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ERP实施的五个步骤

ERP实施五步法

管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，ERP管理软件实施的成功与否关键在于用户方的配合和重视程度，所谓“三分软件，七分管理”，就凸现了实施的重要性。

五步法概述

五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。

五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。

第一步：实施准备

凡事预则立不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响！任何项目在开始前，项目要素如项目范围、主题计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主题计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主题计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立其对应的沟通渠道。

本阶段总体目标

双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。

主要工作内容：

双方项目小组成立；

充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；

确立项目实施目标；

双方协商并落实实施计划；

招开项目启动会议。

步骤一：成立各自项目小组

双方成立以项目为单位的项目小组，用户方的项目协调人须在公司内部有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。

步骤二：调查用户的软件、硬件、网络情况以及用户的组织结构

通过访谈、索取用户组织结构等方式，了解用户的组织结构；给用户发调查问卷，通过调查详细了解用户的软件、硬件、网络情况。项目实施顾问根据软件使用要求的环境对用户方环境进行调整，使其能够良好的适应和支撑ERP系统的顺利开展。

步骤三：落实施项目实施总体计划

项目实施顾问与用户项目小组负责人落实项目整体计划，包括阶段目标、周期、责任人。项目计划的制定必须结合用户方的实际业务情况，并要以项目能够高速、成功完成为原则。

步骤四：召开项目启动会议

召开项目启动会议，对项目范围、目标及计划等面向双方项目团队和相关高层领导进行全面汇报、传达，同时借助双方领导的参与对项目实施工作进行全面动员。项目启动会议一定要将项目实施的总体计划、处理问题的方法表达清楚，同时通过用户方的领导层激发项目

小组成员的积极性，落实责任，特别要将项目实施工作明确为项目实施小组日常工作的一部分，而不是额外工作。

准备阶段相关文档：

硬件及网络环境调查表；软件情况调查表；用户组织结构调查表；项目小组成员名单；项目实施总体计划；项目启动会议议程；项目启动会议资料；项目启动会会议纪要；

第二步：应用模型设计

应用模型设计阶段是ERP实施过程中关键环节，应用模型设计的过程就是树立、设计出适合企业自身管理需求并将其沉淀到新软件系统中的过程。凡是涉及到新旧模式的交替都会遇到一些阻力，实施团队必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。

同时实施团队要清楚的指导，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开。如果这个阶段的工作做得不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确立，项目迟迟无法上线，实施进入一个无穷尽的恶心循环。

应用模型设计阶段的主要工作就是以ERP标准的业务流程为基础，指导用户进行流程梳理，实施顾问运用其他项目经验结合用户实际业务把用户原业务流程转化为ERP系统流程；应用模型设计一般会有以下三种情况：第一，企业实际业务流程和系统标准流程完全一致，直接通过系统即可实现；第二，需要对现行业务流程进行优化，可以借鉴其他模型或者参考实施顾问的建议后得以实现；第三，需要个性化定制，可以通过其他的平台配置或者二次开发进行实现。

应用模型设计完成后还需要进行验证，对少于5个项目的公司使用静态数据验证，对于集团型企业和跨地域企业使用试点验证。

本阶段的实施目标：

实施顾问和用户一起梳理现行业业务流程，根据实施目标建立有助于提升用户管理水平且适合于用户实际情况的应用模型，并对应用模型加以验证。

主要工作内容：

标准系统部署；业务调研和流程梳理；推荐业务流程和小范围培训标准系统；和用户一起建立应用模型；根据应用模型定义系统；初始化规范建立；应用模型验证。

应用模型设计阶段的风险评估与控制

风险控制方法

系统运行环境不理想导致部署受阻项目准备阶段对系统运行环节进行提前

实际测试，并给出合理建议，和用户方IT中

心紧密配合给出可能的问题以及解决方法，

并提前做好准备

业务流程调研用户不配合导致无法继续或者双方沟通困难

首先必须制定明确的调研计划并和用户方领导层达成一致，做到双方都清楚要做什么，谁来做，何时做。采取一边小范围培训，一边调研的方式避免双方没有基础的沟通。或者采取先培训在调研的方法。

