某咨询XXXX猫人国际(香港)股份有限公司绩效管理体系

猫人国际（香港）有限公司绩效管理体系设计方案

北大纵横管理咨询公司

二〇〇五年五月

目录

第一篇绩效考核管理办法 (33)

第一章总则 (33)

第二章考核方法 (44)

第三章季度考核 (1010)

第四章项目考核 (1010)

第五章年度考核 (1212)

第六章申诉及其处理 (1414)

第七章附则 (1717)

第二篇绩效考核实施细则 (1818)

第八章高层管理人员考核评分表设计 (1818)

第九章部门人员考核评分表设计 (2222)

一．部门负责人考核 (2222)

二．部门员工考核 (3030)

第十章事业部人员考核评分表设计 (3838)

一事业部总经理考核 (3838)

二销售人员考核......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第十一章项目考核......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

一项目管理流程......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

二项目质量考核......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

三项目经理考核......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

四项目组成员考核....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第十二章考核评分表填表说明............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第十三章部门考核......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第十四章个人奖金发放系数的核定........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第十五章自我评价和鉴定................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。第三篇附件............................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件一态度指标评定表.................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件二管理人员能力指标评定表............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件三销售人员能力考核指标评定表........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件四周边绩效考核指标评定表............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件五管理绩效考核指标评定表............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件六个人品质考核指标评定表............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 .. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

第一篇绩效考核管理办法

第一章总则

第一条为规范猫人国际（香港）股份有限公司（以下称猫人公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围

猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。

第三条考核目的

1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。

2.通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。

3.通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。

4.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平和综

合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。

第四条考核原则

1.以提高员工绩效为导向；

2.定性考核与定量考核相结合；

3.多角度考核；

4.公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面

1.薪酬分配；

2.工资晋升；

3.岗位调整；

4.员工培训；

第二章考核方法

第六条考核周期

考核分为季度考核，项目考核，和年度考核。季度考核于下季度1日开始，10个工作日内完成；项目考核于项目结束次日开始，5日内完成；年度考核于次年元月10日开始，20个工作日完成。公司副总的考核周期为年度考核，其余人员的考核为季度考核，市场调研、招商、市场策划推广、经销商/终端培训、产品设计、形象设计等项目的所有成员参加项目考核。

项目考核的结果根据项目天数，按照比例记入季度考核结果中，跨季度的项目考核结果记入项目结束日所在的季度。即：

第七条考核组织机构及职责划分

（一）考核管理会

考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力行政部总监组成考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

（1）考核管理办法及相关制度修订的审批；

（2）最终处理中、高层管理人员的考核申诉；

（3）最终综合权衡调节整体考核结果。

（二）人力行政部职责

考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1.对各部门考核的各项工作进行组织、协调、培训和指导；

2.对考核过程进行监督与检查；

3.汇总统计考核评分结果，形成考核工作总结报告；

4.协调、处理考核申诉工作；

5.对季度、项目考核、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

7.对考核制度提出修改建议。

（三）战略管理部的职责

1.负责部门工作目标的分解，部门负责人任务绩效目标的设定；

2.负责协助副总进行部门考核指标的数据收集分析等工作；

（四）市场部的职责

1.负责项目任务目标的设定；

2.负责项目考核的组织、过程监督、结果统计汇总等工作；

（五）各部门负责人的职责

1.负责本部门考核工作的整体组织实施；

2.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；

3.负责本部门员工考核等级的综合评定；

4.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

（六）项目经理的职责

1.负责项目组考核工作的整体组织实施；

2.负责帮助项目成员制定工作计划、考核指标和对项目成员的考核评分；

3.负责项目成员考核等级的综合评定

4.负责项目成员的考核结果反馈，并帮助项目成员制定改进计划。

第八条考核主体

考核主体分为直接上级、直接下级、同级人员和本人。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见《考核实施细则》。

第九条考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和个人品质维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见《猫人国际（香港）股份有限公司职位说明书汇编》）。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

