阿里巴巴的7S模型分析

阿里巴巴的7S模型分析

硬件要素分析

战略：(Strategy)

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。从阿里巴巴的整个发展历程和发展阶段来看，阿里巴巴的战略发展主要体现了重点集中和相关多元化战略，同时，又伴随着动态竞争战略和并购战略，未来将是国际化战略的大发展。从重点战略来看，阿里巴巴集团主要将其客户群集中在网商群体。从多元战略来看，阿里巴巴的旗下网站采取了多元化经营。从动态竞争战略和并购战略来看，主要体现了先动战略和纵向并购战略。从国际化竞争来看，阿里巴巴开始国际化竞争的大发展时期。

结构(Structure)

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。阿里巴巴就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。比如阿里巴巴成立了25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。

制度：(Systems)

企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。如阿里巴巴在建立董事会制度、培养接班人和权力控制分配等方面独特的管理思维，为互联网行业甚至商业领域提供了重要的参照范本。又引入事业部管理体制；推行传统文化哲学；启动高层轮岗制度；培养接班人推动集团重组等。

软件要素分析

风格(Style)：

阿里巴巴采取了“政治运动”式管理风格。

共同价值观(Shared Values)：

共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。阿里巴巴的6大共同价值是1、客户第一，2、团队合作，3、拥抱变化，4、诚信，5、激起，6、敬业。阿里巴巴在内

部管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

技能(Skill)：

价值链分析(整理).

价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链

在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 [隐藏] ? 1 波特价值链分析模型简介 ? 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 ? 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本 类型 ? 4 价值链咨询模型 ? 5 战略地图与价值链比较[1] ? 6 波特行业市场结构分析模型 ?7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] ?8 波特价值链分析模型案例分析 o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6] o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7] o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8] ?9 相关条目 ?10 参考文献 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争

优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重

麦肯锡7S模型简介

麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指

出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组

麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公 司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出 了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。 也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被 认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

波特价值链分析

波特价值链分析模型 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质

创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样 重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析[1] 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决 策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不 同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O 世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政 管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学

波特的价值链模型

波特的价值链模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy. 波特的价值链模型（Porter’s Value-Chain Model） 企业的产品利润系基企业一连串的加值活动（Value-Add Activities） 所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支 援活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关 联的活动，而支援活动则包含支援主要活动，但与产品与服务无直接关 联的所有措施（包含管理与支援的活动）。 主要活动分为「进货後勤（Inbound Logistic）」、「生产制造 （Operation）」、「出货後勤（Outbound Logistic）」、「行销销售 （Sale and Marketing）」、「售後服务（Service）」五大项，主掌 产品与服务的生产过程。支援活动则涵盖了整个主要活动的范畴，如采 购管理（Procurement）、科技开发（Technology Development）、人 力资源管理（Human Resource Management）、财务会计管理 （Financial Management）、企业的基础设施（Enterprise Infrastructure）等。 策略推力模型（Strategic Thrust Model） 五个策略攻击的领域： 差异化（Differentiation）－企业选择一种或数种对顾客有价值的 需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其他对手在顾客 认知上产生差异。 成本（Cost）－提供相当利益给顾客，但价格较低，竞争优势以降 低成本为主要手段。 创新（Innovation）－开发新产品、服务或创新作业流程。 成长（Growth）－利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提 升来创造及维持其优势。 联盟（Alliance）－企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的 长期、正式的夥伴关系。 策略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分为四个维度： 策略目标－供应商、顾客、竞争对手。 策略推力－差异化、成本、创新、成长、联盟。 使用型态－攻击、防御。 使用方向－自行使用与提供外部使用。 执行。 ）搜寻的相关成本

麦肯锡7S模型问卷调查表

XX股份管理诊断项目调研问卷 尊敬的XX股份全体员工： 为全面提升公司的整体管理水平，贯彻XX股份发展战略，为本次管理咨询项目提供一手的数据，特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价，以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要，希望您在接收到我们的调研问卷后，认真、客观、真实的填写。 您的信息仅供北大纵横项目组内部使用，我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。 注意事项： 1．本次调研为不记名问卷调研，请单独填写，并客观发表意见和建议。 2．请注意阅读各类题型的问题，并用“√”选择答案。 项目经理： 邮箱：Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组 一、个人资料（仅用于统计目的） 1．您在XX股份的工作年限? 1．（）0-2年 2．（）2-5年 3．（）5-10年 4．（）10年以上 2．您的最高学历？ 1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专 3．（）本科及以上 3．您的职位是什么？ 1．（）总监及以上 2．（）部门经理及部门主管 3．（）班组长 4．（）普通员工 4．您的岗位序列： 1．（）技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2．（）行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3．（）生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.（）项目管理序列 5.（）质量序列 5．您的年龄？ 1.（）25岁以下 2.（）25-35岁 3.（）35-45岁 4.（）45岁以上

