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西安杨森制药有限公司之SAP实施方案

使用仪表飞行

SAP助力西安杨森实现智能商务

SAP 客户成功故事

概貌

公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导

公司向正确的方向提升。西安杨森的信息化项目能满足公司管

理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订

了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。

到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”

之一，并两度摘取第一名桂冠。1999年和2002年，西安杨森两度被

美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外

资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资

源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV

中国年度雇主”金奖。获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、

爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企

业。

自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成

功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大

SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，

实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的

典范。目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以

满足企业日益增长的信息化需要。

居安思危引入信息化

由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森

一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。

近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面

临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小

药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈

加激烈，商业模式的变化也越来越快。

如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的

重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就

有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对

市场变化的反映速度。

作为强生集团制药部北亚区区域首席信息官和西安杨森的信息管理部总监，曾连续三年荣获“中国50位优秀CIO”称号的冯太川先生所考虑范畴还不仅仅局限于西安杨森：作为企业的CIO，他知道自己肩负着利用新技术，新信息推动公司商业发展的使命和责任——不但要降低信息系统的成本和投入风险，建立高性能、高品质的系统、而且所建信息系统既要是高度集成和标准化的，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。

因此冯先生还设想如果能利用ERP系统实现亚太地区强生成员企业的资源共享，则将进一步降低整个亚太地区强生的企业运营成本——而且由于可以依托经过整合的、整个强生亚太区的资源，西安杨森的风险规避能力和应变能力也将得到加强。

目标：智能化，全亚太强生资源共享

由于西安杨森是美国强生公司在亚太区的最大药品生产中心，因此西安杨森对信息化的期望很高：

西安杨森不但希望其信息化平台能有效涵盖现有的业务，进一步提高生产经营和管理效率，还希望籍此实现其商务智能化的目标，达到对经营风险的智能判断和使用信息化手段进行科学决策的目的；

而利用信息系统与亚太地区的强生成员企业实现信息共享，进一步降低企业运营成本，则是另一个既定目标。

西安杨森的这一目标从一开始就非常坚定，并对此做了认真准备。甚至有这样的情况——为了使这个目标更为直观，西安杨森的资讯部总监冯太川先生曾这样向管理层描述西安杨森的信息化目的：“当老板问我，花这么大一笔钱进行信息化，最后我们能得到什么时，我回答他说，您坐在办公室里，打开电脑进入企业ERP系统，就得到了一个类似飞机操纵台的仪表盘，并且只有红黄绿三种灯光。当看到黄灯和绿灯时，您可以外出打高尔夫球，而看到红灯时，就需要找相关负责人询问出现的问题了。”

可以想象，当一个老板听到说有一个方法，可以使其管理一个庞大企业的工作变得如此简单的时候，他的那种心情。

不过，要想达到这样的信息化目标，并不是一件十分轻松的工作。为了确保项目成功，西安杨森开始了选型工作。携手SAP，建立三级战略规划

经过论证，西安杨森确认，西安杨森需要的是一个“节省成本，容易配置且展开完整的、实时的EPR系统”来支持其日益增长的业务需求。最终，西安杨森选择了SAP的医药行业信息化解决方案。西安杨森的这一选择是因为SAP是强生集团最新的标准医药业ERP系统供应商，还因为SAP的方案能满足西安杨森“少量的投资，在短期内快速提高企业的竞争能力”的需求，具体包括：

■SAP的ERP产品是世界上目前表现最稳定的产品，也是最完善的产品；

■任何产品都是有生命周期的，SAP的长久持续发展态势，稳步的发展战略，对产品生命周期的有效管理，都使得西安杨森对SAP抱有信心；

■SAP的信息平台是目前兼容性最好的平台。

西安杨森在SAP的方案基础上，结合自身的业务需求，在系统战略规划上设计了一个基于三层控制的商务智能管理模式，从三个层面分别与企业的三个管理层面相对应（见下图），包括：

■与收入周期、付款周期以及生产周期相对应的，处于业务层的、即时的企业资源计划（ERP）系统；

■与人力资源以及为企业战略决策服务层面相对应的，处于管理分析层的数据仓库（Data warehouse）；

■与最高管理决策层面对应的，关键绩效考核层面——公司管理驾驶舱（Management Cockpit）

。

管理员驾驶舱

业务系统

细致、科学的项目规划是成功实施的关键

按照三级战略规划，并根据SAP所提供的发展模型，西安杨森制订了具体的实施计划——即整个项目由5个行业公认的、主要的系统发展生命周期项目阶段构成（见下图），分别是：

1) 项目筹备阶段——立项，成立实施小组并确定其成员，成立筹划指

导委员会以及制订一个高标准的系统实施项目计划。

2) 具体规划阶段——收集系统内各部分用户的具体需求，并据此制订

比较细致的实施计划（业务蓝图），以确保系统中的功能模块能支持所有的业务需求。

3) 实施阶段——包括项目设计、实施、单位测试、系统/综合测试等

方面的内容，即在SAP系统基础上，通过引入SAP模块和定制开发，使系统达到能覆盖西安杨森全部业务及其流程的目的。

4) 最终筹备和安装阶段——主要任务是完成测试和培训终端用户，并

在对系统开始测试性运行的同时，逐步减少实施性工作。

5) 正式上线运营阶段——主要包括提供维护及应用支持服务，将工作

重点从项目实施转为系统调整，使其能很好的支持实际生产经营，达到预期的目的。

冯太川先生用“绿、蓝、红、黄”四种颜色来生动地说明实施SAP ERP 必经的四个步骤：“绿”是指项目准备阶段，“蓝”是指流程优化阶段，“红”是指正式上线阶段，“黄”是运营支持阶段。

