供应链课程设计
Hefei University
供应链管理课程设计
海尔冰箱的供应链一体化设计
2012.4.18
目录
第一章海尔公司简介------------------------------------------------3
1.1 海尔企业的发展历程-----------------------------------------3
1.2 海尔冰箱的现状---------------------------------------------3 第二章海尔冰箱供应链管理具体分析以及竞争对手分析------------------5
2.1海尔冰箱的市场竞争环境--------------------------------------5
2.2. 海尔自身竞争优势------------------------------------------9
2.3 海尔供应链管理理念-----------------------------------------11
2.4 海尔推行“供应链管理”的具体做法---------------------------11
2.5 海尔推行“供应链管理“带来的效果---------------------------14 第三章海尔冰箱的原材料采购管理以及产品供应商管理------------------17
3.1 海尔原材料采购管理以及产品供应商管理-----------------------17
3.2 海尔冰箱采购管理创新---------------------------------------19
3.2.1 海尔的采购——电子采购B2B平台系统-------------------19
3.2.2采购部门的设置---------------------------------------20
3.3产品供应商管理---------------------------------------------21
3.4供应商管理的实施------------------------------------------- 21 第四章海尔公司运输、销售管理、库存管理设计------------------------23
4.1 海尔运输---------------------------------------------------23 4.1.1 海尔运输简介-----------------------------------------23
4.1.2 海尔企业物流配送模式---------------------------------24
4.2 海尔冰箱营销策略以及营销管理------------------------------ 25
4.2.1 营销策略和营销管理简介-------------------------------25
4.2.2 海尔集团营销策略的调整和完善-------------------------27
4.3 海尔的仓储与库存管理---------------------------------------30
4.3.1 海尔仓储与库存管理简介-------------------------------30
4.3.2 海尔创新库存管理“四部曲”---------------------------31 第五章海尔供应链优化总结------------------------------------------33
5.1 海尔供应链存在的问题---------------------------------------33
5.2 对海尔供应链的优化-----------------------------------------34
5.3 海尔运用供应链的成功之-------------------------------------36
5.5依据海尔浅谈我国企业如何改进供应链-------------------------42
海尔冰箱的供应链一体化设计
第一章、海尔公司简介
1.1海尔企业的发展历程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获
国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发
布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运营。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
1.2、海尔冰箱现状
20年前，这还是一家通过引进德国冰箱生产线来制造中国冰箱填补国内冰箱空白的小企业，20年后，它已经发展成为全球拥有20个生产工厂，年生产能力超过1000万台的冰箱、冷柜生产企业，是全球最大、最先进的冰箱制造商之一。
海尔制冷产品系统生产基地位于青岛经济技术开发区海尔工业园内，是海尔集团的骨干企业，并带动了中国冰箱、冷柜行业的发展。经过二十年的发展，海尔冰箱、冷柜已在国内设有7个生产事业部。冰箱中一事业部、中二事业部、特种冰箱事业部、海外冰箱事业部、大连海尔冰箱、贵州海尔冰箱以及冷柜事业部。近几年，随着海尔国际化步伐的不断迈进，海尔冰箱还在美国、意大利、巴基斯坦、突尼斯等13个国家建立了海外工厂，实现了本土化设计、生产和销售。
近年来，面对竞争激烈的制冷市场，海尔始终坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，并将本土化设计作为拓展海外市场的突破口，取得了举世瞩目的成就。2004年前三个季度在国内市场的推进和国际市场的开拓上实现了高速增长，各项经济指标提前3－4个月超去年同期。
在欧洲，我们有90%以上的冰箱达到了A级节能，今年我们又在此基础上突破性地推出A+和A++级节能冰箱，海尔冰箱成为欧洲首批上市的A+级节能冰箱品牌，在英国市场，海尔变频冰箱容量比当地一些品牌小20％，但售价与其相当，并且出现脱销；在法国最大的家电连锁超市C店海尔对开门冰箱创下了日均销售40台的纪录。在美国，海尔冰箱成为大型连锁店的主推产品，海尔冰箱份额占到55%以上，迅速提升了海尔的品牌美誉度，受到美国经销商和消费者的广泛好评。比2000年占有率提高了6个百分点。在南亚，新款的外取冷饮冰箱以缤纷的色彩和独特的简便功能赢得了广大用户的心，同时以巴基斯坦工厂和孟加拉工厂为依托形成了三位一体网络。在日本，海尔坦克冰箱获得日本G-Mark设计大奖。在中东先后推出对开门冰箱、大双门冰箱以及多路送风风冷冰箱，在整个中东市场形成了强烈反响。
如今，海尔利用设在世界各地的六个设计分部，十个设计中心为不同的消费者设计制造不同的产品，所以海尔冰箱、冷柜受到世界各地消费者的普遍欢迎。海尔已在世界各地设立了469个专营商，36000个营销网络，产品覆盖了全球100个国家和地区。
到目前为止，海尔已基本实现了“三分之一国外销售”的战略目标，其海外生产基地的建设正在向全世界范围扩张，海尔冰箱公司的国际化版图已呼之欲出。
只有淡季的思想，没有淡季的市场”。对于海尔来说，市场永远需要靠不断的创新去开拓。国际著名信息公司Euromonitor公布的2001年白色家电最新市场报告，在全球冰箱、冷柜品牌市场占有率排序中，海尔冰箱、冷柜以5.98%的市场份额名列第一，此次Euromonitor的市场报告验证了海尔已经成为著名的世界品牌。
中国家电企业主导了欧洲冰箱市场的趋势变化。这一认知来源于日前举行的德国柏林国际消费类电子产品展览会(IFA)上。德国IFA展一向被认为是欧美冰箱企业展示新技术、新产品的舞台，而在2010的德国IFA展上，本届展会中唯一一个展出多门冰箱的企业是中国海尔，其所展示的最新款的多门冰箱——彩晶三门、六门、法式对开门冰箱，赢得了众多欧洲客户的赞誉。当前全球冰箱业正呈现出多门化、时尚化、大空间等发展趋势，海尔凭借强大的技术研发与准确把握市场需求的能力，走在了全球冰箱企业的最前列，而欧美品牌由于产品创新能力下降，在争夺用户的竞赛中败下阵来。以海尔为代表的中国冰箱企业已成为全球多门冰箱发展趋势的引领者，引领欧美冰箱市场进入“多门时代”。
第二章、海尔冰箱供应链管理具体分析以及竞争对手分析
2.1 冰箱市场的竞争环境
2.1.1冰箱市场的发展历程
中国冰箱市场的起步至少比经济发达国家晚25年左右，进入80年代以后，在改革、开放的强烈推动下，中国冰箱市场的拓展比任何国家都来得迅猛。然而，中国虽然人口众多，冰箱市场潜力巨大，但由于各种资源条件的严重约束，使巨大的潜力市场难以很快转化为现实市场，而使冰箱市场处于相对饱和，从而引起国内生产厂商激烈的市场竞争。
从总的格局来看，中国冰箱市场的发展大致经历了以下五个阶段：
1、市场启动、进口为主阶段（1978－1983）
改革开放使中国经济出现了高速增长的势头，人们收入水平明显提高，中国冰箱市场开始逐步启动。这一时期，中国冰箱市场呈现三大特点：（1）市场的启动者是舶来品。当时中国的冰箱生产几乎接近零，1979年前后中国市场的冰箱几乎全为舶来品，直至1983年，全国市场冰箱总销量为25.0万台，其中舶来品为6.2万台，占25.0%；
（2）市场的启动明显呈区域推进型。中国的改革开放是从四大经济特区开始，以后开放了14个沿海城市，开放地区率先接受了先进国家的消费习惯，收入水平也比其它地区上升得快，因此冰箱市场的启动首先是从这些地区开始的；
（3）消费者能接受的冰箱主要是低档的冰箱。当时市场上销售的冰箱除极少数从国外进口的双门冰箱以外，大多数是160升以下的单门冰箱，价位在700元左右。
2、市场扩展、诱导生产阶段（1984－1988）
中国冰箱市场经过近6年的启动以后，到1984年进入了迅速扩张的时期。这一时期可谓是中国冰箱市场的鼎盛时期。从1983年到1988年，全国冰箱市场销售量从25.0万台迅速扩大到了733.5万台，年均扩张率高达96.6％，几乎每年翻一番，其中1988年一年就扩大了323.2万台。其基本特点是：（1）市场强烈诱导了生产。由于受市场的强烈诱导，全国各地纷纷从国外引进生产线，生产能力剧增，同期，全国冰箱产量从18.8万台上升到757.6万台，年均递增率高达109.3％，其中1988年一年就增加了356.3万台；
（2）市场始终呈“卖方市场”状态。除1988年以外，这一时期全国冰箱消费需求规模始终大于生产规模，在市场上，不论商品品牌，不论产品质量，不论功能款式，都能从市场上卖出去，以至屡屡出现罕见的排队“抢购风”；
（3）品牌混杂，生产秩序混乱。据统计，1988年底全国冰箱生产企业多达400家，国有企业、集体企业、乡镇企业一起上，生产秩序极其混乱，冰箱品牌多达几百个，劣质产品充塞市场；
（4）城镇居民家庭拥有率迅速提高。市场的强烈扩张是城镇居民家庭的拥有率迅速提高，从1983年到1988年，全国城镇平均百户居民家庭拥有率从1.65％上升到了28.07％；
（5）市场开始出现一些知名品牌，如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿等。
3、市场萎缩、竞争开始阶段（1989－1991）
1988年以后中国冰箱市场连续两年出现了奇迹般的大幅度萎缩，1989年冰箱销售规模下降到了604.4万台，1990年进一步下降到436.0万台，1990年的销售规模比1988年萎缩达40.6％。因而市场竞争由此开始，大批厂商被迫倒闭。市场严重萎缩的主要原因是：