用户个性化复杂定义应用模型困难导致项目进度受阻

首先需要强调软件不能解决所有管理问题，并且必须站在全局考虑先解决核心业务流程问题，把能够通过软件固化并且能给企业带来效益的需求在该阶段进行处理，对于

不影响核心业务实现的需求计划到辅助上线

阶段进行处理。保证项目整体进度是关键。

企业如何有效实施ERP

引人ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。 ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投人大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题： ?最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。 ?知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。 ?规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP 必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。 ?业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让E RP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。 ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。第一、要知己知彼，选好软件。选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软

企业如何实施ERP

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。从企业内部管理来理解，ERP就是将企业内部从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。把所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。通过ERP软件我们可以快速了解信息流、资金流和物流等，给管理做决策时，提供一个参考。企业资源计划(enterprise resource planning ，ERP) ，它利用计起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营

心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工企业如何实施ERP ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运行模式，使企业能合理调配资源，最大化地提高效益，是现代企业生存、发展的基石。ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。但许多企业仍陷入在实施ERP失败的深渊，业内流传着一句话，“不上ERP等死，上ERP找死”。那么企业如何实施ERP呢？笔者认为，企业应做好以下几点： ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运

实施erp系统对企业的利与弊

实施erp系统对企业的利与弊 ?浏览：213 ?| ?更新：2014-03-31 09:30 随着市场经济的发展和企业内部结构的不断调整，传统主要通过人工控制、现场检查等手段实施内控的方法，已经严重阻碍了企业的发展，这就迫切要求企业利用现代化的管理手段来管理企业。erp系统这种带着现代化、信息化气息的企业管理工具，无疑会受到许多管理者的亲睐。可毕竟“人无完人，金无足赤”，erp系统在给企业带来好处的同时也有它的弊端。工具/原料 ?ERP 利 1. 1 可对全业务过程进行内控。在业务发生前，进行预算控制将企业的整体目标划分为一小块一小块的，将每一小块的内容落实到相应的部门和人员；进行授权控制，建立企业内部的岗位责任制，对每个员工进行系统操作权限及对信息查询范围的设置，系统则保证了各个业务的实施都是有被授权的人员进行工作的；业务发生时，业务操作将会拒绝不符合规范的操作步骤，并会对实际情况与预算目标不符的业务操作进行否决或提请授权要求；业务发生后，数据分析控制会将不符合内外部数据的发生额及余额逻辑关系的，提交给监管部门，可以定时定期的将企业的实际目标与计划目标进行比较，以此了解各个部门具体工作的进展情况和发展趋势是否符合原定的计划。 2. 2 可以弥补人工操作的不足。 A.避免了人工操作产生信息错误的问题。

B.利用计算机和网路进行信息处理和传输工作，从而极大的提高工作效率。 C.企业可以根据计算机会对操作人留下记录的特点对管理人员进行再次监督。 3. 3 可对全业务范围实施内控。erp系统是在企业资源最优化配置的前提下，对企业内部所有的经营活动，包括采购，财务，人力资源，物料等等的整合，最终达成高效化经营的目的。erp是一个比较完整集中的实施内控的平台，可以对人、财、物进行全面的控制，解决了企业要利用多个平台才能实现内控的问题。 END 弊 1. 1 局限性。erp系统虽然强大但不是万能的，它只可以对企业一部分的控制目标进行量化并不是所有，这就需要信息手段与传统手段的协调配合才能全面，有效的内控。 2. 2 安全性。网络是一个开发的环境，不可避免的会遭到外界不法分子对系统的恶意攻击，这就需要做好企业信息安全的保护措施。企业领导要加强信息化安全意识（1）对员工加强信息意识的培养（2）对操作人员进行授权设置（3）定期更换用户密码（4）做好系统权限的检查工作。 3. 3 成本问题。