其中，冯太川先生认为蓝色也就是流程优化阶段对企业来说是最关键的，因为“该阶段工作做得越扎实越细致，今后的项目实施和运营会就会越轻松”。因此，西安杨森的项目规划工作做的格外细致，事实证明，这对实施工作的顺利进行打下了坚实的基础。

到2004年，西安杨森基于SAP/R3平台的商务智能管理平台建设初步完成，其三级战略规划也全部实现。其实施内容涵盖了FI、CO、AM、PP、SD、MM、HR、QM、PM、IS等十大功能信息化模块和BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，西安杨森的信息化项目也成为国内医药行业最大的、使用SAP功能模块最全的信息化工程，其具体过程如下：

■一期工程于从2001年4月18日起，历时37周，于2002年1月2日完成，包括了6个SAP模块（FI，CO，CO-PA，CO-CM，CO-ABC，AM，PP，SD，MM，WHM）的实施内容，这期工程基本完成了业务报告层的建设；

■二期工程历时4个月（2002年8月至12月），主要内容是实施三级战略规划中的第二级：管理报告层面。二期工程不但完成了HR （PA+PD)，QM 和 PM，WHM/LES（barcode scanner)等二级关键模块，还将一期工程中的FI，CO，AM，SD，MM，PP等处于一级业务报告层面的模块与二级层面的模块连接完毕，从而使两级平台间实现了信息即时共享。

■三期工程的主要目的是实现三级战略规划中最高一层——企业关键绩效监控。这期工程于2003年8月启动，至2005年初，西安杨森的SAP SEM BPS（战略企业管理—模拟商业计划）系统建设初步完成，实现了西安杨森所有的业务规划都可以在系统中执行，业务规划和商业计划模拟的过程都能形象和直观的体现在系统中；

■此外，西安杨森还于2003年实施了SAP BW（数据仓库），并分别于2003、2004和2005年自主开发完成了“管理驾驶舱”，SFE/PDA （无线通讯的客户管理模块/销售绩效提高工具）和BMW Channel Management system（渠道管理系统）等方面的模块。

