计划控制流程

备料计划控制流程

1.目的与适用范围

为了适应业务迅速增长的要求，提高生产效率，确保制造中心的产品生产能够有效满足客户需求，尽可能减少由于物料准备不足所带来的经营风险，特制定本流程。

本流程适用于制造中心开展产品生产的前期物料准备工作，包含《备料计划申请表》被批准后，编制并下达备料计划的全过程，主要侧重于对MRPII系统外的计划工作进行定义与描述。

2.引用标准

无

3.名词定义

营销中心预测计划：营销中心通过收集市场信息并加以分析后，整理出来的未来

一段时间内市场对产品的需求量。

制造中心备料计划：为了更好地满足生产需求，制造中心针对预测计划或未来一

段时间的实际生产需求做出的物料准备计划。

安全库存：为了及时满足生产需求，缩短生产准备周期，制造中心对部

分关键物料设置的最小库存量。

预测计划：根据客户提供的市场预测信息或由生产计划部提报并经厂

部主管领导批准的产品备料方案，最后由生产计划部录入

到《主生产计划表》中的计划，主要用于指导采购部及时

备料。

4.工作流程图

5.工作流程描述

5.1 制造中心备料计划的信息来源

5.1.1 营销中心每年分两次汇总各销售部和技术支持部的市场信息，并结合市场预

测来编制营销中心半年度销售/服务配件预测计划（简称营销半年度预测计

划），作为制造中心备料和进行技术准备的依据。

5.1.2 营销中心在每月的第一周周三和制造中心、安全装备事业部等单位一起召开

生产协调会，在会上营销中心通报当月收集到的市场预测信息，安全装备事

业部通报当月收集到的监控产品路局市场预测信息，会议达成的市场预测信

息以正式文件下发，以此作为制造中心备料和进行技术准备的依据。

5.1.3 技术中心每年初汇总技术中心各科室的研制开发项目，编制技术中心年度科

研计划，作为制造中心备料和进行技术准备的依据。

5.1.4 时代电气其它业务单元在市场上的投标信息。

5.1.5 与制造中心相关的科研生产项目的信息。

5.1.6 其它信息。

5.2 制造中心的生产周期信息通报

生产计划部负责编制《制造中心常规产品生产周期表》，每年更新一次，并将最新结果及时通报给营销中心和安全装备事业部等部门，供以上单位在收集市场信息和承接客户订单时参考。