（1）居民的提前消费。尤其是1988年初中央提出了“价格闯关”口号，大大刺激了消费者的提前消费心理，这使中国耐用消费品的消费时间至少提前了两三年，冰箱的消费更不例外；
（2）受宏观形势的严重影响。1988年10月中央提出了“整顿治理”的宏观政策，这使全国消费品市场连续两年处于严重疲软，经济滑坡，居民收入相对下降，因此对耐用消费品的购买能力减退；
（3）大中城市冰箱消费已进入市场调整阶段。当时中国冰箱市场的主要购买力集中在大中城市，到1988年底，沿海大中城市百户居民家庭拥有率已超过60台，内地大中城市已接近60台。从理论上说，在某一区域范围内，冰箱拥有率达到60％以后，其市场已从扩展阶段进入调整阶段，基本特征是新增家庭消费的边际递增率迅速减退，而更新家庭的消费层尚未形成，所以从客观上市场必然会进行调整，在销售规模上出现萎缩现象。
4、市场回升、首轮淘汰阶段（1992—1996）
这一阶段特点是：
（1）由于国民经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，电冰箱市场规模迅速扩大，从阶段初期的不到100万台增长到后期的700万台；
（2）需求主体为城镇居民，消费以新购为主，农村居民开始产生少量需求；
（3）卖方市场向买方市场过渡阶段，消费心理尚未成熟；
（4）引进的生产技术基本吸收完毕，开始有一定的产品研究开发能力；
（5）竞争的焦点由单一的产品质量竞争开始转化为产品质量、经营规模和广告的多方面竞争。高通胀到治理整顿，使企业发展均处于先扬后抑状况，抓住质量、服务、品牌的企业得以生存；
（6）行业的整体经营管理水平较低，很多企业败在自身管理的乱上；
（7）国内冰箱行业的第一轮淘汰，一些原来的强势品牌如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿开始走向衰败。但是由于电冰箱生产设备的专业性强，设备投资较大，转换成本和退出成本都比较高，导致一些处于边缘效益的企业尽管生产困难，但仍然挺着等待新的机会，无意退出竞争市场。产业结构调整难度较大；
（8）容声、美菱、海尔等品牌迅速发展壮大，电冰箱消费逐渐向主导品牌集中；
（9）由于市场规模迅速扩大，一些跨国公司密切关注中国电冰箱市场，并
开始着手合作、合资、合并收购等形式进入中国市场。
5、市场过剩、残酷竞争阶段（1997年以后）
这一阶段特点是：
（1）由于我国人口结构的特殊性及经济发展城乡的极大差别，造成中国消费品市场呈现二元化消费格局，即城乡消费呈现不同的阶段性。20年左右的经济发展，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。电冰箱作为传统耐用消费品也不例外，因此该阶段电冰箱需求增长速度明显放慢；
（2）产品积压严重。在这一时期冰箱的生产量严重大于市场销售量，而且一年大于一年，2001年全国冰箱产量已达1349万台，超过市场销售量987万台的26.83％，库存极为严重；
（3）生产能力严重放空。2001年冰箱产量虽已达1349万台，但据轻工部门统计，同期实际生产能力至少在2500万台左右，可见，目前放空的生产能力已达46％；
（4）新增生产能力规模极大。一方面国内厂商竞争日益升温，如原属“彩电业”、“空调业”、“洗衣机业”的生产制造商相继加入了冰箱行业，导致冰箱业规模陡增，竞争加剧；另一方面国际厂商纷纷看好中国市场，已有8家中方企业与外商合资生产冰箱，年产规模都在100万台左右，成气候的要数伊莱克斯、西门子和三星等进口品牌厂商。相对狭窄的生产空间和急速扩大的生产能力势必形成新一轮激烈竞争；
（5）电冰箱的市场竞争达到前所未有的白热化，电冰箱行业第二轮淘汰开始，同时更新换代需求明显增加，消费心理逐渐成熟，消费越来越向强势品牌集中，电冰箱市场已完全转变成买方市场；
（6）产品研究开发能力逐渐增强，市场竞争的焦点开始向产品、价格等整体营销上的竞争转移；
（7）冰箱企业产权改革、引进战略投资者和企业战略重组，逐渐呈现加速度进行的趋势。如格林柯尔通过收购科龙和美菱，从而使美菱与科龙成为一家，标志着冰箱行业整合的大幕正式拉开。
2．1.2 冰箱市场竞争概况
1、冰箱市场目前市场情况
（1）国产品牌还是目前的主导，但外资品牌的份额不断提升，体现了强大的竞争力；
（2）冰箱生产规模化、集中化，品牌消费集中度进一步提高；
（3）主流品种占据市场主导地位的时间缩短，市场份额下降，高端品种的消费群体规模扩大速度加快，消费市场细分化特征加快显现；
（4）由“价格战”向“技术战”、“服务战”转变；
（5）消费的地区差异明显扩大；
（6）消费总需求还在增长，冰箱总体销售供大于求，整体价格不断走低；
（7）冰箱购买力最强的还是一、二级市场，而农村将是未来潜力巨大的市场；
（8）产品的开发已成为未来竞争的焦点；
（9）销售渠道上，商业资本加紧跑马圈地。
2、冰箱市场竞争分析
1999年－2002年的中国冰箱市场，以海尔、容声、美菱、新飞为主的四大品牌占了全国冰箱市场的65%以上的份额，虽然整个市场运行因此而大体平稳，但潜伏着动荡的因素：
（1）从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分区域品牌往往用低价策略来冲击市场以图达到扩大市场份额的目的。另外，即使在几个大品牌之间，在市场的压力下也暗中较劲，这些都是可能引起冰箱价格战的不确定因素；
（2）部分外资品牌，尤其以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，打破了国产品牌一统天下的局面，已经开始威胁到国产品牌的优势地位，由此引发了冰箱市场深刻的变化。外资品牌快速增长势头今后两年还会持续下去，必然对一直处于优势地位的民族品牌产生强烈冲击，两者激烈交锋将不可避免。
（3）冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，企业之间的竞争更多体现在成本控制上，而海尔、容声、美菱等几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能、保鲜、数字化等技术革新将引发新的竞争。
（4）从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品味冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。
（5）地区品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌是典型代表，因其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地形成了一定的区域壁垒。
（6）目前一级市场还是最具有购买力的城市，同时也是确立品牌度的市场，为此竞争也是最激烈，海尔是目前一级城市的领导者，在一级城市伊莱克斯和西门子是强有力的竞争者；
（7）在二级市场容声、美菱和新飞占有绝对的市场份额，由于这三大品牌的实力比较接近，竞争强度也最大；并且国内一批知名黑色家电企业（荣事达、春兰、小天鹅、康佳）开始进入冰箱行业，他们的目标也是抢占二三级市场；
（8）三级市场竞争已成燎原之势，但由于市场的分散性，开发难度大，可开发空间还很大；
（9）海尔、伊莱克斯等已经开始在二、三级市场渗透，但由于价格偏高，
目前还不易被消费者接受。
2.2海尔自身的竞争优势
海尔的竞争优势之一、名牌战略阶段的观念创新
第一个7年海尔只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。当时由于冰箱非常紧俏，一张冰箱票就能炒到1000多元人民币，冰箱厂只要干出来就可以卖掉，所以很多企业不是抓质量，而是上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。因为卖冰箱很赚钱，有的企业拿回钱来之后不是再来发展冰箱，而是做房地产，但是最后冰箱没做好，房地产也完了。而我们是在把冰箱产品做好的基础上，再去做其它的产品，像空调、冷柜、洗衣机、电视机等等，把这些做好之后，最后实施国际化战略。
国际上认为企业80年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们质量;90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了;2000年应该是速度，我们就是做国际化。所以我们的战略和国际上推崇的管理思想相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。
现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶，这个飞靶就是用户的难题。换句话说用户的难题就是我们开发的课题。我们技术人员自己没有工资，他的收入来自找到一个用户的难题，把它转化为开发课题，然后把这个开发的成果再推到市场上去占有更多的市场份额。
海尔的竞争优势之二、多元化战略阶段的观念创新
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其它产品不一定能做得好，但是我们自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。海尔把这个叫做斜坡球体论，好比一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，就是基础管理，另一个是上升力，即创新。抓基础工作比较困难，我们有一个原则，叫抓反复，反复抓，我们就是把冰箱做好了，再开始做第二个、第三个产品，慢慢的往上爬。我们反对过去有些企业搞运动式的管理方法，要求每天比昨天做得更好。打一个比方，把一块钱存到银行里，如果它利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效果就会提高一倍。我们每一位员工都有一个三e卡，每个人每天把每一件事都要做到位。在做其它一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多产量最高的一个企业。
计划经济下的企业，只要有一只眼就行了，没有钱可以问政府要，有的地方政府不但给它资金，还帮助它到市场上竞争，这种企业肯定活不下去。在市场经济下做的比较好的企业应该有两只眼，这两眼一只眼是盯着内部的内员工，达到员工满意度的最大化，一只眼盯外部市场用户，达到用户满意度的最大化。但在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才可能对企业忠诚，这还不够，还要盯住政策。92年海尔就想扩大发展，但是当时机会不是太好，后来邓小平同志在92年发表南方讲话，海尔就抓住那个机遇开始建设海尔工业园。另外就是97年国家政策鼓励兼并，海尔就抓住机遇兼并了18个企业，实现低成本扩张，有的企业等于是地方送给海尔。比如说海尔的电视机、电脑行业就是通过兼并进入的。外部也是一样，比如说东南亚金融危机的时候，海尔在印度尼西亚，马来西亚、菲律宾都有工厂，那时东南亚金融危机对海尔来讲也是非常困难的，但海尔分析东南亚的消费者不是不需要家电产品而是在东南亚金融危机期间执币待购，所以海尔抓住机遇，在很多国际大企业撤走广告时我们进去做宣传，广告的费用不到东南亚金融危机之前的三分之一，所以东南亚经济回升之后海尔的销量也大幅度的增长。
