进攻型战略

进攻型战略

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★集中于单一产品或服务的发展。这种发展战略是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。集中单一产品或服务的发展战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困境。因此一般企业都不会仅使用单一产品战略一种发展态势。

★同心多样化。同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。

★纵向一体化。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。

★横向一体化。这是一种收购企业的竞争对手的发展战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。

★复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业

通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展，使资

进攻型战略的适用性

在现实世界中，该战略之所以被采用的原因并不仅仅是其给企业带来了经营上的优势，还包括许多其他原因：

★在动态的环境中竞争，发展是一种求生存的手段。不断的变革能创造更高的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存。

★扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。

★许多企业管理者把发展就等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量发展有时可能意味着效率和效益下降，因而追求进攻型战略。

★企业发展快，企业容易掩盖其失误和低效率。

★企业发展得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。

从这些原因中我们可以看到进攻型战略的使用原因有时可能并不是单一的从经营上考虑的，而往往与经营者自身利益相关。因而，进攻型战略的使用确实存在一定的误区，因为其使用是有相应的适用条件的：

★企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业进攻型战略的发展公式所决定的——企业要实施进攻型战略，就必须从环境中取得较多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度来看，如果宏观和中观的走势都较令人乐观的话，消费品需求者和投资品需求者都有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提升，因而其需求将会有相应幅度的发展，保证了企业进攻型发展战略的需求充足。从上面分析可以看出，在选择进攻型战

略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是进攻型战略成功的条件之一。

★进攻型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术企业的发展，因而一般来说这类企业很自然地可以考虑采用一定的发展战略。例如我们上面提及的菲利普〃莫里斯公司就将发展的重点放在受政府管制较少的啤酒行业，因而取得了公司总体的增长。

★公司必须有能力获得充分的资源来满足进攻型战略的要求。由于采取进攻型战略需要较多的资源投入，因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也应当包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问自己一个问题：“如果企业在实行进攻型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位?”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施进攻型战略，反之则不具备。

★判断进攻型战略的合适性还要分析公司文化。企业文化是一个企业在其运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么进攻型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。

（四）进攻型战略的利弊分析

1、进攻型战略的利益

★企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。

★企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于进攻型发展，

企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。

★尤为重要的是，在竞争日益激烈的今天，进攻型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。犹如“逆水行舟，不进则退”一样，如果在竞争对手都采用进攻型战略的情况下，自己还在采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。

