考虑或者更多的是考虑不到今天的行为会对今后的成本产生怎样的影响。民主决策和决策效率的矛盾，个人决策和决策科学性的矛盾，一直困扰着我们的决策者和管理者。而胆量型企业家对民主决策、科学决策的必然趋势缺乏明确的认识，而习惯于家长式管理，个人拍板式决策。尤其具有辉煌发展历史的个人英雄主义型企业家，如果不经过严酷现实的教训，一般是很难自觉放弃独断决策方式的。而长期独断型决策必然会导致重大失误。 [!--empirenews.page--]第五，制度二重性下的选择成本增大。显性制度体系与隐性制度体系的同时并存，使得企业在二者之间的选择和平衡过程显得更加复杂，同时由于显性制度的执行力度不够和隐性制度的不确定性使人们在遵循相互矛盾的各种制度的过程中常常显得束手无策，选择制度和适应制度的成本明显增大。遇到与企业利益密切相关的问题时，往往一方面按照显性制度要求走程序；另一方面按照隐性制度要求走门子。同时面临两难选择和双重压力：走程序面临的是执法不严、个别工作人员卡脖子的压力；而走门子则面临着违反显性制度和选择的不确定性的风险。第六，道德方面的原因。社会经济结构的巨大变革，使计划经济条件下形成的“共产”型道德土崩瓦解，失去了其原有的规范作用。取而代之的是“功利”型道德，贪图享乐、追名逐利成为社会时尚。人们道德素质的下降，出现了信仰危机、信用危机、信任危机。人们千方百计追逐个人收益的最大化，将仁义道德、天地良心置之脑后，各种违规行为成为“敢想、敢干、敢冒”的改革典范，人们将自己行为规范下降到了“可以违法、不要犯罪”的底线，只要不追究刑事责任，什么事情都能够做出来。许多政策、法令、制度失去了规范作用。这是经济活动中隐性成本增大的一个重要原因。因此，在建设社会主义市场经济体制的过程中，逐步树立以“利人利己”为基本标准的道德规范体系，防止“损人利己”、甚至“损人不利己”的不道德思想和行为的发生和蔓延已经成为当务之急。三、隐性成本的危害及其对成本管理的挑战 1.隐性成本的严重危害第一，掩盖了经济数据的真实性。隐性成本掩盖了经济活动参数的真实性，扭曲了一些经济参数，使人们对经济活动的观察有可能偏离实事求是的轨道，因此会带来一系列危害和不良后果。第二，掩盖了国有资产的流失。国有资产是社会主义公有制的物质基础，

是国家的经济命脉。在隐性成本的掩盖下，一些单位和个人通过各种渠道、各种形式，将国有资产划进自己的“帐户”，将个人成本转嫁给国家，成为国有资产流失的黑洞。有人估算，国有资金流失速度每天至少一个亿，一年流失的国有资产足可建一个三峡工程。仅每年公款吃喝要挥霍将近2000亿元，洗桑拿浴要花掉100亿元，吸毒要消耗上百亿。第三，降低了人们对管理层的信任程度。对隐性成本所造成的成本管理的混乱和无序状态的治理，是管理当局不可推卸的责任。如果对“吃喝嫖赌全报销”的现象就会出现信仰危机、信任危机，使个人主义和机会主义盛行。第四，导致企业“猝死”现象的增多。企业的生死兴衰，从理论上讲应该是一个渐进的过程。可是实践中许多企业都是迅速壮大、效益连年翻番，不久后又何以在一夜之间变成负债累累、大量亏损的空壳呢？这种特有的经济现象背后的真正原因就是隐性成本的存在。隐性成本——这个隐藏于财务成本之中、游离于财务监督之外的怪物，其产生、隐匿和爆发的过程，就是一些企业“疯长—猝死”的历史。第五，引发了机会主义行为的孳生蔓延，社会规则遭到践踏。大量隐性成本的存在，某些机会主义分子投机钻营的得逞，对大量有机会主义倾向的人具有强大的诱惑和示范效应，为机会主义者群体的存在和发展创造了条件。一部分人不是把精力放在如何创造社会财富上，而是如何去占有社会财富上。一部分企业仍然不是把精力放在如何发展生产、开拓市场上，而是放在如何争取国家的无偿投资上。“犯大错赚大钱，犯小错赚小钱，不犯错不赚钱”违规赚钱思想，牺牲的是规则的严肃性和规范作用，张扬的是机会主义的投机行为。社会规范失去了权威，投机钻营行为成为人们竞相效仿的榜样，造成了整个社会隐性成本的大量积累，严重妨碍了社会秩序的维护，妨碍着经营管理水平的提高，助长了“不劳而获”的剥削思想的蔓[!--empirenews.page--]上一页[1][2][3][4]下一页延。第六，腐蚀了人们的心灵，败坏了社会风气。隐性成本可以带来隐性收益；追逐隐性收益，给社会积累了更大的隐性成本。隐性成本的大量存在，对个人私欲驱使下的种种隐性经济行为的约束软化，个人的成本可以通过种种手段转嫁给国家、社会、他人和后代。于是许多人便挖空心思地利用手中已经掌握的权力，将自己的个人消费、个人享乐、个人经营的成本通过各种手段以合法或者非法的名义转嫁出去，自己轻而易举暴富。这些跟“小偷、响马”别无二致的人冠冕堂皇地成为社会名流，是对邪恶的示范、对正义的强奸，使整个社会道德严重滑坡，腐蚀着、扭曲着更多的人们的灵魂。 2.隐性成本问题对成本管理提出了严峻挑战第一，对传统的成本管理的严峻挑战。传统成本管理的基本管理点是：机器设备的维护和折旧；原材料的消耗定额；人员工资及福利；管理费用、财务费用、销售费用；管理费及税金等。这些成本的控制更多的是数量上的控制。而大量隐性成本现象的存在，其原因更多的是与资源要素的构成质量有关，更多的将依靠结构优化组合来控制。这就对传统的管理观念、管理手段、组织管理者的素质等提出了新的挑战。第二，对企业战略管理的挑战。传统战略管理基本不把长期成本作为重要内容纳入企业战略的管理范围，认为成本管理只是财务部门的职能。企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是远期的个体成本增大或者是远期的企业生态系统恶化。因此以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期的收益最大化。第三，对企业组织建设的挑战。组织建设追求的目标应该是相互联系的两个方面：一是要做正确的事（改进效能），即付出的应当是有效成本，对企业利润增加有正面效应的事情，也就是解决组织的方向问题；一是要正确地做事（改进效率），利用有限的资源做更多是事情。而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：第一，对如何做正确的事要有一个全面的把握，不仅要保证组织系统内部各个子系统都做正确的事情，而且要把握住目前所做的事情从长远的观点和全局的观点来看都是正确的。第二，在提高效率方面，不是去追求组织系统内某一方面的效率提高，而是追求整个组织整体的效率的提高，

