企业的强势进攻策略

打造企业的强势进攻策略

在企业具备优势时一定要毫不犹豫地发起强势进攻，因为商业战争是没有停息的战争，很多失败往往是因为贻误了战机，进攻有很多种方式，千万不要被竞争者引入死亡之地。

适用条件

适用于企业的产品在质量、性能、价格等某一方面具有特别的优势时，可以以此为支持点向对手发动进攻。

操作方式

比如说你的产品具有价格优势即成本优势，那你就打价格战；如果你的功能有优势，那你就想办法向对手发起进攻进行功能战；如果你的产品质量有优势，那你就和他做实验进行质量战。

操作要点

在宣传策略上应坚持“一点突出、多点支持”的原则，这也是用的非常多的一种策略，尤其是当行业混战的时候（一般是由大企业挑起来的），大企业靠某一种手段来洗牌的时候该策略用的非常多。这样的产品属于进攻性产品，但是你要找到你自己的弱点，也就是要防止致命的不足。

应用案例

以前的火腿肠行业的领导者是春都，它主要占据中高端市场，低端市场比较少。当时的挑战者是双汇，双汇是一个以加工生肉为主的企业，肉的成本比较低，火腿肠是它的产品之一，而春都主要是火腿肠。

其它的品牌对春都没有威胁，因为它们处于低端市场，消费者并不认可。这时双汇发起进攻，采取的措施是降肉含量而且降价，很快就占据了春都的一部分市场。原先的火腿肠肉含量大约百分之六七十，后来他们降到了百分之三四十。

与此同时，很多竞争品牌见势也在降低肉含量从而降低价格。

春都的市场受到了威胁，于是也降低肉含量，把全线的产品都降低肉含量，成本降低，市场份额上升，看似成功了。但是过了一段时间后，春都大呼上当，原来城市里的高端客户，发现春都一吃都是面糊，就放弃了春都，他们转而发现另一种火腿肠肉含量很高，双汇王中王，肉含量高价格也高。

原来双汇打价格战的仅仅是一部分产品，而且限量投放，此时整个市场肉含量高的火腿肠就只有双汇了，这样它就轻易的把高端市场占领了，春都从此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因为它在商战中被双汇误导了，全线降价的结果是把自己的优势、自己的高端市场给让出来了。原因在于进攻时没有找准对方的软肋，没能制定出精准的竞争策略。

双汇就是这样，一直到现在都是一个成功者，当时就在于采用了成功的强势进攻策略，而它的对手，看似用了价格竞争的策略，但是用的不到位，被双汇给误导了。

有一句话说：“商道即诡道，就看谁的招比别人高”，因为市场是有限的，就看谁能夺过来，这就需要企业着眼于自身的实际情况，倾力打造自己的优势，迅猛推进强势进攻的策略。

进攻战略态势

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。 典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应

发展战略的四种模式

发展战略的四种模式 文: 布莱恩【大中小】2011-09-02 09:12:19评论:0条本文提出发展战略的四种模式，旨在通过展示治理与增长之间的相互关系，为决策者提供广泛而多样的可行性战略选择，并阐明这些选择的空间如何被一国独特的路径依赖所限定 在低收入低增长的后发国家，改革者面临的挑战不是制定最优经济政策，而是以更广阔的视角考虑经济和政治之间的相互作用及动态变化，找到切入点，启动量变到质变的良性循环。就此而言，主要存在下述四种模式。 模式一：国家能力建设 图1这一发展模式隐含的切入点是通过国家能力建设来改变国家功能失调的状况，使之成为高效国家。 图1描绘了国家能力建设通过什么方式启动良性的发展循环。第一步是投资于国家能力建设；第二步是将新建设的国家能力用于促进经济增长。这一作用可以通过以下三

个相互补充的渠道来实现。 渠道2a强调国家表现的改善与经济表现之间的直接联系。更好的政策、更有效的基础设施、更有效地处理事务的官僚体制、透明的参与式服务供给，所有这些都有助于培育更好的投资环境，从而促进经济增长。虽然政策可以相当快地改变，但是，基础设施和官僚体制的改善需要时间，几乎没有“速胜”的可能性。 渠道2b强调，被人们认为有政治意愿开展国家能力建设的领导层的出现，会产生预期驱动效应。甚至在公共部门的表现得到实际提升之前，私人投资者就会认为经济的生产潜力是可信的。获得可信性本身有时足以带来新的经济活动和增长加速，一个常见方式是迅速采取意义深远的“大笔一挥”式经济改革。 渠道2c显示，政治领导人可以坚持一个更广泛的“公平”承诺，也即让人们广泛共享增长收益的包容性增长，使国家能力建设与可信性渠道相互促进。只要公民相信这一承诺，国家的合法性和稳定性都可以得到加强，这将更显著地推动投资环境的改善。 需要注意的是，上述渠道并没有涉及政治制度。只要由国家能力建设引领的发展顺序能够带来政治制度的变革，这就是一条长期的间接路线，其中社会变迁（通过参与式服务提供、财富创造以及中产阶级的兴起）会产生新的压力，要求建设管理精英之间——既包括企业之间的，又包括企业和国家之间的——冲突的法治，实施更广泛的政治改革。在图1中以虚线表示的渠道3阐明了这种长期的动态变化过程。 上述顺序是一种“发展型国家”的顺序。在过去50年中，不少国家自诩为有抱负的“发展型国家”。它是解释东亚发展的主流模型，也是很多拉美国家（包括巴西和墨西哥）在20世纪80年代之前的目标。在20世纪的大部分时间里，前中央计划经济其