2、进攻型战略的弊端

★在采用进攻型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。

进攻战略和防御战略

进攻战略和防御战略.txt机会就像秃子头上一根毛，你抓住就抓住了，抓不住就没了。我和你说了10分钟的话，但却没有和你产生任何争论。那么，我们之间一定有个人变得虚伪无比！过错是短暂的遗憾，错过是永远的遗憾。相遇是缘，相知是份，相爱是约定，相守才是真爱。进攻战略和防御战略 进攻战略和防御战略是战略的两个基本类型。进攻战略，是主要以进攻行动达成战略目的的战略。它主要解决进攻性战争的准备与实施的全局指导问题，如确定战略进攻的对象、目的和方针，造成有利于发动战争的形势，选择战争发起的时机，以及实施进攻性战略行动的基本方式、方法和战略指挥、协同、保障原则等。在不同国家、民族之间的战争中，进攻战略通常为统治集团征服、奴役、掠夺或控制其他国家、民族的侵略扩张政策服务；在国家、民族内部的战争中，则通常服务于夺取或控制政权、统一或分割领土等不同的政治目的。如拿破仑进行的侵略战争，沙皇俄国的南下扩张战争，希特勒发动的“闪击战”，日本帝国主义的侵华战争等，他们采取的都是进攻战略。防御战略，是主要以防御行动达成战略目的或保障国家安全的战略。通常是国家或国家集团、政治集团、民族为反对侵略和压迫，维护己方根本利益而用于筹划和指导战争全局的方针、策略和方法。有时交战双方势均力敌，互相之间也可能都采取防御战略，形成长期对峙的局面。防御战略不仅用于指导防御性战争的实施，而且也用于指导平时的军事力量建设，做好战争准备，遏制战争，维护和平。防御战略分为积极防御战略和消极防御战略。中国共产党根据历次革命战争的特点，在进行革命战争中，为了粉碎敌人的“围剿”和战略进攻，制定和执行了积极防御的战略方针。土地革命战争时期，中国工农红军提出和贯彻了“诱敌深入”的战略方针，粉碎了国民党军队的第一、二、三、四次“围剿”，发展和壮大了红军力量。抗日战争时期，八路军和新四军执行了持久战的战略总方针，将侵华日军驱逐出中国。解放战争时期，中国人民解放军采取了大踏步前进、大踏步后退，以消灭敌人有生力量为主的战略方针，彻底打败了国民党反动派军队，建立了中华人民共和国。但在第五次反“围剿”中，中国“左”倾机会主义者否定积极防御战略方针，推行消极防御战略，给革命带来严重挫折，红军被迫进行长征。 毛泽东战略观，是毛泽东军事思想的重要内容，是关于战略的概念、本质、规律等方面的基本观点，是马克思主义的战略观，是中国人民解放军战略理论的基础和战略实践的指南。毛泽东在长期领导中国革命战争和保卫国防的斗争中，运用辩证唯物主义和历史唯物主义，结合中国革命战争实际，汲取古今中外战略理论的精华，深入考察战略的概念、本质和规律，创造性地提出了关于战略的一系列理论和观点，形成了科学的战略观。毛泽东战略观的主要内容有，战略是指导战争全局的方法；战略贯彻“保存自己、消灭敌人”的战争本质和目的；战略服从和服务于党的总路线；战略与政治、经济、军事、科学技术、地理环境等因素紧密联系；战略是战略指导者主观能动性的反映；中国军事战略建立在人民战争这个基础上；革命战争中，在强敌进攻面前，必须实行积极防御战略，反对消极防御战略；以积极防御的战略方针为指针，建设现代化的强大的国防，遏制侵略，制止战争，保卫社会主义祖国，维护领土主权完整，为防御外敌人侵，要有战略设防思想，建设坚固的国防工程体系和强大的国防部署与巩固的战略后方，以人民战争打赢反侵略战争。 国家战略，是指导国家各个领域的总方略。它是筹划和综合运用国家的政治、经济、军事、科技、文化、外交和精神力量，保卫国家安全，振兴国家，以达到国家目标的科学和艺术。其正确与否，关系到国家兴亡。国家战略的概念源于大战略。英国于1929年首先提出大战略的概念，后来，欧洲一些国家和美国也先后使用这一概念。第二次世界大战后，美国在军队条令、军语中把大战略改为国家战略，其定义是：“在平时和战时使用武装力量的同时，发展和使用国家的政治、经济和心理力量以实现国家目标的艺术和科学。”日本先后实行“贸易立国”和“科技立国”的国家战略。有些国家不使用国家战略概念。中国的国家战略主要体现在党和国家的总路线、总纲领、总方针之中。1995年，党中央、国务院决定，在全国实行

