管理学基础总复习
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第一章 管理系统
第一节 管理系统与管理职能
一、名词解释
1、管理
就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
2、管理系统
是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
3、管理职能
是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。
4、计划职能
是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。
5、组织职能
是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。
6、领导职能
是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。
7、控制职能
是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
二、填空
1、管理是（共同劳动）的产物
2、管理的目的是（有效实现目标）
3、管理行为，就是促进（有效实现目标）的活动
4、管理的本质是（协调）
5、管理的对象是以（人）为中心的组织资源与职能活动
6、管理的性质是人的（有目的的社会活动）
7、管理能力是一种在实践中习得的（心智技能）
7、管理系统中最核心、最关键的要素是（管理者或管理主体）
8、管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括（计划）、（组织）、（领导）和（控制）
9、管理者的首位职能是（计划职能）
10、不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的（组织）职能
11、（领导）职能是管理过程中最经常、最关键的职能。
三、简答
1、简述管理的必然性
管理是共同劳动的产物；管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；管理广泛适用于社会的一切领域；管理已成为现代社会极为重要的社会机能
2、如何理解管理的概念
管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
管理的目的是有效实现目标；促进目标实现的程序与功能，即管理职能是计划、组织、领导和控制；管理的本质是协调；管理的
对象是以人为中心的组织资源与职能活动；管理的性质是人的有目的的社会活动
3、如何理解管理系统的概念
管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统，而且这些要素之间是相互联系、相互作用的
管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统
管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的
四、论述
1、为什么说管理既是一门专业又是一门艺术？
管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。
管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
就管理的突出特征而言，“实践重于理论，艺术多于科学”。管理作为实践性极强的应用学科与社会活动，其实践的经验与成效远远重于理论的价值与意义；管理主要处理以人为中心的社会矛盾，而人的心理规律和社会规律又不像自然规律那样“刚性”与精确，这必然导致管理在应用中体现的千变万化的艺术性多于循规守则的科学性。
2、试述管理系统的构成
管理系统是由管理目标、管理主体、管理对象、管理媒介和管理环境构成的。
管理目标是管理功能的集中体现。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。
管理主体
即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。
管理对象，作为管理行为的受作用一方，对管理成效以及组织目标的实现，具有重要的影响作用。
主要指管理机制与方法。管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。管理机制在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最关键、最核心的因素。而管理方法则是管理机制的实现形式，是管理的直接实施手段，具有过河所必需的“桥”与“船”的作用
管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。
简述管理职能的定义与内容？
管理职能
是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。
管理职能的内容：管理职能包括计划、组织、领导和控制，任何管理者为实现目标，实施有效的管理，都要履行计划、组织、领导和控制的职能。
1、计划职能
是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。
2、组织职能
是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。组织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与变革等。
3、领导职能
是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。
4、控制职能
是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。
第二节 管理主体——管理者
一、名词解释
1、管理者
管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有责任的人。
二、填空
1、按管理层次划分，管理者可以分为（高层管理者）决策层、（中层管理者）执行层和（基层管理者）作业层
2、按管理工作的性质与领域划分，管理者可以分为（综合管理者）和（职能管理者）
3、负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员称为（综合）管理者
4、在组织内只负责某一类管理职能的管理人员称为（职能）管理者
5、按职权关系的性质划分，管理者可以分为（直线管理人员）和（参谋人员）
6、有权对下级进行直接指挥的管理者是（直线管理人员）
7、对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者是（参谋人员）
8、管理者的基本素质包
括（政治与文化素质）、（基本业务素质）和（身心素质）
9、用来表示人的智力水平高低的尺度或衡量的指标是（智商）
10、用来表示人的感知、调控与处理情感能力的尺度或衡量的指标是（情商）
三、简答
1、简述管理情商的构成要素
自我感知，即对自我情感的感知能力；自我调控，即自我调节与控制情绪的能力；自我激励，即激发自己的激情与斗志的能力；感知他人，即认知并体验他人情感的能力；激励他人，即影响与激励他人情感的能力；情感融通，即促进自身与他人情感融通的能力
四、论述
1、试述管理者的技能
管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。
人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。