现在情况下，现金流量对企业竞争来讲比利润更重要。很多企业都是因为现金流的问题而倒闭，有很多企业都是赊销，把产品给商场了，最后钱收不回来，帐上可能有利润，但企业实际上没有支付能力。所以，不是资不抵债才叫破产，没有现金支付能力就叫破产。
海尔的竞争优势之三、国际化战略阶段的观念创新
在国际化战略方面也要解决一个观念问题。我们的国际化战略大致分三个阶段，第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。扎根阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。90年我们为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，拿到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。后来我们就把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才定货。我们冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位，他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，我们一共得了八个加号，每二名得了七个加号。我们在这个阶段不是靠低价格打进国际市场而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。第二阶段就是扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国200升以下冰箱市场份额的22%。在这种情况下，我们在美国南卡州设立一个工厂，这是中国在美国投资最
大、占地面积最大的一个企业。同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在美国纽约设立营销中心。营销中心发展速度非常快，99
年销售额同比增长1倍，今年1季度同比增长2倍，已经进入美国五大连锁店。第三个阶段是结果阶段，我们叫做当地融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后在能在美国上市。我们在纽约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立合肥海尔工业园，以中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展的目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。
海尔公司经过了十几年的努力，从一家亏空的国有企业发展成为现在的跨国企业。海尔的成功给了我们很大的启示。海尔公司在今后的发展中应更加的重视产品的质量和客户服务，大力发展白色家电，开拓国际市场。我们相信经过努力和改革一定会成为世界家电行业的领军者。
2.3 海尔的“供应链管理”理念
理念之一:竞争与合作共存。海尔人认为，当今企业之间既不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存，亦即竞争中有合作，合作中有竞争，互为交叉，互为渗透，竞争中的供应商、采购商、竞争互补者以及顾客之间，形成了企业的价值网。
理念之二: 竞争的本质是供应链与供应链的竞争。海尔人从18 年的国内市场、国际市场的实践中体会到，现代企业之间的竞争，表象是企业个体之间的竞争，而其实质是企业个体所在的供应链之间的竞争。据此，海尔所在的供应链可以与竞争对手所在供应链，以竞争作为纽带，形成一个共同进化的新型供应链群体，在此基础上与其他竞争对手展开竞争，进而更好地满足市场的需求。
理念之三: 双方都要有自己的优势。如果说海尔今天已经形成了一个庞大的产业链或者产业群体的话，那么这些产业群体中更多的是通过与竞争对手的合作而实现的。正是在合作中海尔人体会到，建立这种合作型的战略伙伴关系的前提，必须是双方都要有自己的优势，或者是要有拥有竞争力的市场资源，进而达到资源的共享和互换，从而实现双赢，否则对手就不会把你放在眼里，更谈不上与你合作。
2.4 海尔推行“供应链管理”的具体做法
为什么要推行供应链管理？
背景之一:“市场链”决定论。哈佛大学和波特教授提出了一个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标。海尔集团决策层认为，这个“价值链”决定了企业的“市场链”，即企业必须与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。而“市场链”又决定了企业必须重新
考虑与竞争对手、顾客、供应商、采购商之间的关系，决定了企业必须融入到国际化市场当中，拆掉以往国内市场与国际市场之间、国内企业与国外企业之间、企业与企业之间那堵无型的“墙”，并与之形成以“竞争合作”为纽带的“供应链管理”。
背景之二:“与狼共舞”自己必须变成“狼”。“赢家通吃”是国际市场残酷竞争的现实。海尔有体会到，要走向国际市场，与狼共舞，自己首先必须变成“狼”，如果把自己定位在“羊”的位置上，命运只有一个，就是被“狼”吃掉。因此，不推行“供应链管理”，不了解国际大公司之间的竞争规则，自己也就没有成为“狼”的可能。
背景之三:不能坐视“狼”的涌入而无动于衷。据调查，目前国际化大公司进入中国市场除了日本的7 家大的家电制造商外，还有美国的惠尔浦、美泰克、飞歌、通用电器;荷兰的菲利浦，瑞典的伊莱克斯，意大利的扎努西、梅洛尼，德国的西门子等。这些企业不是到中国来旅游的，他们中的许多企业正在调整投资策略。有的甚至会把总部迁到中国来，在中国建立自己的销售网络、服务网络，扎根在中国。对此海尔当然不能无动于衷，他们一方面要在中国家电市场与其展开市场争夺战，另一方面，也必须打入国际市场，在国际市场上同样展开市场争夺战。而要有与其竞争的资本，仅有实力是不行的，还必须要有国际大公司
必须具有的“供应链管理”手段。
1、寻求最佳的供应商
一是建立“双赢”的新型供需关系。社会越是进步，分工就越是细化。对企业来说，就是要强调核心竞争力。海尔虽然早已是享誉国际市场的大型跨国企业，但在某些业务上，也需要打破以往“大而全、小而全”的陈旧观念，把不属于核心竞争力的业务外包。比如，海尔在产品设计方面，还是达不到高度集中的专业化尖端公司的优势。因此，在与供应商关系方面，海尔通过实施并行工程，拆掉以前企业与供应商之间的“墙”，使其变成一个开放的系统，吸引了一大批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时也大大降低了采购成本，提高了开发的速度。同时这些国际化大公司因为具备参与设计的能力，也获得海尔的更多订单。例如，线束产品方面，一家香港公司作为国际上线束方面的知名企业，积极地加入到海尔产品的前端设计开发的环节中，将电视机的线束产品的型号，从几十种整合到十几种，从而使得这种零部件产品在采购、仓储、生产、售后等诸多环节上能够收到标准化所带来的效益。
二是推动国际化供应商在海尔周边建厂，实现“三赢”。海尔建成了开发区国际工业园与胶州工业园，到这两个工业园中建厂的公司都是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商。凭借海尔集团高速健康发展的强大吸引力和部门对全球相关零部件行业的了解，通过与市政府招商局的支持合作，目前已经有众多国际化供应商在海尔周边建厂的项目，如爱默生等数十家国际化供应商。
海尔吸引国际化的供应商在周边建厂，实现了海尔、供应商、当地政府“三赢”的目标:对海尔来讲，不但实现了海尔零部件与原材料JIT 采购与配送，也使国际化供应商将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力。对供应商来讲，获得了更多的市场订单; 对政府来讲，实现了配合当地政府的招商引资。截止目前已引进资金40 多亿元，繁荣了当地的经济，增加了就业机会和税收。
2、寻求最佳的竞争合作伙伴
A、海尔与日本“三洋”的合作海尔与三洋株式会社建立了竞争合作的关系，海尔利用“三洋”在日本的网络（包括营销、服务、广告策划等等），在日本市场上销售海尔的产品。“三洋”也用海尔的网络，在中国市场上销售“三洋”品牌的产品。
不仅在产品贸易和销售方面，同时双方还从企业文化，创新思路、原材料、生产技术等方面实施了一系列合作，如:
——“三洋”派出产品研发专家到海尔，与海尔的研发经理进行互动交流，对如何满足市场需要，以及创造市场价值进行互动交流。
——“三洋”在全球，如泰国等地的工厂将按照海尔的定制，为海尔的市场提供优质产品。
——海尔与“三洋”在GPS、高能电池等超前产品方面探讨更深层次的合作。
——“三洋”将与海尔联合参加在青岛举办的国际电子家电博览会等等。
B、海尔和“声宝“的合作
2002 年2月20 日，海尔集团与台湾声宝集团在香港海逸酒店召开新闻发布会，宣布了双方合作的消息并举行了合作签约仪式。合作之后，双方代理彼此品牌，除在两岸营销网络上合作外，并在家电产品、电子产品与通讯产品、电子零配件与技术上的OEM 采购互补。
其实，海尔以“竞争促合作、合作促竞争”，从而推动海尔“国际供应链管理”整体水平提高的典例还有许多，限于篇幅，我们就不在这里一一展开介绍。
这种竞争对手之间的优势互补、资源共享的新型关系，目前在海尔已形成一种固化的模块，通过不断的外延，最终将形成海尔与竞争对手之间的“多边竞合”。
3、满足每位客户的需求
1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。
通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。海尔集团息技术经理说，“经过仔细考虑之后，我们最终选择了 mySAP SCM，原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程，包括采用 JIT 原材料和制成品存货管理，以及全球贸易。由于 SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商，
《财富》500强中80％以上的企业正在从SAP商务解决方案中获益, 120多个国家的22,600家企业正运行着71,600套SAP软件。因此，相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。”
SAP公司提供的ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。
另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
2000 年4月信息协同平台。该平台的主要功能：
（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。
