供应链惯例第五、六章外包与采购习题(有答案)上课讲义

外包与采购习题

一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案）

1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果，深深地打上了企业组织的烙印，这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。

A. 客户的价值性

B. 可延展性

C. 难以模仿性

D. 稀缺性

2. 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术，是核心竞争力的( D )特征。

A. 客户的价值性

B. 可延展性

C. 难以模仿性

D. 稀缺性

3. 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系，是核心竞争力的( B )特征。

A. 客户的价值性

B. 可延展性

C. 难以模仿性

D. 稀缺性

4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等，是核心竞争力的( A )特征。

A. 客户的价值性

B. 可延展性

C. 难以模仿性

D. 稀缺性

5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件，它属于按采购对象分类中的( B )。

A. 有形采购

B. 无形采购

C. 招标采购

D. 议价采购

6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。

A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量

B. 购买一副网球拍与免费提供的网球

C. 牛奶需求与冰箱需求

D. 一件西服与所用的纽扣数量

7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用（A ）。

A. 定期订购法

B. 定量订购法

C. 经济订购法

D. 复仓订购法

8. 制造企业选择供应商时，不重要的指标是（D ）

A. 产品价格

B. 服务

C. 产品质量

D. 股权结构

9. 当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（ C ）

A. 协商采购法

B. 层次分析法

C. 招标采购法

D. 供应商走访法

10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。

A.1～3

B.3～10

C.10～15

D.15～20

11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。

A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段

B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段

C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段

D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段

12.（C ）是指违约的一方受理遭受损害的一方提出的索赔要求。

A. 争议

B. 索赔

C. 理赔

D. 仲裁

13. 某制造企业1月份对某种原材料的生产需求量为50万个，该月的月初计划有10万个产品入库，该产品的安全库存量为10万个，现有库存量为20万个，请问该公司订购这种原材料时的下单数量应该为（C ）。

A. 10万

B. 20万

C. 30万

D. 40万

14. 某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每年所消耗的维护费分别为10 万元、20 万元、6 万元和5 万元。假设这些设备的生命周期均为

5 年，问该经理选择的供应商为（ C ）

A. 供应商甲

B. 供应商乙

C. 供应商丙

D. 供应商丁

15. 某汽车公司下年度打算生产1万辆汽车，则需要采购1万个发动机，则发动机属于（ C ）的物料。

A. 独立需求

B. 离散需求

C. 相关需求

D. 以上都不是

16. 正确的采购流程为：( B )。

A. 接受任务→制定计划→联系供应商→签合同→付款→进货→验收入库→善后处理

B. 接受任务→制定计划→联系供应商→签合同→进货→验收入库→付款→善后处理

C. 制定计划→接受任务→联系供应商→签合同→进货→验收入库→付款→善后处理

D. 制定计划→接受任务→联系供应商→签合同→付款→进货→验收入库→善后处理

17. 使供应商处于采购谈判的弱势地位的情况是( A )