而且衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。这就

对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求，增加了难度。第四，对企业人

力资源管理的挑战。在人员的单位所有制被打破、人才社会所有制开始建立、人才流动渠道

日益畅通的市场经济背景下，企业人力资源工作状况的好坏与其隐性成本大小的关系越来越

密切。隐性成本的大量而广泛的存在，社会劳动方式以及监督劳动的方式的广泛而深刻的变

革，按照马克思所描述的那样简单依靠延长或者缩短剩余劳动时间来调整劳资双方关系的办

法受到了严峻挑战。追求员工与企业共同发展的全新的劳资关系前景已经开始展现在人们的

面前。 [!--empirenews.page--]第五，对企业文化建设的挑战。如果企业文化建设落后，企

业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就

会大量存在。从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。企业文化是指企

业及其员工在生产经营活动中所共同持有的理想信念、价值观念、行为准则等。企业文化的

基本核心是价值观念。企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。企业文化

建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标

为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。如果把企业

文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实

际内容，久而久之势必导致员工不满，增大隐性成本。四、加强企业隐性成本控制一般来说，

很好地解决了隐性成本的问题，企业的大厦就不会倾塌于一瞬之间。再能够通过不断的改革

调整，逐步把企业总体成本控制在一个很好的范围，企业将会健康成长，甚至可以长远健康

地存活下去。 1.树立新的成本观&nbs p;第一，树立有效成本观念。有效成本是相对于无效成本而言的。所谓无效成本，就是指与

对于企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入。而有效成本是指对于企业价值的增

值和利润的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是对企业具有意义的成本。无效

成本既不是真正意义上的风险投资，也不是真正意义上的交学费，而是投资决策人有意无意

地支付的对企业的成长和赢利能力的提高毫无用处的成本。无效成本是企业成本管理中应该

尽量避免的。第二，树立未来成本观念。经济活动中不仅要节约当期成本，更要牢固树立“可

持续发展”的观念，注重当前行为对今后成本的影响。第三，树立社会成本观念。追求社会

福利最大化，尽量逼近“帕累托最优”。在企业的发展过程中要避免对他人、行业、社会造成

不应有的成本转嫁。企业在生产经营活动中必须树立社会成本观念，在决策中充分考虑企业

行为的社会影响。有关部门在项目审核上、企业监督管理上应合理科学地估价社会成本。不

能把项目评价中的“社会效益评价”当做软指标。第四，树立全程成本观念。任何经济组织

要长期发展，不仅要追求当期收益最大化，而且要追求长期收益最大化。在成本管理的内容

上，显性成本和隐性成本并重，以预防和减少隐性成本为重点；过去成本和将来成本并重，

以控制和降低未来成本为重点。在成本管理的操作上，要善于在细微之处下工夫。树立“时

时、处处、事事都是成本管理点”的成本管理思想。不仅要重视和控制生产成本、销售成本、

资本成本等显性成本，而且要重视和控制人力资本的成本、无形资产成本、组织运行成本等

等隐性成本。第五，树立全员成本观念。各个部门、全员都是成本控制者，又都是利益创造

者。成本管理不单纯是核算部门的事情，而是经济组织内部所有人员的职责，必须逐步实现

成本管理由财务部门控制向全员控制的转变。不能只追求短期的、局部的利益，而是要追求

整个组织全局的利益。 [!--empirenews.page--]2.制定科学的成本战略，实施成本控制工程

成本战略是企业战略的重要组成部分。在企业战略管理中，必须把成本控制作为企业战略的

重要内容加以重视。实现成本管理重点的转移，要把成本管理的重点由对有形资源消耗的控