（2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP（原材料网上采购系统）采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
到10月: mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，具有集中化订单处理功能），为13个产品部门提供支持。SAP R/3的财务和相关主数据处理能力采用 mySAP SCM 实现，包括 mySAP 供应商关系管理的生产计划、物料管理、仓库管理和 B2B 采购能力。
2000 年10 月到 2003 年4月: mySAP SCM 和相关的 SAP 解决方案在其他10个部门实施，并与其他系统无缝集成。mySAP SCM 的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施，从而使仓库转变为配送中心。经过这一阶段的实施，物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间缩短到3天，制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短到不足7天，而且运输和储存空间的利用率也得到了提高。几十个不同岗位的大约1,000名内部人员在使用SAP解决方案。
2003 年10月：MM（物料管理模块）、PP（生产计划模块）、FI（财务管理模块）和BBP（原材料网上采购系统）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个19个事业部，构建了海尔集团的内部供应链。
实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
2、5 海尔推行“供应链管理“带来的效果
从“价值链”到“市场链”，从“市场链”再到“供应链”，海尔在近20 年来的管理创新方面，进行了不懈的探索，走出了一条适合自身发展的营销和管理之路，也给企业带来了巨大的变化:
一、是库存资金周转加快。海尔通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，降低了库存占用资金，库存资金周转天数由原来的30 天降到10 天。
二、是定单响应速度提高。通过实施“双赢”的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂，大大地提高了海尔对用户订单的响应速度，由原来的36天提高一到现在的不到10 天。
三、是采购成本大幅降低。推动国际化大公司到海尔周边建厂，使供应商的各项成本得到降低，也降低海尔的采购成本，每年节约成本数亿元。
此外，海尔通过与“三洋”建立合作关系后，从日本市场上获得的首批定单就是数十万台（主要是电冰箱、冷柜和洗衣机产品），海尔产品已经成功地进入了号称家电王国的日本市场，并且随着业务的推进，合作的产品范围又向海尔微波炉等进行了扩展，并将逐步扩展到全系列的海尔产品。同时三洋电池利用海尔在中国的网络也取得了显著的效果，双方磋商推出S O N Y b yHaier 电池专柜的卖场，三洋电池市场占有率都在50% 以上。
四、海尔mySAP供应链管的效果。
目标效果
为订单而采购，消灭库存采购成本大幅降低；
库存资金周转日期从30天降低到了12天以下；呆滞物资降低了73.8%；
仓库面积减少了50%；
降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%；
资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
建立起全球供应链网络使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近1000
万元的差旅费；
由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；
这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔
的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与
海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。
实现了三个JIT（即时）即时采购：网上查询计划与库存，及时补货；
即时配送：根据看板管理4小时送料到工位；
即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及
时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送
到位，全国4天以内到位。
反应快速及时采购周期由原来的平均10天降低到3天；
网上支付已达到总支付额的80%；
降低了人工成本、提高了劳动效率；
提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的
目的；
客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
“供应链管理”在给海尔内部带来巨大变化的同时，也进一步推动海尔加快了走向国际化的步伐，早日实现了与国际市场的接轨:
A.实现了产品的国际化。
海尔的原则是开发三种高差别化的产品，即通过主导产品提高品牌知名度;通过潮流产品提高品牌信誉度;通过缝隙产品提高品牌美誉度。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30% 左右的市场份额。在海外市场，美国AHAM统计结果显示，在美国230 — 280 升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。据Euromonitor统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。
B.实现技术的国际化
目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过。为进一步提高产品的设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟。目前，海尔在世界各地已有48个联合研究中心，10 个信息分中心。
C.实现了市场的国际化
海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。目前海尔的产品已出口至北美、欧洲、中东、拉美、亚太、非洲等160 多个主要国家和地区。
D.实现了网络的国际化
海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。海尔目前在全球的营销网点58800 个，服务网点11976 个。海尔产品已进入欧洲15 家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
E.实现了机制的国际化
企业生存的关键就是速度，靠速度取胜。尽管海尔是中国家电的第一品牌，但同国际化大公司相比，他们大都有上百年的历史，在技术、资金等方面都比海尔占优势。对海尔来讲，最大的优势就是速度比他们快。为达到这一目标，海尔内部对组织机构进行了调整。按目标进行管理，市场是上级。这种机制一切以市场为中心，充分调动了员工的积极性，使得每个员工都变成了喷涌的源头，大大增强了企业内部的活力和创造力。
F从“供应链”到“产业链”
1984 年，当初这家集体所有制企业的产品只有一个型号的冰箱。如今，海尔已有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86 大门类、13000 多个规格品种的产品群，真正形成了一个“产业链”。当然，随着海尔企业实力的不断壮大，海尔也在不断向其他领域渗透。2001 年，海尔通过在产业领域创出的品牌信誉，开始向金融业进军，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司等，为企业进入国际资本市场奠定了基础。
与此同时，海尔通过搭建国际化企业发展的框架，大大提高了海尔产品在海外市场的竞争力以及海外市场的美誉度:美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，据全球权威消费市场调查机构调查分析显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2010年，海尔集团实现全球营业1357亿元，是1984 年创业时的近40000 倍;2010年海尔实现海外营业额55亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
第三章、海尔冰箱的原材料采购管理以及产品供应商管理
3.1 海尔原材料采购管理以及产品供应商管理简述
1、海尔供应链的“三个零”目标
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信
息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。
零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，是海尔的一个目标。
采购。需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
2、物流重组
统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。
统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
供应链管理
内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
3、海尔冰箱的采购流程（以瓦楞纸箱采购为例）
海尔集团于1999年成立物流推进本部，并将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。海尔集团所有的产品零配件及包装原材料采购皆由物流推进本部负责，物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、定单执行中心、配送中心，其中采购中心负责管理供应商资源、降低采购成本以及执行战略采购物资的采购。确定纸箱供应商的步骤
首先，申请企业需登陆海尔物流网站https://www.wendangku.net/doc/f018582058.html,，在网上进行供应商信息注册，填写并确认《供应商调查表》，由物流推进本部依据企业标准进行审核，通过后将安排专人与供应商联络，并由物流公司和检测公司人员一起到瓦楞纸箱生产企业现场进行评审，评审内容主要涉及供应商质保体系及现场产品控制管理情况，评审合格的供应商将会得到专署的供应商编码，并输入海尔集团供应商网络平台，从而成为海尔集团的定点瓦楞纸箱配套厂家之一。作为瓦楞纸箱生