除此之外，还应该有第四种管理技能，即行政技能
行政技能。这是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。行政技能包括：构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；依据目标，科学分配组织的人、财、物、时间、信息等资源的能力；巧妙运筹与安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。
不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述四种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处地位、作用和职能不同，对四种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的标准。
与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。
2、试述现代管理者素质的核心
在当今时代进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新。创新是现代管理
者素质的核心。
创新素质主要体现在以下几方面：
创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，树立强烈的创新意识。
创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。
创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。
创新能力。管理创新是靠创新能力实现的。创新能力是在管理实践中，由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。
第三节 管理客体——管理对象与管理环境
一、名词解释
1、社会组织
所谓社会组织，是指为实现特定目的，完成特定任务而与社会规程结合在一起的人的群体。一般指具有法人资格的群体。
2、管理环境
管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
二、填空
1、（资源要素）是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动
2、，组织资源或要素包括（人员）、（资金）、（物资设备）、（时间）和（信息）等
3、管理对象中的核心要素是（人）
4、管理对象的关键性要素是（资金）
5、在组织的资源要素中，（物资设备）是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证
6、在组织的资源要素中，（时间）是组织的一种流动形态的资源，也是重要的管理要素。
7、在组织的资源要素中，（信息）既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源
8、按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为（内部环境）和（外部环境）
9、管理的环境主要包括（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）和（社会与心理环境）
三、简答
1、简述组织管理与环境的关系
管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的关系。具体表现为三种关系
对应关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。
交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。
影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。
2、组织如何加强对环境的管理
环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管
理与外部环境的动态平衡。组织加强对环境的管理主要要做好了解与认识环境、分析与评估环境和能动地适应环境三个方面的工作。
在能动地适应环境方面主要体现为：要主动适应一般环境；要积极干预、主动影响任务环境；利用稳定环境快速持续发展；以权变管理应对多变的动态环境。
四、论述
1、试述管理对象的内容
管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。
任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。管理，正是通过对这些资源或要素进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。所以，这些资源或要素就成为管理的直接对象
任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列工作或活动环节。只有对这些职能活动或工作环节进行有效的组织与协调，才能保证目标的实现。这样，这些职能活动或工作环节也成为管理的对象。
因此，管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。
组织、资源与职能活动作为管理对象是一体的。
资源要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动；
资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。
资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们都受管理行为的作用，共同影响着管理的成效和组织目标的实现。
第四节 管理媒介——管理机制与管理方法
一、名词解释
1、管理机制
所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理
2、管理方法
是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
3、经济方法
是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
4、行政方法
是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。
5、法律方法
是指借助国家法规和组织制度，严格规制管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
6、社会学心理学方法
是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。
二、填空
1、管理机制以（管理结构）为基础和载体
2、一个组织的管理结构主要包括（组织功能与目标）、（组织的基本构成方式）、（组织结构）和（环境结构）
3、管理机制本质上是管理系统的（内在联系、功能及运行原理）
4、管理机制是由一系列子机制构成的，对于一般管理系统，主要包括（运行机制）、（动力机制）和（约束机制）三个子机制
5、组织中最基
本的管理机制是（运行机制）
6、（动力机制）是指管理系统动力的产生与运作的结构与机理
7、社会组织动力机制中最基本的力量是（利益驱动）
8、动力机制主要由（利益驱动）、（政令推动）和（社会心理推动）三方面构成
9、约束机制，是指对管理系统行为进行（限定与修正）的功能与机理。
10、约束机制主要包括（权力约束）、（利益约束）、（责任约束）、（社会心理约束）等方面的约束因素
