沃尔玛零售业态分析doc
沃尔玛在漳州的概况
全球最大的连锁零售企业沃尔玛有限公司去年正式入驻漳州市区，填补了漳州超大型购物商场零的空白，并对我市商业经济带来连番冲击波，形成“沃尔玛”效应。
凭借强大的资本实力、“天天平价”的营销理念，以及更针对节假日的一站式购物模式，沃尔玛在商品、服务和价格更加注重往消费者的需求和利益方向倾斜。沃尔玛的落户，给漳州零售业带来竞争的同时，促使吉马、芗客隆等本土零售企业降低成本，贴近社区。可以说沃尔玛带来的是“双赢”，为漳州零售业改革创新注入活力。
作为漳州嘉信茂广场主力租户，沃尔玛凭其强大的辐射力，在周边集聚了大量的人气，带动品牌店开张和房地产开发。它与悦华都市阳光及悦华商业广场实现业态互补，吸引相对高端稳定的消费群体，共创繁华漳州东部商圈。作为“世界500强”企业，沃尔玛的落户也令市民对我市发展前景充满信心，“它为漳州整体对外影响力推波助澜”，“漳州的后发优势及区位市场等有利条件正逐步显现并受重视”……据市地税局提供数据显示，4个月来，沃尔玛已为我市贡献了108.39万元的地方税收。
漳州芗城区东面的悦华商业广场是东南商贸城的组成部分。悦华商业广场是商贸城内的一块优良商业用地，位于漳州新城区和老城区的交接地带。沃尔玛中国总部高层４次造访的商业地块就是悦华商业广场。无独有偶，这一地块也是今年“４·9漳台经贸恳谈会”期间，被国内零售业“大哥大”好又多相中的地块。
沃尔玛的业态形式
在沃尔玛的全球4000多家门店当中，沃尔玛商店、沃尔玛购物广场都有上千家的规模。山姆会员商店也有近千家。此外在美I+I木上还有沃尔玛社区店近百家。而家乐程旗卜也拥有家乐程、冠军标准超市、迪亚折扣店二大品牌。这种做法使沃尔玛与家乐程既可以根据当地消费环境因地制宜选择最佳的业态形式，同时多种业态还能够覆盖高中低各个消费阶层，从而为自己获得最大的市场空间。沃尔玛与家乐程对所在地零售业带来的冲击显而易见，比如沃尔玛山姆会员店在北京石景山的开业，使得另一家世界零售巨头普尔斯马特小得小将北京石景山会员店改成诺玛特非会员制超市，避免与之正而冲突。
沃尔玛的战略
（一）沃尔玛的战术
1.沃尔玛满足的是顾客对价格的需求，顾客在购买此类商品时，首先想到的是沃尔玛—低价格，这是沃尔玛取胜的原因、核心。沃尔玛在顾客心目中占据了重要的位置，有一个正确的定位。形成了自己的低成本战略优势。
2. 顾客至上、保证满意
沃尔玛的顾客服务是世界一流的.沃尔玛放在第一位的是商品对口,这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念.第二是保证供货,缺货不单给顾客带来不便,更令公司蒙受生意上的损失.第三是良好的购物环境,符合清洁、安全、方便的要求.第四是与众不同的员工,实行微笑服务.另外,沃尔玛毫不犹豫的退款政策,能够确保每个顾客永无后顾之忧.
（二）沃尔玛的战略
1.先采购商品赚取巨额利润，后开拓市场以减少经营风险。是沃尔玛一贯的市场战略。
2.进一步整合中国供应商是沃尔玛实现全球扩张的战略的关键。
检视沃尔玛整个产业链，其物流配送和供应链是世界零售中最先进的，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。并通过向供应商开放自己的数据库等手段来帮助供应商降低成本，从而实现控制供应链的目的。但是，这都是建立在数据库等手段
3.坚持以小城镇为主要目标市场的发展战略
4.把低价演变成每一位员工的共同行为，实现天天低价。
为了实现天天低价，沃尔玛做了些什么?