A. 买方的需求并不迫切

B. 买方的需求是迫切的

C. 供应商对这笔生意反应冷淡

D. 供应商处于垄断或半垄断地位

二、多项选择题（在每小题的五个备选答案中，选出二至五个正确的答案，多选、漏选、错选均不得分。）

1. 核心竞争力是企业发展的持续动力源泉，与一般意义上的竞争能力有很大区别，其特点主要包括：（ABCDE ）。

A. 客户的价值性

B. 差异性

C. 可拓展性

D. 难以模仿性

E. 持久性

2. 体现企业核心竞争力的两个关键点是：（BD ）

A. “硬”实力

B. 核心技术

C.“软”实力

D. 资产与知识的互补体系

E. 共享信息、共担风险、共享利益的“多赢”管理理念

3. 使用第三方物流外包的优势体现在：（ABDE）

A. 降低成本

B. 集中精力于核心竞争力

C. 缩短了“价值增值时间”

D. 降低固定资产投入，提高资本周转效率

E. 获得更为灵活的客户服务

4. 选择自营物流还是寻找第三方物流进行合作，往往取决于下列因素：（BE ）。

A. 企业物流组织结构的形式

B. 物流在企业中的重要程度

C. 企业物流成本占总成本的比重

D. 第三方物流公司的经营能力

E. 企业管理物流的能力

5. 促使企业实施业务外包的具体原因有：（ABCDE ）。

A. 分担风险

B. 加速重构优势的形成

C. 降低和控制成本

D. 使用企业不拥有的资源

E. 减少企业难以管理或失控的辅助业务职能

6. 第一手资料的特征有：（ABDE ）

A. 及时

B. 针对性强

C. 省时省力

D. 信息准确

E. 消耗大

7. 供应商选择的常见方法有：（ABCDE ）

A. 直观判断法

B. 评分法

C. 采购成本比较法

D. 招标采购法

E. 协商选择法

8. 从物资采购的有关费用来分析，主要有：（AB ）

A. 订购费用

B. 保管费用

C. 包装费用

D. 运输费用

E. 装卸费用

三、判断题（正确的在题后的括号里划√，错误的划×）

1. 在供应商关系中，传统的供应商管理表现为长期合作的伙伴关系，现代的供应商管理表现为短期的买卖关系。（×）

2. 企业必须确定选择供应商的各步骤的开始时间，每一步骤对企业来说都是静态的，并且都是一次改善业务的过程。（×）

3. 订立采购合同的目的是让买卖双方的行为都受到一定的约束，以保护双方的利益不受侵害。（√）

4. 供应商管理库存（VMI）是一种买卖交易之间的对抗性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步化运行。（×）

5. 定量采购法适用于品种数量大、占用资金较少的超市商品。（×）

6. 在ABC分类管理中，B/C类供应商，因其提供的物资比重小、数量多，不是降低采购成本的重点，可以做一般管理。A类供应商，因为为公司提供了重要的物资且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。（√）

7. JIT采购是通过对采购功能和流程的电子重组，将采购功能布置在企业每个雇员的桌面上，从而提高间接采购的速度和效率，降低成本。（×）

8. 柔性是指供应商面临数量、交付时间与产品改变时，有多大灵活性，供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变。（√）

9. 在ABC分类管理中，A类供应商，因其提供的物资比重小、数量多，不是降低采购成本的重点，可以做一般管理。B/C类供应商，因为为公司提供了重要的物资且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。（×）10. 在价值链的角度来看，在传统的大规模生产方式下，顾客处于价值链最末端，在需求链开始拉动供应链的时代，顾客已经走到了价值链的最前端。（√）

11. 定期采购法适用于品种数量少、占用资金较多的重要物资。（×）

12. 招标采购一般适用于小批量物资采购和比较小的建设工程。（×）

13. 在采购过程中，时间成本是影响采购决策的最重要的因素，而决定供应商或品牌选择的另外一个主要的因素就是价格。（×）

四、简答题

1. 供应链采购管理的6R原则？

合适的时间（Right Time）

合适的地点（Right Place）

合适的供应商（Right Supplier）

合适的价格（Right Price）

合适的质量（Right Quality）

合适的数量（Right Quantity）

2. 简述供应链采购管理的目标？

支持供应链总体的目标

支持运营需要

保证采购流程高效

注重供应商关系管理

3. JIT采购的特点有哪些？

单源采购

采购质量高

小批量和多频次采购

信息共享程度高

五、计算题

1. 某物流中心内只储存两种物资：第一种物资就地堆垛，它的单位面积的储存定额为0.4t/m2,被分配的储存有效面积为500m2；第二种物资摆放在货架上，它的有效容积为1500m3，每个货架的有效利用高度是10m，它的单位面积储存定额是0.8t/m2，则物流中心的总储存能力是多少？

解：Q1=0.4×500=200t

Q2=1500÷10×0.8=120t

Q=Q1+Q2=200+120=320t

2. 某企业全年需A零件4000件，每件每年储存成本为10元，每次订货成本为50元。供应商规定，每次订货量达到或超过500件时，可获得5%的价格优惠，不是500件时单价为100元。试分析该企业订货批量多大时在经济上比较合算。

解：（1）不接受数量折扣时

经济订购批量=（2*4000*50/10）1/2=200件

年存货总成本=100*4000+（4000/200）*50+（200/2）*10=402000元

（2）接受数量折扣时

TC=100*4000*（1-0.05）+（4000/500）*50+（500/2）*10

=382900元<402000元

答：该企业订购批量为500件时最经济。

六、案例分析题

东方俱乐部——采购管理的革新实践

东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。过去公司没有专门的采购部门和人员，近来在该公司内部推行了一套集中采购计划。

一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买。

二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买，供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如有需求，他们要填一份请购单，然后传到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。