制向无形资源消耗的控制转移，牢固树立成本经营的观念，着眼于制定成本经营战略，把隐

性成本纳入成本控制的战略规划之内，制定行之有效的各种隐性成本控制计划；通过科学预

测，确定积极有效的成本控制目标，保证长期成本最小化。从战略的高度防止经济行为的短

期化倾向，实施成本控制工程。成本控制工程包括事前控制、事中控制和事后控制。成本事前控制，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制目标的制定、指标分解等方法。成本事中控制，包括产品的技术、工艺开发、投资、物资供应、产品制造和销售过程中的成本控制方法。成本事后控制，包括成本控制完成情况的考核、执行情况的分析和控制成果收益分配方法等。 3.采取措施预防和减少隐性成本关于隐性成本的预防，实际上是这样一个问题，即：一方面是如何改变有利于隐性成本产生和积累的经济环境的问题，包括体制问题、机制问题、具体规则等层面；另一方面是如何提高经济活动主体的素质和能力的问题，素质是指要让经济活动主体所从事经济活动的目标指上一页[1][2][3][4]下一页向财富的创造而非财富的占有，能力是指经济活动主体把握和驾御经济活动对象的能力。第一，解决规则的效能与效率问题。要从根本上预防隐性成本问题，就必须修复导致隐性成本大量存在的有严重缺陷的制度系统，建立统一、开放、竞争、有序的市场体系，加强法制建设，建成完全意义上的法治社会。第二，加强管理队伍建设，提高决策的预见性。经济主体的决策水平是影响隐性成本的直接因素。目前项目建设中存在的一个普遍问题就是：项目论证中千方百计地说项目有多好，效益有多高，哪怕请客送礼也要让项目的预计效益处在高水平。可是粗放的项目论证，盲目的项目建设，为今后的亏损埋下了祸根。这既有审批制下的项目决策习惯的影响，又有决策者素质不高、决策水平低下的影响。因此加强管理队伍建设，提高决策的科学化水平，是预防隐性成本的重要内容。第三，积极推行项目建设终身负责制。项目决策者、设计者、建设者要对项目的整个生命周期负责。市场状况是不断变化的，但绝不是不可认识和把握的。对于盲目上项目造成的损失不能简单地以市场状况发生了变化来推脱责任。要用制度约束投资建设行为，增强责任意识。第四，让有意制造隐性成本的当事人承担相当甚至更大的成本。推行长期成本管理责任制，对有意识地制造隐性成本，转移国家资产的腐败现象要加以严惩，让造成隐性成本损失的当事人承担与损失额相当甚至更大的成本。有民谚说“捞它百十万，最多判个十几年”，这一方面反映了敛财者胆大妄为、目无法纪；另一方面说明我们对贪污贿赂、渎职等有意造成国家财富流入个人腰包的违法犯罪行为处罚过轻，不足以对其他的人起到警示和教育作用。只有让渎职者付出比其渎职行为所造成的后果更大的成本，才能够制止其渎职行为的产生。 [!--empirenews.page--]第五，加强人力资源开发管理。一是减少用非所学、学非所用造成的教育成本浪费；专业结构搭配不合理造成的效率损失；人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失；因人设事导致的隐性失业。二是避免员工激励失当造成企业员工的积极性受挫。三是重视企业"知识流"管理，实现企业内部的知识资源共享，确保知识资本的不断增值及最大效率发挥。四是建立人才与企业共同发展的机制，加速企业员工能力提升，培育更多具有未来知识竞争的高素质人才。五是重视企业文化建设，改善员工关系。第六，建立良好的企业生态系统。微观经济主体嵌入社会网络、培植和协调社会关系，是实现自我价值增值的重要途径之一。在社会网络中畅通无阻，就容易调动和支配更多的社会资源，从而最大限度地发展壮大自己；在社会网络中受阻，必然在获取社会资源过程中受到挫折和失败，给自己的成长和发展带来不利影响。因此企业不仅要和作为婆婆的政府部门协调好关系，还要和客户、股东、竞争伙伴和竞争对手协调好关系，着眼于建立一个有利于企业自身生存和发展的生态系统，以提高社会资本拥有量，降低经营活动中的隐性成本。参考文献： 1.宫希魁：《试论隐性成本》，《成本与价格资料》1993年第1期第42页； 2.李勇、孙喜杰：《ERP的隐性成本有多少》，中国计算机报2000年第84期； 3.《网上交易须注意隐性成本》，《市场报》1998年2月19日七版； 4.刘兴：《打狗与隐性成本演化》、《影响力成本》、《信息失真成本》、《权威失灵成本》，《IT经理世界》1999年第11、15、18期； 5.美国EdwinMansfield：《微观经济学（第9版）》，中国人们大学出版社1999年7月； 6.黎诣远：《西方经济学（上册）》，清华大学出版社1987年10月；

