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公司的《全面预算管理制度》

某公司的预算管理制度,请您借鉴

企业全面预算管理制度

第一章总则

第一条全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定

本管理制度。

第二条全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细

化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化

的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全

体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略

目标及年度经营目标的要求。

1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。

3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。

第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条全面预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内

部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证

最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章全面预算地管理体制与组织体系

第五条全面预算管理体制

××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各

级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面

预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，

并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。

2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。

全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

全面预算组织结构图

第七条董事

会董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公

司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报

的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委

员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。

第八条总经理

总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司

年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准

通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。

第九条全面预算管理委员会

全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的

形式审议各项预算事项，为非常设机构。

全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总

经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由

各职能部长、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名，由

委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。

全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责：

1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括

总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监

控方法，报总经理批准；

2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提

出质询，并就必要的修改与调整提出建议；

3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调

整草案，经总经理审批后上报董事会审批；

4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动

预算草案；

5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；

6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第十条全面预算管理委员会的议事规则

全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主

任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主

任指定副主任代为履行上述职责。

第十一条全面预算管理办公室

全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算

目标（包括目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全

面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全

面预算委员会审议；

2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、

下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进

行初步审查、协调和平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案，上

报预算管理委员会审议；

4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进

行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预

算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各

部门提出的预算调整申请；

7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在

规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年

度全面预算管理工作的分析报告；

8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十二条全面预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行、成立预算责任网

络。

预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据

内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单

位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责

任。

第十三条全面预算责任网络责任中心的划分

全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）

利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特

定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。

责任中心分类表－1

费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

责任中心标准表－2

第三章全面预算期与全面预算编制期

第十四条全面预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日—12月31日。

第十五条全面预算编制期

全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度预算编制期为每年11月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。

公司季度预算编制期为每季度月末的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。

第四章全面预算的编制

第十六条全面预算编制的主要内容

1、从预算表编制的互相关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况

相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算

的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计

划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门

及生产单位所有计划的一部分。作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，

对涉及全面预算大的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整

的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。

（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济

业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、

各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、

生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资

及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资

本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

以上内容详见各类预算表。

第十九条年度全面预算的编制程序

1、全面预算编制准备

在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经

营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标

数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算

的总体情况，拟定全面预算假设。

（1）每年11月1日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。

（2）根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。

（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在11月15日之前下发到各部门。

（4）全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文

件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产

单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单

位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。

（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金

流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。

（8）11月30日前，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。

（9）12月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员

会审核。

（10）12月15日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后

正式下达给各部门执行。

第二十一条年度全面预算编制质询会会议细则

1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，

提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实

现。

2、会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位

提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。

3、参加人员：总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算管理委员会成员、

全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员，其他预

算有关人员视情况参加。

4、召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。

5、会期：1－2天。

6、主要议程：

（1）总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标；

（2）各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；

（3）总经理总结发言，明确各单位计划修改方向。

7、会议规则：

（1）各单位所呈报的图表采用标准格式。

（2）质询及对质询的应答以事实及数据为基础。

（3）质询对事、不针对人。

（4）与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。

（5）预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。

8、会后事项：

（1）全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案

修改的要求和时间表。

（2）全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公

司的要求达成一致。

（3）将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核，董

事会批准。

第二十二条全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不

确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算

管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％

以内。

在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3％－5％；当预测到预算年度

经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5％－10％；当预测到预

算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10％－15％。

第五章全面预算的执行、控制与分析

第二十三条全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的

实现。

第二十四条全面预算的执行部门

1、各责任中心是全面预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

（1）责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2）主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。

第二十五条全面预算执行控制的原则

全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十六条全面预算执行控制体系

1、责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务

活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的

工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保

预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批

控制。

第二十七条全面预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破，预算指标

是制定《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情

况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原

因，经总经理审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责

人、主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；

（2）财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批，应报董事会申请审批。

（2）预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的，使用的责任中心和责任人，使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须向董事会专项申请，由董事会审批。

（3）全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行

第二十八条全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己地记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。