为了便于日后的系统升级，西安杨森还规定了实施中不允许对SAP的源程序进行修改，SAP的程序开发平台（ABAP）只能应用于内部开发非SAP/R3标准功能层面。

经过三年的系统建设，西安杨森最终成功出色的完成了预期的目标，并使其成为了强生公司的实施样板，得以在全球范围内推广其实施经验。

西安杨森——强生未来的亚太信息中心

西安杨森已经通过本次信息化，初步达到了最初的战略规划目的——将生产经营，财务分析和管理，企业战略决策等方面的内容形成了一

个整体，实现了“驾驶舱”式的智能管理，在主业务层面涵盖了：

https://www.wendangku.net/doc/1110313566.html,/china/contactsap

SAP北京北京市朝阳区光华路1号北京嘉里中心南楼十二层(100020) TEL: +86(10)65618868 FAX: +86(10)85298588

SAP上海上海市南京西路388号仙乐斯广场31层(200003) TEL: +86(21)33024898 FAX: +86(21)63345758

SAP广州广州市天河北路233号中信广场商业楼5307室(510613) TEL: +86(20)38770148 FAX: +86(20)87521589

SAP 大连大连市软件园东路5号604室(116023) TEL: +86(411)84836868 FAX: +86(411)84766380/90

SAP香港香港太古城太古湾道12号太古城中心第四期11字楼1111-1114室 TEL:（+852)25391800 FAX: (+852)25391818

■人力资源管理（人事管理，薪水，员工培训及发展）；

■收入周期——收集从销售定单到验收条件的信息（包括销售询价）；

■付款周期——卖主从定购单到付款（包括申请过程）；

■生产周期——从SOP，DP，MRP（物料需求计划）到生产定单控

制，包括生产成本（基于活动）和质量控制担保等过程控制。

由此，西安杨森就可以通过系统将人力资源管理、固定资产、固定资

产贬值、财务分类账更新、存货管理、产品质量和帐目管理（包括：

业务单位、特许经营、品牌、产品、销售区域的利润率分析）、销售、

购买、仓库运做的物流功能，这些原本各自独立的项目有机的结合在

一起，并通过业务分析系统（Business Analytics）即时反映在整个系

统中。

上全十大功能模块后，西安杨森没有像其他公司那样，在上完EPR几

年之后才着手数据仓库方面的工作，而是立刻开始了数据仓库的建

设。这样就使得中层的管理人员看到业务分析系统做出报表后，不但

可以即时地通过数据仓库对其进行分析，还能通过系统产生的、法定

要求的资产负债表和盈亏帐目来进行即时性的陈述，并辅以具有商业

智能分析能力的数据仓库进行可随意的查询网络报告（Ad hoc），使

位于中层的管理层和最高决策层能够即时的了解企业经营信息，帮助

他们制定战略性决策。

西安杨森的信息化系统完备的功能和整体性能引导公司决策者很快地

进入任何一个模块，获得想要的信息和数据，并可以据此制定企业战

略设想、远程展望，从而使西安杨森的生产经营和管理成为了一个整

体，市场反应速度和经营风险规避能力都大大加强。

西安杨森的智能商务平台不但将公司零散的业务流程变为一个整体，

还使公司通过这个平台，切实地收到了实际的经济受益：公司营业收

入持续增长，收款时间从90天减少到45天，通过利用SFE/PDA 和SAP

的CRM模块来管理客户投诉，使每个客户的意见都能即时地得到处

理和充分重视，大大提高了客户满意度，强大的现金流管理功能使整

个企业的现金流状况一目了然。

由于国内药业市场的供应链环节较多，市场信息不透明，所以在未建

立BMW Channel Management system（渠道管理系统）以前，西

安杨森以往对于市场供求情况不能很好的掌握，甚至造成了不知道

40%产品销售到哪里去了的情况。

现在，西安杨森通过使用渠道管理系统来直接管理产品的渠道销售

后，由于该系统能把每一级的分销商甚至药店的进、销、存数据及时

上报，使管理层能看到一个透明的市场——在各级渠道商都能得到准

确的销售数据，及时地了解了市场需求，使渠道既不会“塞货”，也

不会“缺货”。

由于这些信息和数据都能即时真实的反映在管理人员的电脑里面，真正

实现了“驾驶舱”式的管理，从而实现了最初“商务智能化”的目标。

此外，西安杨森还计划在2006—2008年，以西安杨森的SAP ERP2005

信息平台作为基础，将系统升级到SAP高度开放的动态平台（SAP

NetWeaver 05版和ECC6.0版本的ＥＳＡ），从而将分布在各国的强

生制药企业的信息系统综合成为其在亚太区域信息中心。

这样不仅节省了各个独立系统的维护成本，而且减少了重复的投资，

同时也会把各国的IT人力资源成立一个虚拟的专家中心（Center of

Expertise），各国可以共享彼此的IT资源，大大降低IT成本，提高效

率和数据/信息的集成准确性。

而且，由于SAP ERP2005系统具有很好的统一集成性，这样就可以把

系统中那些标准化的，常规化的模块转移给人工成本较低的人或地区

来完成，同时把具有高能力，高学历的人员从基础工作中解放出来，

让他们负责更高层次的工作，从而降低了公司人力成本，也为员工提

供了更好的发展和培训机会。这样，公司在为员工提供了良好的发展

空间的同时，人力资本也得到了增加，在某种程度上提升了企业的竞

争力，降低了项目风险。

目前，西安杨森信息化项目的巨大成功不但使其成为了SAP灯塔计划

的第一个企业模型，而且在强生全球都起到了示范作用——西安杨森

在香港、台湾、韩国及南美地区均使用同一SAP版本进行操作。

冯太川先生对此曾颇有感触的介绍说：“公司的老总要看的不是数据，是

要及时做出决策的信息，来引导公司向正确的方向提升。西安杨森的信

息化项目能满足公司管理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的

前景，并制订了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。”

制药行业OA软件系统项目解决方案

制药行业OA软件系统解决方案来源：飞企OA软件研发中心第一部分：行业介绍 1．行业背景 “自2011年3月1日起，凡新建药品生产企业、药品生产企业新建（改、扩建）车间均应符合新版药品GMP的要求。现有药品生产企业血液制品、疫苗、注射剂等无菌药品的生产，应在2013年12月31日前达到新版药品GMP要求。其他类别药品的生产均应在2015年12月31日前达到新版药品GMP要求。未达到新版药品GMP要求的企业（车间），在上述规定期限后不得继续生产药品。”—摘自《药品生产质量管理规范（2010年修订）》。 2．行业特点制药行业是典型的连续型生产制造企业，其生产能力相对稳定，企业关心物料的控制、产品的销售、质量的跟踪、生产的计划性、销售费用的控制及考核体系建立。ＧＭＰ是制药企业的另一个执照，更注重规范化管理，在物料流动的各个环节，以质量控制为先，对批次的跟踪要求切实有效，设备管理的体系较为完整。一般来说，该类企业的信息化投入强调整体效益，并且随着ＧＭＰ的有效实施，企业也越来越规范。 ·对药品库存有严格的有效期、批次管理。 ·生产型医药企业，要求有对车间进行的管理与核算。 ·注重应收应付账款的管理,特别在采购中,对供应商应付款的分析核算比较重视。 ·注重成本核算,一次投料, 分批生产。 3．信息化需求新版GMP对药企的软、硬件条件均提出了更高标准，尤其强调对质量管理体系在药品生产质量控制过程和保证环节的全面、全程应用。如何采用更科学、高效、准确的手段，保证生产药品满足安全、有效、质量可控的基本要求，已经成为众多药企最为头痛的问题。一方面，企业渴望借助有效手段来规范企业内部各项管理流程，并及时得到出相关质量数据统计分析，达到化繁为简；另一方面，企业迫切希望建立质量管理信息库，实现资源信息共享，能对人员进行量化考核，提高工作效率。大势所趋之下，促使企业慢慢从注重利润和生产转向关注质量建设，以顺利通过新版GMP为首要任务，开始接触质量管理信息化技术，制药质量控制系统也是这种情况下走进企业视野，并逐渐被广大企业所认识和接受。本篇章案例适用于化学药品原药制造、化学药品制剂制造、中药饮片加工、中成药制造、兽用药品制造、生物、生化制品的制造、卫生材料及医药用品制造等行业。第二部分：案例介绍