企业的强势进攻策略

打造企业的强势进攻策略 在企业具备优势时一定要毫不犹豫地发起强势进攻，因为商业战争是没有停息的战争，很多失败往往是因为贻误了战机，进攻有很多种方式，千万不要被竞争者引入死亡之地。 适用条件 适用于企业的产品在质量、性能、价格等某一方面具有特别的优势时，可以以此为支持点向对手发动进攻。 操作方式 比如说你的产品具有价格优势即成本优势，那你就打价格战；如果你的功能有优势，那你就想办法向对手发起进攻进行功能战；如果你的产品质量有优势，那你就和他做实验进行质量战。 操作要点 在宣传策略上应坚持“一点突出、多点支持”的原则，这也是用的非常多的一种策略，尤其是当行业混战的时候（一般是由大企业挑起来的），大企业靠某一种手段来洗牌的时候该策略用的非常多。这样的产品属于进攻性产品，但是你要找到你自己的弱点，也就是要防止致命的不足。 应用案例 以前的火腿肠行业的领导者是春都，它主要占据中高端市场，低端市场比较少。当时的挑战者是双汇，双汇是一个以加工生肉为主的企业，肉的成本比较低，火腿肠是它的产品之一，而春都主要是火腿肠。 其它的品牌对春都没有威胁，因为它们处于低端市场，消费者并不认可。这时双汇发起进攻，采取的措施是降肉含量而且降价，很快就占据了春都的一部分市场。原先的火腿肠肉含量大约百分之六七十，后来他们降到了百分之三四十。 与此同时，很多竞争品牌见势也在降低肉含量从而降低价格。 春都的市场受到了威胁，于是也降低肉含量，把全线的产品都降低肉含量，成本降低，市场份额上升，看似成功了。但是过了一段时间后，春都大呼上当，原来城市里的高端客户，发现春都一吃都是面糊，就放弃了春都，他们转而发现另一种火腿肠肉含量很高，双汇王中王，肉含量高价格也高。 原来双汇打价格战的仅仅是一部分产品，而且限量投放，此时整个市场肉含量高的火腿肠就只有双汇了，这样它就轻易的把高端市场占领了，春都从此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因为它在商战中被双汇误导了，全线降价的结果是把自己的优势、自己的高端市场给让出来了。原因在于进攻时没有找准对方的软肋，没能制定出精准的竞争策略。 双汇就是这样，一直到现在都是一个成功者，当时就在于采用了成功的强势进攻策略，而它的对手，看似用了价格竞争的策略，但是用的不到位，被双汇给误导了。 有一句话说：“商道即诡道，就看谁的招比别人高”，因为市场是有限的，就看谁能夺过来，这就需要企业着眼于自身的实际情况，倾力打造自己的优势，迅猛推进强势进攻的策略。

《走向战略进攻》导学案

《走向战略进攻》导学案 请同学们阅读教材117页到121页的内容,回答下列问题： 环境如此艰苦，而毛泽东和党中央却一直留在了陕北，意义何在？ 毛泽东、周恩来等不顾个人安危，留在陕北与敌人周旋，指挥全国战场，充分体现了伟人的风范，不仅极大的鼓舞了解放区军民，也是我军能战胜敌人的重要精神力量。 解放战争进行到１９４７年６月，全国形势发生了显著变化。国民党军总兵力下降到３７０万人，战略机动能力大为减弱，战斗力下降；人民解放军总兵力增加到１９５万人，机动作战兵力已超过国民党军。解放区大部分地区基本完成土地改革，广大农民踊跃参军参战，后方更加巩固；在国民党统治区，以“反饥饿、反内战、反迫害”为口号的人民革命运动蓬勃发展，形成反对国民党反动统治的第二条战线，蒋介石政府已陷于全民包围之中。 在此形势下，中共中央毅然作出人民解放军由战略防御转入战略进攻的决策，规定第二年作战的基本任务是：举行全国性的反攻，以主力打到外线去，将战争引向国民党区域，在外线大量歼敌。针对敌我双方战略态势，决定将战略进攻的主要方向指向既是国民党军的要害又是其薄弱环节的中原地区，并确定了“三军配合、两翼钳制”的战略部署：以刘邓大军实行中央突破，以跃进方式挺进大别山，建立根据地；以陈谢大军直出豫陕鄂边界地区，在豫西、陕南建立根据地；以陈粟大军挺进豫皖苏边区，扩大原有根据地。三路大军在中原地区互为犄角，紧密配合，在长江、淮河、黄河、汉水间开辟新的中原解放区。另以西北野战军攻打榆林，调动进攻陕北的敌军北上；以华东野战军东线兵团在胶东作战，继续把进攻山东的敌军东引，以策应三路大军挺进中原的行动。 为什么说刘邓大军挺进大别山是人民解放军战略进攻的开始？ 1、中共中央 转战陕北 ①中共中央为什么主动撤离延安？________________________________。 ②主要领导人： 、 率中共中央陕北，指挥全国战场。 ③结果：西北野战军在 指挥下，粉碎了敌人的对 解放 区的重点进攻。 ④意义：极大地鼓舞了______________________________________。 2、孟良崮战役 时间：________年 指挥者： 、 结果：将国民党整编 师在 地区全部歼灭，粉碎了敌人 对 解放区的重点进攻。 5、千里跃进大别山 时间：________年____月； 经过：__________、__________率 野战军主力，在山东西南强渡黄河，于8月底胜利到达___________。 意义：揭开了____________________________________________的序幕。