7.高峰：《政府采购如何评价》，《中国财经报》2001年9月18日第1991期； 8.新华社：《西

部企业“隐性成本”知多少——感受西部开发投资环境》，新华网2001年11月2日14:40；

9.何清涟：《现代化的陷阱》，互联网专栏《经济书屋》； 10.李金：《中国社会转型过程中的制度推进：显性制度化与隐性制度化》，《江苏社会科学》2001年2月；11.美国托马斯•福特•布郎：《社会资本理论综述》，中国人民大学复印报刊资料《社会学》2000年第7期； 12.徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社1998年5月。

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 (1)

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本

工程管理在成本控制中的问题-工程管理论文-管理论文

工程管理在成本控制中的问题-工程管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 一、工程管理人员在成本控制中存在的问题 1.零星工程设计不是最优化设计。主体工程施工图由有资质的设计院出图，房地产企业又非常重视，不存在问题。在施工中，一些零星工程或者变更，少则几万、多则几十万，比如零星装修、增加支护等合同外的工程，这些工程的设计工作一般由房地产技术人员来完成，由于存在专业知识不足，或缺少对现场实际情况的查勘，缺乏设计经济意识，成为项目成本管理的忽视点，方案不是最优化。这其中不乏精明的施工方从己方利益出发进行设计，致使新施工与原有项目部分标注不清，扩大工程规模，增加工作内容，或是调整厚度、标高，不标注结构尺寸，标注成活尺寸等，这些都使工程项目成本加大。 2.审图不细致，给成本控制造成难度。房地产企业为了加快项目周期，尽早开盘销售实现资金的回笼，从拿到施工图后到开始施工时间较短，工程管理人员因时间原因，在项目实施前，未能认真审核图纸发现设计上的错误，长导致工程变更增加，甚至造成拆除与返工。或者未发现设计纰漏，招标时候未列入清单。有经验的承包方，也不预先提出。

在施工过程中，合同外新增工程量，若清单计价可以参考，容易协商解决，若没有类似参考项，施工方常会以较高的费用来索赔。 3.不熟悉合同、招标文件及清单报价。由此产生合同约定不明确，对各承包方界限划分不清，又未及时与相关业务部门协作沟通，发生额外的费用。发生过这样的案例，主楼室外一步台阶均为石材铺贴，招标清单明确约定石材工程由总包单位来施工。在工程收尾中，因总包单位未进行此项工作。工程管理人员随将石材铺贴交由室外分包方，并说明以市场价确定。总包单位在投标报价时候，采取不平衡报价，石材铺贴工程综合单价报价很低，工程管理人员未及时要求总包方完成合同内的工程，在结算时候，问题暴露出来，由此产生的价格差纠纷，若协调不力，极易使得工程成本加大。 4.未完成施工项目没有及时确认减量，施工方趁机浑水摸鱼。工程中，变更签证的变增项，施工单位都能积极主动办理相关索赔资料，因建设方要求未做或其他原因未完成的项目，结算时候不是未报，就是挑轻避重。工程管理人员在过程中又未能及时整理相关资料，提交成本管理人员，项目竣工后，思想放松，疏于资料整理，由此造成不必要的成本支出。 5.注重进度管理，忽视成本管理。工程管理人员，视工程进度按计划推进，为第一责任。形象进度完成，意味着业绩，觉得成本管理与己

企业质量成本的管理方法

质量观念与质量成本治理方法创新 目录 一、企业质量成本治理的一般模式 (1) 1、企业质量成本治理的组成 (2) 2、企业质量成本治理的组织与职责 (2) 3、企业质量成本科目的设置 (4) 4、企业质量成本的核算 (7) 5、企业质量成本分析 (9) 6、企业质量成本报告 (12) 7、企业质量成本的打算和操纵 (14) 二、企业质量成本责任分担问