管理人员考核以下几个能力：

1.决策能力

2.组织能力

3.人员的开发能力

4.计划和执行能力

5.控制能力

6.沟通能力

7.指导能力

8.创新能力

9.协调能力

10.专业能力

销售人员考核以下几个能力

1.市场推广能力

2.分析问题能力

3.人际关系能力

4.工作计划能力

5.信息沟通能力

6.协作信任能力

7.规定执行能力

8.学习能力

9.市场和消费者资料和信息获取能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

5.保密性

（四）个人品质：指被考核人工作中需要的内在的基本品质，包括：1．事业心和进取心

2．职业道德

3．价值观

第十条考核和薪酬分配、工资晋级及职务晋升的关系：

季度考核结果作为季度绩效工资发放和工资晋级依据，年度考核作为年度奖金分配的依据和职务晋升的依据。项目成员考核结果作为工资调整的参考依据。

（一）工资调整：

1.连续四个季度考核结果优秀的员工岗位工资晋升一档，直至晋升到所在薪级的最高档；

2.连续两季度考核结果为最后一名或连续三个季度考核结果为最后三名的专责，岗位工资等级下调一档；对于连续三个季度考核结果为最后一名或连续四季度考核结果为最后三名，视情况给予淘汰处理。

3.对于管理职系的员工而言，连续三个季度为最后一名的，下调一档岗位工资，对于连续四个季度为最后一名的视情况给予降职处分。

（二）年度奖金分配：

年度考核结果作为年度奖金发放的依据，具体参考第五章

（三）职务晋升：

年度综合考核在某一分值以上的员工或连续四次项目考核结果为第一名的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核在某一分值以下的员工考虑调岗处理。年度综合考核在某一分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核在某一分值以下的员工考虑调岗处理。

第十一条考核绩效指标设立的原则

1.当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

2.重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

4.挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

5.民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

第十二条工作绩效目标的设立

1.考核周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的公司工作重点和部

门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考核指标，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。

2.工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主

管领导批准后，更改方可生效。

第十三条考核指标的分值：

单个考核指标的分值应根据本项考核维度总分值和系列指标对被考核人相对重要程度

确定。具体分值见季度考核、项目考核、年度考核的相关内容。

考核权重：被考核人某一维度同时由几个考核者考核时，根据其对被考核者的了解程

度和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考核者的该项得分为几个考核者的加权得分。

第十四条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标、分值和权重由被考核者上级向其说明

并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核

台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处

理的依据。

第十五条考核评分

考核表中的定性考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，定量指标

以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考核表。

2—1 定性指标评分等级系数定义表

第十六条Array门考核

分值计

算：部门考核不单独设立指标进行考核。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得

分作为本部门的考核得分。其中任务绩效的权重为70%，周边绩效的权重为30%，任务绩

效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考核得分。

第十七条比例限制

在季度考核、项目考核与年度考核时，规定各类型人员和部门考核优秀的比例不得超

过20%。

第十八条考核程序

1.考核期初战略管理部对各个部门设定部门季度业绩目标，经战略管理部、分管副

总、与部门负责人三方协商制定部门负责人任务绩效指标。部门内部各考核主体分别与考

核人商定各考核人的季度绩效考核指标。

2.各考核主体对各部门负责人进行考核评分，人力行政部统计汇总后形成考核报告

并报送总经理办公会审定后，将部门考核结果反馈到相关部门负责人。

3.部门负责人对下属进行评分，由行政副总经理审批，送人力行政部汇总，人力行政部将考核结果反馈到各部门负责人，由各部门负责人将最终考核得分情况反馈给被考核人，并对被考核人工作成绩做出肯定或提出改进意见。

第十九条员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考核的依据，不计入个人的业绩考核结果。个人自我评价按季度进行。