产品策略:沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度经营高低档商品。
采购策略:沃尔玛从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品品质、资信状况、付款要求、供货及时性等全面考察，确定目标供应商，然后进行采购业务洽谈，采购业务中，采用标准化、规范化的谈判业务程序。对供应商的管理实行长期合作，绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供
货价格，以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成木，从而获得比对手更多的利润空间。产品市场信息与供应商共享，降低交易成本，保证产品品质和保证交货期。沃尔玛选择供货商时主要看两个方而:质量和价格。即所提供的商品必须质量优良，符合所在卜I家的各项标准和要求，少日}_所提供的商品价格必须是市场最低价。另外还要求供应商能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，发生供应短缺的问题，应立即通知。连续二次小能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
促销策略:沃尔玛给消费者提供了价廉物美、方便购买、免费停车、微笑、友善、热情、愉快的购物环境，保持了忠诚的客户群体。
渠道策略:沃尔玛采用高新技术搞好物流配送,严格控制成本,实现“天天平价”，采用了统一定货、统一分配、统一运送的物流模式，从而保证了沃尔玛星罗棋布的零售商店的需求。
信息技术:沃尔玛投资建成了计算机信息数据传输系统、条形码、电子收款机、电子数据交换等，构建了信息数据交换平台，现代通信技术的应用极大提高了企业运营效率。
员工持股:加强人力资源的开发与管理,把员工视为“合伙人”，沃尔玛用员工分红、持股极大地调动了广大员工的积极性。
总之，沃尔玛调配一切要素资源，人、财、物、技术、信息，使用一切可以实现低价的策略，来满足顾客群中对价格需求的大部分群体。
沃尔玛的业务管理沃尔玛的结构布局（两张图）
1．沃尔玛经营管理特色
沃尔玛，来自美国，被誉为全世界最廉价的零售超市，它得以从零售业中脱颖而出，归功于以下四个成功之道。①价格最便宜的承诺。与其它大型连锁超市的低价经营策略不同之处在于，它从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价”的口号。沃尔玛管理具有严谨的采购态度、完善的发货系统和先进的存货管理。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。在美国，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，用以节省沟通费用和加快信息传播速度，提高经营运作效率。迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，加速资金运转速度。同时，沃尔玛减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。②优质服务做保证。树立顾客心目中品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望购物时享受到热情周到的服务。沃尔玛考虑到这一点，从顾客角度着想，以其超一流的服务吸引着大批顾客。顾客购物后对商品觉得不满意，可以在一个月内退货。沃尔玛把优质服务看成是自己至高无上的职责。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。③“一站式”购物新概念。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念，即顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。在商品结构上，其经营项目繁多，同时力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。④沃尔玛在促销方式中，捐赠公益建立形象。沃尔玛在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketing)的作用。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，不吝金钱，十分慷慨。还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金。
沃尔玛的优势--以漳州为例
1.漳州沃尔玛位于丹霞路与南昌路交叉路口，交通四通八达，人流量大，四周居民住区多，消费能力大。
2.方圆百里无大型超市可以与之竞争。
3.强大的零售链系统和物流系统，全球采购，价格合理。
沃尔玛存在的问题与解决方案--以漳州为例
（一）管理问题
1.物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低商品库存和在途时间，但是，对于高速公路，我市发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
2.信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星能便捷地实现信息系统的全球联网。而现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥，同时受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系
统在我国无法发挥作用。
3.本土化，屡遭忽视
（二）具体问题（漳州地区）
1.交通不便，漳州地区沃尔玛位于十字路口旁，车辆拥挤，公交站台离沃尔玛远
2.付款不方便。位于超市二楼的熟食区，食品要排队付款后才吃，不方便消费者购买。
3。超市内商品规划散乱，同类商品不集中。
4.应该在显眼处多摆放垃圾桶。
解决建议（从管理角度）
1.本土化是关键，海外企业最核心的战略就好是实现本土化，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面有所欠缺。
2.做好市场调查，扩大营销面积。
3.加强与供应商的联系，增强供应商的稳定性。
4.将强员工管理，建立工会，满足员工需求。
沃尔玛营销战略探析
沃尔玛在全球近4000家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍.所以,在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况.公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系.它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统.这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料.科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证.
沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统.沃尔玛的配送系统是一个整体系统,一方面能够及时保证货架充足,一方面也会尽力使
库存量降到最低.关键是牢牢把握住顾客的需求趋势,极力迎合顾客的需要,从而吸引越来越多的顾客.沃尔玛全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证.
在商品采购管理上,沃尔玛实行进销分离的体制,总部采购部负责所有分店商品的采购,而各分
店是一个纯粹的卖场.所有分店的电脑都和总部相连,一般分店发出订单24—48h之内,就可以收到配送中心送来的商品.如此快速的信息反馈和高效的库存控制,使得存货量大大降低,资金周转速度加快,成本自然降低.这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加,什么品种该淘汰;好销的品种每次进多少才能满足需求,而又不致于积压.沃尔玛公司还特别要求采购员要廉洁、诚实,客户请吃、所送礼品及红包一概不能接受.沃尔玛认为如果不这样要求势必导致:(1)使供应商成本加大,最终反映在价格上;(2)采购员会受制于他人,不公平进货;(3)公司营运有风险;(4)违背国家和公司规定.沃尔玛中国有限公司总部设有防损部,内部设调查员,专门调查采购员与供应商的关系.此外,对采购员一般半年调换一下业务范围.为了降低成本,沃尔玛公司一是靠大量订货不断要求供应商尽可能压低价格;二是越过中间商直接向制造商订货.另外,实现采购本地化.在中国,沃尔玛商店销售的商品95%都是中国制造的,这样一来,既节约成本,又适应当地顾客的消费习惯.沃尔玛商品的低价格来自于低成本,而低成本则来自于高效率的管理.
应对沃尔玛中国市场战略的对策思考
由此可见，沃尔玛的中国市场战略已经引发了新一轮争夺供应商和建设物流体系方面的竞争，对于竞争重点的转移本土零售业必须给予充分重视，并采取以下对策:
i.认清竞争形势，及时调整
自己的竞争战略。
本土零售业在同国际商业巨头竟争时，所选择的竞争战略存在两方面误区:
误区之一是，将简单的店铺扩张看作竟争的主要手段，认为店铺数就是规模，就是实力，就是竞争能力。当感觉到国外商业巨头的竞争压力后，使用的竟争对策多数是快速开店，抢占门店资源。
殊不知国外零售商对中国零售业实施的“非线型打击”战略，在进入中国市场时对外宣传的战略是表面的东西。当国外零售商进人中国市场后开始开设店铺，造成的直接表象是市场竞争骤然升温，以吸引国内零售业的注意力，而其背后却把竞争的重点向纵深推进。一些国内零售业被这一表象所迷惑，超越本身能力，北上南下拼命扩张开店，结果在快速开店中耗尽了有限的资金，再加上中国零售业本身的规模和市场运作经验并不丰富，不切合实际跟风的结果只能使企业元气大伤，无法进人下一循球的竞争。
误区之二是，认为家乐福的遍地开店、分店采购扩张战略是最合理的扩张战略，进而纷纷仿效。应该说家乐福的扩一张战略确有成本低的优势，但也有不能有效整合供应链，难于处理好同供应商关系，难于同供应商共同发展的不足。实际上家乐福自己也开始调整长期以来的竞争，开始把控制供应链作为中国市场战略的核心。
面对沃尔玛为代表的国际零售业巨头，本土零售业必须尽快走出误区，并及时调整自己的经营战略，把战略重点从简单的店铺扩张转移到供应链的整合及物流配送能力的建设上来。要知道连锁零售业的核心是对供应链的控制，是具有由现代信息技术为支撑的多店铺，大范围条件下的物流配送能力，以及先进的经营理念和经营战略。
2.利用本土优势建立上游供应基地。
虽然沃尔玛在深圳建立全球采购中心的时间不到一年，但对中国市场，对中国供应商带来了重大影响。由于200亿美元的采购金额这块蛋糕的诱惑力实在太大，引发了众多供应商想分一杯羹的欲望。但天下没有免费的午餐，从以往的经验看:首先，沃尔玛会供应商设置许多游戏规则，并逼迫供应商按沃尔玛的游戏规则改造自己。其次，巨大的采购份额和沃尔玛提供的服务，会使得供应商对沃尔玛又“恨”又“爱”，最终是无法离开沃尔玛，只能唯沃尔玛马首是瞻，长期追随沃尔玛公司共同发展。
反观本土连锁零售业同供应商的关系，从来就没有过真正的“蜜月期”，互相之间的矛盾冲突时有爆发。如果说在沃尔玛等国际商业巨头未进人中国市场之前，本土连锁零售业对供应商还有较强的控制力，在沃尔玛等国际商业巨头进人后，并逐步展开他们的上游资源控制战略后，原有的控制力将逐步失去，甚至会出现大批供应商倒戈或转换阵营。比如随着农业的准人和开放，各种高产、高效的农产品将逐渐增多，农产品的健康、安全问题将日益弓}起消费者的关注。外资企业会通过各种形式大力开发中国的自然资源。可以预见，在不远的将来，将爆发一场围绕资源性货源的争夺战。因此本土零售业到了该反思如何协调同供应商关系的时候了。首先，应从长远发展战略的角度出发，建立起同供应商互惠互利、长期共同发展的“双赢”关系。其次，应积极培养供货商和建立上游供应基地，构筑起高度战略同盟体系。一些大型连锁经营企业，应重点培养和建立各种生鲜食品的供给基地，这样不仅可以解决并确保自己的货源，而且还可带动农业发展，协助国家让中国的农民走上富裕之路，继而启动真正的潜在战略市场。