3、全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行地进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司总经理，财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门

解决预算执行过程中存在的问题。

第二十九条全面预算差异分析

1、全面预算差异分析

在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对

整个经营活动的控制。

2、负责分析差异地责任部门

(1)公司预算委员会

①讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；

②对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进

行审议，并提出处理意见。

(2)公司预算管理办公室

①分析全面预算执行情况,汇总各部门提供的差异分析报告,并加

以综合分析,出具公司总的全面预算差异分析报告,并上报全面预算管

理委员会；

②确认导致差异地原因；

③确认应对差异负责地责任部门，提出处理意见，并上报全面预

算管理委员会；

④向有关责任部门提出差异用的数据，协调差异分析工作。

(3)各责任中心

①记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生

的原因,提出改进建议；

②出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；

③落实由本部门负责的改进措施。

3、全面预算差异数据记录

各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发

生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、全面预算差异分析程序

(1)全面预算执行过程中,各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成

全面预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月全面预算

分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。

(2)全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对,

纠正偏差,分析差异产生的原因,落实责任部门,提出不利差异的改进措

施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最

后由全面预算管理办公室于每月5日前，形成每月总的全面预算分析报

告，出具初步全面预算考核意见。

(3)每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进

行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意

见，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

(4)每月8日前,全面预算管理办公室根据审批后的公司预算分析报告,组织相关责

任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进行巩固、推

广的措施,将每月全面预算考核意见交综合计划部、人力资源部，其根

据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任

人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容

(1)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、

累计差异额；

(2)对差异额进行的分析；

(3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后

进行巩固、推广的建议。

第三十条全面预算的冲突与仲裁

1、在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报

公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室协调无效时，上报

全面预算管理委员会仲裁；

2、全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；

3、仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。

第六章全面预算考核评价

第三十一条全面预算评价的目的

1、考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，

增强全面预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下

一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和

解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保

全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。全面预算评价的原则如下：

1、目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者

的业绩。

2、激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须

与激励制度相配合。

3、时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的

变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级

进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行

差异负责。

7、全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的

考核。

8、总体优化原则：全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。

第三十二条全面预算考核评价的责任部门及职责

1、全面预算管理委员会

(1)审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

(2)监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报

告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、全面预算管理办公室

(1)监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，

提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报全面预算管理委员

会审批。

(2)将审批后的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部，由综合计划部、

人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责

任部门、责任人进行奖惩。

3、综合计划部

(1)根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体

系。

(2)根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进

行奖惩。

4、人力资源部

(1)根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制

度。

(2)根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任人进行

奖惩。

第三十三条全面预算考核评价的内容

1、对公司经营业绩进行评价。

2、对全面预算执行部门的评价。

3、对全面预算管理系统进行评价。

第三十四条全面预算考核评价的执行

每月8日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交综合计划部、人力资源部，由综合计划部、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》

及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章全面预算的调整

第三十五条全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标

相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情

况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表

明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或

董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

全面预算调整的条件如下：

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

第三十六条全面预算调整权限

1、公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会；

2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；

3、全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度

预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十七条全面预算调整方式

1、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳

定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过

与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调

整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

2、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，

且符合上述预算调整条件时，全面预算办公室、各责任中心可以向全面

预算委员会提出预算调整申请。

3、全面预算调整申请中必须包括：

(1)导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相

关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、

项目可行性建议书等）；

(2)已经采取的其他弥补措施和效果；

(3)调整内容；

(4)调整后的预算方案。

第三十八条全面预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说

明调整内容及原因，交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提

出，可直接按第三步程序开始）；

2、预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全

面预算管理办公室；

3、公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意

见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委

员会讨论并提出是否调整的建议；

4、将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总经理审批；

5、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10％的属于重大调整），预算

管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

6、董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委员会下

达给公司全面预算管理办公室；

7、公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全

面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章附则

第三十九条本制度由公司全面预算管理办公室拟定，公司全面预算管理委员会审核，经总经理批准后实施。

第四十条本制度由全面预算管理办公室负责解释说明。

第四十一条本制度自颁布之日起实施。

公司薪酬管理制度(模板)