第二十条人力行政部将考核结果整理归档，并根据个人考核得分与部门考核得分情况计算员工的季度绩效工资和年度奖金。

图3-1 季度考核流程图

第三章 季度考核

第二十一条 季度考核的范围为部门负责人及以下所有员工。 第二十二条 季度考核先进行部门负责人考核，再进行个人考核。

第二十三条

季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为下一个季度发

放季度绩效工资的依据。

第二十四条

季度考核维度以工作绩效为主，部门负责人考核绩效维度；一般员工

考核绩效与态度维度。

季度考核流程见下图：

第二十五条 项目考核适用于以下人员：参加市场调研、招商、市场策划推广、经销商/终端培训、产品设计、形象设计等项目的市场部、产品开发部、以及品牌事业部中销

售、市场策划、培训督导岗的员工。

第二十六条 项目考核先进行项目经理考核，再进行个人考核。

第二十七条

项目考核的结果作为季度、年度考核的基础数据。同时，作为下一个

季度发放季度绩效工资的依据。

项

目

成

员

的

季

度

考

核

结

果

＝

项目考核结果

该季度有效工作日参加项目天数

季度考核结果＋该季度有效工作日未参加项目天数??

第二十八条 项目考核维度为绩效维度和态度维度。

第五章年度考核

第二十九条个人年度考核

（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作态度、工作能力和个人品质进行全面综合考核。工作绩效和态度考核不再单独进行，以四个季度的考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果作为年度奖金晋升、岗位调动以及培训的依据。

（二）对当年在猫人公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经主管副总批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

第三十条个人年度考核步骤

个人年度考核过程分为以下几个步骤：

（一）个人年度考核增加了能力考核指标与个人品质考核指标。年度考核的具体得分为：

员工个人年度综合考核得分=∑各季度考核综合得分×权重+年度能力考核得分×权重+年度个人品质考核得分×权重

（二）参加年度考核的公司部门负责人，由公司高层领导在每年元月10－15日对有关能力指标和品质指标评分。能力指标的考核，其主管副总经理占50%的权重，总经理和其他副总经理占50%的权重，总经理审批。个人品质由其主管副总进行评分。

（三）参加年度考核的员工，由其所在部门负责人在每年元月16－20日对有关指标评分。

（四）参加年度考核的副总经理，由总经理每年元月10－15日对有关指标评分。

第三十一条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务晋升、年度奖金发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《猫人国际（香港）股份有限公司薪酬管理设计方案》。

依据考核结果的不同，有以下几种用途：

1.职务晋升。年度综合考核在某一分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核在某一分值以下的员工考虑调岗处理。

2.年度奖金发放。在年度绩效工资发放时以员工的个人年度绩效和工作态度考核综合得分为依据。

第三十二条部门考核结果的用途

部门考核结果直接决定部门年度考核系数。具体参见《猫人国际（香港）股份有限公司薪酬管理设计方案》。

第六章申诉及其处理

第三十三条提交申诉

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力行政部提交申

诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十四条申诉受理机构处理

考核管理委员会负责一般管理人员考核申诉的最终裁决，一般申诉由人力行政部负责调查处理。

第三十五条申诉受理

（一）人力行政部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能处理的，人力行政部上报行政副总经理裁决。

（三）申诉处理答复：人力行政部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力行政部不能解决的申诉，应及时上报行政副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，行政副总经理一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程见附件《申诉流程图》。

附件：考核申诉流程图、表格

图6-1 申诉流程图

表6-1 员工申诉表

表6-2 员工申诉处理记录表

第七章附则

第三十六条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十七条本办法由人力行政部制订、提出修改并负责解释。

第三十八条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十九条本办法自颁布之日起实施。

第二篇绩效考核实施细则

第八章高层管理人员考核评分表设计

副总经理考核为年度考核。

1、考核维度包括绩效、能力和品质三个维度，不考核态度维度。

2、考核时间为每年元月的10日到15日。

3、考核主体：

?直接上级——总经理，对任务绩效进行考核。

?同级――其他副总经理，对周边绩效进行考核

?直接下级――所分管部门负责人对管理绩效进行考核。

4、考核组织

行政副总负责高层管理人员的年度考核的组织、过程监督工作，汇总统计等工作由人力行政部完成。

考核表格

表8-1-1 副总经理任务绩效考核-总经理评分表（年度）

表8-1-2 副总经理管理绩效考核-部门负责人评分表（年度）

表8-1-3 副总经理周边绩效考核——其他副总评分表（年度）

表8-1-4 副总经理个人能力考核-总经理评分表(年度)