b8晋江首峰中学八年级历史上册《第23课 走向战略进攻》导学案(无答案) 新人教版

本文为自本人珍藏版权所有仅供参考 “第23课走向战略进攻”导学案 【学习目标】 1、学习重点：中共中央转战陕北；刘邓大军挺进大别山。 2、学习难点：正确的战略和战术是引导战争和战役取得胜利的关键。 【知识框架】 第23课走向战略进攻 一、中共中央转战陕北 （一）背景：国民党全面进攻失败，转为重点进攻 1、1947年3月，国民党军队进攻延安 2、中共中央决定采取诱敌深入的方针，主动撤离延安。毛泽东、 （二）概括周恩来转战陕北，指挥全国各战场的作战 3、彭德怀等指挥西北野战部队，粉碎了国民党军对陕甘宁解放区的重 点进攻 二、孟良崮上火如潮 （一）时间：1947年 （二）指挥者：陈毅、粟裕 （三）结果：解放军各路部队，仅用三天时间，全歼国民党整编七十四师，粉碎了敌人对山东解放区的重点进攻。 三、千里跃进大别山 （一）时间：1947年6－8月 （二）指挥者：刘伯承、邓小平 （三）过程：突破黄河天险进行鲁西南战役千里跃进大别山 （四）影响：刘邓大军千里跃进大别山，揭开了人民解放军全国性战略进攻的序幕。【设问导读】 粉碎

过一个月连续作战，歼灭大量敌人后，迈开大步南下，开 【巩固训练】 1.解放战争时期，毛泽东说：“蒋介石两个拳头（指陕北和山东）那么一伸，他的胸膛就露出来了。所以，我们的战略就是要把这两个拳头紧紧拖住，对准他的胸膛插上一刀。”插上一刀指的是…………………………………………………………………………………（） A.挺进大别山 B.渡江战役 C.淮海战役 D.辽沈战役 2.解放战争时期，揭开人民解放军全国性战略进攻序幕的事件是（） A、转战陕北 B、渡江战役胜利 C、刘邓大军挺进大别山 D、三大战役开始 3、以挺进大别山为先声，解放战争形势发生了根本的转变。这是因为解放军从此（）A．从北方插入南方 B．渡黄河逼近长江 C．由分散作战转为集团作战 D．由战略防御转为战略反攻 4.图表明（） 刘邓大军挺进大别山 A．解放战争正式爆发B．解放战争进入战略决战C．解放战争转入战略进攻 D．渡江战役全面展开 5.下图是毛泽东和蒋介石的合影，此相片拍摄于（） A．北伐战争时期B．国共十年对峙时期 C．抗日战争胜利后D．解放战争胜利后 二、辨析题 1、抗日战争时期的百团大战中，人民解放军战士张勇消灭了大量的日伪军。 错误：。 理由：；

进攻战略态势

进攻战略态势 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。

典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应及时收缩战线，减少投资，将现有业务逐步撤离，转向其他更有吸引力的产业。 典型的战略是收割、剥离、结业清算和集中多元化。 一、战略事业部的发展战略分析：

第23课走向战略进攻同步练习1(北师大版八上)

第23课走向战略进攻 基础巩固题 1．国民党集中25万兵力向中共中央所在地延安发动突然袭击发生于 ( ) A．1945年 B．1946年 C．1947年 D．1948年 2．年月底，刘邓大军胜利进入，揭开了人民解放军全国性战略进攻的序幕。3．下图是“中共中央转战陕北路线图”，请填出： (1)西北解放军粉碎国民党军队重点进攻的重要战役的名称： A． B． C． D． (2)1947年3月，中共中央主动撤离的地点是： E． 4．1947年，中共中央撤离延安后，继续留在陕北指挥全国解放战争的中央领导人是 ( ) A．毛泽东、周恩来 B．周恩来、朱德 C．毛泽东、朱德