三、实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。

问题：

1、东方俱乐部现在采用的集中采购体系，与改革前所采用的分散采购体系相比较，具有哪些优势？

答：

（1）批量大，优惠价，降低采购成本；

（2）减少采购人员，便于人才培养与训练；

（3）降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；

（4）集中下料，降低损耗，材料利用率高；

（5）技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；

（6）外地区批量运输，减少进料费用。

2、集中采购体系既然是采购管理发展的大趋势，对企业有利，但为什么东方俱乐部在实施集中采购体系过程中困难重重呢？

答：任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。

3、东方俱乐部采购管理人员要想取得采购变革成功，可以从哪些方面着手来解决这些困难？答：

从以下三个方面着手：

进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；

建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键；

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

供应链业务外包研究

供应链管理课程考查论文 学号 姓名 系别 年级 专业

供应链企业业务外包战略研究 摘要随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围也随之扩大到与其他企业联系，扩大到供应链的外部环境，逐渐成为更大范围、更为系统的感念。供应链的管理也更加复杂多变，怎样有效的选择合适的供应链管理方式，也越来越困扰企业发展和决策。由于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，而怎样有效选择和使用业务外包，是一个关乎企业业务成败的重大问题。 关键字业务外包供应链管理企业管理 一、业务外包内涵 所谓业务外包，指的是企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或者业务外包给外部的专业化的服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身企业仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。 二、合作方式 1、合同关系：通常是指用户与供应商建立起的合同关系，而且合作其限较短。企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。 2、业务剥离：企业在寻找外包供应商时，也有可能是由企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。该方式由于供应商更为可信，并且来自企业文化、成产工艺等方面的沟通难度降低，外包风险较低。 3、战略联盟：企业采用战略联盟在保持各厂商独立性的同时，有效的组织复杂性的商业交易。在战略联盟中两个或者多个厂商在同一某项目中合作，共享信息或生产性资源，同时共担风险。 4、合作关系：依靠企业间长期的、半正式关系的复杂联合体，企业与供应商之间存在着紧密的互相依存的关系，是双方最为紧密的合作类型。 三、作用 1、降低和控制成本，节约资金资本； 现在的企业不像过去，过去的商人不管业务有多么广，只要努努力，一个人是完全可以应付过来的。现在的企业给人的第一印象就是大，以前是跨省，现在是跨国。有的国际大企业涉及好几个领域，每一个领域里不仅涉及面广而且还很深，所以要想在这些领域里保持领先位置，就必须要投入相当大的精力去研究它。

外包供应商管理

精品文档 7.5委托生产过程控制程序 1 目的 为规范委外生产管理，使之推行顺畅，特制定本程序。 2 适用范围 本公司直接用于生产的半成品、成品的委外加工，依本办法执行。 3 职责 3.1生产部：负责《生产计划单》的填写，送达供应商。确认供应商交货日期，确保产品准时发货。 3.2品管部：负责外发加工产品及余料退回的验收工作。 4 程序 4.1需要提出 （1）委外加工的决定、变更或中止，须由生产部将原因、目的、规格、计划数量等，以书面方式呈销售部核准后，转呈总经理。 （2）总经理核准后，再由生产部联络洽询代工厂商或核定代工厂商。客户对外发有特殊要求的应按客户要求为准。 4.2厂商评价 参照“采购控制程序” 4.3委外加工协议的签订 由销售部代表公司与生产厂商签订《生产委托协议》，协议应就下列事项作必要的约定：（1）委外加工产品及数量 （2）加工单价与总价 （3）交货期 （4）品质要求及验收标准 （5）付款方式 （6）保密工作 （7）其它双方认为必须约束的事项 4.4委外加工资料 委外加工应提供生产商下列资料： （1）产品确认样 （2）工艺流程图 （3）检验标准 （4）检验规范 （5）物料的规格、编号、数量等 4.5验收工作 所有的成品检验工作需由本厂检验人员进行检验后交付工厂由生产部点收。 4.6质量控制 （1）原料使用本公司指定许可的同一泥料供应商 （2）釉水使用本公司统一配制的试釉合格的釉水 （3）模型由本公司统一提供 （4）半成品验收按本公司标准检验，并在现场留实样比对。 （5）窑务由本公司专人现场监督，确保安装位置。 （6）包装入库全在本公司仓库进行。外发产品需单独堆放，由QA重点监控。 .