各大药企介绍

分享王汝佳王汝佳的分享当前分享返回分享首页? 分享各个大型医药公司的资料~~自己整理了省得有面试又去找。。。来源：陈彬? binge的日志注：没想到我的这篇日志人气这么高，原来主要是弄些自己听过的外企的百度百科的，所以各个公司的资料更新程度和公司的数量有限，欢迎各位童鞋提出自己的宝贵意见和面试经历辉瑞制药辉瑞公司创建于1849年，是世界领先的以研发为基础的生物医学和制药公司。2008年，辉瑞公司年销售额为483亿美元，并投资75亿用于研发。新辉瑞是由辉瑞和法玛西亚公司携手创立的一家拥有空前规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨擘。新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健品。目前，在中国上市的产品包括：先锋必、舒普深、希舒美，大扶康，络活喜、左洛复、瑞易宁、万艾可、西乐葆、立普妥、艾去适（辉瑞意大利公司生产）等。辉瑞以其无与伦比的产品组合在心血管、内分泌、中枢神经、关节炎、抗感染、泌尿男科、眼科和抗肿瘤等治疗领域保持世界领先地位。辉瑞中国不断引进、生产和推广世界领先的创新药品以造福广大患者。辉瑞所有引进中国的创新药品均与全球保持同步。迄今辉瑞已在中国上市了40余种创新药品，其中8种药品全球年销量超过10亿美元，它们分别是：立普妥、络活喜、西乐葆、万艾可、大扶康、希舒美、健豪宁和左洛复。价值理念：健康世界，辉瑞使命working for a healthier world 为实现目标和完成我们的使命，恪守作为事业成功基础的核心价值观念。领导人才：相信领导者通过分享知识和奖励杰出的个人来激励员工。力求为公司内各阶层的员工提供展示其领导才能的机会。革新创造：革新创造是提高健康和保持辉瑞公司持续发展及收益增长的关键。力争上游：为持续提高绩效、认真衡量结果及维护道德观念和尊重他人而不懈努力。尊重他人：意识到员工是辉瑞成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉，为辉瑞尊重员工的历史而自豪。团队精神：深知作为一个成功的公司，必须团结协作，不断地超越组织结构上及地域上的限制，来满足客户不断变化的需求。客户至上：力求满足客户的需求，并以追求客户满意为服务宗旨。社区精神：努力在所在的每一个国家及其社区发挥积极作用，使之成为更加美好的生活和工作场所，因为所在的国家及其社区的活力对业务长期的健康发展有着直接的影响。道

西安杨森雇佣一个整人

西安杨森雇佣一个整人比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，他说：“如果我发明的新药不能供占全世界人口 1/5的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占5 2%, 中方占4 8%,合资期限 50年。首先要成为雄鹰合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员一一职位一一组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，而且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀企业中的雄鹰。” 让鹰排成“雁行”队伍在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1 9 9 6年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”： “……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群7 1%的飞行范围”；启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望

制药行业解决方案

总体方案介绍金蝶医药行业解决方案总体结构图医药是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，随着人类社会文明的进步而不断发展，被誉为永远的朝阳产业。在全球金融危机及国内制造业普遍不景气的大环境下，医药产业依然保持了可喜的增长趋势。在庆幸的同时，更要认识潜伏的危机。医药企业普遍面临着市场目标细分、产品创新、成本控制、产品质量提升等诸多严峻课题；近年来医药卫生事件频发，也极大增加了企业的经营风险。金蝶凭借十余载的信息化经验，结合近二千家医药客户的行业实践经验，提炼出一套基于新的历史时期下整体的制药行业解决方案，覆盖采购管理、销售与分销管理、库存管理、市场管理、生产管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理等全业务环节管理，并提供具有制药行业特色的GMP管理、批次管理、版本管理、分销管理、研发项目管理等业务管理功能，帮助中国制药企业强化质量管理，管控运营风险，实现持续创新和市场开拓，提升经营业绩。方案框架

方案核心要点 ?针对医药行业产业链的全过程提供整体解决方案，从药品研发、原材料采购、药品生产、药品销售与服务等多个方面提供针对性解决方案，真正实现了商流、物流、资金流、信息流的集成； ?针对医药企业发展趋向规模化、集团化发展的特点，专业的集团管控解决方案帮助医药企业集团提高集团管理效率，降低运营成本； ?全面严格的质量监控体系，严格遵循GMP和GSP管理标准，确保产品的生产质量及流通安全；通过批号管理，可以准确实现责任跟踪和溯源，防范经营风险； ?医药销售具有多环节和多渠道的特点，系统支持直销、代理、批发及连锁店管理等多种模式，使企业快速响应市场，加速存货和资金周转； ?技术创新是医药企业发展的源动力，新特药是企业的主要利润来源，药品研发项目管控方案可以帮助企业缩短新产品上市时间，降低新产品研发成本； ?通过深层次的多维度业务分析，使客户在目标市场细分、渠道建设、重点品种确定及价格策略方面的工作更有效率，帮助企业逐步建立品牌优势。医药行业解决方案业务价值 ●财务业务一体化，为医药行业提供整体行业解决方案，并且为用户提供个性化应用配置。 ●完善的VIP管理，为会员提供全方位的服务，让顾客感到更贴心、更加人性化。 ●减少环节，流程再造，加快了物流速度，降低了费用，又满足了GSP与管理要求。

西安杨森案例word版

西安杨森的管理模式 1．介绍》》》西安杨森制药有限公司是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。 ----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。 2.管理模式一、简捷高效的组织与职能 1．董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。 2．管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上，例外原则使他们的工作大为简化。 3．经营管理专业化。西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。