产企业的管理层必须提供必要的资源来策划和实施必要的先期质量保障，这就要求瓦楞纸箱生产企业开展员工质量培训，提供必要的技术支持文件，对任何有需要的设备进行量值鉴定，保证成为海尔集团的新供应商后，质量水平及材料来源一致，确保瓦楞纸箱从设计到生产全过程的研发及控制部品能力。
第二，海尔集团根据自己的产品特点及对包装的要求向定点瓦楞纸箱配套厂家提供图纸，由各厂家完成具体设计，并出具设计方案。
第三，包装设计方案得到海尔集团确认后，定点瓦楞纸箱配套厂家生产出样品。
第四，样品交至海尔集团实验室，实验室按照企业标准进行瓦楞纸箱外观及物理性能方面测试，实验检测指标主要包括耐破强度、戳穿强度、边压强度、粘合强度和抗压强度。测试合格的产品进行小批量试生产，一般为100件到500
件左右。
第五，通过小批量使用的产品正式投入使用，未通过的可继续调整，重新生产样品、进行批量验证，直至合格，这样才能真正成为海尔集团合格的瓦楞纸箱供应商。
海尔集团对目前，海尔集团希望引进更多的国际化大型瓦楞纸箱生产企业，有为世界500强企业提供配套包装产品的包装生产企业为其提供高质量的瓦楞纸箱的经历。在包装产品供应商的选择上，海尔集团在加大引进国际化大企业力度的同时，也希望更多的合资企业加入，尤其青睐外资控股的合资企业。
海尔集团如此垂青于国际化大型企业，主要是看中了他们的产品品质和企业管理模式，而这两点正与海尔集团国际型大企业的特点及要求相吻合。他们认为供应商提供的虽然是零配件，但是面对消费者时则直接代表着海尔的形象。海尔作为一个国际化大企业，对包装的要求是日益提高它的审美性，达到宣传其品牌的目的。
对于提供瓦楞纸箱的供应商，海尔集团希望这些企业能够考虑就近建厂，以便及时为海尔集团配套瓦楞纸箱产品。
海尔集团开始越来越关注其包装产品的品质与包装供应商的管理水平，应该说，海尔集团的供应商网络也是一个不断淘汰、不断引进的优化过程。
供应商实物质量信息汇总表是以月度为单位，采用得分的方法来对供应商进行整体评价，共分A、B、C、D四类供应商，90分以上为A类供应商，80~90分为B类供应商，70~80分为C类供应商，70分以下为D类供应商。
供应商评价考核总分为100分，考核办法为入厂检验占45分，现场质量占25分，市场验证占15分；质量改善占15分，拖期单天数*0.1，并且出现一次反馈不合格扣1分，下不封底。
供应商当月如被评为C或D时，将在第二月取消参与开发新品的权利。如连续两个月被评为C或D时，海尔集团将安排人员到供应商现场审核进行驻厂验货和协助供应商进行质量保证体系完善，驻厂期间体系审核分数须在80分以上，方可恢复正常供货。
招商银行供应链系统功能
关于供应链系统建设情况的汇报 一、供应链系统建设的背景 （一）内部管理需求：强化统一管理，降低供应链业务的操作风险和操作成本。 操作风险和操作成本是制约当前供应链业务发展的瓶颈。供应链业务需对企业的货权、账款、资金流和信息流等进行严密的监测和管理，与传统融资业务相比，对操作风险的管理控要求较高，产生的操作成本也相对较多。如：保理业务应收账款的确认和勾兑、货押业务押品的出入库管理和订市、汽车经销商融资的合格证动态管控等。当前，这些操作只能通过分、支行依靠手工台账人工处理，复杂程度高，且缺乏统一标准和规范，在一定程度上制约了业务健康、快速发展。 供应链系统是加强统一管理，减少操作风险和成本的重要工具。借鉴平安、中信和光大银行等同业的成功经验，供应链系统的建设，在减少操作风险和成本方面有重大的作用。在宏观管理方面，实现可供应链统一管理和操作规范的标准化，实时监控各类供应链业务的发展情况和结构比率，便于业务整体风险的监测和战略布局。在微观操作方面，实现具体业务的无纸化电子作业，解决操作环节的风险控制问题，规范管理授信敞口、押品、价格波动、回款等关键信息和环节，降低操作风险，节约管理成本。同时，系统的标准化管理可以减少总、分行对于新兴供应链业务风险管理的担心，使一线的创新业务更容易得到推广。
（二）外部竞争需求：适应大数据时代互联网金融的变革，建立供应链金融市场竞争的IT领先优势。 互联网金融的发展引起供应链业务格局发生新的变化。基于大数据应用的互联网金融，凭借互联网开放平台的渠道优势与数据挖掘的核心竞争力，对传统供应链的获客和业务模式产生了冲击。互联网技术打破供应链业务中对货权、账款、资金流和信息流的传输和管理结构，推动线下业务向线上平台迁移，融资的效率大幅提升，产品创新和服务模式更加多变，线上供应链金融迎来了发展的黄金阶段。 供应链金融的IT优势将成为市场竞争的核心竞争力。线上供应链金融的发展，将带来客群定位、产品创新和业务模式的新一轮变革。在这轮变革中，银行的竞争力不再仅仅体现在客户基础、组织体系和网点服务能力等传统领域，而进一步反应在银行系统IT技术和数据整合等方面的软实力。供应链系统是供应链金融领域归集IT优势的集中体现，未来将成为市场竞争的核心竞争因素之一，也是最难以复制和模仿的核心竞争力。 二、供应链系统建设情况 2011年，我行全面调研供应链市场需求、发展趋势和同业经验，启动了供应链系统的建设。今年7月，全新开发的供应链金融系统（SCF）将上线应用。SCF在设计和开发过程中融合了当前最新市场需求和互联网金融的创新理念，涵盖供应链领域全流程的金融产品和服务，为营销、作业、和风险管理提供全方位的支持。
《物流与供应链管理课程设计》个人实习
《物流与供应链管理课程设计》 实习总结 系部名称：专业班级： 学生姓名：学号： 指导教师：教师职称 XX年XX月XX日
一、实习目的 物流与供应链管理课程设计是实践教学的一个重要环节，该环节通过组建供应链节点企业（供应商模块、制造商模块、分销商模块、零售商模块），让学生体会供应链上下游企业之间的关系及其各自的功能，掌握物流、信息流、资金流的内容与流向，构建起对供应链框架和运作流程的基本认识，进一步体会供应链节点企业的运作模式。 二、实习内容 物流与供应链管理课程设计 三、实习时间 XXXX年X月XX日～XXXX年X月XX日 四、实习中参与完成的工作 在此次实习中所当任的角色是分销商。主要负责的就是根据批发商从零售商那获取的订单来预测他们需要的最合适的量。从而做出最正确的预测给制造商下订单。让其生产出产品满足我、批发商、零售商的需求。在这个过程中要确保自己能够有足够的库存来满足批发商的需求，但又不能堆积过多的库存，否则会产生浪费。 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到零售商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。 第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成
供应链金融风险管理原则
供应链金融风险管理原则 原则之一行为场景化 行为场景化指的是在特定的时间和特定的地点，由一组特定的主体，形成了特定的关系，例如，在商业领域，企业围绕用户的价值诉求，设计和开发产品和业务，通过特定的互动方式，将产品和服务传递给用户，形成相互之间融合的社群效应。 为了有效地控制信用风险，需要综合运用数据分析和信息处理，对供应链网络上下游企业结构进行刻画，从而真实地反映核心企业、借方以及相关利益方在业务场景中的位置和状态。 原则之二资产穿透化 资产穿透化就是要借助于大数据、人工智能等手段清晰地刻画和反映供应链运营中的资产和资产的流动状态。具体讲，对资产的把握主要是能清晰地反映资产的结构以及资产的价值状态，并且能够渗透到资产的细颗粒度管理。 资产结构反映的是各类资产占总资产的比重，诸如不同类型的固定资产、其他资产以及流动资产投放的比例等，流动资产和固定资产的比例结构往往决定了企业的收益和风险。资产价值反映的是资产在交易市场的价格，它是买卖双方在公开市场竞价和交易过程中均能接受的价格水平。 原则之三管理精细化 一个组织供应链运营管理的效率越高，说明其竞争力越强，从而极大降低了供应链金融风险。尽管有很多方面能够体现供应链管理的水平和状况，然而，最为直接的指标仍然是企业的现金流量周期（即 CCC）。目前有很多研究认为现金流量周期是反映组织供应链管理水平的重要因素。
一是企业的供应链运营管理能力，即库存天数或者库存周转率。二是商业信用的体现，即应收账款的天数减去应付账款的天数，这一指标直接反映的是一个企业为其客户提供的信用水平。 原则之四经营预警化 经营预警化是从收入自偿的角度而言，收入自偿反映的是供应链金融中所有潜在的风险能够以未来确定的收益所覆盖。 要能预见性地判断一个企业的经营状态，就需要从多方面衡量和反映其经营绩效，这包括交易的历史盈利率、品类覆盖程度，利息保障倍数，进项出项的状况等以税务为基础的财务数据。 原则之五信息治理化 有效的信息治理，需要解决好四个问题：第一，如何建立起有效的信息源和信息结构。也就是说在价值链建设的过程中，要考虑为了实现整个价值链的效率，并且为利益各方产生协同价值，需要什么样的信息？这些信息与大家共同追寻的目标是什么关系？这类信息从何而来？运用什么手段可以获得？第二，如何保障信息的可靠、安全和运用。第三，如何实现信息的持续与全生命周期管理，亦即信息能否持续地产生、推进和应用，并且能有更多的利益相关方参与到信息生成、分享的过程中。第四，如何实现信息获取、处理的代价或成本可控。 原则之六声誉资产化 对于声誉的界定，学术界有两个不同的维度，一是认为声誉是利益相关者对企业能力的认同；二是认为声誉是对企业可能性的认知。显然，这两个维度的侧重点是不尽一致的，前者更倾向于对企业现实的客观认知，后者是对企业行为的预期性判断。 在供应链金融风险控制中，通过人工智能和大数据分析，需要充分刻画这两类构成声誉的维度。具体讲，客观能力性的声誉刻画可以反应为银行信用、业界
102工程估价课程设计任务书
102工程估价课程设计任务书
《工程估价》课程设计指导书 设计题目二层办公楼工程量清单使用班级工程102班 设计时间1周 指导教师陈德义谭湘倩李军红
2013年6 月17 日 《工程估价》课程设计指导书 编制一份工程量清单文件，是进行“工程估价”课程教学的一个重要环节。在学习了有关理论和方法之后，在教师的指导下通过学生自己动手，编制一个实际工程项目的工程量清单，对于掌握工程量的计算规则、工程量清单项目的设置、工程量清单的编制方法以及今后的估价工作具有重要的指导作用。通过这一课程设计阶段的学习，应力求实现对已学相关知识的巩固、对实际操作的深刻理解和总体把握，并为今后参加全国造价员考试、注册造价工程师考试以及今后从事这方面的工作打下良好的基础。 一、设计任务 1、熟悉设计资料 （1）熟悉设计文件 （2）在开列项目前认真学习工程量清单计算规范等相应设计依据 2、计算清单工程量 计算清单工程量是一项繁重和细致的工作。由于其精确度和速度直接影响到今后工程估价的质量，因此请同学们学会按一定的程序和工程量计算规则进行计算，防止产生漏算、重算和错算的现象。为此，应注意以下事项。 （1）由于漏算是初学者最容易犯的错误。为避免漏项，应按照工程量清单计价规范附录中章节的顺序，对本工程项目一一开列和计算。 （2）清单工程量小数位的取定，按计价规范的要求，计算过程中一般保留到小数点后两位。 （3）开列清单项目时，项目特征的描述要做到完整和准确。 3、编制工程量清单表