企业业务外包供应链管理模式(doc 5)

企业业务外包供应链管理模式(doc 5)

供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。

从供应链看制造企业物流外包

52 视角 摘 要：近几年来,伴随着我国物流行业的迅速崛起,企业逐渐开始采用第三方物流的方式完成自己的物流业务。业务外包如运用得当,可以使企业降低物流成本,分担风险,增强核心竞争能力;反之,企业将面临诸多风险。本文分析物流外包的优势、以及存在的风险。从而,提出制造企业在物流外包过程中必须制定外包风险防范策略,以助于企业更好地降低物流外包的风险。 关键词：物流外包 风险 举措 所谓物流外包,是指生产或销售企业为集中精力增强企业核心竞争能力,而将其物流业务以合同的方式委托给第三方物流企业运作。 一、物流外包对制造企业的优势影响 (一)制造企业的运营成本降低 通过与第三方物流供应商的合作,可以使制造企业充分利用信息技术,以最低的投入享受专业化的物流服务、提高物资的流通速度、节约运输费用、减少在途资金的积压、减少运输设备的资金投入,从而使企业的物流成本大幅度降低,进而降低企业的生产成本。如:“小天鹅”数年前采用的第三方物流如今到了开花结果的时候。从“中国物流万里行”活动上获悉,小天鹅公司融入全球性物流产业潮流后,年物流费用则从原来的8000多万元降低到5000万元,物流成本降低了38%,而运输可靠率则达到99.2%,资金周转速度平均提高了5%。 (二)供应链的灵活性增加 在瞬息万变的市场的技术环境下,通过物流业务外包,制造企业可以与合作企业建立起战略联盟,利用其战略伙伴们的资源优势,缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻由于技术和市场需求的变化造成产品风险;同时,也提高了供应链的反映速度,使企业可以根据变化的市场需求作出快速响应,供应链的灵活性进一步增加。 (三)客户满意度进一步提升 物流服务水平的高低 很大程度上取决于企业在送货时间、 速度、售后服务质量等方面。所以制造企业将物流外包给第三方物流供应商,可以得到高效和优质的物流服务,满足顾客多样化的需求,使制造企业的客户服务质量全面提升。 (四)企业核心竞争力得到增强 在专业化分工日益凸现的今天,由于企业的能力和资源有限,企业必须整合自己的优势资源和力量,把企业知识和技术依赖性强的高增值部分控制在自己手中,而把其他低增值部分委托给第三方物流来完成。物流服务商可通过其掌握的物流系统将原材料供应商、批发商、零售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机地衔接起来,使企业能够形成一种强大的供应链竞争优势。 (五)减少库存,降低经营风险 企业将运输、仓储等相关业务环节交由专业的物流服务商操作,充分利用外包资源,可避免在相关技术和设备上的巨额投资,并可享受到规模效应,最大限度地加速库存商品周转,提高 库存商品周转率,从而减少库存,为企业降低经营风险。根据美国西纳田大学、英国EXEL 公司和美国ST&YOUNG 咨询公司共同组织的一项调查显示:很多制造企业表示使用物流外包后,他们的物流成本平均下降了1.18%,货物周转期平均从7.1天缩短到3.9天,库存降低了8.2%。 二、物流外包对制造企业的风险影响 任何事物的发展都是一把双刃剑,物流外包给制造企业带来好处和优势的同时,也给企业的经营与发展带来一系列现实而潜在的风险。 (一)对企业内部组织的影响 物流业务外包的不断扩展,必将导致制造企业对现有资源和资金进行重组,影响企业的内部业务流程,需要企业的内部业务流程重组,采用的职能型结构将转变成流程型网络结构,垂直业务结构将转变成水平业务结构。这个过程很可能对所有员工都产生影响,遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。 (二) 供应链绩效监测困难 如果信息不对称,就难以监测供应链绩效,同时也不能保证信息沟通的准确性、及时性和可靠性。只有相关信息的实时性和有效性,才能保证实施供应链战略降低成本、缩短提前期、提高服务水平。 (三)管理风险 企业把物流业务外包出去,管理程序也会多出很多环节,业务运作时,很容易会发生一些突发事件。而突发事件一旦发生,如果不能及时提出解决方案,并快速的进行应对,就会增加企业的管理费用及其他额外的费用,使企业的成本增加。 (四)信息外泄风险 物流外包战略是一个企业发展战略的重要组成部分,企业将物流业务外包后,由于物流服务提供商承担着执行这一战略的职能,通常对企业的战略都会有很深的认识,从采购渠道的调整到市场策略,从经营现状到未来预期,从产品转型到客户服务策略,物流服务提供商都可能得到相关性的信息。因而物流外包会使企业核心战略被泄漏的风险增加。 (五)物流成本控制难度大 由于制造企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测,因而导致物流外包的成本很模糊,往往物流外包运作结束后会发现其成本严重超支,企业达不到预期的目标。物流外包企业也经常会忽略与第三方物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用、管理物流外包时所需要的费用,以及物流外包风险一旦发生后所造成的损失。 三、物流外包风险的规避举措 (一)企业部门重新构建与职能划分 企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制,因此,企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个 从供应链看制造企业物流外包 文／耿红山