医药行业特点及解决方案

神州数码ERP医药行业解决方案解决方案说明 1、医药行业的产供销一体化解决方案针对制药分销企业的不同情况，易飞采用组件化技术，为不同企业提供完整的解决方案。制药企业可以采用生产、成本、GMP、GSP、分销模块，批发企业可选用进销存、BI模块，连锁零售业则可以采用零售模块，对于具有多种业务型态的企业，整合易飞上述相关模块即可形成一体化的解决方案。 2、合理的配方管理；灵活的领料方式，简化操作的同时控制物料消耗易飞系统的BOM对应着医药产品的配方信息，还可以将物料对应的加工工艺信息进行关联，从而清楚地反映产品的配方和工艺信息。一旦配方或工艺发生变化，易飞提供设计变更功能进行详细的信息变更追踪；并可通过权限控制相关信息的接触者。不同物料的特性不同，在药品生产过程中的使用情况也不一样。操作者可以根据实际情况采取直接领料还是由系统根据成品入库情况自动扣料，从而简化操作。 3、联产品产出与费用分摊易飞提供联产品与主产品的费用分摊比例定义，只要事先指定相应的联产品品种及费用分摊比例，在后续工单成本计算时系统就可以自动按照此比率去分担相应的费用，从而保证主联产品的成本准确性。 4、流通企业的GSP管理为了方便医药流通业的质量管理，易飞提供了GSP系统模块。严格按照GSP法规的管理精髓，实现医药流通业的质量五关管控和相关的质量通报： ●进货渠道关

易飞详细记录往来单位(客户/供应商)及药品证照管理；对首营企业和品种执行严格的审批流程； ●到货验收关易飞提供进货检验；销退检验；抽(送)检；不合格品管理 ●在库养护关药品养护；质量复检通知；仓库温湿度纪录；仪器设备养护使用纪录；近效期催销表 ●出库复核关 ●售后服务关商品质量查询；商品质量反馈；商品质量事故；药品不良反应纪录；用户质量查询；用户质量投诉 ●其他管理功能药品停售管理；客户限销管理；员工限销管理 5、制药企业的GMP管理针对制药行业生产管理，易飞提供了GMP系统模块。与GSP相比，GMP模块更强调与药品生产相关环节的质量管理工作。具体有： ●生产管理批生产记录管理，内容包括：产品名称、生产批号、生产日期、操作者、复核者、相关操作与设备、相关生产阶段的产品数量、物料使用计算、生产过程控制记录及特殊问题记录。工艺过程管理，易飞GMP模块可以跟踪到企业每一个工艺过程的质量信息，并根据标准自动判断是否合格。 ●检验信息

西安杨森制药有限公司强生供应链生产基地项目报告书简本

西安杨森制药有限公司强生供应链生产基地项目环境影响报告书（简缩本）中国地质调查局西安地质调查中心二○一四年三月西安

目录一、工程概况................................................ 二、环境质量现状及存在的主要环境问题........................ 三、环境影响及污染防治措施.................................. 四、工程建设的环境可行性.................................... 五、评价总结论..............................................

一、工程概况 1.项目概况为积极响应西安市政府关于开展工业企业“退城入区行动”和对我市主城区工业企业实施搬迁改造，使主城区工业企业逐步搬出，并按各开发区、工业园区定位，结合企业发展，分别进入相应开发园区，形成聚焦发展格局工作精神，以及陕西省政府《全面改善城市环境空气质量工作方案》中西安要在2015年实现主城区内工业企业全部退出要求，西安杨森制药有限公司决定计划5年时间，将其位于西安市万寿北路34号现有厂区整体迁建到西安高新区草堂科技产业基地生物医药产业园内，实施的强生供应链西安生产基地项目，以便更好地发挥其医药创新影响力，扩大生产能力。拟建项目位于西安高新技术产业开发区草堂科技产业基地的生物医药园。项目建成投产后，2020年年产片剂37.05亿片(制造和包装)，片剂1.55亿片(仅分装)；胶囊剂5.1亿粒(制造和包装)；软胶囊621万粒(制造和包装)；散剂638.8万瓶(制造和包装)；年产乳膏0.7亿支(制造和包装)；栓剂1.57亿粒(制造和包装)；口服混悬剂1万瓶(制造和包装)；洗剂2万瓶(制造和包装)；精麻片剂526.4万片(仅分装)；贴剂159.2万片(仅分装)。生产的固体制剂包括：片剂、胶囊、软胶囊、粉剂。根据产品方案，固体制剂产品在厂区有制造和包装的，也有外来半成品直接在厂区分装的。固体制剂制备的生产工艺有两种，包括直接混合后包装，及制粒、混合、压片、灌装、包衣、包装。生产的非固体制剂包括：乳膏、栓剂、液体制剂（混悬液、洗液）。非固体制剂生产工艺包括配药、混合、包装生产过程。精麻产品仅在厂区进行分包装。本项目全厂劳动定员400人；全年工作日为315d，四班三运转，年工作时间7560h。 2.项目组成本项目按国家GMP规范建设生产、办公、科研用房及相应配套设施。项目主要建设内容见表1。

制药行业OA软件系统解决方案

制药行业是典型的连续型生产制造企业，其生产能力相对稳定，企业关心物料的控制、产品的销售、质量的跟踪、生产的计划性、销售费用的控制及考核体系建立。ＧＭＰ是制药企业的另一个执照，更注重规范化管理，在物料流动的各个环节，以质量控制为先，对批次的跟踪要求切实有效，设备管理的体系较为完整。一般来说，该类企业的信息化投入强调整体效益，并且随着ＧＭＰ的有效实施，企业也越来越规范。 ·对药品库存有严格的有效期、批次管理。 ·生产型医药企业，要求有对车间进行的管理与核算。 ·注重应收应付账款的管理,特别在采购中,对供应商应付款的分析核算比较重视。 ·注重成本核算,一次投料, 分批生产。 3．信息化需求新版GMP对药企的软、硬件条件均提出了更高标准，尤其强调对质量管理体系在药品生产