钢铁企业如何实施erp.doc

如何利用NC——全面提高企业运营能力第一节钢铁企业ERP系统整体部署方案第二节钢铁企业生产计划管理 ?年度计划的编制 ?月度计划的编制 ?生产动态情况实时分析年度计划的编制年度计划是不分品种的各月总量计划，炼铁及炼钢计划按照各高炉及转炉生产能力及钢坯对铁水的消耗定额制定；各轧钢厂的总量计

划主要依据市场对各类品种预测制定的销售计划作为需求来源，再依据各轧钢厂的设备生产能力均衡后制定。年度计划在上一年度结束时制定。系统提供高炉、转炉及各轧钢设备的最高及最低生产能力、BOM、同品种可在不同生产厂或设备生产的多工艺自动分配原则（生产能力及成本原则）等档案。系统将年度计划作为计划的一个方案进行处理。方案设定依据BOM从下级物料计划顺推上级物料及成品计划的功能，同时物料及成品不分具体品种而是按照物料类进行顺排，在顺排过程中检查相关设备的能力及同品种可由不同设备生产的比例及优先分配原则，从而制定科学的年度计划。月度计划的编制月度计划包括不分品种的月总产量计划和炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划，不分品种的各月总产量计划是年度月计划依据当前生产状况的进一步确认，炼钢、轧钢阶段的分品种生产计划是月总产量计划的针对品种按照月销售计划的分解。月度计划要求进行各上下游生产厂间的半成品供需平衡及供应原辅料物资与生产厂需求间的供需平衡。月度计划在上一月度结束前制定。月度计划编制流程图

生产情况动态的实时分析 ERP—NC系统抓取出每日或每班的投入产出数据，以指标的形式实时向集团公司各级领导进行发布。第三节钢铁企业成本管理系统 ?实时成本归集 ?实时成本计算实时成本的归集过程： ●集成现场DCS系统的各种数据； ●定期抓取消耗数据，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的钢铁料消耗；各种辅助用料的消耗（部分辅料可能需要手工采集）等； ●工时按每炉钢或每批钢的计划定额工时来计算； ●制造费用也需要统计出每炉钢的平均定额费用指标；

ERP系统实施后该做些什么

ERP系统实施后该做些什么返回顶部四班亚洲公司华东地区实施部经理陆炳辉 01-8-1 上午 09:53:54 最近业界的媒体上关于ERP的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。但是今年早些时候的某次行业会议上却传出一个让业界震惊的结论：“中国在过去２０年里，共有１０００多家企业在ERP（Enterprise Resource Planning）或计算机管理系统上投入了８０亿人民币，却没有一家是成功的。” 许多关于ERP的文章中都引述了这个说法，直接影响了许多企业对ERP的看法。这里有必要对此作一个澄清。一、什么是成功的标准大家看了很多文章在讨论ERP系统的成功率如何如何，但是大多数人未必了解ERP系统成功的标准是什么，只是人云亦云的转述。如何判定是否成功呢？通常采用对ERP系统运行情况的综合检测，确定其所属的ABCD等级来判定是否成功。需要对以下几方面进行评估： 1、是否全面使用系统的各项功能。 2、是否实现财务系统和生产系统的全面集成。 3、企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。 1 / 12