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度

2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布薪酬管理制度管理 1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。具体岗位与职级对应见下表：

企业行政管理制度范本

企业行政管理制度范本一个企业的壮大，离不开严谨的行政管理制度。以下是某企业行政管理制度范文，如想更加明朗地管理企业，可参考以下范文。第一条总则 1.为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。 2.本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。第二条档案管理 1.归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。 2.档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。 3.档案的借阅与索取： (1)总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档； (2)公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续。借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、

抄录、转借、遗失。如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制；一般内部档案经总经理办公室主任批准方可摘录和复制。 4.档案的销毁： (1)任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料； (2)若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁；一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。 (3)经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。第三条印鉴管理 1.公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。 2.公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。 3.公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询、存档。 4.公司一般不允许开具空白介绍信、证明，如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出。持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。 5.盖章后出现的意外情况由批准人负责。第四条公文打印管理 1.公司公文的打印工作由总经理办公室负责。 2.各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，

集团公司采购管理制度及流程

第一条目的：为进一步规范公司内部的采购行为，加强物资采购管理，控制采购成本，提高采购效率，根据公司实际情况，特制订本办法。第二条适用范围：集团总部及xxxxxxxxxx。（一）办公用品：笔、墨、纸、文具、书刊、相机、电脑、打印机、复印机、办公桌椅、文件柜、通讯器材等。（二）后勤物资：风扇、空调、电视、洗衣机、热水器、沙发、茶几、衣橱、厨房用具、粮油蔬菜、保洁用品、劳保用品、礼品等。（三）印刷类：非定制类票据、广告彩页等。（四）工程维修类：五金、水暖、装修等。（五）服务类：培训、软件、租赁等。（六）备注：促销用定制类、广告服务类、在郑各子公司与总部通用类物品等，在采购部人员充实到位后可由采购部统一采购（以集团正式通知为准）。第三条职责（一）采购部 1、负责采购制度的制定、修改； 2、各部门（或分子公司）采购需求的沟通； 3、具体采购业务的组织实施。（二）审计监察中心 1、负责过程监督、事后审计； 2、采购类举报的调查；（三）各请购部门（或分子公司） 1、负责本部门采购申请的审核及领用的审批； 2、负责技术支持与现场配合； 3、根据需要参与采购评审；（四）财务部门 1、参与请购审核；

2、根据合同约定，按流程付款；（五）议价小组采购议价小组由董办、采购部、财务中心、审计监察中心人员组成，负责集团大宗物品采购及价值超2000元以上物品的价格谈判，谈判结束后填写《采购询价/议价表》（见附件一）。第四条采购工作原则（一）三比原则：即比质量、比价格、比服务。（二）三审一检原则：即采购计划审核、价格审核、合同审核和质量检测。（三）计划性、经济性原则：各部门在进行物资采购前必须向仓库确认该物资库存情况，如无此项库存或库存不足方可申请采购；当天必须完成的加急申购，必须由各中心总监级以上人员签字确认或短信确认；物资采购到位后应及时办理入库手续，入库完成后由库管通知领取，如通知后却长期未领取（参照申请时所填库存期限），将追究申请人责任。（四）严遵流程原则：各部门不得未经申报，便自行实施采购工作。各部门如未曾提交申请，该物资款项由该部门自行承担。（五）集中采购、专业管理原则：电脑、打印机等电子产品的售后手续由采购人员移交信息部保管和后期售后服务；其他物资的售后手续保管和后期售后维护由工程组负责。（六）严控现金采购原则：采购备用资金为人民币5000元，采购结束后在3个工作日需及时报票（参照财务管理制度），不得出现长时间拖欠现象，超出备用金范围优先采用先刷信用卡后报销原则，大额采购则采用转账形式避免现金交易。第五条请购流程与要求（一）请购的提出 1、请购发起人根据需求状况、库存数量等要求，在OA中提交采购申请，注明请购用途、物品名称、型号、规格、数量、需求日期、计划出库起止时间（必填项）及其它注意事项。 2、紧急请购时，申请部门应备注“紧急”字样并预估采购金额，根据集团授权权限，由被授权人发短信至采购部负责人，采购部负责人安排采购；请购部门务必于两个工作日内按流程补齐手续。（二）采购申请审批流程图详见附件2《采购工作流程图》中“采购申请阶段”。（三）请购的撤消已提交采购申请，经审核批准尚未实施采购时，请购部门需第一时间告知采购人员，