11、按作用的原理不同，管理方法可分为（经济方法）、（行政方法）、（法律方法）和（社会心理学方法）
11、按方法的定量化程度不同，管理方法可分为（定性管理方法）和（定量管理方法）
12、按所运用技术的性质不同，管理方法可分为管理的（软方法）和（硬方法）
13、经济方法的特点表现在（利益驱动性）、（普遍性）和（持久性）
14、行政方法的特点表现为（强制性）、（直接性）、（垂直性）和（无偿性）
15、法律方法的特点表现为（高度强制性）和（规范性）
16、社会学心理学方法的特点表现为（自觉自愿性）和（持久性）
三、简答
1、简述管理机制的特征
内在性；系统性；客观性；自动性；稳定性；可调性
2、简述管理机制的现实应用价值
研究与运用管理机制是深化管理，提升管理方式，实现管理现代化的根本举措，可以从根本上提高管理的水平
管理机制是加强科学管理的依据
管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心
3、简述管理方法现代化的含义
实现管理方法的科学化；实现管理方法的最优化；管理方法的文明化；管理手段的现代化
四、论述
1、如何完善与有效应用管理方法
加强管理方法的科学依据；要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法；研究管理者与管理对象的性质与特点，提高针对性；了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法；注意管理方法的综合运用
第二章 管理思想
第一节 管理理论的产生与形成
一、名词解释
1、霍桑试验
1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素的影响。
二、填空
1、19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了（科学管理），标志着人类系统的管理理论的诞生
2、在管理理论创立与发展的早期，管理理论主要是沿着两个方向发展的：一是将科技成
果应用于管理之中，而形成的（组织技术流派）；二是强调人的作用，注重对人的行为与人群关系的研究，而形成的（人际关系流派）。
3、古典管理理论强调组织技术的作用，以提高（生产效率）和（组织的有效性）为目标。
4、古典理论的主要代表人物一是以（泰罗）为代表的科学管理理论，以（现场管理）为重点，以（提高劳动生产率）为中心；二是以（法约尔）为代表的一般管理理论，以企业的（整个活动）为研究重点，以（组织管理）为中心。
5、被西方管理学界称为“科学管理之父”的人是（泰罗）。
6、（梅奥）亲身参与并指导了具有特殊意义的“霍桑实验”，第一次较为系统地提出要重视管理中人的因素，从而创立了（人际关系学说）。
三、简答
1、简述古典理论产生的背景
随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂；所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员——经理、厂长、领班进行管理；职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。
2、简述韦伯行政组织理论的管理思想
提出理想的行政组织体系；指出理想的行政组织体系的特点；韦伯对权力进行了分类，分为法定的权力、传统的权力和超凡的权力
3、简述梅奥的人际关系理论的主要观点
梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视“非正式组织”的存在和作用
四、论述
1、试述泰罗的科学管理理论的主要思想与贡献
管理的中心问题是提高劳动生产率；工时研究与劳动方法的标准化；科学挑选与培训工人；实行差别计件工资制；管理职能与作业职能分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”
2、试述法约尔一般管理理论的主要管理思想与贡献
对企业经营活动的概括，将其归纳为六大经营职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活动。
最早提出管理的职能，提出了管理的五要素，即计划、组织、指挥、协调和控制；系统地总结管理的一般原则，提出企业管理的14项原则；对等级制度与沟通的研究；重视管理者的能力与训练
第二节 管理理论的发展
一、名词解释
1、管理科学
管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果广泛地应用于管理中来，建立一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论体系。
2、行为科学
就是运用多学科知识研究人类行为产生、发展、变化规律，引导和控制人的行为，以调
动人的积极性的科学
3、系统管理理论
是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。
4、权变理论
认为不存在无条件适用于一切组织的最好的管理方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同的具体条件，探索与采用不同的、最适宜的管理方案、模式和办法
5、企业再造
为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新
二、填空
1、进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的（“热带的丛林”）
2、进入60年代后，管理理论的研究出现一种集中化的趋势，学者们先提出（系统管理）理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的（权变管理）理论
3、管理科学的核心就是寻求（决策的科学化）。
4、管理过程学派是在（法约尔）管理思想的基础上发展起来的。该学派的代表人物有美国的（哈罗德?孔茨）和西里尔?奥唐奈。
5、现代行为科学是在早期（人际关系论）的基础上发展起来的。行为科学的主要代表人物有美国的（马斯洛）、（赫兹伯格）、（麦戈雷戈）
6、系统管理学说的基础是（普通系统论）
7、卡斯特等人的系统管理学说，包括（系统观念）、（系统分析）和（系统管理）三个方面
8、非理性主义倾向最核心的内容就是强调（企业文化）
9、企业再造的核心是企业（流程）的再造
三、简答
1、简述现代管理理论发展的背景
随着生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；
企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争激烈，市场环境变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。
科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛用于管理之中。
随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。
2、简述管理科学理论的主要特点
管理科学的核心就是寻求决策的科学化；注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程；广泛使用电子计算机
3、简述管理过程学派的主要观点
认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各类组织的性质不同，不同类型与层次管理者的实际工作有多大的差别，但他们所履行的基本管理
职能是相同的。即都在履行计划、组织、人事、领导和控制职能