多点进攻战略

多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授 进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高(主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%,出现了一批市场占有率很高的“全国性竞 争企业”。这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究幵发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争( Multi-point competition )是它们应该采用的一项有效战略。 一、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手 之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 陈明哲教授认为： 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获

进攻型战略

进攻型战略

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★集中于单一产品或服务的发展。这种发展战略是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。集中单一产品或服务的发展战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困境。因此一般企业都不会仅使用单一产品战略一种发展态势。 ★同心多样化。同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。 ★纵向一体化。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。 ★横向一体化。这是一种收购企业的竞争对手的发展战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。 ★复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业

营销进攻的五大方略

商场如战场，表面上，你好我好，暗里地你争我夺，不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。 情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃K成功案例简述。 血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城

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[键入文字] 进攻型战略的实例分析 下面一篇介绍进攻型战略的实例，2000年至2002年几年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。 ?进攻型战略的实例分析 ?奥克斯空调的“广东攻略” ?2000年至2002年几年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20.56%，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的73.65%。只要攻下了广东市场，那么就能够在华南其他市场中迅速的扩容。 ?奥克斯将“革命 ?”广东的营销目标定为：将广东空调市场一线品牌现有的价格拉下1000元左右，使广东空调市场的价格格局获得改变;在2003年全面进入广东市场的大商场和大卖场，做到哪里有空调卖，哪里就有奥克斯;在2003年实现5个亿的销售，2005年内则达到10个亿。 ?战略：2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位。与此同时，一批在全国各地市场取得较佳成绩的分公司经理成为广东市场的营销新军。为更好的保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司两个办事处(广州、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，东莞、海南办事处)。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3 1

营销进攻五大策略

营销进攻五大方略 商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与经管等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动技术方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。一、要对竞争对手控制的市场进行细分。对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。二、血尔进攻红桃K 成功案例简述。血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要

混合型战略是稳定型战略

混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。 目录 ?? 特征 ?? 类型 ?? 适用范围 ?? 混合型消费者心理和行为探析 [显示全部] 特征 从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。 从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。 类型 根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。 按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：

2020年(战略管理)多点进攻战略

（战略管理）多点进攻战略

多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的X公司战略进行了俩个方面的重大的调整。壹是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。当下主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了壹批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。这些集团X公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团X公司仍没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，仍没有意识到多点竞争（Multi-pointcompetition）是它们应该采用的壹项有效战略。 壹、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的壹项研究成果。陈明哲教授认为： ?在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利 润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠壹系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅能够决定其中壹个对手的赢利水平，而且能够决定整个行业能否获得健康的发展。 ?在垄断竞争的市场条件下，各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回

多点进攻战略

多点进攻战略 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授 进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了一批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的一项有效战略。 一、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。陈明哲教授认为： 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平 均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂 的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来

《企业的强势进攻策略》

《企业的强势进攻策略》 在企业具备优势时一定要毫不犹豫地发起强势进攻，因为商业战争是没有停息的战争，很多失败往往是因为贻误了战机，进攻有很多种方式，千万不要被竞争者引入死亡之地。 适用条件 适用于企业的产品在质量、性能、价格等某一方面具有特别的优势时，可以以此为支持点向对手发动进攻。 操作方式 比如说你的产品具有价格优势即成本优势，那你就打价格战；如果你的功能有优势，那你就想办法向对手发起进攻进行功能战；如果你的产品质量有优势，那你就和他做实验进行质量战。 操作要点 在宣传策略上应坚持“一点突出、多点支持”的原则，这也是用的非常多的一种策略，尤其是当行业混战的时候（一般是由大企业挑起来的），大企业靠某一种手段来洗牌的时候该策略用的非常多。这样的产品属于进攻性产品，但是你要找到你自己的弱点，也就是要防止致命的不足。 应用案例 以前的火腿肠行业的领导者是春都，它主要占据中高端市场，低端市场比较少。当时的挑战者是双汇，双汇是一个以加工生肉为主的企业，肉的成本比较低，火腿肠是它的产品之一，而春都主要是火腿肠。

其它的品牌对春都没有威胁，因为它们处于低端市场，消费者并不认可。这时双汇发起进攻，采取的措施是降肉含量而且降价，很快就占据了春都的一部分市场。原先的火腿肠肉含量大约百分之六七十，后来他们降到了百分之三四十。与此同时，很多竞争品牌见势也在降低肉含量从而降低价格。 春都的市场受到了威胁，于是也降低肉含量，把全线的产品都降低肉含量，成本降低，市场份额上升，看似成功了。但是过了一段时间后，春都大呼上当，原来城市里的高端客户，发现春都一吃都是面糊，就放弃了春都，他们转而发现另一种火腿肠肉含量很高，双汇王中王，肉含量高价格也高。 原来双汇打价格战的仅仅是一部分产品，而且限量投放，此时整个市场肉含量高的火腿肠就只有双汇了，这样它就轻易的把高端市场占领了，春都从此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因为它在商战中被双汇误导了，全线降价的结果是把自己的优势、自己的高端市场给让出来了。原因在于进攻时没有找准对方的软肋，没能制定出精准的竞争策略。 双汇就是这样，一直到现在都是一个成功者，当时就在于采用了成功的强势进攻策略，而它的对手，看似用了价格竞争的策略，但是用的不到位，被双汇给误导了。 有一句话说。“商道即诡道，就看谁的招比别人高”，因为市场是有限的，就看谁能夺过来，这就需要企业着眼于自身的实际情况，倾力打造自己的优势，迅猛推进强势进攻的策略。