D．刘伯承、邓小平 5．解放战争时期，在陕北与敌人周旋的人民解放军是 ( ) A．中原野战军 B．晋冀鲁豫野战军 C．东北野战军 D．西北野战军 6．下列示意图反映的是 ( ) A．徐州会战 B．解放军挺进中原 C．淮海战役 D．渡江战役 7．国民党向解放区发动重点进攻的地区是 ( ) A．东北解放区和中原解放区 B．陕北解放区和山东解放区 C．西北解放区和华东解放区 D．华北解放区和华中解放区 8．1947年，中国人民解放军三路大军挺进中原，不包括下列哪路大军 ( ) A．刘伯承、邓小平指挥的人民解放军 B．彭德怀、贺龙指挥的人民解放军 C．陈赓、谢富治指挥的人民解放军 D．陈毅、粟裕指挥的人民解放军 9．刘邓大军突破黄河天险是在 ( ) A．山东 B．河南 C．山西 D．河北 10．解放军能粉碎国民党全面进攻和重点进攻的主要原因在于 ( )

A．正确的战略战术 B．国民党军队士气低落 C．国民党指挥失误 D．美国放弃对国民党的支持 11．1947年，陈毅等指挥华东解放军全歼国民党最精锐部队之一整编七十四师。这是在 ( ) A．青化砭战役 B．孟良崮战役 C．羊马河战役 D．沙家店战役 12．指挥人民解放军挺进大别山的是 ( ) A．彭德怀、贺龙 B．陈毅、粟裕 C．刘少奇、邓小平 D．刘伯承、邓小平 强化提高题 13．在解放战争中，打破国民党中原防御体系，威胁国民党统治中心的事件是 ( ) A．粉碎国民党对陕甘宁解放区的进攻 B．粉碎国民党对山东解放区的进攻 C．刘邓大军挺进大别山 D．淮海战役取得成功 14．1947年人民解放军三路大军挺进中原形成鼎足之势，其最大的意义在于 ( ) A．揭开了全国性反攻的序幕 B．直接威胁到了南京和武汉 C．迫使国民党军调主力回援 D．是人民革命战争的大转折 15．国民党军队对陕甘宁和山东解放区发动重点进攻，主要是因为 ( ) A．想攻占延安和沂蒙山等战略要地 B．想迅速结束战争 C．迫于兵力不足 D．孟良崮战役 16．阅读下列材料： 材料一 1947年3月，蒋介石军队由于战线拉长，兵力不足，被迫将其全面进攻改为对山东和陕北两个解放区的重点进攻。蒋介石企图利用其34个旅共25万人的兵力，在3天内攻占延安，在3个月内

进攻战略态势

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。 典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应

发展战略的四种模式

发展战略的四种模式 文: 布莱恩【大中小】2011-09-02 09:12:19评论:0条本文提出发展战略的四种模式，旨在通过展示治理与增长之间的相互关系，为决策者提供广泛而多样的可行性战略选择，并阐明这些选择的空间如何被一国独特的路径依赖所限定 在低收入低增长的后发国家，改革者面临的挑战不是制定最优经济政策，而是以更广阔的视角考虑经济和政治之间的相互作用及动态变化，找到切入点，启动量变到质变的良性循环。就此而言，主要存在下述四种模式。 模式一：国家能力建设 图1这一发展模式隐含的切入点是通过国家能力建设来改变国家功能失调的状况，使之成为高效国家。 图1描绘了国家能力建设通过什么方式启动良性的发展循环。第一步是投资于国家能力建设；第二步是将新建设的国家能力用于促进经济增长。这一作用可以通过以下三