供应链企业之间的战略合作关系

企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。 一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点 所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。 战略合作的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用，也加强了业务外包（Outsourcing）策略的利用。传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、

人力资源外包的供应链分析

人力资源外包的供应链分析 供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。 供应链管理视角下人力资源外包隐患透视 根据供应链管理理念，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此，实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性，其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患： 第一，法律隐患。 主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。 我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。 另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。

供应链惯例第五、六章外包与采购习题(有答案)上课讲义

外包与采购习题 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案） 1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果，深深地打上了企业组织的烙印，这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 2. 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术，是核心竞争力的( D )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 3. 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系，是核心竞争力的( B )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等，是核心竞争力的( A )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件，它属于按采购对象分类中的( B )。 A. 有形采购 B. 无形采购 C. 招标采购 D. 议价采购 6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。 A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量 B. 购买一副网球拍与免费提供的网球 C. 牛奶需求与冰箱需求 D. 一件西服与所用的纽扣数量 7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用（A ）。 A. 定期订购法 B. 定量订购法 C. 经济订购法 D. 复仓订购法 8. 制造企业选择供应商时，不重要的指标是（D ） A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 9. 当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（ C ） A. 协商采购法 B. 层次分析法 C. 招标采购法 D. 供应商走访法 10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。 A.1～3 B.3～10 C.10～15 D.15～20 11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。 A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段

供应链管理单选

1.企业一般利用（库存）来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。 2.我国目前的国际制造中心的地位正是国际大企业不断把业务（外包）到我国的直接后果。 3.在目前产品极大丰富的新经济时代所依赖的市场环境是（买方）市场环境。 4.随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形式的转变，自觉对其组织结构进行调整，（扁平化）结构成为重要趋势。 5.供应链的概念是在（20世纪80年代）提出来的。 6.现代供应链更加注重围绕（核心企业）的网链关系。 7.根据供应链存在的（稳定性）划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 8.在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业及企业之间的竞争，而是供应链及（供应链）之间的竞争。 9.供应链管理是一种（集成）的管理思想和方法。 10.供应链的管理目标呈现出（多元化）特征。 11.供应链管理是一种全新的管理理念和方法，其核心是强调运用（集成）的思想和理念指导企业的行为实践。 12.现在的消费者越来越趋向于获得具有（个性化）的产品或服务。 13. (2001)年, 我国发布了《物流术语》国家标准GB/T18345. 14.供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含（所有）加盟的节点企业。 15.供应链管理是采用（系统）方法整合优化供应商、生产制造商、零售商的业务流程。 16.（连接原则）涉及公司、供应商、第三方服务商之间的战略、策略和操作连接。 17.供应链管理必须以（客户）为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的、能为消费者提供最大价值的源泉。 18.供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过（电子数据交换）传递信息。 19.供应链管理是物流运作管理的扩展，是物流发展到（集约化）阶段的产物。 20.以下关于供应链的叙述中，不正确的是（供应链就是原材料的供应渠道）。 21.以下关于供应链管理的叙述中不正确的是（供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理，因此供应链管理就是后勤管理）。 22.供应链中的成员在竞争中应建立（双赢策略指导下的战略合作伙伴关系）。 23.目前市场的供应链系统（正朝着拉式市场的方向进行改革）。 24.（能够战胜对手，占领整个市场）不应该是供应链各个成员结成战略合作伙伴关系后所具有的优点。 25.以下不是供应链管理特征的是（管理系统的复杂性增加，系统边界日益清晰）。 26.作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常（重视）供应链的设计问题。 27.供应链（设计）是实施供应链管理的基础。 28.一个企业应尽可能考虑（多级）供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。 29.（网状模型）对供应关系的描述性很强，适合于从宏观上把握供应关系。 30.不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般（不同）。 31.现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会及（多个）厂家相互联系。 32.（功能型）的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。 33.（革新型）产品能使公司获得更高的利润，但是创新产品的新颖却使需求不可预测。