题 (15) 1、质量治理部门可能需要承担的质量损失责任 (15) 2、其他要紧责任部门可能需要承担的质量损失 (17) 3、对企业建立质量损失责任归集程序的讨论 (19) 一. 企业质量成本治理的一般模式 企业由于其所处的地域、行业不同，以及其规模、组织结构、运作方式等特点，在实施质量成本治理时总是各有特色，不存在一个一成不变的最佳模式。许多企业希望从他人的研究成果或实践中找到一个最佳模式，照搬照套变成自己的东西，求得最佳效果，那是不现实的。然而还必须看到另一个方面，即企业在开展质量治理的过程中，在提示问题、分析问题、解决问题以及采取措施幸免问题再发生等一系列活动中，又明显地显示出有其共性的一面。因此，在探讨企业质量成本治理理论和方法时，仍然有必要对企业开展质量成本治理的一般模式进行深入的研究，为我

国企业开展质量成本治理提供操作性更强、效果更佳的理论和方法指导，使我国企业的质量成本治理工作在竞争激烈的市场环境下，能够更好地支持企业实现其质量治理和经营进展的目标。 1.企业质量成本治理的组成 企业应将质量成本治理工作看作一个系统来开展研究。这一系统至少应该包括下列几个方面： （1）企业质量成本治理的组织与职责。企业的质量成本治理工作是一项较为复杂的系统工 程，涉及到企业中的许多部门和人员，因而需要所有与质量职能有关的部门共同努力和通力合作。显然，组织机构上的保证是企业质量成本治理取得成效的前提条件。 （2）企业质量成本科目的设置。企业设置质量成本科目，是为进行质量成本核算做好预备，同时也便于企业财务部门有效地支持质量成本治理工作。 （3）企业质量成本的核算。质量成本核算，是企业质量成本治理的基础，是反映企业质量治理工作绩效的有效工具。 （4）企业质量成本分析。质量成本分析，是企业质量成本

中小企业成本控制案例

中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入

质量成本控制案例

质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

成本控制新思维战略成本管理

成本控制新思维战略成 本管理 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

成本控制新思维：战略成本管理一、为什么需要战略成本管理 面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。 但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。 图一：企业成本冰山图

二、战略成本管理如何实施 从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。 首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。

工程项目管理中的成本控制

浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，

质量成本控制程序

山东中通钢构建筑股份有限公司质量成本管理程序文件 一、目的 为降低各项资金费用，实现公司年度目标，在全公司开展质量成本管理，推行质量成本控制办法，结合本公司特点，制定本文件。 二、适用范围 适用于公司各生产部室、车间的质量成本管理 三、定义 （一）、质量成本：为获得顾客满意的质量对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。 （二）、预防成本：为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。（三）、鉴定成本：评价产品是否达到规定的质量要求进行的试验、检验、检查所支付的费用。 （四）、内部质量损失：产品在交付前未能达到规定的质量要求所造成的损失。（五）、外部质量损失：产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。 三、各部门职责 （一）公司领导（总经理、运营副总、QHSE管理部部长）负责审批质量目标。（二）QHSE管理部 1、负责编制质量成本控制文件，对质量成本进行分析，统计、控制和改进，监督检查各生产部室、车间质量成本统计及控制情况； 2、负责每月对质量成本进行分析，及时向有关领导，部室提供质量成本分析报告； 3、负责质量鉴定成本及预防成本的统计，其中预防成本同人力资源部结合，质量鉴定成本包括QHSE管理部检测设备的费用统计，鉴定费用的统计，及各项试验费用的统计； 4、负责统计本部门质量管理活动所产生的费用。 5、负责核算、审核各部门的质量数据，负责价格、成本的确认、协调各部门数据的真实性； （三）制造部 1、负责统计本部门的质量预防成本及质量管理成本； 2、制造部驻现场人员负责统计现场因质量问题产生的费用； （四）各生产车间 1、负责统计本车间各项质量管理费用，以工段为单位每月统计质量成本，由质量管理人员负责汇总，监督； 2、负责统计本部门内部质量损伤及外部质量损失； 3、负责本部门的质量改进工作的推进。 4、车间应以工段为单位每月统计质量成本，由质量管理人员负责汇总，监督，由车间主任负责审核； （五）各项目部 1、负责统计本项目部项目的各项质量管理费用，指定质量成本负责人员，每月

企业成本管理中存在的问题及解决对策教案资料

企业成本管理中存在的问题及解决对策指导教师： 专业：会计学 入学时间：2011 年春季 学生姓名：董玉梅 学号：1021201203780 直属/分校：瓦房店电大 大连广播电视大学 2012年9月