个相互补充的渠道来实现。 渠道2a强调国家表现的改善与经济表现之间的直接联系。更好的政策、更有效的基础设施、更有效地处理事务的官僚体制、透明的参与式服务供给，所有这些都有助于培育更好的投资环境，从而促进经济增长。虽然政策可以相当快地改变，但是，基础设施和官僚体制的改善需要时间，几乎没有“速胜”的可能性。 渠道2b强调，被人们认为有政治意愿开展国家能力建设的领导层的出现，会产生预期驱动效应。甚至在公共部门的表现得到实际提升之前，私人投资者就会认为经济的生产潜力是可信的。获得可信性本身有时足以带来新的经济活动和增长加速，一个常见方式是迅速采取意义深远的“大笔一挥”式经济改革。 渠道2c显示，政治领导人可以坚持一个更广泛的“公平”承诺，也即让人们广泛共享增长收益的包容性增长，使国家能力建设与可信性渠道相互促进。只要公民相信这一承诺，国家的合法性和稳定性都可以得到加强，这将更显著地推动投资环境的改善。 需要注意的是，上述渠道并没有涉及政治制度。只要由国家能力建设引领的发展顺序能够带来政治制度的变革，这就是一条长期的间接路线，其中社会变迁（通过参与式服务提供、财富创造以及中产阶级的兴起）会产生新的压力，要求建设管理精英之间——既包括企业之间的，又包括企业和国家之间的——冲突的法治，实施更广泛的政治改革。在图1中以虚线表示的渠道3阐明了这种长期的动态变化过程。 上述顺序是一种“发展型国家”的顺序。在过去50年中，不少国家自诩为有抱负的“发展型国家”。它是解释东亚发展的主流模型，也是很多拉美国家（包括巴西和墨西哥）在20世纪80年代之前的目标。在20世纪的大部分时间里，前中央计划经济其

第23课走向战略进攻答案

第23课走向战略进攻 【认定目标】 1.了解中共中央转战陕北的史实。 2.知道1947年6月，刘邓大军千里跃进大别山，揭开了我军战略进攻得的序幕。 【自主学习】 一.中共中央转战陕北 胡宗南发给蒋介石的电报：“共军之老巢延安，于本日上午十时为国军完全收复……据初步统计，共军伤亡约一万余，投诚二千余。国军乃于本日上午十时，完全占领延安。刻正抚辑流亡中。” 胡宗南命人起草在延安的“施政纲领”，要求“要比共产党还革命”，以“彻底实行三民主义”为主旨，要点包括“实行政治民主，穷人当家作主”；“豁免田赋三年，实行耕者有其田”；“普及教育，村办小学，乡办中学，县办大学”；“不吃民粮、不住民房、不拉民夫、不征民车”，以及“拥护国民党”和“拥护蒋主席”等等。 胡宗南最得意的举措是在延安开设了一个“为人民服务处”。服务内容包括发放赈济、免费治病、代写书信等等。延安城内不管男女老幼，只要来就发给救济金法币二十元，或者布二尺，或者米二升。“为人民服务处”门口拥挤了几天之后，胡宗南发现这样发展下去实在难以承担，更重要的是民众依旧不说国民党好话，所有的服务内容只好停止。 问题1.“国军乃于本日上午十时，完全占领延安”，这是哪一年、月的“上午十时”？真是情况是怎样的？ 1947年3月； 真实情况：1947年3月，国民党集中25万兵力，向中共中央和解放军总部所在地延安发动突然袭击。解放军西北野战部队只有两万多人，处于绝对劣势，大地当枪，中共中央决定诱敌深入，主动撤离延安。 2.胡宗南“抚辑流亡（追击残敌）”却得到了怎样的结果？ 西北野战军在彭德怀等指挥下，经过五个月连续作战，进行了四次大的战役，粉碎了国民党军队陕甘宁解放区的重点进攻。 3.胡宗南的“施政纲领”、“为人民服务处”说明了什么问题？ 国民党也想收买民心。（只要有道理即可）

多点进攻战略

多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授 进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高(主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%,出现了一批市场占有率很高的“全国性竞 争企业”。这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究幵发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争( Multi-point competition )是它们应该采用的一项有效战略。 一、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手 之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 陈明哲教授认为： 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获

营销进攻战(一)