他们深入分析每一项管理职能，如该职能的特点与目的、职能的基本结构、职能的过程与技术方法、实施的障碍及排除方法等，以总结出管理的原理、原则、方法技术，以便更好地指导管理实践
该学派设计出一个按管理者实际工作过程的管理职能来建立管理理论的思想构架，把一些新的管理原则与技术容纳在计划、组织、人事、领导及控制等职能框架之中，从而建立起更加实用的理论体系
4、简述经验学派的主要观点
这一学派最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验的，成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的，远比那些纯理论更有价值
主张通过对实际经验的研究来概括管理理论
在对实际经验研究的基础上，归纳出经理的管理职责：为企业确定目标；建立组织，选拔人员；鼓励人们做好工作；对企业成果与人员的工作进行评价；促进职工的成长与发展
提出目标管理等现代管理方法与技术
5、简述行为科学理论的主要观点
重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，积极推进人力资源的开发
强调个人目标和组织目标的一致性
主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理
6、简述社会系统学派的主要观点
组织是一个协作系统；组织无论规模大小、层次高低，都存在共同的目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素；组织效力与组织效率是组织发展的两项重要原则；管理者的权威来自下级的认可，即管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受；经理人职能
7、简述决策理论学派的主要观点
认为“管理就是决策”。强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，并是管理活动成败的关键
对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则
强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用
8、简述系统论的主要思想
系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的；系统的整体性。系统的各组成部分是按一定规律、一定方式组成的整体；系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的子系统
9、简述非理性主义倾向的主要观点
批判传统管理中的纯理性主义，认为过分注重
结构、组织和量化方法的管理模式已经过时；主张应以人为核心，注意人的感情，强调灵活多变与创新，要“返回到基点”
倡导对管理实务的研究，主张要注重研究企业的管理实务，采用松散的体系，总结生动、实用的管理“经验之谈”
重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式
高度重视企业文化。非理性主义倾向最核心的内容就是强调企业文化，以重视和倡导企业文化为其主要特征
10、简述企业再造流程的过程
诊断原有流程；选择需要再造的流程；了解准备再造的流程；重新设计企业流程
第三节 组织文化
一、名词解释
1、组织文化
是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和
二、填空
1、组织文化主要由（精神文化层）、（制度文化层）和（物质（行为）文化层）三层所构成
2、组织文化的核心层是（精神文化层）
3、（制度文化层）属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能
4、（物质（行为）文化层）是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由（动态的行为文化）和（静态的物质文化）构成
三、简答
1、简述组织文化的功能
导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能
2、简述组织文化建设的基本要求
组织文化建设坚持以马克思主义为指导，与社会主义精神文明相协调
组织文化建设要立足国情，并把传统的文化精华与最先进的时代特征紧密地结合起来
组织文化建设要服务于组织的宗旨和战略目标，并形成自身特色
组织文化建设要形成以组织精神为核心的文化体系
组织文化建设要有科学的程序和方法，并注重实效
3、组织文化建设的阶段有哪些
识别与规划阶段；培育与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与发展阶段
四、论述
1、试述组织文化建设的基本内容
精神文化建设主要包括：
⑴形成组织全体成员共同信奉与追求的价值观；⑵培育组织精神；⑶养成良好的职业道德；⑷营造健康向上的团体氛围
组织的制度文化建设主要包括：
⑴按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设；⑵建设体现现代企业制度要求的组织结构与体系；⑶建立健全各项规章制度；⑷改造与完善组织与成员中现存的传统习惯、习俗、行为方式、交际准则、传播网络等软制度
物质（行为）文化建设主要包括：
⑴用组织共同的价值观与组织精神，教育与激励组织成员，使全体成员为实现组织的目标而共同努力；⑵塑造产品与服务形象；⑶美
化优化组织的外观形象；⑷建树组织的技术优势、设备优势、队伍形象等
第三章 计划职能
计划职能概述
一、名词解释
1、计划职能
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
二、填空
1、计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在（首位性）上。
2、（目标）是计划的核心内容，也是企业行动的方向
3、计划职能的中心环节是（设计与抉择方案）
三、简答
1、简述计划职能的重要性
计划是实施管理活动的依据；计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失；计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动；计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益
2、简述计划职能的程序
分析环境，预测未来；制定目标；设计与抉择方案；编制计划；反馈计划执行情况
单元一：环境分析与问题界定能力
一、名词解释
1、企业的一般环境
是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。对企业经营影响较大的一般环境主要有：经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等
2、企业的任务环境
是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境
3、价值链分析
就是对企业各种经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的创造能力
4、鱼刺图法
鱼刺图法是由日本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。该图以所要分析的问题为鱼的主干；然后在鱼的骨干的两侧画出若干鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或影响因素，并予标出。根据需要，鱼刺上还可以生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或因素。这种方法将多层次、复杂的原因或因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。