开题报告 一、选题理由 我目前就职于一家工业企业，在日常的工作中，深刻体会到成本管理在企业管理中占据了举足轻重的位置。研究意义：预期目标管理是企业永恒的主题。随着当今世界经济全球化和一体化过程的加快，企业将更广泛、更直接地融入到世界市场的竞争中，而同时面临的国际市场竞争当然也是日益激烈，现代企业若想在这么激烈的市场竞争中求得生存发展，必须紧紧跟随外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，而能否获得并保持长期竞争优势是企业生存和发展的关键所在。现代企业管理的目标已慢慢转向如何取得长期竞争优势，以实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争的优势，但其实无论采用哪种方式，最终都离不开成本管理。因此，本文探讨的目标之一是：当前企业成本管理中存在的问题及其产生的原因。目标二在于：全面探讨如何加强企业成本管理及其对策。 二、文章结构 主要研究内容1当前企业成本管理中存在的问题。1.1成本管理缺乏驱动因素分析。1.2不能对成本进行有效的控制。1.3成本管理方法和手段落后。1.4成本管理认识不足。1.5成本管理与市场脱节。1.6成本信息的严重失真。2企业成本管理存在问题的原因分析2.1企业成本管理手段滞后。2.2成本激励约束机制尚未健全。2.3技术创新动力不足。3加强企业成本管理的对策3.1树立成本管理的效益观念3.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究。 3.3大力加强企业成本的系统管理3.4建立现代化的企业成本管理模式3.5成本管理人才专业化。3.6引入先进的成本管理方法和手段3.7企业应建立有效的成本管理激励机制3.8应该以技术人员作为成本管理的主力军。通过案例分析当前成本管理在企业管理中的重要作用。三、实例分析 成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快。本文以某服装公司降低成本为例对此论题展开说明。四、个人见解 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，结合企业的实际情况，通过加强现代成本管理控制，努力降低成本，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。企业才能保持积极向上的发展势头，在商海竞争中争取尽可能多的市场份额。 目录 一、当前企业成本管理中存在的问题4 （一）成本管理缺乏驱动因素分析4 （二）不能对成本进行有效的控制5 （三）成本管理方法和手段落后.5

质量成本控制程序(新版)

1目的 通过财务方式来度量质量体系有效，促进改善工作效果和提高效率，降低损失，提高顾客满意度。 2适用范围 适用于对各项质量成本的收集，汇总，分析，改进控制活动。 3定义 质量成本法——指质量体系活动中包含预防成本、鉴定成本、内部和外部故障成本的财务报告核算方法。 4职责 4.1财务部负责制订产品质量成本目标和质量成本科目确定，组织各质量成本发生部门收 集，汇总数据，编制质量成本报告和作财务分析。 4.2质保部负责对质量成本报告进行质量分析和制订改进计划。 4.3管理者代表负责改进计划审批和组织落实。 4.4各质量成本发生部门负责本部门质量成本数据的收集，统计，核算并按期上报财务部。5工作程序 5.1质量成本策划 由财务部按《企业战略策划控制程序》要求制定产品质量成本计划，确定产品质量成本目标。 5.1.1由财务部确定采用质量成本法作为财务报告方式，并将质量成本预防成本，鉴定成本， 内部故障成本，外部故障成本四大类二十五项事项（见附件），并明确收集部门和相应内容。 5.2质量成本数据的收集 5.2.1各质量成本发生部门每月按附件《质量成本构成》规定的收集内容和职责，收集核算， 统计本部门所负责质量成本数据，确保数据准确和可靠。

5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中，对于内部故障成本须按时间和生产来描述， 对于外部故障成本须按成本发生原因，时间的损失和生产的损失来描述，并于下月5日填报财务部。 5.3质量成本报告的编制和分析，改进。 5.3.1由财务部根据各部门填报的质量成本统计报表进行汇总统计，填写《质量成本报告表》， 并以产值和销售额为比较基准，计算质量成本与产值/销售额的比率。 5.3.2由财务部将质量成本总额，内部故障成本总额，外部故障成本总额，故障成本总额与 产值的比率与产品质量成本计划中目标值，采用图示法进行比较和反映其趋势,并对趋势作分析说明. 5.3.3由财务部将《质量成本报告表》以及质量成本图示和分析报告转交质保部，由质保部 根据当月发生的故障成本采用排列图确定主要的故障成本种类，并结合与目标值的对比情况制定改进计划，经管理者代表批准，质量成本报告和改进计划由管理者代表提交总经理。 5.4由管理者代表组织和协调各级部门按《纠正和预防措施控制程序》要求落实改进计划。 由财务根据一年来产品质量成本指标与目标值对比趋势，重新审核或修订产品质量成本目标以及产品质量成本计划。 6．使用记录 略