管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月

目录 一、管理咨询部KPI 绩效考核说明 (3) （一）目标概述 (3) （二）制定原则 (3) 1.SMART 原则 (3) 2.基于事实、权责明晰原则 (3) 3.公正、公平、公开原则 (3) 4.“重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA 循环原则 (4) （三）具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) （四）注明 (5) （五）需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI 绩效考核计划和指标 (6) （一）管理咨询部门职责说明 (6) （二）部门业务模块关系示意图 (7) （三）管理咨询部部KPI 指标 (7) （四）部门岗位表 (9) （五）岗位工作流程 (9) （六）管理咨询部人员KPI 绩效考核指标量表 (11) （七） KPI 指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI 考核方案 (15) （一）打分得分说明 (15) （二）加分原则 (15) （三） KPI 结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI 考核结果的处理方式 (17) （四）生效原则 (18) （五） KPI 打分表 (19)

管理咨询部KPI 绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自 2010年实施 KPI 绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI 绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行 KPI 绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMAR原贝 U S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Atta in able)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原贝 3.公正、公平、公开原贝 4.“重奖轻罚”原贝 5.开源节流原贝

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

咨询公司做的绩效考核方案

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

咨询公司绩效考评制度

咨询公司绩效考评 制度

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改进 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策 机构,领导公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部 门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也能够根 据绩效管理工作的需要,由公司总经理提出临时召开。 公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作

的组织和系统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表 注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定 各自的绩效合同具体见附表一(部门绩效合同)。

部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工 作计划应该包括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作 目标及时间节点等。 第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达 成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二(部门季 度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理 沟通后,在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表: 表2 项目经理绩效考评内容及评分标准表

管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心 管理咨询部绩效考核方案 管理咨询部 二零一零年一月

目录 一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)

一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述 管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。 通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。 管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

(企业管理咨询)小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理 工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护

第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表 注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

某工程咨询公司[全套]绩效管理制度汇编

某公司 绩效管理制度 综合管理部 2013年3月

编制与修订记录 编制日期审核日期批准日期

1总则 1.1目的 1.为加强对公司绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规地推行部门目标和员工绩效管 理规程，保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。 2.本制度旨在推动某公司（以下简称“公司”）建立以目标管理为主线，以业绩考核为核心， 结合员工工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价反映部门、员工的价值贡献，并根 据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，促进公 司整体业绩和管理水平的系统提升。 1.2适用围 1.本制度适用于除公司领导班子以外的所有人员。 2.中层干部（包括部门正副职，下同）的工作业绩以部门业绩为依据。 3.部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。 1.3绩效管理原则 1.战略导向的原则：以企业战略为出发点，以绩效管理为管理手段，建立和深化企业绩效驱 动的经营管理理念，保持公司、部门和个人目标的一致，确保企业战略的实现。 2.重点提升的原则：绩效考核指标的设置遵循20/80原则，力求少而精，考核容重点体现考 核周期的工作重点。 3.持续改进的原则：清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连，体现员工的价值 和贡献，通过绩效结果的沟通反馈，促进绩效的持续改进。 4.公平、公正、公开原则：加强对考核数据真实性的审核和评估，通过坦率的、公平的绩效 审核与沟通，确保绩效管理体系的公平、公正、公开。 5.程序标准化的原则：通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规化和标准化， 降低操作难度，逐步实现绩效管理制度的固化。