质量控制过程和保证环节的全面、全程应用。如何采用更科学、高效、准确的手段，保证生产药品满足安全、有效、质量可控的基本要求，已经成为众多药企最为头痛的问题。一方面，企业渴望借助有效手段来规范企业内部各项管理流程，并及时得到出相关质量数据统计分析，达到化繁为简；另一方面，企业迫切希望建立质量管理信息库，实现资源信息共享，能对人员进行量化考核，提高工作效率。大势所趋之下，促使企业慢慢从注重利润和生产转向关注质量建设，以顺利通过新版GMP 为首要任务，开始接触质量管理信息化技术，制药质量控制系统也是这种情况下走进企业视野，并逐渐被广大企业所认识和接受。本篇章案例适用于化学药品原药制造、化学药品制剂制造、中药饮片加工、中成药制造、兽用药品制造、生物、生化制品的制造、卫生材料及医药用品制造等行业。

西安杨森制药

西安杨森制药（中国）与欧元 2003年12月，西安杨森制药有限公司的CFO保罗-杨正在准备和公司CEO克里斯琴-威尔莫的一次会议，会议将要讨论2004年的企业计划。西安杨森是强生公司（J&J）在中国市场上的合资企业。西安杨森是强生公司最大的经营性公司之一，现在预期该公司在2003年底将获得10.06亿元人民币（折合1，216亿美元）的收益。西安杨森的CEO已经通过了公司2004年的收益目标：12.05亿元人民币，增长率为20%。西安杨森近年来的业绩不错，即使经历了2003年“非典”流行等许多挑战，年均收益增长率仍然为20%，但这次要实现公司的目标将很困难。西安杨森的许多直接费用和间接费用都有所上升，包括外汇损失。，，作为CEO，克里斯琴上任仅6个月时间，保罗-杨知道他会接受公司的收益目标，他别无选择。西安杨森的收益是强生公司的核心收益来源，随着传统市场的增长放缓，对西安杨森这种公司的增长需求将会越来越迫切。管理层团队知道，如果不能实现收益率目标，除了管理层绩效审核和工作保障之外，该公司的新产品发展地位也可能受到威胁。没有新产品，西安杨森就将丧失它在中国市场的头号地位。一、西安杨森西安杨森生产并销售处方药和非处方药（OTC）。该公司是中国头号外资制药公司，自1985年起便在中国经营。该公司的业务分为处方药业务和非处方药业务，二者所占比例大体相同。2003年是一个非常忙碌的年份，该公司成功地经受住了两次降价风潮，推出了三种新处方药，更不用说全年1200笔投标销售成功率高达98%的骄人业绩。中国的药品市场主要是以医院为基础的，超过80%的药品是通过政府经营的医院销售给客户的。剩下的20%市场份额分布于药店、小型机体诊所或工作单位诊所，以及为数不多但正在增加的私人诊所。在过去的十年中，中国药品市场的年均增长率为12.5%，预计在不久的将来将维持近似的增长率。大部分城市人口收入与购买力增长，以及大规模的医疗保险和医疗卫生改革已经为许多中国人打开了使用西方药品的大门。问题是，现在这些改革将医保偿付款导向一般药品，这带来了越来越大的价格压力。现在，医院定期通过招投标市场进行采购，而西安杨森公司发现在这个市场上可赚的利润越来越少。二、成本与货币压力西安杨森公司的产品包括类别广泛的药品，多数药品都是由母公司发现或开发的。近年来，公司已经通过强生（欧洲）获得了许多第三方药品的许可。历史上，西安杨森１００％的原材料和产品都是从强生（欧洲）进口的。２００３年，该公司开始在中国进行部分当地采购，但所占比例仍不足采购存货的５％。西安杨森核心业务的定价仍然由欧洲方面确定，发票也由欧洲方面开出，这意味着用欧元定价和开发票。保罗还在近几个月确定，对西安杨森制定的转移价格与全球其他内部采购商比较而言偏高。西安杨森从强生（欧洲）的比利时财务中心采购材料和产品。所有货款都用欧元支付，由西安杨森内部承受货币风险和费用。公司政策要求西安杨森对冲至少８０％的预计货币风险，对冲比例不能超过１００％。货币对冲的其他选择很少。结清按法律每季度应支付的款项后，西安杨森从上海的外汇银行购买远期合约（买入欧元、卖出人民币）。根据中国法律，购买远期合约仅可用于商业交易（不能购买远期用于投资）。中国人民币与美元的汇率固定在８．２７元人民币／美元。２００３年，欧元对美元的大幅升值直接转化为人民币对欧元的大幅贬值。保罗-杨的银行顾问最近预测欧元将继续保持强势，如果2004年不会进一步升值的话。多数人预测2004年上半年的汇率为1.3美元/欧元，即交叉汇率10.75元人民币/欧元。保罗在察看1999年2月至2003年12月人民币/

医药行业解决方案(客户经理版)

目录 1 医药行业机会 -------------------------------------------------------------------------------- 2 1.1 医药行业机会分析 (2) 1.2 医药行业客户关注点 (3) 1.3 医药行业客户分布 (3) 2 医药行业客户特点 -------------------------------------------------------------------------- 4 3 医药行业客户需求 -------------------------------------------------------------------------- 5 4 用友ERP-U8医药行业解决方案 -------------------------------------------------------- 6 4.1 整体解决方案 (7) 4.2 最佳业务实践 (7) 4.2.1 灵活的价格管理体系 (7) 4.2.2 完善的信用管理机制 (8) 4.2.3 深入的渠道管理系统 (8) 4.2.4 全过程的销售跟踪 (8) 4.2.5 精确的费用控制系统 (9) 4.2.6 灵活的销售结算管理 (9) 4.2.7 有效的采购控制系统 (10) 4.2.8 严格的供应商准入机制与全面评估体系 (10) 4.2.9 严格的GMP过程管理 (11) 4.2.10 全过程质量管理 (12) 4.2.11 全过程批次追踪 (12) 4.2.12 方便的文件管理 (13) 4.2.13 全员培训管理 (13) 4.2.14 全面的设备管理 (13) 4.2.15 精细的成本核算 (14) 5 方案客户价值 ------------------------------------------------------------------------------- 14 6 医药行业成功客户 --------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 6.1 成功案例分析..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.1.1 立足未来，整体规划——用友ERP-U8应用在丽珠医药集团错误!未定义书签。 6.1.2 E化管理平台，GMP是关键——用友U8-ERP应用在中信国健错误!未定义书签。 6.2 样板客户名单..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.2.1 制药企业部分成功客户.......................................................... 错误!未定义书签。 6.2.2 医药流通企业部分成功客户.................................................. 错误!未定义书签。