战争在人类的产生就开始存在，但是每一次的战争都是由于利益的驱使展开，不管人类石器时代为了温饱于动物展开的撕杀，还是为石油的海湾战争再当最近的伊拉克之战。营销同样也是一场没有硝烟恶战，各企业为了自己的蛋糕能大一点运用着不同的策略在市场进行着肉搏战，恶性的激战不但让你的竞争对手伤神费力同样也自己尝尽了苦头。每一次的活动都是一把双刃剑，在伤害对方的情况也在伤害着自己，也许还会两败俱伤，所以营销人员在利用战术时要谨慎，否则带来的后果不敢细想，乳粉市场的地震无疑是一种自食恶果最好的见证。但是在现在各行各业都处于快速发展时期，逆水行舟不进则退，主动进攻是一种很不错的策略，但是进攻战适用于处于市场的第二位或第三位的公司，要求这家公司必须要有足够的力量向领导者发动持久的进攻。但是没有人能说“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术而不是一门科学，但是它也有科学的成分，记得在前一阵热播“亮剑”，其中有一段就是李云龙在层层包围下运用自己的经验、胆量带着自己的队伍利用不先进的武器发动了正面的突围，让敌人尝尽了苦头，取得了胜利。“足够的力量”没有一个衡量的尺度，这就要求我们的决策者要用你的头脑去判断。只要你觉得有“足够的力量”、有一定的胆识就发动进攻战。在发动进攻战时，营销人员一定要注意以下几个因素： 一、全面分析、重点研究、知己知彼: 在我国陈旧的教育机制下告诉我们遇到问题从自身出发考虑，分析我们哪儿错了，我们哪儿没有做好，我们哪儿不够完善，其实这本身没错，自我总结是完善自身的最好途径也是自己失败付出代价得到的宝贵财富，但是我们的教育机制和我们的老师却没有告诉我们在分析自己的情况下同样要分析我们的“敌人”，有时候分析我们的“敌人”比分析我们自己还要重要，全面的分析才能做到真正完美，兵法曰：知己知彼，百战不殆，知己不知彼，一胜一负，不知己不知彼，百战百败。由于我们教育机制的的问题导致我们多数的公司遇到问题时，本能的反应是对自己内部进行研究，考虑自身力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略，处于第二、第三位的公司应该做的是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但不是以之为标杆仿制，而是确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源自对手，竞争会使整个行业的发展，只有行业的发展才会得到企业的发展，所以要根据行业的特性去寻找敌人的强势中的弱点，找到一个一击奏效的战略。

第23课走向战略进攻同步练习4(北师大版)

第23课走向战略进攻同步测试 一、选择题： 1．中共中央主动撤离延安是为了 ( ) A、声东击西 B、诱敌深入 C、调虎离山 D、迂回战术 2．中共中央撤离延安后，指挥西北野战部队同国民党军队周旋的主要将领是 ( ) A、邓小平 B、陈毅 C、彭德怀 D、朱德 3．1947年3月中共中央撤离延安是在国民党军队大举进攻 ( ) A、山东解放区 B、中原解放区 C、陕甘宁解放区 D、大别大根据地 4．揭开人民解放战争全国性战略进攻序幕的历史事件是 ( ) A、孟良崮战役 B、挺进大别山 C、三大战役 D、渡江战役 5．指挥人民解放军挺进大别山的是 ( ) A、彭德怀、贺龙 B、陈毅、粟裕 C、刘少奇、邓小平 D、刘伯承、邓小平 二、填空题： 6．1947年年3月、率中共中央和人民解放军总部主动撤离延安，转战________。经过五个月的战斗，粉碎了国民党军队对的重点进攻。 三．动脑筋 7．中共中央撤离延安，当时许多战士想不通，纷纷请战，欲与国民党决一死战。你的看法如何谈谈你的想法和理由。 8．材料一：下文是毛泽东对一次战略部署的生动比喻：蒋介石把他的主要兵力集中于陕北、山东，搞重点进攻，好比两个拳头一张，胸膛就露出来了。这样的兵力部署很像一个哑铃，两头粗，中间细。两头力量强，还有攻势；中间力量弱，处于防御。我们就攻其薄弱部分，从中央突破，像一把尖刀，插入敌人胸膛。