河北管理咨询之绩效考核标准

河北管理咨询之绩效考 核标准 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

河北管理咨询之绩效考核标准 公司中绩效查核的拟定怎样才干是合理的才干是让公司内部感觉是合理的，作为鼎信智业会对不一样公司的规范进行查核的规范。 成果方针首要有：通常查核出售方针完成率、商场费用率等。在查核进程方针的一起，必定要依据商场开展的请求，对作业进程进行思考，进程性方针要思考终端覆盖率、终端报价稳定性、终端生动化、终端断货率、新品出售方针完成率、报表上交及时性、实效性等。 关于出售人员来说，通常都有必定的惰性，并且缺少必定的作业方法，就会呈现“你查核啥，出售人员就会作啥”的景象;一起，公司在某一个期间也会有必定的作业要点，因为人员精力有限，在某一段不会关注许多的作业，这就请求在绩效查核中，要体现出查核的要点。 在出售体系，越高档的职位所承当的首要是办理作业，所以绩效查核方针就要倾向于最终成果，越下级的职位所承当的首要作业则是执行作业，所以绩效查核方针就要越倾向于进程。因此，绩效查核方针必须体现出对不一样层级职位的针对性和有用性，真正可以有用引导各个层级出售人员的作业行动。 公司在不一样的开展阶段，拟定的推行战略和作业要点是不一样的，所以在设定查核方针时，必定要依据某一期间的战略请求来提炼查核方针。如新产品推行期，就要查核新品推行的功率，包括新品销量的比重、新品铺货率等方针。 查核周期依据查核目标和查核方针而定。例如关于推行总监的查核周期可能为半年或一年;关于一线出售人员，查核周期可能采纳月度查核为宜。一起有些方针的数据难以收集，如商场费用率方针，在运作现代零售终端时，依据零售体系的运作规矩，许多费用的结算需求很长的时间，所以在查核费用率方针时，通常以年度查核为主。 最终，一起将各种查核方针具体阐明查核规范，一起对每项查核方针附以不一样的权重，形成查核表。 公司绩效查核的不一样是对公司的开展有着至关重要的效果，做好绩效查核会对公司内部会起到极好的帮助。

公司绩效管理体系设计方案

公司绩效管理体系 设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升

3. 岗位调动 4. 员工培训

绩效管理体系建设咨询项目草案

银川**公司绩效管理体系建设 咨询项目方案 目录 一、动成长简介 二、动成长服务客户及项目介绍 三、项目建议书 四、专家团队 五、咨询成果样本或者实例 六、项目预算 七、所需配合 八、其他资料

一、动成长简介 略 二、动成长服务客户及项目介绍： 我们曾服务的客户： 江苏电力、天津电力、宁夏电力、青海电力、国电长治热电、湖北孝感供电公司、广西田东供电公司、贵州南盘江水电、闽东电力福鼎发电公司、大众汽车、蒙牛乳业、戴梦得珠宝、六福珠宝、杉杉男装、罗蒙西服、家朋农业、大唐种业、青岛啤酒、双汇食品、娃哈哈食品、交通银行、兰州市政设计研究院、兰州艾黎集团、南京中北、深圳市民政局、中核陕铀、西安赛特金属、中交二公局、宝鸡四方金矿、瑞盛生物、西安嘉业航空、陕建集团、高科理化、鸿瑞实业集团、北方光电集团、品茗软件、东盟营造、大连精工电子、成都蓝光、中科院西安分院、四川移动…… 实例一：中交集团某局《岗位分析与评价及薪酬绩效评估项目》项目内容： 1、机关中层管理岗位、一般管理岗位共约180个工作岗位。 2、局机关现行工资分配制度、绩效考核制度的适宜性。 项目要求： 1、在了解、掌握部门职责、各岗位职责的基础上，对现有岗 位按照岗位工作复杂程度、工作量、岗位所需知识与技能（任职

资格）、岗位影响范围、岗位贡献、协作、决策与创新等要素进行打分，计算各岗位综合评测分值，采用分值法对岗位进行打分，此工作应于6-8月份完成（用时1个月） 2、了解、熟悉现行工资分配制度、绩效考核管理办法，对其 适用性进行评测，提出改进建议，此工作应于8月份完成。 3、形成评测报告。评测报告至少应包括：岗位层级设置个数、 各层级是否需要分为几档；所有岗位的层级分级建议；机构设置建议、岗位整合建议。此工作应于9月份完成。 4、根据测评情况形成各岗位说明书。 项目成果： 1、完成全局22个部门180个岗位的岗位职责说明书， 提交通过。 2、完成上述岗位测评及提交测评报告。 3、完成薪酬、绩效制度适宜性评估报告。 实例二、青海西宁电力《中基层绩效管理体系建设项目》 项目内容： 响应国家电网“三集五大”对人力资源管理集约化管理的要求，遵照《国家电网公司全员绩效考核管理暂行办法》精神，结合西宁电力公司实际情况，指导公司各部门制定并上报各职级部门具体的绩效考核制度和实施办法。 项目要求: 对全公司班组及科室、中层负责人分批次辅导，并指导各