世界十大制药公司排行榜

营销运作方案(制药企业)

营销运作方案（2016﹣2018）

目录一、总体思路 (1) 二、总体目标 (2) 三、行业发展趋势 (3) 四、企业优势分析 (5) 五、市场运作 (7) 六、销售策略 (9) 七、市场开发计划 (13) 八、组织架构 (14) 九、年度销售目标分解 (21) 十、营销费用预算 (26) 十一、总结 (32)

1.以有限公司现有产品为基础，嫁接品牌，进行挖掘和系统评估，提升产品层次，充分利用的品牌价值及公司在国内、国际贸易的平台优势，生产和销售需求高品质、高附加值的中药。 2.对产品体系进行分线操作，适度提高产品价格，调整营销模式。 3.重新规划目标市场和受众开发战略，以高端市场为首要目标，然后逐步进行影响力的下沉和渗透。 4.大力加强产品推广力度，充分利用药业科技有限公司现有的渠道和旗舰店等终端资源，丰富推广模式，重点加强针对高端消费群体的营销宣传。 5.营销队伍建设逐步实现巩固基础、充实团队和完善职能，提高整体战斗力。 6.强化重点品种的销售，带动企业整体销售，实现企业利益、集团利益和股东利益最大化。

1.团队目标逐步提升现有营销团队规模，扩充商务团队，增设招商团队，完善市场支持、数据等职能。通过连续的基础工作强化、业务技能的培训和专业知识的学习，努力打造一支能吃苦、敢拼搏、能征善战的销售团队，通过精细化管理促使整个团队基本达到行业内的先进水平。 2.市场开发目标将目标市场划分为三个层级，以一线城市和部分重点二线城市为首要目标市场，然后直线逐步扩张和逐级下沉，持续扩大市场份额。

三、行业发展趋势近十年来，在中国经历腾飞的大背景下，中国医药产业也正在经历持续增长。“十一五”期间医药工业总产值年均复合增长率为23.2%，远远高于同期的GDP增幅11.2%，医药行业整体一直保持着较高的发展速度。随着国家“十二五”规划的逐步推进，医药改革的深入进行，国家正在以前所未有的力度加大对医疗事业的扶持投入。根据波士顿咨询公司预测，从2013年到2020年，中国医药产业还将维持14%左右的年复合增长率。这一增速远高于世界平均水平及欧美发达国家的医药行业增速。以此估算，中国医药产业将有望跃居全球第二，仅次于美国。IMS等知名咨询公司也做出了相似的推断。在这样的趋势下，医药已经成为中国备受瞩目的朝阳产业，相关企业将获得极大的发展机遇，各路资金也都在持续涌入。 1.持续增长的刚性需求医药产品和服务已经成为中国公众的快速刚性需求。一方面，中国的人口结构正在日趋老龄化。《中国老龄事业发展“十二五”规划》指出，从2011年到2015年，我国将迎来第一个老年人口增长高峰：全国60岁以上老年人将由1.78亿增加到2.21亿，平均每年增加老年人860万；老年人口比重将由13.3%增加到16%，平均每年递增0.54个百分点。未来我国人口老龄化日益加重，到2030年全国老年人口规模将会翻一番。老年人口群体对医药产品有着更大量的需求，这将会对医药市场整体容量的迅速提升产生积极影响。另一方面，在病患群体的结构方面，对医药产品有着持续、更大量消费需求的慢性病患者正成为中国病患群体的主体。由于现代社会竞争的加剧、工作和生活节奏的加快，使得人们面临的压力非常大，导致亚健康人群不断扩大，亚健康成为人类新的健康问题，由此导致高血压、高血脂、心脏病等慢性疾病的发病率快速攀升。中国目前已确诊慢性病患者超过2.5亿，占疾病负担的70%，占死亡人数比例则超过85%。 2.受众支付能力提升中国政府的医药保健支出也在不断增长。全国医保体系已初具规模，2012年初医保覆盖约13亿人口，其中新农合覆盖8.32亿，参合率达到96%，对每个参合人员的补助也在逐年提升。得益于近年来医改的持续推进，超过90%的民众都可以通过不同水平的社会医疗保险来获取最基本的医疗服务。另一方面，由于中产阶级的日益壮大和公众保健意识的不断增强，越来越多的人能够并且愿意为医药产品和服务支付更多，这些都将成为医药企业增长的重要推力。