4、各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。 5、是否取得了明显的经济效益。我们认为A级和B级是成功的，这些企业基本做到以上几项。例如国有大型企业仪征双环活塞环有限公司在制品库存下降1100万元，采购费用下降100多万元，应收款降低2000多万元。而C级和D级是不成功的，这些企业的系统只使用了系统的部分功能，通常只用于统计方面；只有中级以下的管理人员使用系统，基本上没有经济效益。但是C级和D 级用户可能花了与A级用户同样多的钱。例如在华东地区的一家外资制造企业，从95年开始实施ERP系统，采取了由其国外总部派遣项目经理和顾问实施的方法。今年在该公司访问时发现，只使用了财务模块的小部分功能，生产模块基本没有使用，整个企业的管理还是手工管理模式。是一家典型的D级用户。按照ABCD等级来看，国内大多数应用ERP系统的企业是C级或D级的。这是业界所不愿意看到和承认的。为什么呢？二、系统在企业中的运行状况是变化的业界并不认为ERP系统的成功率很低，很多参与实施的顾问也认为大多数是成功的，但是企业和一些专家不这样认为，为什么呢？这里双方忽略了很重要的一点：ERP系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目的进展是比较顺利的。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件和咨询公司、顾问认为系统实施成功。 2 / 12

ERP的实施步骤(详细说明)

ERP的实施步骤 ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段： 1.项目的前期工作阶段。这个阶段的工作主要包括： ——领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。 ——企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。 ——需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：如企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP 系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？等等。 2.软件选型阶段。在选型过程中，既要弄清企业的需求，又要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。还要了解实施环境、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。 3.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）。在这个阶段中，要作这样几项工作： ——项目组织。项目组织应该由三层组成：（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。特别要注意人力资源的合理调配。（2）项目实施小组，主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。 ——数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。 4.系统安装调试阶段。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。 5.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

企业成功实施ERP的关键因素分析及建议

企业成功实施ERP 关键因素小组成员：范青青赵炫王孟科杜雪锋高烁史芳萌分析报壬

企业成功实施ERP勺关键因素分析【摘要】：ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。【关键字】：企业成功实施ERP 关键因素 ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。通过系统的应用可以有效的将人、财、物、供、产、销有效结合、全面受控、实时反馈、以销定产、以产求供，提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷。ERP 是一套先进的信息系统。它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。ERP在应用到一个企业时一方面可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力；另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。企业成功实施ERP的关键因素主要分为：

内部因素 1. 注重一把手、领导的基础上鼓励员工积极参与一个新系统的建立，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心，因为ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于关系到部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的首肯，这一切才能实现。同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，充分调动广大参与人员的积极性。 2. 人员培训人的因素永远是第一位的，在实施过程中人的因素主要包括领导的支持参与、员工的接受能力和配合程度、实施团队的素质高低和丰观努力以及实施顾问的专业水平。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，

企业如何建立信息化

企业如何成功实施ERP系统今天企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯一目的是提高企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,Time to Market）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必然趋势和新的要求，对企业信息化的全面理解有助于企业信息化的成功实施。要进行信息化建设，就不能不过问ERP ERP（企业资源计划，Enterprise Resources Planning）是企业进行有效管理的最基本的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯一内容，只是管理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源计划系统“可以确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在积极地实施MRP Ⅱ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的影响是非常广泛的，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，预测和计划的功能加强，可以大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，产生新的动力。但也有人对以上问题持否定态度，据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就（MRP Ⅱ/ERP）问题在90年代推出了几份著名的评估报告表明：MIS在企业中取得成功的概率不足50%，最近《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45%，中国大概20%。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天（MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果。信息系统在我国相对起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效甚微，稍为成功的企业管理中也只是停留在以简单、重复的大数据处理为核心的部门和领域，在流程较为复杂的企业管理和企业制造环节，计算机管理信息系统的建设和应用始终充满了不稳定性和多样性。今天的企业信息化，已不仅仅是一个企业管理技术的问题，而是涉及到产品运营