企业供应链管理和三方物流外包服务

企业供应链管理和第三方物流外包服务 1997年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为8，620亿美元，其中包括供应商和客户之间的运输成本、存货管理成本和物流管理成本。全球范围内，供应链物流的总成本大约在34，000亿美元左右。从公司的角度看，供应链物流成本占整个产品总成本的5%-50%。 供应链管理之我见 为了更好地理解第三方物流所提供的价值，应该首先了解供应链的概念。关于供应链的概念，业界有不同的定义。我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了公司内部的功能以外，供应链也涵盖公司外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。 在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全，可能还要加上像二级批发商这样的环节。同时，由于电子商务的发展，从事公司对公司电子商务业务和专营对消费者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。 此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流，而且还包括信息流和资金流。在很多情况下，还包括文件流的概念。 作为企业战略性业务的供应链管理 供应链管理的概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。 我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利能力的驱动力。 1、产能要提高在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代和90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。 供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是

第二节供应链管理环境下的企业业务外包

第二节供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 2.加速重构优势的形式

(完整版)联想公司供应链管理研究.doc

目录 摘要???????????????????????.??? .????? ..??????? ...? ..?..1 1 引言???????????????????????.????????? ...???? ..?? ..?.2 2想公司的供系??????????????? ..?????? ..?? ..??? ...?? ..2 2.1 想供构??????????????????.????.?????.???.4 2.2 想供的构特征??????????????.????.?????.???.4 3想供的管理策略???????????????..????? .....??....?..????4 3.1 外包略???????????????????.???? .????? .??? .4 3.2 供商管理存（VMI）的管理方式????????.????.?????.???.4 3.3 核心争力先略???????????????.???? .????? .??? .4 3.4 略盟的合作意???????????????.???? .????? .??? .4 3.5 集成分略???????????????????.???? .????? .??? .4 3．5．1 想的分渠道成????????????????????.......?? .4 3．5．2 想的分渠道策略????????????????????.......?? .4 4????????????????????????????......12 ? 4.1 中国企打造黄金供?????????????.????.?????.???.4 参考文献????????????????????????????????????.? ..? ..12 致???????????????????????????????.12

企业供应链外包战略研究

xx职业技术学院 采购管理实训论文供应链企业外包战略研究 系（部）人文管理系 专业物流管理 班级物流3091 姓名 学号 指导教师 2010 ～ 2011学年第二学期

内容摘要 供应链企业外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下供应链企业资源配置的一种新形式。 本文首先较为深入地研究了供应链的相关知识，介绍了供应链管理下的供应商库存管理策略，其次，针对丰田公司在供应链上存在的弊端，本文结合供应链理论、供应商库存管理理论对丰田公司可行性进行了分析。借助于第三方物流专业化的物流信息系统接口可以实现供应商和丰田公司之间互联，实现数据共享，保证准确及时的信息传递。最后，针对丰田公司实施物流外包后所带来的风险提出使用模糊层次分析法作为外包选择的方式，构建了评价指标体系，确定了评价指标体系的权重，对评价指标进行了无量纲处理，完成了外包的评价与选择，并在分析问题的过程中阐明了选择的具体步骤。 本文比较完整、科学地构建了丰田公司外包选择的框架体系，对丰田公司在外包选择的实践工作有一定的参考价值；对其他企业也有一定的借鉴意义。 主题词：供应链管理外包战略

目录 第一章供应链企业外包 (1) 第一节供应链企业外包概述 (1) 第二节供应链企业外包的收益和风险 (2) 第二章供应链企业外包的方式 (4) 第三章供应链企业外包的理论基础 (5) 第一节交易费用理论 (5) 第二节竞争战略理论 (6) 第三节社会交换理论 (6) 第四节企业核心竞争力理论 (8) 第四章国内供应链企业外包现状分析 (9) 第一节总体情况 (9) 第二节外包内容 (10) 第三节外包需求 (10) 第五章供应链企业外包的实施 (11) 第一节外包给企业带来的前景 (11) 第二节如何实施 (12) 第六章丰田外包实施 (14) 参考文献 (16)