建筑工程管理中的成本控制分析

建筑工程管理中的成本控制分析 摘要：随着社会经济的快速发展与建筑工程建设规模的不断扩大，建筑工程项 目在施工过程中，对质量的要求普遍比较高，由于建筑项目与民生息息相关，所 以如果质量不果断，那么势必会引发严重的安全事故，甚至还有可能会威胁到人 们的人身安全。建筑企业除了要保证施工质量之外，还要提高其自身的经济效益，这样才能够在市场中占据有利位置，提高其竞争力。因此，本文针对建筑工程管 理中的成本控制措施进行分析，为建筑企业实现经济效益的最大化打下良好基础。 关键词：建筑工程；工程管理；成本控制 引言 我国城市化进程不断加快，建筑行业作为核心行业之一，其行业技术水平和 品质管理水平至关重要。在建筑建造技术越来越先进的大环境下，建筑工程管理 工作需要引起足够的重视。在建筑工程综合管理工作中，如何科学有效控制成本 和损耗，保证建筑技术、资源、资本得到合理利用，需要相关企业和从业者仔细 思考。建筑工程企业需要对当前该行业及该工作的发展现状进行总结，分析其中 存在的问题，并以现代成本管理思维寻求解决方案。 1建筑工程项目管理中成本控制的重要性 从成本控制的开展角度来说，其是以保证建筑工程进度以及质量等目标实现 为前提，针对影响成本的因素，采取系列管控措施，进而实现效益目标。在成本 控制实践中，通过对比预期成本和建设实际成本，根据对比分析的结果，及时发 现设计造价变动的问题，采取调整和把控措施，使其处于合理范围内。成本控制 要贯彻全过程控制理念，加大对各环节的控制力度，保证企业投资的经济效益。 目前来说，成本控制的实施，主要围绕项目成本预算和实际支配以及成本核算等 工作开展，通过加大对上述环节的控制，规避成本失控问题的发生，实现对成本 的动态化监控，保证投资的价值。总的来说，成本控制是提高资金利用率，增加 企业项目运营效益的有力手段。 2当前建筑行业成本管理的现状 2.1成本控制体系不健全 从项目施工以及管理工作的落实角度来说，成本控制体系是重要保障体系， 对工程施工作业的有效开展，实现成本控制目标，有着重要的意义。然而很多工 程项目运营实践中，都没有构建相应的成本控制体系，使得成本控制的责任、权 利以及利益没有明确划分，影响着成本控制工作的落实，尚未形成全员参与成本 控制的局面，只依靠项目经理以及造价管理人员等，难以实现对成本的有效控制。因此，需要构建完善的工程成本控制体系，明确相关人员和部门的职责，促使此 项工作高质量落实。 2.2缺乏科学控制管理方法 当前。在我国很多建筑工程项目管理工作中，成本控制方法缺乏科学性和实 用性，导致项目成本分析和技术规划出现了多种问题，特别是无法将成本控制体 系和现代建筑技术更好地结合，使得很多工程在执行过程中容易出现成本管理制 度执行不畅、效果不好的现象，甚至部分先进的建筑技术体系无法发挥执行效果。例如，在建筑工程招投标阶段，一些项目过于追求经济利益，忽略了管理体系和 组织设计工作的重要性，在招投标过程中，对企业资质、能力和信誉方面没有行

20中小企业成本控制案例

20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成

本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析

企业成本管理中存在的问题分析

企业成本管理中存在的问题分析 长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。下文通过对企业的成本管理中存在问题进行研究分析，帮助企业克服成本管理中存在的问题，从而完善企业成本管理体系，为企业经济效益的提高和长远发展奠定基础。 一、成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系 企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。 有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。

在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。 从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段，而从现代成本管理的角度出发，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。 二、成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系 成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本

企业的隐性成本

企业的隐性成本 企业在发展过程中总会在一定的时期遇到发展的瓶颈，觉得运营的成本一直高涨，却又难以找到成本的所在“位置”，我们称之为“隐形成本”。这如同生 命体暗含的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。 如果能找到这些“隐形成本”，无疑如同找到“病原体”，那么下一步的“对症 下药”一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出企业常常存在的多种“隐形成本”，企业可以由此而进行比照自检，今天，你还“隐形”了吗? 一、会议成本 如果说世间的一切都是一个过程，那么世间一定是最珍贵的东西。企业的经营无非就是与世间赛跑的过程。 会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，世间无控制，发言无边际”的六无 现象。当每个月发放薪水和总结收入时，财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”，殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。 二、采购成本 采购在不同公司有不同的方式，但是这是影响企业经营的重要成本部分。我们 常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因 素。

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。 而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略 了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。 三、沟通成本 在当今经济动荡不安的环境里，企业的经营节奏也日益变快，可万事都有一定 的限度，快节奏的运营，给企业也带来了众多的麻烦。沟通，是企业运营的重要 环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。 在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象， 或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为 无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一 个典型的因沟通不良而导致的成本增长。 四、加班成本 很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊 不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三： 第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造 成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。 第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会 让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的

浅谈建筑工程管理中的成本控制

浅谈建筑工程管理中的成本控制 所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。 一、成本控制中所需要注重的关键点 （一）成本控制中权责相结合 实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。 （二）注重成本控制的全面性 成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导

者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。 （三）把握成本控制与经济效益之间的关系 就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。 二、建筑工程管理中成本控制的优化措施 （一）健全工程成本责任制度，确定成本控制目标 在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。 （二）注重成本控制中的各个环节 1.实现施工组织设计上的优化