企业怎样才能很好实施ERP

ERP成功实施应具备条件：一、要考虑流程的建立情况众所周知，ERP系统是依靠流程来驱动的。如果企业现有的流程不规范，或者员工没有建立起按流程来作业的思想，那么企业就很难开展ERP项目的相关工作。其实在这里大家有一个误区。认为企业没有流程更好。那么就可以通过ERP 系统来规划用户的行为。这是大错特错的。如果企业员工没有树立起流程操作的观念，而仅仅想通过ERP项目短短几个月的时间来建立起这种操作方式，这恐怕是一项不可能完成的任务。企业如果要上EPR系统，那么至少已经有了一套比较规范的操作化流程，并且员工已经对这套流程有了一定的认知。否则的话，还是少碰为好。二、企业的发展方向是否成形。隔行如隔山。这句话在ERP系统中也是成立的。各个不同的行业，在业务上有各自的特点。如在食品行业，会有保质期、批号等管理的要求。而在五金行业，往往没有保质期的管理需求。这种行业之间的差异，也对ERP系统的开发与设计提出了要求。现在不少企业为了提高ERP系统的灵活性，纷纷提出了行业化的解决方案。其实这说道底，就是在一些共性的基础之上，加入一些行业的特点。如此的话，对于某个特定的行业，就不需要做过多的二次开发，企业就可以拿来使用。这不仅降低了实施成本，而且还提高了项目的成功率和实施的周期。对于企业还是软件公司来说，都是双赢的。为此在上EPR项目之前，企业需要先考虑自

己未来的发展方向，即行业的定位是否已经成型。如果还在探索的阶段，那么笔者还是建议，先把ERP项目暂时缓一缓。三、企业管理团队的稳定性。 ERP系统只是一个工具，其最终还是要有人来操作的。而要培养一个成功的关键用户，企业往往需要花费近一年、甚至更长的时间。在这种情况下，如果企业的员工流动性很大，刚刚掌握了ERP系统的操作模式，就跳槽了。这对于ERP 系统会形成致命的打击。笔者在给企业实施ERP系统的时候，往往会像他们询问最近一年员工的跳槽情况，特别是部门中关键用户的流动情况。如果企业中员工不稳定，那么笔者就会建议企业暂缓项目的实施。如果企业还是坚持的话，那么在项目要采取额外的措施来减少员工流动对项目的不利影响。如要求每个部门至少抽调两个关键员工参与到项目小组中来。如此的话，即使一个员工离职了，还有另外一个员工在。可以适当减轻项目过程中关键用户流失造成的不利影响。不过企业上ERP系统一个大的原则，还是要确保企业管理团队的相对稳定。四、是有完善的基础数据。 ERP项目，三分系统、七分实施、十二分数据。可见基础数据对于ERP系统的重要性。而基础数据的收集也不是一朝一日可以完成的。如产品的物料清单、工时与工艺信息等等，都需要花费很长的一段时间才可以完成。特别是工时工艺信息，从数据的收集到数据的测试等等，往往需要经过一年甚至更长的时间。如果企业在上ERP系统之前，这些基础数据没有整理完成之前，上ERP系统是不合适的。因为ERP系统的实施往往是独立收费的，而且是按天来收费。如果花大部

企业ERP实施难点全对策

企业ERP实施难点全对策引言：加入WTO，企业的竞争环境发生了全然的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必定选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1998年开始实施ERP的西安铁路信号工厂，通过几年的摸索，已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。西安铁路信号工厂在实施ERP过程中积存的一些体会和教训，将会使国内企业专门是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。一、中国企业面临的问题中国企业面临的最大问题确实是治理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范畴内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备连续进展的能力，关键在于治理。在全球竞争猛烈的大市场中，不管是流程式依旧离散式的制造业，不管是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产依旧标准产品大量生产的制造，制造业内部治理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有杰出的销售人员推销产品，然而生产线上的工人却没有方法如期交货；车间治理人员则埋怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转专门慢；许多企业要用6～13个星期的时刻，才能运算出所需要的物料量，因此订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是确信的；财务部门不信任仓库部门的数据，不以它来运算制造成本……不能否认，以上这些情形正是我们大多数企业目前所面临的一个严肃的治理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什幺有效的方法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严峻性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时刻的推移，ERP开始逐步被中国的企业界、理论界所认识。二、ERP系统是企业提升治理的必定选择当前国内多数企业业务执行的范畴弹性较大，而且现代化技术设施不是专门先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂治理上花了专门大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。中国企业既要考虑自躯体制的转换和治理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合治理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的