如何找到一个合格的外包供应商

如果你决定将你的呼叫中心的部分或者全部的运作外包，那么找到一个供应商的 列表将是你第一个挑战。供应商的寻找和评估是一个需要跑腿的调查工作。你会 首先找一个潜在的供应商的大名单，然后你开始用开始处设的条件来圈定小名单。我们将对这些最后的名单进行评估，这篇文章试图就评估提供一些意见。 大名单 这个步骤是一个调查的流程，一般我们通过初步的筛选，产生20 个大约的 名单。这里我们的目的是得到名字和能力方面的信息。这个调查的结果应该被记 录在一个评估的核对表中。将核对表进行筛选将会决定最终的范围。一个完整的 核对表包括： ·产品的背景-供应商一直服务的产品的种类 ·运营的覆盖范围-运作的范围比如国际运作和场地是否充分足够 ·服务的经验- 供应商经常处理的电话类型，比如顾客服务，服务桌面，订单处理 ·服务和质量-服务和质量表现和监控方法 ·现有的科技-技术对开放系统的支持，比如多媒体或者CRM 应用程序 ·对员工培训的承诺-就是员工在培训上的承诺和投资上的保证 ·财务的稳定-财务的动态和供应商的强项 用这张简单的核对表，你可以开始了解供应商是否符合你的大名单的要求。这个工作很明显是一个主观判断的工作，因为没有足够的资源来讲供应商的能力 进行排名。 可能进行初始调查的最好的方法是进行互联网的搜索。收缩引擎可以帮助我 们进行开始的调查。其他诸如行业杂志也可以找到类似的信息。

通常，这个流程还可以通过专家推荐一些供应商。咨询顾问通常会收取一些费用，但是如果可以很快形成一个小名单，这些费用是值得的。在某些情况下，供应商也会留下一些资料来介绍他们的服务。 小名单 你初次的筛选应该可以从几百个名单中选出20 个名单。现在的挑战是根据你的业务模式形成一个小名单。那些进入小名单的供应商，你就可以向他们发出RFP（邀标书）并最后要求做一个陈述。 在这个阶段剩余的供应商应该被重新评估。更加完整的调查应该着重在具体的要求上进行。再一次应用核对表作为评估的基础。每一个供应商的评估都在更具体的层面上进行。而信息的来源同初始调查的方法差不多，但是内容更加广泛。这个调查通常回答下面的问题： ·供应商是否熟悉我的产品类型？ ·供应商是否提供运营的覆盖范围？ ·供应商是否有具体的服务经验？ ·供应商是否有良好的服务和质量计划？ ·供应商是否提供符合我需要的技术？ ·供应商是否有足够的员工培训计划？ ·供应商是否在财务上足够？ 为了完整的回答上述的问题，调查应该扩展范围，包括打个电话去潜在供应商，进行背景调查，并对现存客户进行询问。 在某些情况中，用一个排名表可能会有帮助。使用核对表并给每一个问题一个分数，根据判断的结果，这个排名可以将供应商排一个秩序，并找出一个最符合要求的供应商。

供应链惯例第五、六章--外包与采购习题(有答案)

供应链惯例第五、六章--外包与采购习题(有答案)

外包与采购习题 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案） 1. 核心竞争力是企业集体累积学习的结果，深深地打上了企业组织的烙印，这种竞争力难以复制,这是核心竞争力的( C )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 2. 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术，是核心竞争力的( D )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 3. 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系，是核心竞争力的( B )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 4. 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等，是核心竞争力的( A )特征。 A. 客户的价值性 B. 可延展性 C. 难以模仿性 D. 稀缺性 5. 如果某公司正在购买一项服务或一个软件，它属于按采购对象分类中的( B )。 A. 有形采购 B. 无形采购 C. 招标采购 D. 议价采购 6. 对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。下列选项属于独立需求的是( C )。 A. 生产汽车的数量与所要用的轮胎数量 B. 购买一副网球拍与免费提供的网球 C. 牛奶需求与冰箱需求 D. 一件西服与所用的纽扣数量

7. 对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用 （ A ）。 A. 定期订购法 B. 定量订购法 C. 经济订购法 D. 复仓订购法 8. 制造企业选择供应商时，不重要的指标是（ D ） A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 9. 当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（ C ） A. 协商采购法 B. 层次分析法 C. 招标采购法 D. 供应商走访法 10. 邀请招标一般选择( B )家企业参加投标较为适宜。 A.1～3 B.3～10 C.10～15 D.15～20 11. 采购合同洽谈的正确程序是( C )。 A. 询价阶段→摸底阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 B. 询价阶段→摸底阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 C. 摸底阶段→询价阶段→磋商阶段→解决分歧阶段→成交阶段 D. 摸底阶段→询价阶段→解决分歧阶段→磋商阶段→成交阶段 12.（ C ）是指违约的一方受理遭受损害的一方提出的索赔要求。 A. 争议 B. 索赔 C. 理赔 D. 仲裁 13. 某制造企业1月份对某种原材料的生产需求量为50万个，该月的月初计划有10万个产品入库，该产品的安全库存量为10万个，现有库存量为20万个，请问该公司订购这种原材料时的下单数量应该为（ C ）。 A. 10万 B. 20万 C. 30万 D. 40万 14. 某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每年所消耗的维护费分别为10 万元、20 万元、6 万元和5 万元。假设这些设备的生命周期均为5 年，问该经理选择的供应商为（ C ） A. 供应商甲 B. 供应商乙 C. 供应商丙 D. 供应商 丁