公司行政管理制度汇编

公司行政管理制度第一章人事管理一、公司人力资源规划二、招聘与录用三、培训四、考勤五、假期（一）请休假（二）假期规划六、奖惩七、考核八、核薪九、保险（一）社会统筹（二）商业十、人员流动（一）调动（二）辞职、辞退十一、关联企业

第二章行政管理一、礼仪纪律二、工作计划三、会议管理四、办公设备五、文书作业（一）打印（二）复印六、收发文七、用印八、文档（一）图书（二）专业资料（三）客户档案（四）办公文档九、访客接待十、办公用品十一、采购十二、固定资产十三、物业十四、公司福利十五、午餐

第三章业务支持一、Internet主页二、文件档案管理三、商业秘密保护四、公共关系（一）司外（二）司内（三）投诉五、广告宣传 ****公司行政管理制度总纲 ****公司行政管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是《****公司管理制度》和《****公司员工守则》。本制度由总经理、公司管理中心、行政部及各部门主管

直线执行。司职机构为公司行政部。本制度的修改须经总经理核准；重大事项的更改须报执行董事或董事会核准。

第一章人事管理总则 1．人事管理是公司“人才为本”价值的直接体现； 2．人事管理以合法、平等为基准，以实绩导向、取优汰劣、赏罚分明为宗旨； 3．人事管理以满足公司发展需要为核心目标。一人力资源规划 1．根据公司业务发展需要进行前瞻性人力资源计划； 2．建立明确的人才标准、工作分析体系； 3．短期人力资源计划由总经理核准，中长期人力资源计划报董事会核准； 4．经核准后由总经理领导制定征用计划； 5．行政部依据招聘计划执行招聘流程； 6．建立公司人才库（全部应征人才简历），作为公司业务发展的储备。

公司薪酬管理方案

公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算（1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）

4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元合计约：500万元（2）预期的投资回报为300万元（3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％（4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想（1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资；（2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效；（3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇；（4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制；（5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体；（6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。

公司员工薪酬管理制度

第一章总则第一条：目的为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。第二条：原则公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平第三条：职责一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》；第二章薪酬结构第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。（一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。（二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。

某公司薪酬管理制度实施细则

(集团)股份有限公司薪酬管理制度（试行） □总则第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。第二条，薪酬管理原则本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。第六条，薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。第七条，薪酬类别（见下表）表一、薪酬类别与结构表

公司行政管理制度

公司行政管理制度总纲 ****公司行政管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是公司管理制度和员工守则。本制度由总经理、公司管理中心、行政部及各部门主管直线执行。司职机构为公司行政部。本制度的修改须经总经理核准；重大事项的更改须报执行董事或董事会核准。

第一章人事管理总则 1．人事管理是公司“人才为本”价值的直接体现； 2．人事管理以合法、平等为基准，以实绩导向、取优汰劣、赏罚分明为宗旨；3．人事管理以满足公司发展需要为核心目标。一人力资源规划 1．根据公司业务发展需要进行前瞻性人力资源计划； 2．建立明确的人才标准、工作分析体系； 3．短期人力资源计划由总经理核准，中长期人力资源计划报董事会核准； 4．经核准后由总经理领导制定征用计划； 5．行政部依据招聘计划执行招聘流程； 6．建立公司人才库（全部应征人才简历），作为公司业务发展的储备。人力资源规划流程部门发展