二、填空
1、在进行企业经营环境分析时，通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的（机会），发现企业经营的（威胁）
2、在进行企业经营环境分析时，企业内部环境的分析，主要包括对（营运范畴）、（企业的管理体制）、（企业文化）进行分析。通过内部环境的分析，要发现（劣势），找出（优势）。
3、对企业经营影响较大的一般环境主要有（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）、（社会与心理环境）等
4、任务环境中最直接、最明
显影响企业经营的是（市场）
5、美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）提出了产业竞争结构的分析模型，通过对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，这五种竞争力量分别为：（新加入者的威胁）、（替代品的接近程度）、（购买者的议价能力）、（供应商的议价能力）和（现有企业的竞争）
6、外部环境分析的关键是要（找出企业发展的机会与面临的危胁）
7、（价值链）也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条
8、价值链分析是建立在（企业的经营是为顾客创造价值）的理念基础上的
9、波特将价值活动区分为两大类，即：（基本活动）和（支援活动）
10、企业建立竞争优势的基础主要有（质量）、（效率）、（创新）、（顾客）
11、管理问题就是指（管理实际与预期标准之间的差异）
12、在搜集信息、分析问题和解决问题的过程中，要选择科学的方法，主要包括（搜集信息的方法）、（观察问题的方法）、（分析问题的方法）等
13、搜集信息的方法种类很多，主要有（数据资料搜集法）、（访谈(座谈)法）、（现场调查法）、（工作报告法）。
三、简答
1、简述企业内部经营环境分析的基本内容
分析经营的各种营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素；在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势
2、简述建立竞争优势的策略
成本领先策略。即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低成本，使本企业的成本明显的低于竞争对手，从而获得竞争优势
产品差异化策略。即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密适应顾客需求，具有特殊功能或鲜明特色的优质产品。使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而形成竞争优势
专一化策略。即主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势
3、导致企业失败的隐患与劣势有哪些？
企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略；技术落后，没有优势的产品结构与品牌；营销乏力，不能有效地占领市场；组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后；企业惯性严重，缺乏创新与活力
4、企业消除劣势应注意的问题有哪些？
深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识；深入分析企业内部环境，找出并正视企业存在的劣势；通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧；建立完善的结构与机制，从根本上消除隐忧的再发生
5、简述管理问题分析界定的基本内容
确定管理问题的性质与程度；找出原因
，挖掘根源；管理问题相关的条件与环境；明确解决问题的方向与思路
四、论述
1、试述分析与解决管理问题的基本程序
第一阶段：发现问题
⑴明确标准
⑵建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息。
⑶以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题。
⑷如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确的描述
第二阶段：界定问题。
⑴经过认真分析，确定管理问题的性质与程度
⑵分析造成这一问题的原因与深层根源。
⑶对与这一问题相关的环境与条件作出分析与评价。
⑷在分析界定问题的基础上，提出破解如何管理问题的方向。
第三阶段：解决问题。
⑴确定解决问题的工作目标。
⑵激发并形成解决问题的创意。
⑶制定体现创意、解决问题的可行方案。
⑷将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的调整，以确保问题的圆满解决。
单元二：创新与运筹能力
一、名词解释
1、创意
创意是创造性思维的成果，是创新在计划职能中的体现，是决定计划价值的核心要素。是指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。
二、填空
1、（创新精神）是创新的灵魂
2、创新精神主要体现在（强烈的创新欲望）、（敢于创新的勇气）和（创新意识、创新观念）三个方面
3、管理者所拥有的（知识、经验与技能）是创新的知识基础
4、（创造性思维与创造方法）是激发创造力最直接、最重要的途径与手段
5、创造性思维的形式主要有（发散型思维）、（收束型思维）、（灵感思维）
6、创造技法是（创造性思维）的具体运用形式。
三、简答
1、简述创意的形成过程
创意作为创造性思维的结果，其形成过程就是针对具体管理目标的创造性思维的活动过程。主要包括以下几个步骤
⑴创意的准备；⑵创意的酝酿；⑶创意的闪现；⑷创意的确定；⑸创意的完善。
2、简述管理方案的科学运筹内容
科学安排计划要素；合理配置资源；巧妙运筹时空与活动；弹性与应变
单元三：决策能力
一、名词解释
1、决策
决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。
2、确定型决策
指每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案
3、风险型决策
指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现的概率的决策
4、不确定型决策
指决策事件未来的各种自
然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策
5、头脑风暴法
又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
6、决策树
这是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。
二、填空
1、（决策）是计划职能的核心
2、按决策的作用范围可以将决策可分为（战略决策）、（战术决策）和（业务决策）
3、按决策的重复程度可以将决策可分为（程序化决策）、（非程序化决策）
4、按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是（程序化决策）
5、对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策是（非程序化决策）