总之，市场永远在竞争中发展，先知先觉者的目光总能穿透硝烟弥漫的战场而看到对手的真正意图。对国内零售业而言，根据自身发展的需要，制定可行的战略，才能不成为别人陷阱中的“猎物”。
行业大全
《财富中国》 根据发达国家的行业界定与行业演变规则， 对中国的行业进行新分类： 一、机构组织 政府机构，各国驻华行政机构，贸易公司，经济组织，协会，其他机构 二、农林牧渔 农业：粮食，豆类，蔬菜及制品，水果及制品，坚果，杂果，干果，咖啡，可可 及制品，棉类，麻类，含油子仁，果仁，籽，食用菌，烟草，花木，竹木，藤苇， 干草，木炭，植物提取物，动物提取物，动植物油，动植物种苗，家禽，牲畜，养 殖动物，蚕茧，蚕丝，羽毛，羽绒，羊绒，生皮，毛皮，动物毛鬃，肠衣，禽蛋， 饲料，饲料添加剂，肥料，农药，园艺用具，农用品，农用机械，林业设备及用具， 畜牧养殖业设备及用具，渔业设备及用具，粮油加工机械，饲料加工机械，屠宰及 肉类初加工设备，农副产品加工，木材加工，家具制造机械，其他 三、医药卫生 保健用品，减肥增重产品，个人保养，药材，中药饮片，康复产品，制药设备， 医疗器械制造设备，计生用品，其他 四、建筑建材 房地产，市政工程：市政道路建设，市政公用设施建设，自来水输水工程，集中 供暖、供热、供气工程，文教、卫生、体育、音乐等公益设施建设，纪念性建筑设 施建设，各类建筑工程，木材板材，石材石料，水泥及制品，石灰，石膏，混凝土 及制品，建筑玻璃，陶瓷，搪瓷及制品，塑料建材，金属建材，防水，防潮材料， 耐火，防火材料，隔热，吸声材料，绝缘材料，特种建材，施工材料，砖，瓦及砌 块，墙体材料，天花板，地板，门窗，壁纸，锁具，建筑装饰五金，管件管材，厨 房设施，卫浴设施，涂料，胶粘剂，作业保护，活动房，堆垛搬运机械，建筑及相 关设备，陶瓷，木工机械设备，搪瓷生产加工机械，工程承包，建筑装潢设计，其 他 五、冶金矿产 金属矿产，有色金属，有色金属制品，有色金属合金，有色金属合金制品，稀土 及稀土制品，黑色金属及制品，铁合金及制品，钢铁及制品，铸锻件，金属丝网， 粉末冶金，磁性材料，废金属，非金属矿产，非金属矿物制品，石墨及碳素产品， 矿业设备，冶金设备，金属线，管、板制造设备，冶炼加工，其他 六、石油化工 1、石油及制品，煤矿，天然气，煤气矿业设备，其他石油专用机械设备 2、化工：无机化工原料，有机化工原料，树脂，其他聚合物，化学纤维，食品添加剂，饲料 添加剂，化学试剂，催化剂及化学助剂，日用化学品，香料，香精，染料，颜料， 涂料，胶粘剂，火工产品，油墨，塑料及制品，橡胶及制品，玻璃及制品，实验室 用品，仪器，仪表，塑料生产加工机械，橡胶生产加工机械，玻璃生产加工机械， 化工设备，化工废料，化工产品设计加工，其他 七、水利水电 水利、火力发电设备，水利、防洪工程及用品，河道疏浚工程，大坝、水库、闸 门、泻洪工程，农田水利工程，江河、湖泊治理工程，电力工程，电力、太阳能及 再生能源，其他水利水电设备，其他水利水电设施 八、交通运输
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
沃尔玛操作流程
－沃尔玛 沃尔玛基本模式： 简介： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。 运营策略： 沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价 (Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物(One Stop Shopping) 的习惯。同时，有覆盖全球的信息系统（Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 组织架构及职能： 市场部主要职能： （1）协调沃尔玛采购部和营运部门的工作 （2）新店选址 （3）新店开业活动统筹安排 （4）各类大型店内，店外活动策划，指导执行 （5）消费者研究与市场调研 储运部主要职能： 应用POS系统补货，根据现货和预测向厂商定货，以保证商品及时进入门店并保持最低库存。 营运部主要职能： （1）完成每年，每季度以及每月的营运指标 （2）门店卖场的整体营运管理 （3）店内产品管理和活动管理 （4）深入了解店内采购者 采购部主要职能：
沃尔玛零售业的发展现状
奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国
零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
零售业态大全