中小企业成本控制策略

【成本管理】 企业成本是影响企业财务状况的重要因素之一，它对企业的生产经营有着极大的影响，加强企业成本的管理是企业正常地进行生产经营，降低财务风险的保障。尤其是中小企业成本的有效控制，是关系到其是否能持续经营、是否能在激烈市场竞争中生存所必须面对的实际问题。 一、中小企业成本控制现状 近几年,中小企业得到了较快发展，但有相当一部分中小企业单纯追求销量和市场份额,忽视了成本管理的核心地位,管理思想僵化落后,使企业成本管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。由于受宏观经济环境变化和体制的影响,这些企业在加强成本管理方面遇到了阻碍。例如，政策“歧视”使中小企业不能和大型企业公平竞争；地方政府行业管理部门的干预使中小企业财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。另外，一些中小企业的财务制度不健全,会计机构及岗位设置混乱,会计人员无证上岗；企业账目混乱，财产不实、数据失真等等现象屡见不鲜。 二、中小企业成本控制存在的主要问题 （一）缺乏国家政策支持 国家政策支持主要是指各级政府的政策扶持、国家法律支持、资金支持。首先，有关中小企业的法律规定散见于一些法律规范中,且主要侧重于政府对企业的管理,很少有对中小企业弱者地位保护的规定。其次,融资、税收、土地使用优惠政策也倾向于大型企业。中小企业的总数和工业总产值都占全国相应数总计的绝大部分,但贷款规模却占全国信贷总额中很小的比例。 （二）财务管理意识淡薄 一方面,相当一部分中小企业是私营性质,投资人集所有权和经营权于一身,在进行财务活动和处理各种经济关系时,凭老板个人意愿,具有明显的随意性倾向；另一方面,某些经营者存在重技术、轻管理和重销售、轻理财观念,认为企业效益靠的是业务发展,不是“管”出来的,忽视财务管理对企业生产经营活动的指导作用。企业经营者财务管理意识淡薄,制约了中小企业的健康发展。 （三）企业财务制度不健全 企业财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面。外部环境的构建主要依赖于政府政策的制定和相关机构的支持,而内部环境的构建则主要取决于企业自身制度的建设。中小企业自身财务制度建设方面的问题主要体现为财会制度不健全。大多数中小企业缺乏完整的内部财会制度,不但在原始凭证记录管理、定额管理、计量验收管理等方面无制度可言,而且在财会部门职责权限、财会人员岗位责任制、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度等方面也混乱无序。 （四）企业资产管理混乱 大多数中小企业经常出现现金不足或闲置现象；信用管理水平低，缺乏严格的信用政策，对即期付款、延期付款、超期付款没有具体的鼓励和惩罚措施；缺少有力的催收措施，产生较多的呆坏账，影响了销售额和利润的提高，阻碍了资金的流动速度。由于供货企业间的竞争激烈，商品供大于求的中小企业为了避免自己的产品被淘汰出局，采取垫资发货的销售方式，造成应收账款居高不下，从而增加了坏账的数量。 （五）资金严重不足 筹资渠道窄、资金不足一直是我国中小企业发展的严重阻碍。生产规模小,难以形成规模效益；管理落后,经营风险大,短期行为较普遍;还贷诚信低,贷款风险大。这些原因直接影响了企业融资。 （六）投资能力差 中小企业的投资能力差主要表现为：一是中小企业缺少投资所需资金。中小企业资金的主要来源渠道为银行和其它金融机构,但他们吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款,也因高风险而提高贷款利率,从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业的更高,面临的风险也更大,所以它们将重点放在收回投资方面,而忽视了自身规模的扩大。三是投资存在盲目性,难以把握准确的方向。 三、中小企业成本控制的有效策略 （一）转变管理思想 企业成本控制，并不是简单的成本支出控制，少花钱，就是成本控制，这只是直接的、简单的一种方法。在很多方面，成本的支出，短期成效好象是加大了企业的成本，但从长远规划和企业的健康发展来看，其结果相反是大大减少了企业的成本支出。企业成本控制的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。只有全员、全面和全过程地进行成本管理和控制，才能最终实现降低成本的目的。 （二）加强财务管理 加强财务管理，提高企业财务管理水平，笔者认为重点做好以下二个方面： 1.财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策能为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。 2.财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制，建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。财务工作者要有高度的责任感， 中小企业成本控制策略研究 万丽萍 （河北省秦皇岛市城源房地产开发有限公司河北秦皇岛066004） 摘要：随着我国市场经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响中小企业成本控制的不利因素在不断增加，如何加 强企业成本控制愈发重要。本文针对成本控制在中小企业经营发展壮大中所占据的重要地位，从中小企业现状入手，分析 寻找成本管理的不足和存在的问题，提出更深入的成本控制策略建议。 关键词：中小企业；成本控制；策略 （下转第127页）

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门