根据前面已计算出来的清单工程量，严格按照工程量清单计价规范中的格式完成工程量清单文件。 二、设计要求 1、每人独立完成工程量清单项目的列项，工程量计算以及清单文件的 编制。2、设计格式参照毕业设计格式要求。 3、最后成果按A4纸规格打印。 三、工程概况 本工程为一栋2层混凝土框架结构的办公楼，详见《建筑工程估价》附录工程2设计图纸。 四、进度安排 1、熟悉图纸开列清单项目0.5天 2、计算建筑面积和土石方工程项目0.5天 3、计算基础与砌筑工程项目1天 4、计算混凝土与钢筋混凝土工程项目 1.5天 5、计算其他房屋工程清单项目0.5天 6、计算装饰装修工程清单项目1天 7、措施项目1天 8、编写设计说明和成果汇总0.5天 9、检查并完善设计文件0.5天 六、设计成果 1、封面（见附录一） 2、设计说明 3、目录 4、清单表部分严格按照《建设工程工程量清单计价规范》执行 （见附录二表-01---表-12） 5、封底 七、参考资料 1、设计图纸
(整理)供应链金融简介.
5.供应链上企业融资问题： 银行信贷的条件：1、自身资产规模2、财务结构3、信用担保 银行信贷的要求导致中小企业融资难。 6. 供应链金融概念： 简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。 一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机。 7.供应链融资好处： （1）银行：新的业务领域、新的利润增长、可控的风险、（政策红利）中小企业融资； （2）核心企业：稳定了上下游，稳定了链条，提高了效率、业务扩大；（3）中小企业：盘活了资产，改善了现金流，稳定并扩大业务； （4）其他参与方，比如物流公司：新的业务、新的利润、增值服务提升客户粘性。 9.供应链金融产品 针对供应商针对购买商融资产品中间业务产品 1.存货质押贷款； 2.应收账款质押贷 款 3.保理 4.提前支付折扣 5.应收账款清收 6.资信调查 7.结算1.供应商管理库存 融资 2.商业承兑汇票贴 现 3.原材料质押贷款 4.延长支付期限 5.国际国内信用证 6.财务管理咨询 7.结算 1.存货质押贷款 2.应收账款质押贷 款 3.保理 4.提前支付折扣 5.供应商管理库存 融资 6.原材料质押融资 7.延长支付期限 1.应收账款清收 2.资信调查 3.财务管理咨询 4.现金管理 5.结算 6.贷款承诺 7.汇兑 10.一、保税仓业务模式： 基于核心厂商（供货方）与经销商或直供方（以下统称经销商）的供销关系，经销商通过向银行融资提前支付预付款给核心厂商，银行按经销商的销
供应链管理课程设计报告
《供应链管理》 课 程 设 计 专业班级： 学号： 指导老师： 团队名称： 成员姓名： 管理学院 2017 年 X月 XX日
目录 一、生产物流实验分析报告 (1) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (2) 3、实验结果分析 (3) 二、“啤酒游戏”实验分析报告 (3) 1、小组介绍 (3) 2、实验过程内容 (4) 3、实验结果分析 (5)
一、生产物流实验分析报告 1、小组介绍 小组名称：X X X小组 组长姓名：XXX 组员姓名： 生产产品：花篮 第1次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：底、心、撑工序2：边 工序3：大小提手工序4：质检 工序5：出库管理工序6：入库管理 第2次实验分组：（按工位分布排序） 工序1：心、底工序2：撑 工序3：边工序4：提手 工序5：质检及传送员工序6：出库管理 工序7：入库管理 2、实验过程内容 2.1、第一次实验 根据使用雪花片制作产品的不同工序的繁杂程度，我们做出了以上生产人员分配，并将剩余人员分配至“质检”、“出库管理”、“入库管理”等岗位。 首先，我们采取了播种式原材料出库方法，将三种产品原材料同时分拣，全部分拣完成之后再出库，再由生产线生产产品，通过质检后入库。 从观察原材料出库及生产线运作，我们发现了如下几个问题：1.播种式原材料出库使得材料出库前出库人员十分忙碌，耗费大量时间，且由于原材料未到位，生产线人员处于怠工状态，材料出库后又反之。 2. “底、心、撑”的生产人员的制作速度要大于插边的人员，使得半成品积压，但熟练之后可以做到不积压
3.制作提手的复杂程度超出了我们的预计，此环节人员安排过少，导致大量半成品积压。 4.中途调整了原材料出库方式，改为按照产品需要出库，但领料单未改变，仓库未做好相应备注，导致几种原材料后期缺货。 实验1从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。 2.2第二次实验 根据第一次试验发现的问题，我们对第二次的分组进行了调整。 为使生产线和仓库同时处于运作状态，在第2次实验的原材料出库我们采用了摘果式。首先我们按照一个产品所需原材料进行出库，但出库速度远低于生产速度，导致生产线效率下降。因此我们暂停调整，在非入库时间，入库管理员帮助出库管理员出库，且由原来按照一个产品所需出库调整为按照5个产品所需材料出库。 问题：1.原材料出库数量错误，粉色原材料短缺，绿色原材料多余。 2.质检员及入库员没有控制好数量，第一个产品制造数量超出订单量。 第2次实验总用时33分钟。 3、实验结果分析 第一次实验从下达领料单到原材料出库总用时19分钟，完工总用时1小时15分钟。第2次实验总用时33分钟。 第一次实验时经验不足，思考过于理想化，出现了许多问题，导致完成时间过长；第二次实验，我们吸取了第一次的经验教训，更改了人员分配和原材料出库方式，使得完成时间缩短，但仍旧存在问题。 根据两次实验所出现的问题，我们做大的不足还是出现在领料单上，我们没有整体的安排好原材料出库的方式方法，导致整体时间加长及材料短缺或冗余。 但是在生产过程中，我们不断地改进优化，生产线的流动性有了很大的提高，速度加快，各个环节之间配合默契，最终较好地完成了此次实验。 我在此次实验中担任“底、心、（撑）”的生产人员，工作较繁杂，但相较于其他工作还算简单，出现问题较少。此次实验让我们熟悉了各个生产环节，并进行了具体操作，使得学到的知识不再局限于理论水平，收获很大。
轨道工程课程设计任务书、指导书及设计要求
轨道工程课程设计任务书 一、出发资料 1．机车车辆条件：韶山Ⅲ（SS3）型电力机车；机车轴列式30-30，轴距布置为230+200+780+200+230 （cm），轮重。 2．线路条件： （1）线路设计速度80km/h，最小曲线半径500m（实设超高为100mm），规划采用有砟轨道结构。 （2）线路铺设成无缝线路，铺设地区为福州，铺设线路长度为10km。 （3）道床顶面的容许应力为，路基顶面的容许应力为。 二、设计任务 （1）进行有砟轨道结构设计，包括钢轨和扣件的选型，轨枕的类型及布置根数，道床的等级及尺寸，并检算强度是否满足使用要求。 （2）进行无缝线路设计，包括设计锁定轨温确定、缓冲区设计、预留轨缝确定、轨条布置。 三、提交的成果 （一）、设计计算说明书 （1）轨道结构选型。 （2）轨道结构强度检算。 （3）无缝线路设计计算。 （二）、设计图图纸 （1）轨道结构组装图及选型说明。（1张A3）
（2）轨道结构受力图（3张A4：钢轨弯矩和挠度1张，轨枕三个支承状态的弯矩分布，道床顶面、路基顶面、路基第二区域、路基第三区域应力）。 （3）无缝线路设计图（1张A4或A3，基本温度力图、轨条布置图及相关说明）。 设计指导书
一、课程设计的基本步骤： 课程设计的步骤如图1所示： 图1 课程设计步骤 二、设计方法 （一）、轨道结构选型设计 根据机车车辆和线路条件，确定钢轨、轨枕、扣件的类型及刚度、道床的等级及主要尺寸（厚度、顶宽和边坡坡度）。钢轨、轨枕及扣件的可选用类型从教材中选择，道床的等级及主要尺寸也参考教材的内容确定。 以下两点说明： 1、道床厚度的选择 道床厚度设计根据《铁路轨道设计规范》（TB10082-2005）和《地铁设计规范》（GB50157-2003）进行，为方便可根据运营条件从教材表1-1中选择。我们的轨道类型可参考中型轨道结构。 2、钢轨支座刚度D 钢轨支座刚度D的意义是使钢轨支点顶面产生单位下沉时所必须施加于支点顶面上的力，单位一般采用kN/mm表示。 D值的计算：1/D=1/D1+1/D2 教材（7-3） 式中D1为扣件刚度，其值由设计确定；D2为道床支承刚度，计算
供应链管理课程设计.
供应链管理课程设计 锦州双八乳业有限公司简介 班级:物流管理1101班 学号:110505125 姓名:张晶晶 目录 一企业简介............................. 二产品信息介绍......................... 1 产品名称............................. 2 产品类型............................ 一、企业简介 锦州双八乳业有限公司成立于1993年,公司前身是古城乳品饮料厂,2002年更名为锦州双八乳业有限公司,现厂区位于太和区凌南西里790号,公司有员工100余人,占地面积2,600平方米,厂房等建筑面积3,000平方米。公司品牌“大双八”在辽西地区和以沈阳为中心的辽宁省中部地区,具有极高的知名度和美誉度。 双八乳业其拳头产品“大双八”酸奶19年来一直深受消费者的喜爱,产品已辐射至锦州、盘锦、阜新、朝阳、葫芦岛、沈阳、营口、大连等地,在同类酸奶产品中市场占有率达60%以上,几乎占据辽宁酸奶市场的半壁江山。公司成立伊始即引进一流的国产和进口设备,聘请高素质的专业技术人员,成为生产液态奶的专业性生产企业。产品也由单一品种发展为酸奶、消毒奶、含乳饮料、灭菌奶(也称常温奶或无菌奶四大系列二十余个品种,以适应不同消费人群的需要。我们坚信“质量是企业的生存之本”,对原料奶进行多项严密检测,在生产过程中层层把关,使用多种进口配料,并在辽西地区首家采用高压均质工艺,破碎牛乳中的脂肪球,使产品口感细腻,营养
成份更易被人体吸收。2003年末,在中国乳制品工业协会及市里相关领导机构的大力支持与帮助下,我公司不惜重金聚国内乳品加工设备之精华,引进全自动人机界面超高温瞬时灭菌设备及无菌灌装等全套生产线,并聘请乳品专家现场培训及技术指导经反复调试与实验,打造出双八百利包常温鲜牛奶和双八系列花色奶等全新产品,该产品可常温下存放保质期达一个月以上。从而填补了我市一项空白,结束了锦州不能生产常温奶的历史,更是辽宁乳业市场常温奶生产的一股新生力量,它将以崭新的姿态丰富辽宁乳制品市场柜台,回报广大消费者。 双八乳业是辽西地区最早生产酸奶的厂家,公司生产的凝固型酸奶“大双八”创下了辽西最高销售记录。双八乳业经过不懈的努力,先后获得锦州市著名商标、辽宁市场信赖品牌、锦州市质量合格信誉单位、2006-2007首届锦州市民最信赖的放心食品、2007-2008重质量讲诚信单位、2009-2012年底评为锦州农业产业化重点龙头企业等殊荣。在2011年国家要求乳品企业重新审核生产许可证时,双八乳业首批通过质量安全认证(即QS认证,再次增加了公司的透明度。 “真诚换得信赖,品质铸就品牌”是公司不变的奋斗目标。展望未来,锦州双八乳业将根植辽宁市场,积极因应国内乳业发展脉搏,全力投身中国乳业的未来中去,在改进中求生存与发展,向专业化方向迈进。 二、产品信息介绍 1、产品名称 中国汉字渊源广博,形状、音译多样,而中国人有一个与其他国家不同的特点,就是赋予汉字多样的意义,利用谐音,喻意来代表所要表达的思想与意图.“双八”这一商品的名字就是运用了比较传统的文字风格。在中国,八的谐音常象征着“发”。诸如“六”代表“顺”,“五”代表“福”等等。这些都是运用 了汉字多音译的特点。“双发”即是美好的象征,这种手法也是中国汉字独有的特点之一,喻示着“双八”酸奶产业蒸蒸日上,财源广进的美好前景。这里的发又有两