二招聘与录用 1.****公司各部门需招聘新员工时，应该按照公司标准文本《人员增补申请表》进行填写后上交公司行政管理部，由行政管理部上报公司总经理批准后，开始招聘程序。 2.各部门所需招聘的新员工，应该首先尝试公司内部人员调动，在公司内无合适人选或无法调动时，开始公司对外的招聘程序。 3.行政管理部对外的招聘方式可以采用：公司内部人才库寻觅、设摊招聘、登报广告征员等方式。 4.行政管理部于招聘前须将本公司用人计划、本次招聘人数、职位、要求等材料报政府有关劳动人事部门批准,方可拟稿登报或设摊招聘。 5.行政管理部负责应征人员资料的初审工作,并将合适的候选人材料转送录用部门审阅,并与其共同商定参加初试者人员名单。 6.初试由行政管理部主持,包括笔试和面试，同时填写《面试记录》与《初（复）试考核表》。 7.复试由行政管理部与录用部门共同主持,同时填写《面试记录》与《初（复）试考核表》。 8.录用建议由行政管理部与录用部门会同总经理共同作出，由行政部发放《聘用通知书》。 9.新进员工凭《聘用通知书》报到，应缴验以下材料:身份证复印件一份、最高学历影印件，据此行政管理部建立《人事资料卡》，并由行政管理部保存并管理使用。 10.录用人试用期为三个月,试用满一至二个月时,由行政管理部会同部门主管对试用员工按照公司员工考核体系进行一次中期考核,若发现有任何不符合录用条件者,随时解聘。届满后再进行正式考核。（见公司考核相关表格）。 11.录用人试用期结束，成为公司正式员工，公司与之签定《劳动合同》并由公司行政人事

某小型公司薪酬管理办法

薪酬制度1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围：适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1? 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10? 根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时，公司可对工资做临时调整。 3.2??工资构成：本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。 ??? 加班费计算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元补助休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式：员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放工资正常支付日为次月3日、10日 3.51?中途离职： ??若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 ?根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用

公司员工薪酬管理制度

行政管理制度薪酬管理制度第一章总则第一条：目的为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。第二条：原则公司坚持以下原则制定薪酬制度。一、按劳分配为主的原则二、效率优先兼顾公平的原则三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则四、优化劳动配置的原则五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算；（二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度；（三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况；（四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资；（七）、受理员工薪酬投诉。二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；（三）、核算并发放员工工资；（四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）；（五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬结构第四条：薪酬构成公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：第五条：工资本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。第六条：基准工资释义与分类一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。

公司行政管理制度范本

X X公司行政管理制度第一章人事管理一、公司人力资源规划二、招聘与录用三、培训四、考勤五、假期（一）请休假（二）假期规划六、奖惩七、考核八、核薪九、保险（一）社会统筹（二）商业十、人员流动（一）调动（二）辞职、辞退十一、关联企业

第一章人事管理总则 1．人事管理是公司“人才为本”价值的直接体现； 2．人事管理以合法、平等为基准，以实绩导向、取优汰劣、赏罚分明为宗旨； 3．人事管理以满足公司发展需要为核心目标。一人力资源规划 1．根据公司业务发展需要进行前瞻性人力资源计划； 2．建立明确的人才标准、工作分析体系； 3．短期人力资源计划由总经理核准，中长期人力资源计划报董事会核准；4．经核准后由总经理领导制定征用计划； 5．行政部依据招聘计划执行招聘流程； 6．建立公司人才库（全部应征人才简历），作为公司业务发展的储备。人力资源规划流程

某集团公司采购管理办法

集团公司采购管理办法第一章总则第一条（目的和依据）为规范（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）采购行为，加强采购管理，提高资金使用效益，防范风险，促进廉政建设，根据有关法律、法规、规章，结合集团公司实际，制定本办法。第二条（定义）本办法所称的采购，是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。本办法所称的货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、燃料、设备、产品等。本办法所称的工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。