零售业态，你懂多少？ 零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。 一、零售业态的分类 根据GB/T18106-2004标准，零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。按照零售业态分类原则，细分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、购物中心、电视购物、邮购、网上商店、购物等14种零售业态。 (一) 有店铺零售业态（store-based retailing） 有固定的进行商品列和销售所需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所完成的零售业态。有店铺零售业态分类和基本特点如下： 1、食杂店（traditional grocery store） 食杂店别称小卖部。经营商品以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，是一种独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。 食杂店的优势:一是便利,为了一袋盐，一瓶啤酒，一罐油，人们不会舍近求远，样样都到大商场、大超市去买；二是人面熟，食杂店店主与多数居民脸面都较熟，有一定的感情因素，这优势是其他商业无法企及的。现在有些食杂店还推出一些便民附加服务，例如代送报纸、手机充值等； 劣势:服务半径小，消费者多为固定客户，市场竞争激烈，相互压价现象高于其他业态，价格管理混乱。 2、便利店（convenience store） 便利店是一种以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态，通常为消费者提供6个类别以上的产品，营业面积在100平方米左右，其主要顾客群为商店半径5分钟以行走路程的家庭，通常为24小时营业。按照便利店的标准来说，便利店的价格水准要高于超市
谈沃尔玛的商业模式
沃尔玛的商业模式 （一）沃尔玛公司背景 （一）简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 （二）宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投
“沃尔玛”世界零售业的巨头
实习报告“沃尔玛”财富500强的全球最大企业 —从乡村小店到世界零售业霸主 姓名：胥民艳 专业：工商管理0901班 学号：0902050111 日期：2011年7月3日
目录 一、沃尔玛的发展历史 二、沃尔玛的成功方略 三、沃尔玛的未来之路 四、相关的几点思考 —沃尔玛在中国的生存之道 —拿来主义 五、参考文献
从乡村小店到世界零售业霸主 ——“沃尔玛”世界零售业巨头沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数为210多万，每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和和世界上最大的连锁零售企业。 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以Wal-Mart为名在美国阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1974年沃尔玛公司在纽约股票交易市场上市，其价值在以后的25年间（到1999年）增长了4900倍。 1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年美国著名财经杂志《福布斯》把山姆·沃尔顿列为全国首富。 1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额占营业额的27.6. 平均每小时，美国人就在沃尔玛花掉3500万美元。
90以上的美国人在方圆15英里之内就能找到一家沃尔玛超市。 美国零售业70的新增就业机会来自于沃尔玛； 沃尔玛一年就能为美国消费者节约大概300亿美元。 2008年7月11日，在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业额超过了埃克森-美孚，再度名列榜首。 沃尔玛，这个品牌已经深入到了世界每一个消费者的心中。 沃尔玛，这个企业似乎被赋予了左右一个城市，甚至一个国家零售业格局的力量。 沃尔玛，关于这个零售业周边若干公里之内的其他超市市区存在理由的说法从未断过。 作为世界最大的零售商，沃尔玛近年来一只熊居世界500强前10名之列，取得如此辉煌成就，山姆·沃尔顿居功至伟。 沃尔玛的成功给当今企业留下无数宝贵的经验，沃尔玛的失败同样也给当今企业留下无数的教训。不管时代如何发展，不管竞争如何激烈，沃尔玛这个名字都深深地铭刻在每个消费者的心中，沃尔玛这个家族永远都是企业家们学习的榜样。从了解到认识再到研究分析沃尔玛这一个全球500强企业，对我今后的学习与课题探讨研究意义非常。 沃尔玛的成功方略 沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已经在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海
零售商店分类