请回答：(1)“像一把尖刀，插入敌人胸膛”的战略部署指的是什么“敌人胸膛”指的是哪里 (2) 这一战略部署有什么意义 (3)你能用一句军事常用语概括这一战略吗 9．材料一：1947年3月，蒋介石军队由于战线拉长，兵力不足，被迫将其全面进攻改为对山东和陕北两个解放区的重点进攻。蒋介石企图利用其34个旅共25万人的兵力，在3天内攻占延安，在3个月内聚歼西北于延安及其以北地区，或逼迫西北野战军东渡黄河。。材料二：为了粉碎国民党军对陕北的重点进攻，中共中央决定：以陕甘宁和晋绥解放区的部队组成西北野战军，由彭德怀任司令员。西北野战军在具体的作战方针上决定实行诱敌深入的方针，依靠优越的群众条件和有利的地形，大打人民战争，运用“蘑菇”战术，集中优势兵力寻机歼敌。 材料三：1947年国民党占领延安以后，得意地说，当年毛泽东在瑞金，被我们打得长征，跑到陕北，现在在延安，又被我们打得被迫长征。 请问：（1）材料三中的两个“长征”分别指的是什么历史事件 （2）读了上述材料，你认为材料三中国民党的说法对吗为什么 （3）材料三中的两个“长征”有什么相似之处其结果如何 （4）两个“长征”及其结果对你有什么启示 参考答案： 1B、2C、3C、4B、5D、6毛泽东、周恩来、陕北、陕甘宁解放区

进攻型战略

进攻型战略

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★集中于单一产品或服务的发展。这种发展战略是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。集中单一产品或服务的发展战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困境。因此一般企业都不会仅使用单一产品战略一种发展态势。 ★同心多样化。同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。 ★纵向一体化。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。采用纵向一体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难，并且面对的发展机遇也不多。 ★横向一体化。这是一种收购企业的竞争对手的发展战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。实行横向一体化战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。 ★复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。复合多样化的最大优点在于它能较为有效的分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业

营销进攻的五大方略

商场如战场，表面上，你好我好，暗里地你争我夺，不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。 情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃K成功案例简述。 血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城

营销进攻五大策略

营销进攻五大方略 商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与经管等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动技术方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。一、要对竞争对手控制的市场进行细分。对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。二、血尔进攻红桃K 成功案例简述。血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要

【推荐下载】进攻型战略的实例分析

[键入文字] 进攻型战略的实例分析 下面一篇介绍进攻型战略的实例，2000年至2002年几年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。 ?进攻型战略的实例分析 ?奥克斯空调的“广东攻略” ?2000年至2002年几年的时间里，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的20.56%，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的73.65%。只要攻下了广东市场，那么就能够在华南其他市场中迅速的扩容。 ?奥克斯将“革命 ?”广东的营销目标定为：将广东空调市场一线品牌现有的价格拉下1000元左右，使广东空调市场的价格格局获得改变;在2003年全面进入广东市场的大商场和大卖场，做到哪里有空调卖，哪里就有奥克斯;在2003年实现5个亿的销售，2005年内则达到10个亿。 ?战略：2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位。与此同时，一批在全国各地市场取得较佳成绩的分公司经理成为广东市场的营销新军。为更好的保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司两个办事处(广州、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，东莞、海南办事处)。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3 1

2020年(战略管理)多点进攻战略

（战略管理）多点进攻战略

多点进攻战略 华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的X公司战略进行了俩个方面的重大的调整。壹是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。当下主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了壹批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。这些集团X公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团X公司仍没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，仍没有意识到多点竞争（Multi-pointcompetition）是它们应该采用的壹项有效战略。 壹、多点进攻战略的提出 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的壹项研究成果。陈明哲教授认为： ?在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利 润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠壹系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅能够决定其中壹个对手的赢利水平，而且能够决定整个行业能否获得健康的发展。 ?在垄断竞争的市场条件下，各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回

混合型战略是稳定型战略

混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。 目录 ?? 特征 ?? 类型 ?? 适用范围 ?? 混合型消费者心理和行为探析 [显示全部] 特征 从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。 从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。 类型 根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。 按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：