本办法所称的服务，是指除货物和工程以外的其他采购对象。本办法所称的政府投资，是指使用政府性资金进行的固定资产投资活动。政府性资金包括财政预算内投资资金、各类专项建设基金、统借国外贷款和其他政府性资金。第三条（适用范围）集团公司及其分、子公司（以下简称“各单位”）采购行为的管理，适用本规定。第四条（管理部门及职责）集团公司成立采购领导小组及其办公室，统筹管理各单位和部门开展采购工作，组织实施本办法。集团公司采购领导小组的职责是：（一）审核通过采购管理规章制度；

（二）审议通过集团公司年度集中采购计划和集中采购目录；（三）组织开展对采购活动的监督检查；（四）审议集团公司其他采购重大事项。集团公司采购领导小组办公室设在集团公司规划技术部，是采购以及专家库和供应商信息库归口管理部门。具体职责包括：（一）拟订采购管理规章制度，建立健全采购管理规章制度体系；（二）编制集团公司年度集中采购计划和集中采购目录，并组织实施；（三）负责集中采购目录的对外公开；（四）会同有关部门开展对采购活动的风险防控和监督检查；（五）组织采购人员的专业技能培训；

(新)公司行政管理制度

公司行政管理制度 (一)总则第一条为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。第二条本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。 (二)档案管理第三条归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。第四条档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。第五条档案的借阅与索取： 1.总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档; 2.公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续; 3.借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档原因总经理办公室主任批准方可摘录和复制。第六条档案的销毁： 1.任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料; 2.若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。 3.经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。(三)印鉴管理第七条公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。第八条公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。第九条公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。第十条公司一般不允许开具空白介绍信，证明如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。第十一条盖章后出现的意外情况由批准人负责。 (四)公文打印管理第十二条公司公文的打印工作由总经理办公室负责。第十三条各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，按价计费。第十四条公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室留底存档。 (五)办公及劳保用品的管理第十五条办公用品的购发： 1.每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室; 2.总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算;经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部、室。由部室主任签字领回; 3.除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办公室主任批准方可领用; 4.公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作;

国有集团公司采购管理办法

重庆XX资本运营管理有限公司采购管理实施细则（暂行）第一章总则第一条为规范重庆XX资本运营管理有限公司（以下简称“集团公司”）及其下属企业的采购行为，落实各相关单位在采购管理过程中的职责，明确采购事项和标准，确定具体的操作程序，提高采购管理水平，根据国家相关法律法规，以及《XX区区属国有企业“三重一大”事项决策管理办法（暂行）》和《XX区区属国有企业采购管理暂行办法》（XX国资〔2018〕109号）相关规定，特制定本实施细则。第二条本细则适用于重庆XX资本运营管理有限公司及下属子公司、控股公司和项目部，以下简称“采购单位”。第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的采购行为。第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程物资、维修货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货

物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对象，包括但不限于工程服务、维修服务、咨询服务、行政服务、保安服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括生产经营物品、办公家具、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、专业咨询服务等。本实施细则所称大宗物资、服务采购是指采购单位采购的生产或管理所必需的年度累计采购金额超过20万元的物资和服务，包括但不限于电脑及其耗材、打印纸、每月必购原材料和低值易耗品、维修服务、咨询服务、广告宣传服务等。第五条采购单位实施采购工作，应当遵循公开透明、公平竞争、公正诚信、廉洁高效的原则。第二章管理标准和权限第六条本实施细则管理的采购项目包括：（一）集团公司本部：单笔采购金额5万元（含5万元）以上的货物和服务采购和20万元（含20万元）以上的工程

某集团公司薪酬管理制度

薪酬管理制度总则第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。第二条，薪酬管理原则本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。第六条，薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。第七条，薪酬类别（见下表）

公司薪酬管理制度(暂行)