6、按决策的时态不同可以将决策可分为（静态决策）、（动态决策）
7、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度不同可以将决策可分为（确定型决策）、（风险型决策）、（不确定型决策）
8、运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法是（定量决策方法）
9、在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法是（定性决策方法）
10、风险型决策常用的方法是（决策树分析法）
三、简答
1、简述头脑风暴法的主要规则
放开思路，自由鸣放；不相互批评，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；激励相互启发、联想、综合与完善
四、论述
1、试述决策的程序
决策程序主要包括以下阶段：
第一阶段：调查与分析，包括：
⑴界定决策问题；⑵确定决策目标；⑶调查与信息搜集；⑷分析与预测
第二阶段：设计备选方案，包括：
⑴大胆设想；⑵精心设计
第三阶段：选择决策方案，包括：
⑴制定评价与选择的标准；⑵对备选方案进行全面评价；⑶抉择最佳方案
第四阶段：审查与反馈，包括：
⑴审查；⑵将决策付诸实施；⑶对决策的实施进行跟踪控制，及时搜集反馈信息，必要时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。
五、计算
1、试推导盈亏平衡点产量基本公式（答案略）
2、某厂生产一种产品。其总固定成本为400 000元；单位产品变动成本为20元；产品销价为25元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20 000元时，其产量应为多
少?（答案略）
3、某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如下表，试用决策树法求取得最大经济效益的方案。（答案略）
单位：万元
畅销
(0.2)
一般
（0.5）
滞销
（0.3）
大批量 40 30 -10
中批量 30 20 8
小批量 20 18 14
4、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益如下表，试分别用乐观法、悲观法、平均法、后悔值法进行决策。（答案略）。
需求量较 高 需求量
一 般 需求量
较 低 需求量
很 低
A方案 70 50 30 20
B方案 100 80 20 -20
C方案 85 60 25 5
单元四：编制计划能力
一、名词解释
1、目标
目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。
二、填空
1、（目标）是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式
2、战略计划的显著特点表现为（长期性）、（综合性）和（权威性）
3、就企业而言，基本计划类型通常划分（战略计划）、（生产经营计划）和（作业计划）三种基本类型。
三、简答
1、如何理解目标的含义
目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包括以下含义：⑴目标既要有目标项目，又要有达到标准，还应有完成时限；⑵目标是质与量的统一；⑶目标是有时间维的。
2、简述制定目标的原则
明确性原则；先进性原则；可行性原则；定量化原则
3、制定目标的依据有哪些？
⑴从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。
⑵可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。
⑶根据市场竞争的需要制定目标。
⑷根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。
⑸根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。
4、编制计划的要领有哪些？
第一，明确制定计划的目的与依据
第二，抓住四个环节
，按照科学程序运作
一定要搞好内外环境的分析，这是做好计划的前提与基础
要运用创造型思维与创造技法，形成富有创意的构思，即“点子”，这是制定计划的灵魂
采用科学的决策方法，制定正确的决策，这是搞好计划的核心
巧妙运筹，周密安排，编制科学的计划文本，是做好计划工作的基础性保证
第三，要着重关注中基层管理者所负责的计划类型
第四章 组织职能
组织职能概述
一、名词解释
1、组织职能
组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空
1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容
三、简答
1、简述组织职能的基本内容
设计并建立组织结构；设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；人员配备与人力资源开发；组织协调与变革。
四、论述
1、试述组织职能的基本原则
(1) 有效实现目标原则。即组织结构的设计，必须从组织要实现的目标、任务出发，并为有效实现目标、任务服务。
(2)专业分工与协作的原则。要按照专业化的原则设计部门和确定归属，同时要有利于组织单元之间的协作。
(3)指挥统一原则。即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。
(4)有效管理幅度原则。每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。
(5)集权与分权相结合的原则。要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起来。
(6)责权利相结合原则。要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。
(7)稳定性和适应性相结合原则。既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况下能够适应或及时调整。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。
(9)精简高效原则。机构既要有效率，又要精简。
2、试述组织职能的基本程序
第一阶段：组织设计过程，包括：
(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：
⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，
并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：
⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一 组织设计能力
一、名词解释
1、组织结构
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度
管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少
4、管理层次
管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能
5、事业部制
事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
6、制度规范