企业ERP的实施方案

推行ERP实施方案建议策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司 2001年12月20日

目录引言 ................................................................................. １一、尽快扭转目前信息孤岛之现状........................................................ １二、迅速建立未来信息共享之ERP ........................................................ ２三、选择使用GMS2000 e-ERPV6.0 ........................................................ ４（一）公司介绍...................................................................... ４（二）产品介绍...................................................................... ６（三）解决方案...................................................................... ８（四）系统数据整合拓扑图.......................................................... ２１（五）具体实施.................................................................... ２２（六）硬件及网络要求：............................................................ ２５（七）系统流程图.................................................................. ２７

推行ERP实施方案建议

上海理光传真机有限公司推行ERP实施方案建议策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司 2001年12月20日目录引言........................................................... 一、尽快扭转目前信息孤岛之现状.................................. 二、迅速建立未来信息共享之ERP .................................. 三、选择使用GMS2000 ........................................... （一）公司介绍............................................... （二）产品介绍............................................... （三）解决方案...............................................

（四）系统数据整合拓扑图.....................................（五）具体实施...............................................（六）硬件及网络要求：.......................................（七）系统流程图.............................................

引言中国已进入WTO，中国的企业必将面临激烈的市场竞争，以信息技术增强企业核心竞争力是企业应对WTO挑战的重要手段。企业的信息化建设必须与整个企业的发展战略相结合，企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程，我们针对《上海理光信息系统分析报告》中提出的存在问题，提出以下建议：一、尽快扭转目前信息孤岛之现状目前上海理光的各部、各课都有自己的信息系统，且各系统之间的信息都相互独立，互不共享。这样就形成了信息孤岛，最终造成了同一数据要在不同部门和课的信息系统中重复输入、由于数据信息不能在各系统中自动产生和共享，月末还需手工汇总各系统产生的报表、不能及

erp实施入门完整流程

erp实施入门完整流程 1.初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。 2.系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP 得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。 4.编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。 6.流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业

实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入：主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。 8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，只是注意以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。一、以实施文档全面贯穿实施过程：作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类： A 分阶段实施计划文档 B 分阶段目标设置文档

XX公司推行ERP实施方案建议

XX传真机有限公司推行ERP实施方案建议策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日目录引言........................................................... 一、尽快扭转目前信息孤岛之现状.................................. 二、迅速建立未来信息共享之ERP .................................. 三、选择使用GMS2000 ........................................... （一）公司介绍............................................... （二）产品介绍............................................... （三）解决方案...............................................

引言中国已进入WTO，中国的企业必将面临激烈的市场竞争，以信息技术增强企业核心竞争力是企业应对WTO挑战的重要手段。企业的信息化建设必须与整个企业的发展战略相结合，企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程，我们针对《XX信息系统分析报告》中提出的存在问题，提出以下建议：一、尽快扭转目前信息孤岛之现状目前XX的各部、各课都有自己的信息系统，且各系统之间的信息都相互独立，互不共享。这样就形成了信息孤岛，最终造成了同一数据要在不同部门和课的信息系统中重复输入、由于数据信息不能在各系统中自动产生和共享，月末还需手工汇总各系统产生的报表、不能及时提供决策所需的信息，这就是所谓的信息滞后。当前的管理与决策，面对的是以网络和创新为特