好美加商贸有限公司公司薪酬管理制度(暂行) 第一章总则第一条本规定是根据《中华人民共和国劳动法》相关章节制订的员工薪酬及各种薪酬的管理制度。第二条员工的各项薪酬除在本公司管理制度中另有规定外，均应依照本制度办理。第三条公司支付的薪酬，按国家规定交纳个人所得税，并由公司代扣代缴。第二章薪酬的构成及发放原则第四条薪酬的构成：本公司员工（指正式员工）的薪酬由月薪、年终奖金二部分组成。公司实行岗位薪酬制度，员工薪酬依岗位确定。员工岗位发生异动（调动、升职、降职），薪酬随之调整。 1、岗位设计原则： ●所有项目或公司的岗位设计，由投资公司总经理编制，报董事会备案执行； ●各项目部有10％的岗位设计权利； ●项目或公司所特殊设置处理单类事件的职员，不参与日常工作，只享受绩效薪酬，不发放岗位薪酬和福利补贴； ●派驻项目部的董事，如无具体管理工作职位，在项目中不发放薪酬，只享有分红权； ●兼职其他职务的员工，以其主要工作的岗位发放岗位薪酬和绩效薪酬，福利补贴按“就高不就低”的原则发放。 2、员工岗位月薪包括：岗位薪酬、福利补贴、绩效薪酬三部分；每一岗位绩效薪酬与其岗位薪酬标准相同。 3、岗位薪酬标准如下：

4、福利补贴包括：交通补助、通讯补助和社保。除社保按国家规定交纳外，依据岗位的不同，上述其余项目具体额度如下：

5、绩效薪酬标准与岗位薪酬标准相同，参见岗位薪酬表，具体金额依据季度绩效考核结果发放。 6、岗位年终奖金标准：岗位年终奖金＝当年平均岗位薪酬×6 薪酬的的发放原则 1、薪酬计算期为上月1日至上月30日，每月月初根据考勤和其它变动情况，做薪酬表，于次月7日发放，其中福利补贴凭票发放。当发薪日为节假日时，则在离节假日最近的工作日发放。 2、季度考核期内发放岗位薪酬和福利补贴，剩余绩效薪酬与季度绩效考核结果挂钩，在季度绩效考核完毕后，按照考核结果在本季度末予以发放，依此类推，详细操作办法请详见《上海青山华存投资管理有限公司绩效考核制度（暂行）》。如有期间离职的人员，则在结算时予以补齐。 3、年终奖金在每年春节前的月份发放。具体金额与年度绩效考核结果挂钩，详细操作办法请详见《上海青山华存投资管理有限公司绩效考核制度（暂行）》。

公司行政管理制度(范本)

公司行政管理制度员工行为规范 1 目的和适用范围 1.1 规范员工行为，提升员工精神面貌，树立公司良好的对外形象。 1.2 本规范适用于公司全体员工。 2 管理与组织 2.1 本规范由行政部与人力资源部负责检查和监督执行。 2.2 各部门经理有对本部门员工行为是否规范进行监督和管理的职能。 3 基本规定 3.1 仪表 3.1.1 仪表应端正、整洁。 3.1.2 头发要保持清洁，梳理整齐，请不要留怪异发型和怪颜色。 3.1.3 男员工请不要留长指甲，发不过耳，不留胡须。 3.1.4 女员工上班提倡画淡妆，要体现清洁健康的形象，饰物的佩带应得当，不得浓妆艳抹，不用香味浓烈的香水。 3.1.5 衬衫领口、袖口要清洁。 3.1.6 出席重要场合要符合着装要求，大方文雅得体。 3.1.7 上班前不得喝酒或吃有异味的食物，口腔保持清洁。 3.2 着装 3.2.1 员工在周一至周四的工作时间内请着正装，建议为： 3.2.1.1 男士 3.2.1.1.1 西装：深色（深蓝、藏青、灰、铁灰）西服套装，以不易起皱的面料为最佳。 3.2.1.1.2 衬衫：单色长袖衬衫。 3.2.1.1.3 领带：以单色或带有小巧的几何或条纹图案为最佳。 3.2.1.1.4 皮鞋：以黑色、深色的皮鞋为最佳。 3.2.1.1.5 袜子：颜色应以深色、单色为宜，最好是黑色。质地以纯棉、纯毛为宜。避免穿与西装对比鲜明的白色袜子。 3.2.1.1 女士 3.2.1.2.1 职业套装：以黑色、灰色、暗红色或藏青色为最佳。 3.2.1.2.2 袜子：穿西服套裙必须穿长袜，以中性颜色为主。 3.2.1.2.3 皮鞋：着职业套装或西服套裙必须配相应的皮鞋。 3.2.2 夏季男士可不用穿西装外套，可只穿款式简单的长或短袖衬衫，以单色为主；不用佩带领带（若有接待任务、正式会议等必须着正装、佩带领带）；应穿长西裤结皮带，款式、颜色庄重得体，建议以黑、深/浅灰、深蓝、棕色等深色或中性色为主。 3.2.3 夏季女士着装应以庄重、大方、得体的职业套装为主；可穿衬衫、、短袖衬衫、针织开衫或裙子；有领有袖的连衣裙配长袜；如穿无袖连衣裙，应外套长袖或短袖的上衣。 3.2.4 如果没有接待任务、正式会议等，每周五工作时间可着便装；要求为： 3.2. 4.1 男士：建议上衣为带领的T恤衫或休闲外套，不要透明或上面有字；下衣为单色休闲长裤；鞋为便装皮鞋，运动鞋. 3.2. 4.1 女士：建议上衣为带领的T恤衫或休闲外套，不要透明或上面有字；下装为单色休闲长裤/裙、；鞋为便装鞋、运动鞋。 3.2.5 任何人、任何时候（包括周五及休息日）都不得着如下装束进出公司、会见客户。3.2.5.1 衣冠不整（不整齐、不整洁）。