供应链金融风险管理模式
供应链金融风险管理模式 围绕核心企业信用反向延伸的供应链金融资产证券化，是在以供应商为核心的应收账款资产证券化基础上展开的供应链融资创新 模式，在上游供应商回笼应收账款的前提下，实现核心企业在应付账款和现金流的有效管理。下面为大家分享供应链金融风险管理模式，欢迎大家阅读浏览。 供应链金融产品及模式 从主导单位分，可以分银行主导，租赁公司、保理公司主导，供应链金融公司主导，在这些产品当中，银行主导的居多，因为银行实际上是供应链集中产品做的最大的金融机构，第二个纬度可以按资产负债表会计科目去分，可以分三个，一个预付类，一个存活类，一个应收账款。 从银行主导的产品当中有这么几种，比如说未来提货权质押融资，应收账款的抵押融资，这些规模相对比较大。 第二个租赁和保理公司，租赁公司可以做售后回租或者做直租，直租可能跟供应链结合比较紧密的。保理公司操作保理债权融资，可以通过不同维度分类，比如按照是否通知债务人分明保理、暗保理，按照是否对保理融资人有追索权分有追保理、无追保理。 第三个物流公司、供应链金融公司主导，实际上在整个产品当中作为交易当中的一环，买方没有钱帮卖方完成垫资购买，供应链金融公司指定仓库监管，买方向供应链金融公司陆续付款提货。 供应链金融资产证券化模式
供应链产品很多都可以跟资产证券化产品结合，以期得到更低成本的资金，或者说批量操作供应链金融业务。 第一类应收账款/合同债权，两者之间操作模式比较类似，先说应收债款，应收账款证券化就是基于买卖双方采购货物，或者提供工程服务，贸易关系、工程服务关系中应收账款方已经提供了服务，除了设备有瑕疵，或服务质量问题，应收账款被撤销、抵消的可能性很小。而对于合同模式，举个例子，一个买卖双方，未来两年三年之内有稳定的业务关系，从过去来看他们的贸易关系很稳定，看未来甲乙双方依存度非常高，就可以判定未来某一时间段之类可以稳定产生现金流，也可以把这类现金流拿出来做证券化，即使应收账款付款义务还未全部、部分履行。当然合同可能会提前终止，那涉及ABS产品的时候有针对性把合同终止的这些条款考虑进来就好。 合同债权时间比较长，可以和证券化产品匹配期限。而应收账款证券化基本需要设计循环购买结构，所以对应收账款产生一个持续稳定的要求，如果应收账款未来不能稳定产生，而循环购买结构已经设计，根据信用触发机制，产品就要提前对付。而当时做证券化产品的时候，是按照3年期产品的成本去定价的，就会出现吃亏。所以这个原因导致很多公司做应收账款的时候觉得自己并不合适。另外现在很多大型的央企国企做应收债款资产证券化，有一个问题，也就是应收账款实际上不是在集团公司层面产生，是在二级公司，三级公司，如果把每一个二级公司三级公司作为发行的主体，这个操作成本就太
供应链高级计划系统方案
供应链高级计划系统（APS） APS与传统的企业资源计划（ERP）不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优(或近似最优)计划 一、前言 近年来，许多企业开始把注意力放在自己的核心竞争能力上，对一些非强项业务则尽可能外包给别的公司。结果，销售给顾客的产品或服务，其特征和质量在很大程度上取决于供应链上的所有相关企业。这便带来了新的挑战：如何实现供应链的集成？如何更有效地协调和控制企业间的物流、信息流和资金流？对于这些问题，需要有一个全新的管理理念和方法-供应链管理。SCM方法的研究和实施为企业带来了很大的经济效益，今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取新的竞争优势所必须采取的战略步骤。 在过去十年中，信息技术(如强大的数据库管理系统)，通信手段(如通过INTERNET的电子数据交换)，以及复杂数学模型的各种求解方法(如数学规划)的发展为计划和控制
供应链流程开阔了新的视野。顾客订单、需求预测或市场趋势可以被分解成必要的活动，立刻送到供应链各组织当中，并通过高级计划系统(APS)生成准确的生产计划和程序来保证按时完成订单。APS与传统的企业资源计划(ERP)不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优(或近似最优)计划。 本文通过对层次计划(HIERARCHICAL PLANNING)和供 应链计划任务的阐述，介绍了高级计划系统(APS)。 二、什么是计划？ 为什么要计划？整个供应链中每分钟都有成百上千个 决策需要制定和协调，这些决策的重要性不尽相同，既有相当简单的问题如“下一步各机床计划完成哪项工作？”，也有非常重要的决策如是否新开或关闭一家工厂。一个决策越重要，就越需要更好地准备，这种准备工作就是计划。计划通过识别将来的各种可行活动，选择其中好的甚至最好的来支持决策。计划过程可分为几个阶段：认识和分析决策问题；定义目标；预测未来状况；识别和评估可行活动；最后是选择最优方案。
供应链管理课程设计分析
供应链管理课程设计 4S店汽车零部件配送模式浅析 学院：经济与管理学院 专业：物流管理 组员：蒋永琪— 翟生财—201223070136 颉伟强— 惠瀛— 指导教师：孙荣庭 完成时间：2016年1月
目录 4S店汽车零部件配送模式浅析 (1) 1. 背景分析 (3) 1.1 4S店的起源 (3) 1.2 4S店的优劣势 (3) 1.2.1 优势 (3) 1.2.1 劣势 (3) 1.3 4S店的发展方向 (4) 2. 汽车备件物流 (4) 3. 4S店的汽车配件与采购 (5) 3.1 汽车配件采购的特点 (6) 3.2 配件采购的影响因素 (6) 3.2.1 影响采购活动的外部因素 (6) 3.2.2 影响采购活动的内部因素 (7) 3.3 配件的分类 (7) 3.3.1 按零件的使用性质分类 (7) 3.3.2 按零件的源头分 (8) 3.3.3 其他汽车配件的分类和范围 (8) 3.4 采购方法 (9) 4. 4S店的汽车配件与库存 (9) 4.1 汽车4S店配件库存的现状分析 (9) 4.2 汽车4S店配件库存优化策略探讨 (10) 4.2.1 ABC分类管理在汽车4S店配件库存的应用 (10) 4.2.2 信息化配件库存管理 (10) 4.2.3 基于供应链的配件库存管理 (11) 5. 结论 (11)
1. 背景分析 1.1 4S店的起源 汽车4S店是指集整车销售(Sale)、零配件供应(Spare part)、售后服务(Service)和信息咨询反馈(Survey)于一体的汽车经销、维修企业经营模式。 四位一体这种模式其雏形起源于欧洲，这也是有她的先决条件的。欧洲的大中城市数量较多，各个城市之间路网发达，交通便利。其汽车工业极其发达，是诸如大众、标致-雪铁龙、雷诺、菲亚特、奔驰、宝马、劳斯莱斯等世界众多汽车品牌的发源地及总部的所在地。汽车保有量相当大，且由于民众的本土意思，其车型主要集中于欧洲的本土品牌，各种售后服务的市场潜力很大，其中相当大的利润是从维修和出售旧车中得来。概括起来就是车型集中，并且每种车型有较大的保有量。然而汽车4S店模式背负着市场垄断之嫌，据了解，欧盟早就于1995年决定，到2002年9月在欧盟范围内结束了特许经营模式下的汽车分销和售后服务体制，理由是一由汽车生产厂家指定零售商、敲定零售价、划分和限制销售范围的在做法属于非法，此举就是为了打破这种垄断行为。 1.2 4S店的优劣势 1.2.1 优势 （1）作为品牌连锁服务的售后服务体系终端，4S能够继承和发扬厂家品牌理念和售前售后服务观念，拥有纯正充足的零配件库存和畅通无阻的供应渠道，能够为品牌下的各种车型提供专业的技术资料和诊断检测设备，从而为正确判断、快速排除各种故障提供物质上的保障。 （2）有一套经过长期市场检验的、结构完整的先进经营理念和企业管理方法，能够提高企业运行的总体水平，降低管理风险。 （3）前店后厂的四位一体销售服务模式成功的解决了企业追求用户至上与追求利润最大化的矛盾，车售出得越多，售后服务量就越大，使得服务做到家，车主既方便又实惠，美誉度的增加也促进了整车的销售。 （4）完整地统一了汽车生产厂家的营销体系，更有利于向连锁企业全面推行和实施厂家的营销策略，并形成一条生产、销售、售后服务紧密相连的关系链，互相支持、互相促进、互相提高。 1.2.1 劣势 对专业品牌4S店，一般厂家要求高、投资风险大、销售品种单一、受厂家未来的发展控制等不利因素。在中等以上的发达城市4S店的固定资产投资在1000至1500万元．流动资金要求在1000万元。 同时，市场上大约有2～3万多家各种汽车经销商，除汽车4S店模式外，还
供应链金融风险识别及管控
供应链金融风险识别及管控 供应链金融作为一种微观金融活动，发展状态像一座天平，天平的两端是资产和资金，天平的梁是产业供应链信息，而支撑整个天平的底座就是风险管控。——宋华 供应链金融解决传统信贷的主要矛盾 随着社会经济高速发展，市场上企业之间的竞争已不再是“单打独斗”，而是上升到了整条供应链的高度。商业银行的信贷业务对于中小企业局限性很大，并不能满足其发展中的资金需求，因而供应链上下游中小企业融资难的问题一直存在，供应链金融应运而生。 传统信贷业务的主要矛盾是银行偏向选择信用评级较高的大型企业为授信对象与最需要资金支持的往往是供应链上下游供应商、分销商等中小企业之间的矛盾。 一般来说，中小企业的最佳融资对象是银行，但从银行角度看，其更加倾向于向大型企业“伸出援手”，原因在于中小企业风险大并且难以控制。中小企业因缺少主流金融机构的覆盖，只能转而寻找融资成本更高的民间借贷，使得经营发展的成本进一步提高。供应链金融的出现很大程度上解决了这个问题，但其意义并非在于消除了中小企业融资中的风险，而是对可能出现的风险做出了更强更有效的管控，让中小企业也可以更加便捷地获取资金。当下，无论从产业发展态势还是从各项政策来看，供应链金融的发展都是大势所趋。 中国人民大学商学院副院长宋华表示，供应链金融不是一种“纯金融”，它依托于真实交易背景，基于企业应收账款、存货、预付账款等流动资产进行融资，补充中小企业的资金缺口，反过来利用金融工具，强化供应链上下游企业的合作，有利于全产业链的相互协作与协调。现阶段，供应链金融已经发展到3.0阶段，服务平台的搭建颠覆了以融资为核心的供应链模式，转为以企业的交易过程为核心，形成多个主体参与、多种形式、多种属性、多种组合的供应链金融。鉴于中小企业作为国民经济的重要组成部分，在企业数量上占比超过90%，若供应链金融能够得以合理利用，切实支持到供应链上下游中小企业的发展，定可以激发新一轮市场活力。 做好风控是供应链金融的关键
给水管网课程设计任务书、指导书
长春建筑学院 给水排水管网系统A课程设计 任务书 姓名：玄敏 专业：给排水科学与工程 班级学号：水1402 15 指导教师： 日期：2016.11.4-20.16.11.25 城建学院