5.3 《备料计划申请表》初稿的编制

5.3.1 制造中心生产计划部需密切关注与制造中心相关的科研项目进展情况及时

代电气其它业务单元在市场上的投标情况，生产计划部要及时制订《专项计

划跟踪表》，跟踪确认相关信息。待科研专项确定或项目中标后，由生产计

划部牵头，对项目的前期生产信息进行分析和评估，主要包括生产总量、生

产周期和技术进度确认等信息，依据相关信息形成专项备料计划。

5.3.2 制造中心生产计划部在接到营销中心半年度预测计划、技术中心年度科研计

划及其它业务单元的年度生产计划后，应结合主要产品关键物料采购周期，

制订主要产品关键物料的年度备料计划。

5.3.3 制造中心生产计划部在营销中心每月召开生产协调会后，根据会上通报的市

场信息及时制订主要产品关键物料的月度备料计划。同时依据生产经验，对

制造中心生产频次较高产品的关键物料做出安全库存设置，并制订相应的备

料计划。

5.3.4 生产计划部在制订出以上备料计划后，需要召集采购部相关计划员对备料计

划的合理性进行讨论，并依据讨论结果调整备料计划，编制《备料计划申请

表》初稿。

5.4 《备料计划申请表》的初稿在系统中的运行调整

5.4.1 主计划员将《备料计划申请表》初稿中的最终产品录入到《主生产计划表》

中，计划类别为“预测计划”。

5.4.2 主计划员将《备料计划申请表》中的非最终产品录入到‘MRPII物料需求计

划模块’的‘独立需求’界面中。

5.4.3 计划员在MRPII‘主生产计划模块’中运行《备料计划申请表》中的预测计

划，之后在‘MRPII物料需求计划模块’中运行物料需求计划，计划员在‘MRPII

物料需求计划模块’中以预测方式合批物料计划，将物料计划传递到电子商

务中，形成采购计划；同时将运行过的主生产计划内容与《MRPII编制物料

需求反馈表》通过邮件发给采购部。

5.4.4 采购部在电子商务中对采购计划进行确认，对不能满足计划交货期的物料，

通过《MRPII编制物料需求反馈表》向计划部反馈。

5.4.5 生产计划部计划员核对采购部反馈的不能满足计划交货期的物料，根据采购

部反馈的预计到货期，对《备料计划申请表》以及《主生产计划表》进行调

整。

5.5 《备料计划申请表》的审批

5.5.1 主计划员将调整后的《备料计划申请表》先交采购部长签字确认，再交主管

厂长签字审批，作为采购部进行关键物料备料的依据。

5.5.2 为保证备料的及时消化，减轻库存压力，生产计划部每月参加完营销中心召

开的生产协调会后，需要综合考虑月度备料计划的合理性，结合营销中心通

报的未来市场需求，对备料计划及时调整，并将调整情况通报采购部及相关

部门。

5.6 制造中心备料计划的存档管理

生产计划部对《备料计划申请表》签字文档进行归档管理，保存期限为三年。5.7 备料计划的编制运行

这里描叙的是：《备料计划申请表》已审批通过后、每月滚动运行的备料计划，用于编制产生被临时插入的定单计划所消耗的通用物料的采购计划。

5.7.1 计划员每月2次在MRPII系统中运行预测计划，操作方式为：从《主生产计

划表》中选择完成时间在120~150天以内的所有计划，放入MRPII系统的主

生产计划模块中运行；如果运行专项产品的预测计划，可根据实际需要增加

选择交付时间大于150天的所有计划。

5.7.2 计划员在‘MRPII物料需求计划模块’中运行物料需求计划，之后对物料计

划进行调整，调整对象为经初步判断不能满足采购周期的物料。

5.7.3 计划员在‘MRPII物料需求计划模块’中以预测方式合批物料计划，将物料

计划传递到电子商务中，形成采购计划；同时将运行过的主生产计划内容与

《MRPII编制物料需求反馈表》通过邮件发给采购部。

5.7.4 采购部在电子商务中对采购计划进行确认，对不能满足计划交货期的物料，

通过《MRPII编制物料需求反馈表》向计划部反馈。

5.7.5 计划员核对采购部反馈的不能满足计划交货期的物料，根据采购部反馈的预

计到货期，对《主生产计划表》进行调整。

5.8 备料计划编制信息的存档

生产计划部备份并存档备料计划的编制数据，备份的数据有：主生产计划表、MRPII明细、生产计划明细、采购计划明细。

6.管理制度

6.1 生产计划部每月应根据相关市场信息及时完成备料计划，如果因为备料计划下

达不及时造成采购部备料延误，采购部可以投诉生产计划部。

6.2 采购部应遵照承诺的时间，及时将物料组织到位。如果物料在承诺的时间内没

有组织到位，对生产组织造成影响，纳入“采购物料及时到货率”指标进行考核。

6.3 生产计划部每月没有运行2次备料计划，采购部有权投诉。

6.4 采购部未能及时回复《MRPII编制物料需求反馈表》，生产计划部可对采购部进

行考核。

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 （1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 （2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。 （3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。 （5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。 （6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 （7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 （8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 （1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。 （2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。

计划管理流程图

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经

济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度

计划控制流程

备料计划控制流程 1.目的与适用范围 为了适应业务迅速增长的要求，提高生产效率，确保制造中心的产品生产能够有效满足客户需求，尽可能减少由于物料准备不足所带来的经营风险，特制定本流程。 本流程适用于制造中心开展产品生产的前期物料准备工作，包含《备料计划申请表》被批准后，编制并下达备料计划的全过程，主要侧重于对MRPII系统外的计划工作进行定义与描述。 2.引用标准 无 3.名词定义 营销中心预测计划：营销中心通过收集市场信息并加以分析后，整理出来的未来 一段时间内市场对产品的需求量。 制造中心备料计划：为了更好地满足生产需求，制造中心针对预测计划或未来一 段时间的实际生产需求做出的物料准备计划。 安全库存：为了及时满足生产需求，缩短生产准备周期，制造中心对部 分关键物料设置的最小库存量。 预测计划：根据客户提供的市场预测信息或由生产计划部提报并经厂 部主管领导批准的产品备料方案，最后由生产计划部录入 到《主生产计划表》中的计划，主要用于指导采购部及时 备料。

4.工作流程图

5.工作流程描述 5.1 制造中心备料计划的信息来源 5.1.1 营销中心每年分两次汇总各销售部和技术支持部的市场信息，并结合市场预 测来编制营销中心半年度销售/服务配件预测计划（简称营销半年度预测计 划），作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.2 营销中心在每月的第一周周三和制造中心、安全装备事业部等单位一起召开 生产协调会，在会上营销中心通报当月收集到的市场预测信息，安全装备事 业部通报当月收集到的监控产品路局市场预测信息，会议达成的市场预测信 息以正式文件下发，以此作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.3 技术中心每年初汇总技术中心各科室的研制开发项目，编制技术中心年度科 研计划，作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.4 时代电气其它业务单元在市场上的投标信息。 5.1.5 与制造中心相关的科研生产项目的信息。 5.1.6 其它信息。 5.2 制造中心的生产周期信息通报 生产计划部负责编制《制造中心常规产品生产周期表》，每年更新一次，并将最新结果及时通报给营销中心和安全装备事业部等部门，供以上单位在收集市场信息和承接客户订单时参考。 5.3 《备料计划申请表》初稿的编制 5.3.1 制造中心生产计划部需密切关注与制造中心相关的科研项目进展情况及时 代电气其它业务单元在市场上的投标情况，生产计划部要及时制订《专项计 划跟踪表》，跟踪确认相关信息。待科研专项确定或项目中标后，由生产计 划部牵头，对项目的前期生产信息进行分析和评估，主要包括生产总量、生 产周期和技术进度确认等信息，依据相关信息形成专项备料计划。 5.3.2 制造中心生产计划部在接到营销中心半年度预测计划、技术中心年度科研计 划及其它业务单元的年度生产计划后，应结合主要产品关键物料采购周期， 制订主要产品关键物料的年度备料计划。 5.3.3 制造中心生产计划部在营销中心每月召开生产协调会后，根据会上通报的市