销售管理中如何对零售商进行分类 销售人员有效地经营并使自己负责的产品销售最大化，前提是必须能够对客户进行综合、科学的分类，然后根据不同类型的客户制定不同的计划，进而加以实施。因此，将客户进行科学分类是对经销区域进行科学管理的基础。销售人员在实际工作中，面临众多的零售业态，经常感到对客户的分类很困难，难以把握，因而无法取得管理和执行的理想效果。不同的公司采取的分销战略不同，在客户的分类上也有所不同。以下只探讨适合食品、保健品、化妆品、药品的客户分类方式。 （1）中国大陆的一般分类方法 A、零售商的分类方法 通常，对零售商的分类可以根据营业面积、经营产品的种类、消费者的购买习惯等因素来进行。基于此，对零售商可以分成以下8种： 量贩店（Hypermarket/Mass Merchandiser）营业面积大于3000平方米，除日用、杂货、生鲜外，电器、服装等耐用消费品的销售也占有相当比重。量贩店的产品品种超过了一般例行采购之物，而包括家具、重（轻）型器具、各类服装和许多其他物件。它的基本方法是大面积陈列商品，用最少的商店人员实现销售。 超市（Supermarket）有比较齐全的日常消费用品销售，有生鲜、奶制品、冷冻食品供应，至少有2个以上的收银台，有小型购物车或者购物篮方便顾客，购买时为自选方式，营业面积不小于100平方米。它的特点是规模相对较大，低成本，低毛利，高销售量，自选式服务，满足消费者在食品、家居用品方面的需求。 便利店（Convenience Store）24小时营业，有和传统超市一样的品种销售，但是规格有限，大都有速食出售，一般没有生鲜供应，面积小于100平方米。这类商店一般位于居民住宅区附近，营业时间长，每天都开门，专门经营周转快的商品，商品的价格相对较高一些，但是它能满足人们购买方便的需要。 百货商店（Department Store）经营品种以非食品类为主，通常要经营几条产品线，包括服装鞋袜、化妆品、家具、电器等，商店被分成不同的销售区域，每个区域都配备有专门的销售人员提供服务，每个区域单独或者几个相关区域共有一个收银台。 药店/个人护理用品商店（Pharmacy/Drugstore）柜台或者自选式的购物方式，以药品和个人护理用品为主。 化妆品商店(Cosmetic Outlet) 至少60％的营业面积销售护肤用品和头发护理产品。 传统零售商（Traditional Retailer）传统意义上的小店，销售各类日常消费用品，超过50％的面积销售食品及饮料。 医院药房/专家门诊（Professional Hospital）医院为方便患者（也为增加收入）附设的药品销售处，以及专科医生如皮肤科医师等开设的门诊，大都有中药和西药之分，一般有较齐全的处方药和OTC产品，也有一些知名度高、利润高的营养型保健品。 C、示例（见表7） 表7：某大型跨国公司在中国内地市场采用的零售商分类方法。
(零售行业)零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例
美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。 １９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过了１９９２年排名第一位的西尔斯 ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。请看本期“世界第一大零售商经营案例（上）”。 沃尔玛的经验顾客导向 ★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物： ★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究综述
沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究 中文摘要 沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着科学技术、商业环境、发展水平等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使在美国发展良好的沃尔玛在中国却受到制约呢？下面就沃尔玛零售连管理系统在品类管理方面的实施及在实施过程中所存在的问题进行研究。 关键字沃尔玛零售链管理品类管理
一、沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查 沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低 价”战略的基础。沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转率的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。究其原因，主要是与沃尔玛合作的中国供应商由于受到科学技术水平的限制并不能发挥其零售链系 统的优势。 （一）“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架
零售商沃尔玛翻译