联想公司供应链管理研究

目录 摘要 (1) 1 引言 (2) 2 联想公司的供应链系统 (2) 2.1 联想供应链结构 (4) 2.2 联想供应链的结构特征 (4) 3 联想供应链的管理策略 (4) 3.1 业务外包战略 (4) 3.2 供应商管理库存（VMI）的管理方式 (4) 3.3 核心竞争力领先战略 (4) 3.4 战略联盟的合作意识 (4) 3.5 集成分销战略 (4) 3．5． 1 联想的分销渠道组成 (4) 3．5． 2 联想的分销渠道策略 (4) 4 结语 (12) 4.1中国企业打造黄金供应链 (4) 参考文献 (12) 致谢 (12)

联想公司供应链管理研究 摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT己成为世界经济、科技发展的制高点。越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文详细阐述了联想公司的scm 及其管理策略。 关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略 The supply chain management of the Lenove company research Abstract: IT has been the hottest point all over the world since the 1980s. More and more companies are paying attention to the cooperation between with suppliers. Enterprise how to judge and choose to suit oneself development needs of suppliers, besides, the supplier have good prospects for development, it has become a vital problem. Research found that, in the process of purchase and marketing, business relationships with suppliers. Enterprises need to suppliers, then to different suppliers establish different relations of cooperation. And take different management strategy and management. This paper states the Lenove company’scm and its management strategies in detail. Key words: Scm, IT, Lenove, marketing，computer，Management strategy 1 引言 自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT己成为世界经济、科技发展的制高点。随着IT技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变:全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著

Gartner总结出供应链外包中的八大最佳实践

GARTNER总结出供应链外包中的八大最佳实践 2012-04-19 中国服务外包网张晓茹/译 GARTNER指出，21世纪的供应链应该是一个以需求为导向的价值网络。所谓精心组织这些价值网络，指的是供应链管理人员应该了解并采用选择、使用以及管理供应链外包合作伙伴时的最佳实践。因此，GARTNER总结出供应链外包中的八大最佳实践。 “供应链管理人员开始着手对外包决策进行综合性分析，如敏捷性、响应能力和成本方面的因素。” GARTNER的研究总监MICHAEL DOMINY说，“企业必须专注于他们的长处，并适当地外包一些价值链合作伙伴能做得更好的工作。这通常指的是使用一到两个物流、制造或业务流程外包合作伙伴，这样企业就不用自己去完成一些供应链方面的工作了。” “成功的供应链管理人员必须具备管理外包合作伙伴的能力。这是我们从供应链客户那里听到的经验。”DOMINY先生说，“根据这一反馈以及GARTNER的其他调查，我们总结出企业在外包物流、制造等以及采用供应链业务流程外包时的八大最佳实践。这些最佳实践可以帮助企业避免供应链外包中的一些重大陷阱。” 供应链外包中的八大最佳实践包括： 最佳实践1：

把外包战略与企业战略以及供应链战略联系起来。如果企业是通过提供个性化的高技术客户服务在市场上胜出的话，那么企业寻找的外包合作伙伴应该拥有灵活敏捷的服务交付模式。相反，如果企业或者企业内部的供应链是依赖价格取胜的，那么就应该寻找一些精益的、运营高效的和低成本的合作伙伴。由于大部分公司都要管理几个不同的供应链，那么在选择一个外包合作伙伴之前先了解清楚他们的情况是非常重要的。 最佳实践2： 了解你目前管理供应链外包合作伙伴的能力。企业可以使用GARTNER的“需求导向性成熟度模型”来确认利益相关者是如何看待并与外包供应商建立联系的。了解现在的成熟程度有助于企业理解他们在以需求为导向时会需要什么类型的外包。这样还能帮助企业深入了解组织模式和组织间模式以及管理方面的情况。 最佳实践3： 了解你的核心能力、市场参与者和重叠程度。在供应链外包市场上，一些领先企业的业务领域逐渐深入到彼此的服务范围之内。在考虑把一些业务给一个外包供应商时，非常重要的一个因素是企业应该了解什么样的服务是服务供应商的核心服务以及哪些是非核心的服务。 最佳实践4：