实施ERP会给企业带来怎样的变化与效益

实施ERP会给企业带来怎样的变化与效益一、ERP支持企业的集成化管理大中型企业（特别是企业集团），需要集成化管理。通过ERP系统实现总部与分支机构之间的实时、动态的信息交换，使企业（集团）内部销售、生产、采购、财务等生产经营信息得到及时传递。在信息集成的基础上实现企业产、供、销、人、财、物的功能集成化管理。统一协调与供应商及客户的业务；快速处理企业范围内的生产、采购和资源的调拨；使企业的物流、资金流和信息流高度统一。使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。二、ERP提高企业的应变能力 ·随着市场经济的发展，传统的先生产产品然后推向市场的“推”式经营方式，正逐步被根据市场需求安排生产的“拉”式经营方式所取代。“拉”式经营要求企业必须有较强的应变能力。 ·ERP优化了企业供应链系统 ——以最快的速度了解市场和客户的需求 ——以最快的和最经济的方式安排生产 ——以最快的速度从全球范围内寻求最佳的供应商，以低成本、高质量、短周期供货 ·ERP系统提高企业多品种小批量生产的组织能力和市场应变能力三、ERP实现集成化市场营销战略 ERP目标是在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测、客户信息等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“客户关系管理”（CRM）的系统功能，能实现市场营销与ERP后台生产、采购、库存、财务等管理集成，实现客户需求与企业内部物流管理和制造计划同步，达到使“客户永远满意”的目标。四、ERP实现敏捷供应链管理

加强供应链管理，使合作伙伴企业能够在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协同运作。把这些企业的分散计划纳入到整个供应链计划中去，实现信息和资源共享。在供应链计划体系的统一管理下，上游企业的产品能准确及时地达到下游企业，这样既提高了供应链物流的速度，又减少了各企业的库存和资金占用，从而形成敏捷供应链体系，通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个供应链的增值。五、ERP支持企业经营决策 ·传统MRPⅡ主要充当了数据处理工具，因此许多企业领导感觉不到MRPⅡ的效益，他们得不到直观的企业经营决策的知识。（1）建立企业关键业务指标（KPI）体系（如销售额、存货周转率等）和分析评价功能（2）建立商业智能系统的建模分析功能，在生产经营活动发生异常（例外）时，进一步进行数据挖掘和分析，查找真正原因，并对可能的解决方案作出直观的回答。六、ERP在物料管理方面经济效益加强企业物料管理是ERP系统取得效益的主要方面。据统计，库存和在制品可减少20%～30%左右，从而减少了资金占用，其机理如下：（1）ERP系统通过库存管理模块和车间管理模块对所有物料，包括：原材料－在制品－产成品进行了多层次的精确的物料动态管理这样可以使各级管理人员精确及时掌握库存和在制品数据。（2）ERP系统的物料管理有极强的计划性，通过物料需求计划（MRP）模块把物料供应计划和生产计划紧密衔接，使采购部门和制造部门对应该做什么，做多少都非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。（3）在车间执行级，通过JIT的混合制造模式，在执行生产作业计划时采用JIT（准时生产）的拉动机制，使前序生产（或供货）严格按照后序的“拉动”

企业如何成功实施ERP系统

企业如何成功实施ERP系统本文按照作者多年从事信息化治理工作体会，总结了企业如何才能成功实施ERP系统，包括：可行性分析、确定项目实施目标、高层领导参与支持、让业务驱动ERP实施、有效操纵业务变更、组织机构的建立、合作伙伴的选择、项目的实施、基础数据的预备、培训工作、报表咨询题、人机并行、建立制度约束机制、进行项目监理等方方面面，对大中型企业实施ERP系统具有良好的指导价值。今天企业要进展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯独目的是提升企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术能够加大企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,Time to Market）、质量好（Q,Quality）、成本低（C, Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必定趋势和新的要求，对企业信息化的全面明白得有助于企业信息化的成功实施。要进行信息化建设，就不能只是咨询ERP ERP（企业资源打算，Enterprise Resources Planning）是企业进行有效治理的最差不多的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯独内容，只是治理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD / CAE / CA PP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源打算系统“能够确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在主动地实施MRPⅡ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的阻碍是专门广泛的，ERP 把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，推测和打算的功能

目前实施ERP的主要难点

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。