基于麦肯锡7S模型研究

第8卷 第5期 辽 宁 高 职 学 报 V ol.8, No.5 收稿日期：2006—06—28 作者简介：乔庆宇（1968—），男，辽宁海城人，副教授。研究方向：职业教育。 文章编号：1009—7600（2006）05—0135—03 基于麦肯锡7S 模型的 高职院校员工培训 乔庆宇 （辽宁信息职业技术学院，辽宁 辽阳 111000） 摘 要：针对高职院校员工队伍建设问题，提出一个现实、可行的选择，就是对在职员工进行培训。要从人力资源管理与开发这一战略高度，在理念、认知、方法等方面进行系统的思考。 关键词：员工培训；理念；认知；对策 中图分类号：G715 文献标识码：A 一、问题的提出 我国高等职业教育近年来得到了快速发展。但审视这种发展的背后，无论是高职院校自身，还是政府等有关部门对于高职教育发展与形势的认识尚未深入，以至于在职业教育的基础性建设上整体滞后，而高职院校教职员工队伍整体职业素质提高是上述一系列问题中的重中之重。高等职业教育的特殊性，决定了其对教师员工素质的特殊要求。加之，目前各类高职院校的教职员工队伍建设不同步于自身发展，使得现有的教职员工状况不能完全适应日益规范的高职教育教学管理的要求，而成为制约高职教育发展的一个瓶颈。 针对目前各类高职院校的实际，从人力资源管理与开发工作考虑，对高职院校在职员工的管理是人力资源管理工作的重心所在。做好教职员工的在职培训是高职院校突破瓶颈、走出困境，进而实现持续健康发展的切实可行的选择。目前各类高职院校在人力资源管理中存在的问题，主要表现在两个方面： 第一，高职院校教职员工队伍的结构问题。师资队伍的年龄结构问题中，青年教师的比重偏大；师资队伍的学历层次结构中，整体层次偏低；理论教师与实践教师的比例中，实践教师的比例偏低，“双师型”教师的比例偏低，大多数教师没有职业岗位实践的经历；专职教师与行政、后勤员工比例不合理；行政、后勤人员中整体层次偏低等。 第二，人力资源管理与开发工作的层次较低。各类高职院校在人力资源管理与开发上仍然停留在传统的人事管理层面上，主要是以行政执行工作内容为主， 仍然局限于学院内部机构、人员、工资、福利、职称、 劳动关系等人事管理工作；较少有研究、发展的观念和战略管理层面的考虑，不能从人力资源规划、招聘、选拔、开发、薪酬福利、安全健康、劳动关系，甚至更广的领域运用系统的方法，全方位地开展工作。具体在员工培训工作上，表现为对员工培训工作认识不高，管理随意性、盲目性问题较为明显，培训工作难以有效落实；对员工培训缺乏计划，缺乏长远的、战略考虑，对员工培训工作的本质、内容、形式与方法等的认识尚待深入。 在上述两个方面问题中，前一个是问题的表象，后一个则是问题的核心所在。因此，高职院校的员工培训工作应从这一问题入手。 二、高职院校员工培训工作认知与对策 1、完善学习机制，树立持续“全员学习”的人力资源培训理念 麦肯锡公司在长期实践中，认识到知识的学习和积累是组织获得和保持竞争优势的一项重要工作，而在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，则是进行知识学习与积累的基本保证。由此，公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来，使它成为麦肯锡公司的一项优良传统，从而为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司的成功在于建立了一种保持组织内持续、全员学习的制度与机制。分析高职院校的员工培训问题，笔者认为，其实质也就是在院校内部建立一种持续、全员参与学习的制度与机制，一种能够适应组织规划与发展要求的学习机制。

波特价值链分析

波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。

价值链分析的三个步骤

价值链分析的三个步骤 价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。 方法一：财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。 举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。 上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税

华与华公司的麦肯锡7S模型分析

麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略 (strategy )、共同的价值观(sharedvision )，或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共 同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软 件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能 忽略。 战略(strategy) 什么叫战略，用迈克尔波特的竞争战略理论来说，战略就是选择一整套不同的运营活 动，创造一种独特的价值组合。 华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念，创造了“华与华 =战略咨询公司+产品 开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动，为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务，成为所有客户最重要的战 略伙伴。 “战略家，创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说，做战略的人不懂创意，做 创意的人不懂 战略。而华与华认为所有的事都是一件事，创意和战略不分家，并历史性的 讲这两个职业融为一体，创造了独一无二的华与华营销咨询公司。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础，它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff 风K 、 style .