一、设计题目 吉林省珲春市春华镇给水管网工程初步设计。 二、设计目的 本课程设计是学生在学习《给水排水管网系统》的基础上，综合应用所学的理论知识，完成给水管网设计任务。其目的是培养学生综合应用基础理论和专业知识的能力，同时培养学生独立分析和解决给水管网设计问题的能力，并进一步进行绘图练习及计算机绘图，加强利用参考书的能力。通过给水管网工程设计,使学生了解给水管网的设计步骤和方法,掌握方案的设计、参数的选择、说明书的编写,为今后的毕业设计和实际工程设计打下良好基础。 三、原始资料 1. 吉林省珲春市春华镇规划图1张(1:10000，等高线间距1m)。 2.总平面图上等高线间距:1m； 3.城市人口分区、房屋层数见下表； 4.使用城市给水管网的工厂，其位置见图纸： （1）冶炼厂，生产用水为950m3/d，重复利用率0％。工人总数：2700人，分三班工作，一班早8：00—晚16：00点，二班16：00—24：00点，三班24：00—8：00点。其中热车间工作的工人占全部工人的30％。 淋浴情况： 每班下班后一小时淋浴时间。 （2）纺织厂，生产用水为850m3/d，重复利用率0％。工人总数1200人，分三班工作，一班早8：00—晚16：00点，二班16：00—24：00点，三班24：00—8：00点。其中热车间工作的工人占全部工人的20％。
淋浴情况： 每班下班后一小时淋浴时间。 5.浇洒绿地和道路用水：每次每区70m3。 6．火车站用水：300 m3/d 。 7. 用水量逐时变化： 逐时用水量（％） 四、设计任务 新建给水管网初步设计。 五、设计成果及要求 1．计算要求 (1)认真阅读课程设计任务书，弄懂设计意图及设计要求； (2)结合地形条件划分给水区域，布置给水管网,确定水流方向与管网节点； (3)计算最高日最高时的用水量； (4)进行管网水力计算； (5)水力工况分析； (6)泵站与清水池的计算。
供应链金融各部门岗位职责
供应链金融各部门岗位职责汇总 第一类风控/法务部 一、风险控制部 1、风控经理（计划1人） （1）建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等； （2）对各类贷款项目进行实质风险审查，与业务团队经理沟通，充分了解项目风险情况，并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定，建立企业风险数据库和跟踪档案； （3）负责公司项目的风险评估，并执行相关风险评估程序； （4）撰写风险评价报告，对业务操作中可能出现的风险点进行风险提示，出具风控建议与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案； （5）负责组织贷审会的开展，且组织对公司贷款的贷前风险审核、贷中风险控制及贷后跟踪管理工作，出具风险预警提示和风险评估报告，把项目项目要把风险控制在最低； （6）项目投资后定期审阅公司内部风险控制制度和相关文件，并根据需要随时修改、完善，逾期催收工作。 2、风控专员（计划1-2人） （1）根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标； （2）根据逾期情况，制定催收策略、目标及实施； （3）对任务内的逾期客户进行电话催收，引导客户正确还款意识，如发现有异常高风险客户及时上报； （4）按照前/中/后期的催收策略，对逾期的客户利用电话、短信手段进行催收； （5）对逾期账户的情况进行专业管理，根据客户实际要求做相应业务处理，及时反馈问题； （6）对逾期客户群体进行系统分析，寻求地域、贷款类别，及所处行业的共性，并提出应对策略； （7）如实记录催收结果，维护催收资料的收集整理，贷后管理工作； （8）项目立项后，配合部门开展风控调查工作，编写风险评估报告，初步分析风险点及防范建议。
《房屋建筑学》课程设计任务书解析
桂林理工大学博文管理学院 课程设计指导书（2012 ～2013 学年度第二学期） 系（部）：建工系 实习名称：房屋建筑学课程设计 实习负责人： 联系电话： 2013 年 5 月20 日
《房屋建筑学》课程设计任务书 一、设计题目 某多层单元住宅设计（题目自拟） 二、目的要求 通过《房屋建筑学》课程的学习和课程设计实践技能训练 1.培养学生综合运用设计原理及构造知识去分析问题、解决问题的能力 2.掌握建筑施工图设计的基本方法和内容。 3.进一步训练建筑绘图的能力。 三、设计条件 1．本设计为某城市型住宅，位于城市居住小区为单元式、多层住宅4~6层，总建筑面积不低于2500平方米。 2．设计要求，见下表。 户型A：四房二厅二卫二阳台户型B：三房二厅二卫*阳台 户型C：三房二厅二卫*阳台户型D：二房一厅一卫*阳台 户型E：二房二厅一卫*阳台户型F：一房一厅一卫*阳台 学生选做表 3．套型比可以自行选定，但必须满足总建筑面积，墙体均采用240mm墙。 4．耐火等级：Ⅱ级；屋面防水等级：Ⅱ～皿级。 5．结构类型：自定（砖混或框架）
6．房间组成及要求：功能空间低限面积标准参考（自己可以调节）如下：起居室18～25 m2（含衣柜面积） 主卧室12～16 m2 双人次卧室 12～14 m2 单人卧室8～10 m2 餐厅≥8 m2 厨房≥6 m2，包括灶台、调理台、洗地台、搁置台、上柜、下柜、抽油烟机等。 卫生间4～6 m2（双卫可适当增加），包括浴盆、淋浴器、洗脸盆、坐便器、镜箱、洗衣机位、排风道、机械排气等。 门厅：2～3 m2 贮藏室；2～4 m2（吊柜不计入） 工作室6～8 m2 四、设计内容及深度要求 本次设计参考教师给定的住宅方案，根据设计资料确定建筑方案，初步选定主要构件尺寸及布置，明确各部位构造做法。在此基础上按施工图深度要求进行，但因无结构、水、电等工种相配合，故只能局部做到建筑施工图的深度。设计内容如下； 1．单元平面图：至少2-3个套型，比例1：50（选做）。 2．建筑平面图（至少2个单元）：包括底层平面、标准层平面图和屋顶平面图，比例1：10O，标准层必须有一个户型布置家具，其他房间标有名称和面积。 3．建筑立面图：包括正立面、背立面及侧立面图，比例1：100。 4．建筑剖面图；1个（必须剖到楼梯），比例1：100。 5．建筑详图： ①表示局部构造的详图，楼梯详图比例1：50、节点详图比例1：20。 ②表示房屋设备的详图（选作内容），如厨房、厕所、浴室以及壁柜、挂衣柜、 鞋柜、碗柜、灶台、洗涤盆、污水池、垃圾道、信报箱、阳台晒衣架等详图。数 量、比例自定。 6．设计简要说明、图纸目录、门窗表及技术经济指标等。 平均每套建筑面积=总建筑面积（m2）/总套数（套） 使用面积系数=〔总套内使用面积（m2）／总建筑面积（m2）〕X 100％ 五、参考资料 1．《民用建筑设计通则》（JGJ 37-87） 2．《建筑楼梯模数协调标准》（GBJ 101-87） 3．《建筑设计防火规范》（GBJ 121-88） 4．住宅设计规范（GB50096—1999）。 5．《建筑设计资料集》第3册 6．《房屋建筑学》教材 7．地方有关民用建筑构、配件标准图集 8．《建筑构造资料集》 9．有关的建筑构造标准图集 10．《房屋建筑统一制图标准）（GBJ—86）
供应链管理课程设计任务书
供应链管理课程设 计任务书 1 2020年4月19日
供应链管理课程设计任务书 一、课程设计的目的和意义 该课程设计是继《供应链管理》课程后的一次理论联系实际，进一步深入掌握课程重点内容，提高学员运用所学专业知识解决供应链管理中实际问题的能力。经过课程设计，使同学们能综合运用所学的理论知识，解决实际问题，从而培养同学们提出问题、分析问题、解决问题的综合能力。 学员经过课程设计，针对供应链管理中的某一具体问题进行深入分析和研究，全面而系统地把握主题内容。 二、课程设计课题选择 学员结合自己对供应链管理知识的掌握程度，能够从以下课题中任选一个题目作为课程设计的主题，进行深入分析研究和设计。也能够将整个供应链管理作为课程设计对象进行综合分析，请自行选择一种自己熟悉或感兴趣的行业（制造业、服务业）中的某类企业，如：家电生产企业、服装生产企业、邮电业、医药业、零售业等，描述其供应链运作活动，分析其运作的主要特征，进行供应链系统的设计，并说明如何使供应链运作系统更有效运行。还 2 2020年4月19日
能够根据课程内容自行拟定别的题目，但不要过于大，否则设计起来难度较大，需要提醒是自选题目不能够偏离供应链管理这一主题内容。参考题目如下： 1.XX公司在供应链环境下的优化库存方案设计 2.XX（超市）在供应链环境下库存管理方案设计 3.XX公司在供应链管理环境下物流运作方案设计 4.XX公司供应链方案存在的问题与对策设计 5.XX公司在供应链管理环境下的物料采购方案设计 6.XX公司供应链管理的方案优化设计 …… 三、课程设计具体要求 学员如果选择以上题目中的任一主题，则请认真分析主题所包含的具体内容，明确课程设计目的和意义，按指导书上的写作要求进行设计。做到层次分明、结构合理、条理清晰，一定要有自己的创意和设计思路。另外，一定要按照时间分配要求，按时完成阶段成果，保证规定时间上交最后材料。 四、评分标准 3 2020年4月19日
供应链金融风险管理制度
河姆渡实业供应链金融风险管理制度 第一章总则 第一条为了控制供应链融资业务风险，对供应链融资业务的风险进行分类、分析并且确定具体项目的风险等级和风险点，以提出控制措施，确保该业务风险得到有效控制，制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司的供应链金融业务风险防控管理。 第三条职责 *********依据本制度履行相关职能 第二章供应链金融的制度及业务流程 第四条 ABCD负责对具有供应链金融服务需求的客户进行收集。并对客户进行分类管理。分类标准参照参考工信部《工业和信息化部关于印发中小企业划型标准规定的通知》内相关标准执行。并根据内部评级标准确定初始信用额度。 第五条融资申请表初审，客户如需要供应链金融服务，应提交融资申请表。 （一）ABCD对融资方提交的融资申请表及相关资料（加盖公司公章）的真实性、合法性、有效性、完备性进行初步审核，并签署明确的审查意见。 （二）风控中心根据ABCD提交的融资申请表、审查意见及客户各项资料进行审查，严格审查融资客户的所提供资料的真实性、融资项目的合法合规性，明确提出审查意见以及防范风险的措施。
（三）EFG对风控中心审核通过的客户相关资料及审核意见或意见进行审批是否同意进行进行尽职调查。并报备财务中心留档（无论审批是否通过均报备）。 （四）工作时间：在一个工作日内完成 第六条尽职调查 （一）尽职调查以ABCD为主导，ABCD对EFG审批同意通过尽职调查的客户进行尽职调查，尽职调查的范围及内容包括但不限于资格、资产状况、经营状况、还款能力等内容。 （二）风控中心根据EFG指示是否进行独立进行尽职调查或第二次尽职调查。 （三）融资方与其上下游交易的真实性，并取得相关凭证和资料。 （四）品权属证明和抵押行为的合法性，取得有效的法律文件，查验抵押品价值。 （五）尽职调查报告由ABCD进行撰写，意见明确，调查人员双人签字，不同意见分别注明。 （六）工作时间：尽职调查原则上在1天内完成。 第七条尽职调查报告的提交及汇报 （一）ABCD向风控中心提交尽职调查报告，同时向EFG进行尽职调查情况汇报； （二）EFG依据报告及汇报情况决定是否开评审会，客户融资规模单笔200万元以下，原则上不需召开评审会，单笔融资规模超过200万元的必须召开评审会；