全球第一大零售商沃尔玛在2010年荣登世界500强第一大公司的宝座。沃尔玛扩张成为今天庞大无比的“商业帝国”的历程是一部商业神话。但是，我们仍会犹疑，一家属于传统行业的零售企业，何以能够在信息经济时代下，在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业？相比之下，我国零售业虽然发展迅猛，但却与沃尔玛存在很大的差距。因此我们对沃尔玛的管理信息系统进行研究，或许会对我国零售企业的成长，进一步提升全行业的竞争力有所裨益。本文的主要结论是管理信息系统是信息经济时代的要求，为提高零售企业效益，必须开发引进先进的信息系统，用科技武装企业，同时需进行高效的供应链管理。 Wal-Mart, the largest retailer in the world, topped the 2010 Global Fortune 500. The history of Wal-Mart’s expansion into a massive “business empire” has become a business legend today. However, we wonder how could a traditional retailer surpass the auto industry (the King of the manufacturing sector), all the financial institutions such as like banks and insurance companies across the world and the IT industry (the leader of the “new economy”) in sales revenue in the era of information economy? Rapidly developing as it is, China’s retail business lags way behind Wal-Mart. Therefore, a systematic study of the management information system of Wal-Mart would be beneficial to the growth of the Chinese retail business and the improvement of competitiveness of the whole industry. The main conclusion of this paper is that the establishment of the management information system is the requirement of the age of information economy. To improve the effectiveness of the retail business, advanced information systems must be developed and introduced and science and technology must be applied to optimize the management of the supply chain. 摘要:随着信息技术的飞速发展,先进的供应链管理信息系统在企业管理中发挥了日益重要的作用。沃尔玛作为全世界最大的零售业商，其在全球的成功是建立在管理信息系统不断发展的基础之上。近几年来，中国零售业发展迅速，但是在快速发展的背后却隐藏着诸多不可
便利店商品分类大全
便利店商品分类大全.txt 一、食品类 食品类商品细分方法很多，例如，可简单的划分为食用类和饮用类；也可按照保藏方式，分 为低温食品、高温食品和一般性食品；或较详细的划分为农产品类、肉类及其制品，鲜乳及 乳制品，水产类，罐头类，饮料类，酒类，调味品，糖果饼干类，保健食品，其他食品。 随着便利商店业态的发展，食品类商品中的冷冻（藏）商品以其方便、快捷、营养、卫生的 特点，成为目前便利商店内的必备和主打商品。随着食品店业的发展和消费水平的提高，此 类商品也越来越受厂商的推崇和消费者的喜欢，了解冷冻（藏）商品的特性是便利商店在经 营中的一个重要的课题。 １．一般特点 （１）卫生安全、品质良好：冷冻冷藏食品一般都储藏在冷冻（藏）柜中，保存条件优良。 顾客在有效的安全期限内食用，能够得到很好的卫生和品质保证。 （２）价格稳定：在现有科学条件下，某些农产品通过较好的储藏和加工方式，使消费者能 够不受时间和地域的限制，以较便宜的价格买到各种时令食品。比如在冬天能吃到夏天的水 果，在国内能买到进口的食品。 （３）食用方便：冷冻（藏）食品一般都具有食用方便的特点。消费者只需要通过简单的烹 调作业或直接就可食用。 ２．鲜度管理 由于冷冻（藏）食品的特殊性，冷冻冷藏食品的鲜度管理是便利商店管理中一个必须考 虑而且非常重要的问题。 （１）做好冷冻、冷藏食品的鲜度管理 应先了解影响低温商品鲜度的因素，具体应注意： ①加工前保证食品原料的鲜度。 ②保证制造场所的卫生条件。 ③包装所用的材料和包装方法。 ④制造日期和有效日期。 ⑤完善的低温运送系统。 ⑥储存和展示陈列的设备要求。