中国华能集团公司物资紧急采购管理办法

中国华能集团公司物资紧急采购管理办法第一章总则第一条为规范中国华能集团公司（以下简称集团公司）物资紧急采购管理工作，提高物资供应保障能力，依据有关国家法律法规及《中国华能集团公司物资采购管理办法》等有关制度，制定本办法。第二条本办法所称紧急采购是指在突发自然灾害、重大隐患、突发事故等情况下，造成物资需求计划不能及时报送，为抢险救灾、安全生产、避免人身伤害等需要所进行的物资采购工作。第三条物资紧急采购遵循依法合规、快速响应、规范决策、备案管理的原则。第四条本办法适用于集团公司、产业公司、区域公司、直管企业和基层企业（以下统称各级单位）的物资紧急采购管理。第二章适用情形第五条物资紧急采购适用以下紧急情况：（一）因突发自然灾害对生产建设造成损害，为抢险救灾、保障人身安全需进行紧急采购的；（二）因生产建设中发现重大隐患，为避免发生重大事故和人身伤害需进行紧急采购的；（三）因突发生产事故造成机组停运或限电、供热中断

及其他紧急情况，为尽快恢复生产需进行紧急采购的；（四）因主要设备存在缺陷或安全隐患，所需零星设备或备品无库存，必须立即安排采购，否则对安全生产造成严重影响的。（五）在各级应急管理部门启动的应急响应工作中，为保障物资供应需紧急采购的。第六条以上紧急情况下，应优先通过库存储备、协议库存、应急储备、紧急调拨等方式满足使用需求。第三章管理方式第七条为提高紧急情况下快速响应能力，满足物资供应保障的需要，物资紧急采购一般由需求单位直接组织实施。第八条物资需求单位在组织开展物资集中采购目录内物资的紧急采购工作中，需要上级单位予以协调帮助的，可向上级单位书面提出有关协调事项和要求。第九条在依法合规前提下，为满足紧急情况下救援抢险需要，经本单位采购决策机构（采购领导小组）批准或特别紧急情况下由主要负责人批准，紧急采购可以采用询价、竞争性谈判和单一来源采购等非招标方式。经主要负责人批准采用非招标采购方式的，由采购决策机构（采购领导小组）听取采购承办部门汇报后予以确认，其中涉及“三重一大”决策范围的，应提交相关决策会议审议后确认。第十条各级单位应做好相关工作，加强物资需求的计划管理，及时消除各类风险和隐患，避免管理原因导致的物

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