制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
二、填空
1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。组织（横向设计）主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；组织（纵向结构设计）主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。
2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织
3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织
4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；可以带来（专业化分工）的种种好处；有利于工作人员的（培训与技能提高）。
5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分
6、按产品划分部门的方法主要适用于（制造、销售和服务）等业务部门
7、按区域划分部门的方法主要适应于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门
8、按工艺过程（设备）划分部门的方法主要用于（生产制造业企业）、（连续生产型企业）、
（交通运输企业）等
9、按服务对象划分部门的方法主要用于（服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求）的企业
10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。当组织规模既定的前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是（管理幅度），即管理层次的多少取决于（管理幅度）的大小。
11、管理幅度的设计必须坚持既要（有效控制），又要（提高效率）的原则进行
12、管理层次设计的制约因素主要有（有效管理幅度）、（纵向职能分工），以及（组织效率）等
13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是（高层结构）形式，即管理幅度较小，管理层次较多；二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。
14、集权与分权是指职权在（不同管理层）之间的分配与授予
15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，本质上反映一种（特定的职权关系）。
16、最早的和最简单的组织形式是（直线制）
17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业
18、直线职能制组织形式以（直线指挥系统）为主体，同时发挥（职能部门）的参谋作用。（职能部门）对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职能权。
19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式
20、（事业部制）组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业
21、（矩阵制）组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目
22、制度规范的基本功能包括（规范功能）、（制约功能）和（协调功能）
23、组织的制度规范主要包括四大类，即：（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、（组织的技术与业务规范）和（组织成员的个人行为规范）
24、制定组织的制度规范应遵循（法制性原则）、（目标性原则）、（科学性原则）和（系统性原则）等四项原则。
25、不同组织的管理制度各不相同。就企业而言，管理制度主要包括（专项管理制度）和（部门（岗位）责任制度）
26、企业的技术与业务规范主要有（生产技术标准）、（生产技术规程）和（生产定额）等
三、简答
1、简述影响组织结构的因素
组织目标与任务；组织环境；组织的战略及其所处发展阶段；生产条件与技术状况；组织规模；人员结构与素质
2、简述部门划分的原则
有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。
专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。
满足社会心理需要原
则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。
3、划分部门的主要方法有哪些？
按人数划分部门；按时间划分部门；按职能划分部门；按产品划分部门；按区域划分部门；按工艺过程（设备）划分部门；按服务对象划分部门
4、简述按职能划分部门的优缺点
按职能划分部门的优点是：(1)有利于强化各项职能；(2)可以带来专业化分工的种种好处；(3)有利于工作人员的培训与技能提高。
这种结构形态的弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。
5、简述按产品划分部门的优缺点
优点是：(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；(2)有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；(3)有利于促进企业的内部竞争。
其缺点是：必须有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。
6、简述按区域划分部门的优缺点
其优点是：(1)可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；(2)在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；(3)分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。
缺点是：需要很多具有全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。
7、简述影响管理幅度的因素
管理工作性质；管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质；计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境
8、简述高层结构的优缺点
其优点是：
最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制；有利于明确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。
其缺点是：
由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题
9、简述扁平结构的优缺点
其优点是：
最主要的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递速度快、失真少；能灵活的适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况
其缺点是：
管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级