⑦营运人员的商品处理是否正确。 注：其中①～③是有关便利商店自制冷冻食品的。 （２）鲜度管理生点 下面根据从采购到销售的流程，进行简单说明。 ①采购阶段（采购人员应注意的鲜度管理重点）：商品的采购来源，应具备佥和安全的保障；完整的包装和明确的商品标识；商品规格和定购量；配送方式和配送频度。 ②运输阶段（物流人员应注意的鲜度管理重点）：彻底做好各运送阶段冷冻、冷藏库的低温管理；保管及运送中要防止二次污染；仓库的管理要遵循先进先出的原则，在库量要维持适当；以适当温度来运送。 ③验收阶段（门市工作人员应注意的鲜度管理重点）：优先处理原则；验收作业要迅速准确；制造日期和有效日期的确认；验收后，迅速上架。 ④销售阶段（门市销售人员应注意的鲜度管理重点）：陈列设备的温度控制；低温商品的陈列要求；保持环境清洁；商品目视管理；做好停电（水）时应变措施处理；商店自用低温商品的鲜度管理；非营业时间的管理。 二、杂货类 杂货商品在便利商店中，扮演着“传统”和“前卫”的双生角色。一般来说，这部分销售额在便利商店的总营业额的比例不高，但只有种类齐全才能构成便利性的商品结构，从而来满足消费者的需求。由于非食品类商品的保存期较长，商店一般疏于管理，一方面，此类商品周转较慢，周转率低；另一方面又出现一些种类缺货。便利商店经营面积相对而言较小，必须认真选择商品以免导致商品滞销，又要及时做好数量管理，避免出现商品脱销。经营者在杂货商品日常管理时应着重商品的陈列管理和鲜度管理。 １．陈列管理 杂货商品品种繁多，而且周转率不如食品类商品快，所以陈列方式一般按照“用途”区分，通过适当的商品高速和特殊的陈列技巧，可以为便利商店带来意想不到的商机。例如，开设特别的陈列区；妥善运用副陈列架；引进小规格的商品；专柜化经营等。 三、便利性商品 我国便利商店许多都是从原先的便民店发展形成的，一般都具有“时间便利”和“距离便利”的性质，而如何考虑在商品结构中追求差异性，提供“购买便利”的商品，并形成本店自己的特色，便利性商品的开发和组合至关重要。 便利性商品是便利商店现阶段及未来商品发展的主要方向之一，也是各便利商店竞相开发，开成商店差异性的重要武器。便利商店为顾客提供“时间便利”，“距离便利”，“购买便利”的商品，是区别于其他零售经营业态的重要方面之一。
沃尔玛操作流程(1)
沃尔玛操作流程(1) 沃尔玛基本模式： 简介： 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了52家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。 运营策略： 沃尔玛在全球的经营原则基本一样：天天低价 (Everyday Low Price/EDLP)，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物 (One Stop Shopping) 的习惯。同时，有覆盖全球的信息系统（Retail Link）和高效率的物流系统来支持运营。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技
从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法
从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法 连锁经营最早发源于美国，从１８５９年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，是当代西方发达国家流通领域的重要组织形式和经营方式。连锁经营的发展冲破了原有体制的种种束缚，在全社会范围内进行流通资源的优化配置，表现出强大的生命力和扩张能力。有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。 一、沃尔玛简介 （一）沃尔玛的发展史 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,899家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 （二）沃尔玛的销售额 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 （三）沃尔玛的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上 大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例
沃尔玛的人力资源战略
沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源
战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元——这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个
沃尔玛是世界上最大的零售业企业
沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？ 零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆？沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 1.合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 3."公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。