企业管理咨询公司绩效考核制度文件图文稿

企业管理咨询公司绩效考核制度文件 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

绩效考评制度试行稿一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领 导公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组 成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管 理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源 管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和 系统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：

表1 公司绩效分类表 标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应 该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点 等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。

怎样构建企业的绩效管理体系

如何全面构建企业的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位，提升经理的价值，实现经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是经理的二次创业，是经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 二）绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通； 3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4. 年终的绩效评估； 5. 绩效管理系统的诊断和提高。 三）绩效管理中的责任分配 实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。 通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。 1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

XX公司绩效考核管理制度

★机密 XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核的组织体系 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章年度考核 (7) 第五章季度考核 (8) 第六章项目考核 (10) 第七章综合业绩、素质能力考核 (13) 第八章绩效考核分值计算及应用 (14) 第九章申诉及其处理 (19) 第十章附则 (20) 附录 (21) 附录1具体指标含义 (21) 附录2公司总体考核流程图 (24) 附录3项目系数因素定义表 (25) 附录4客户评价表 (26)

附录5综合素质能力考核维度、权重分布表 (28) 附录6申诉流程图 (30) 附录7申诉表格 (31)

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配；

企业管理咨询绩效考核制度文件

绩效考评制度试行稿一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管 理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要， 由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表： 表1 公司绩效分类表

括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成 绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门 季度绩效回顾表） 第七条绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打 分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表： 表2 项目经理绩效考评内容及评分标准表

公司绩效管理体系设计方案

国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；

集团公司绩效管理体系咨询经典案例

东发集团公司绩效管理体系咨询案例 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为东发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁： 二00五年十一月一日

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密 1、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部绩效主管、系统领导公开； 2、考核结果及考核文件由部门存档，人力资源部不定期进行检查； 3、任何人不得将考核结果告诉无关人员。

河北管理咨询之绩效考核标准精编

河北管理咨询之绩效考 核标准精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

河北管理咨询之绩效考核标准 公司中绩效查核的拟定怎样才干是合理的才干是让公司内部感觉是合理的，作为鼎信智业会对不一样公司的规范进行查核的规范。 成果方针首要有：通常查核出售方针完成率、商场费用率等。在查核进程方针的一起，必定要依据商场开展的请求，对作业进程进行思考，进程性方针要思考终端覆盖率、终端报价稳定性、终端生动化、终端断货率、新品出售方针完成率、报表上交及时性、实效性等。 关于出售人员来说，通常都有必定的惰性，并且缺少必定的作业方法，就会呈现“你查核啥，出售人员就会作啥”的景象;一起，公司在某一个期间也会有必定的作业要点，因为人员精力有限，在某一段不会关注许多的作业，这就请求在绩效查核中，要体现出查核的要点。 在出售体系，越高档的职位所承当的首要是办理作业，所以绩效查核方针就要倾向于最终成果，越下级的职位所承当的首要作业则是执行作业，所以绩效查核方针就要越倾向于进程。因此，绩效查核方针必须体现出对不一样层级职位的针对性和有用性，真正可以有用引导各个层级出售人员的作业行动。 公司在不一样的开展阶段，拟定的推行战略和作业要点是不一样的，所以在设定查核方针时，必定要依据某一期间的战略请求来提炼查核方针。如新产品推行期，就要查核新品推行的功率，包括新品销量的比重、新品铺货率等方针。 查核周期依据查核目标和查核方针而定。例如关于推行总监的查核周期可能为半年或一年;关于一线出售人员，查核周期可能采纳月度查核为宜。一起有些方针的数据难

以收集，如商场费用率方针，在运作现代零售终端时，依据零售体系的运作规矩，许多费用的结算需求很长的时间，所以在查核费用率方针时，通常以年度查核为主。 最终，一起将各种查核方针具体阐明查核规范，一起对每项查核方针附以不一样的权重，形成查核表。 公司绩效查核的不一样是对公司的开展有着至关重要的效果，做好绩效查核会对公司内部会起到极好的帮助。