药企名单

100强制药企业名单排名企业名称排名企业名称 1 扬子江药业集团有限公司 2 哈药集团有限公司 3 石药集团有限公司 4 长春大成实业集团有限公司 5 修正药业集团 6 华北制药集团有限责任公司 7 东北制药集团有限责任公司 8 天津金耀集团有限公司 9 西安杨森制药有限公司 10 浙江海正集团有限公司 11 江西济民可信集团有限公司 12 威高集团有限公司 13 沂水大地玉米开发有限公司 14 天津中新药业集团股份有限公司 15 汇仁集团有限公司 16 四川山山药业集团有限公司 17 拜耳医药保健有限公司 18 新乡县刘庄农工商联合社 19 上海罗氏制药有限公司 20 诺和诺德（中国）制药有限公司 21 南京医药产业（集团）有限责任公司 22 淄博山川医用器材有限公司 23 上海雷允上药业有限公司 24 深圳迈瑞生物医疗电子有限公司 25 山东新华医药集团有限责任公司 26 浙江升华拜克生物股份有限公司 27 浙江新和成股份有限公司 28 仁和（集团）发展有限公司 29 山东翔宇化纤纺织有限公司 30 浙江医药股份有限公司新昌制药厂 31 烟台新时代健康产业有限公司 32 辉瑞制药有限公司 33 淄博金城实业股份有限公司 34 山东三维油脂企业集团总公司 35 航卫通用电气医疗系统有限公司 36 江苏恒瑞医药股份有限公司 37 珠海联邦制药股份有限公司 38 重庆华立医药股份有限公司 39 阿斯利康制药有限公司 40 鲁南制药集团股份有限公司 41 深圳万基药业有限公司 42 临沂山松生物制品有限公司

43 中美上海施贵宝制药有限公司 44 杭州默沙东制药有限公司 45 山东鲁抗医药集团有限公司 46 广州白云山制药股份有限公司 47 太极集团重庆涪陵制药厂有限公司 48 山东禹王实业有限公司 49 山东瑞阳制药有限公司 50 杭州赛诺菲圣德拉堡民生制药有限公司 51 菏泽睿鹰制药集团 52 北京诺华制药有限公司 53 石药集团中润制药（内蒙古）有限公司 54 河南省宛西制药股份有限公司 55 山东省石大胜华化工股份有限公司 56 山东东阿阿胶股份有限公司 57 云南白药集团股份有限公司 58 吉林华润生化股份有限公司 59 寿光富康制药有限公司 60 广东康美药业股份有限公司 61 商丘市福源食品有限公司 62 连云港康缘集团有限公司 63 东港工贸集团有限公司 64 浙江康恩贝制药股份有限公司 65 中美天津史可制药有限公司 66 北京同仁堂股份有限公司 67 浙江尖峰药业有限公司 68 福建省福抗药业股份有限公司 69 齐鲁制药有限公司 70 龙口市龙丰田力宝肥料有限公司 71 江中药业股份有限公司 72 新乡市飘安卫村集团总公司 73 宝鸡阜丰生物科技有限公司 74 欧姆龙（大连）有限公司 75 双鸽集团有限公司 76 华瑞制药有限公司 77 天津天力士制药股份有限公司 78 三九医药股份有限公司（本部） 79 北京同仁堂科技发展股份公司 80 山东北大高科华泰制药有限公司 81 上海西门子医疗药械有限公司 82 上海新亚药业有限公司 83 诺维信（中国）生物技术有限公司 84 武汉健民药业集团股份有限公司 85 山东罗欣药业股份有限公司 86 山东鸿祥神水产科技有限公司

制药行业解决方案

制药行业解决方案一、行业管理综述制药行业作为关系国计民生的一个重要行业，目前虽然在我国GDP中所占份额不大，但它是直接关系到人民生命与健康的一个行业，拥有十分重要的战略地位，一直受到国家和社会的高度关注，相关的政策法规也越来越严格，行业的准入门槛和企业经营管理的要求都在不断提高。制药行业按产品的不同又可以细分为化学原料药、化学制剂、中成药、中药饮片、生物生化、卫生材料及医用药品、兽用药品、医疗仪器设备及器械等行业。制药制造企业在生产经营过程中的管理重点体现在： ?供应商管理制药企业对供应商有严格要求，对供应商要按规定进行审计，建立完整的供应商档案，并定期对供应商进行评估。 ?配方和工艺管理配方和工艺作为制药企业的核心技术，具备一定的保密性。配方和工艺具有批量、有效期等要求，需严格管控。 ?生产过程控制制药企业生产过程中，对于药品制造过程人、机、料、法、环的控制要求是非常严格的，对药品生产过程的质量控制更加重要，因此必须明确适当的质量控制点进行实时快速采集质量信息，并快速反馈，以保证整个生产过程符合产品质量标准。 ?批次管理与追踪批次管理和可追溯性是制药行业的管理重点。药品是以“批”进行管理的，从投料到销售，批号贯穿始终。药品必须有批号信息来记载其生产或失效日期。以药品批号为切入点，可追踪从采购到生产、再到销售的全过程。一旦发现批次质量问题，可以最快的速度从流通环节回收相关药品。 ?营销渠道与销售费用管理制药企业一般会在全国大中型城市设置分销点，各分销点负责在当地的销售业务。企业需要及时掌握分销点库存、账款、资金、药品质量状况，以便调整生产和营销计划。

世界十大制药公司排行榜

精心整理世界十大制药公司排行榜 1.Pfizer（辉瑞）美国辉瑞公司是一家拥有150多年历史的以研发为基础的跨国制药公司。总部纽约。新辉瑞是由辉瑞和法玛西亚公司携手创立的一家拥有空前规模、广泛的产品治疗领域和产品系列的全球药业巨擘。新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健、以及消费者保健品。公司的创新产品行销全球 150多个国家和地区。辉瑞最出名的产品就是VIAGRA万艾可，也就是俗称的“伟哥”。 1849年两位堂兄弟化学家CharlesPfizer和糖果制造商CharlesErhart利用他们的专长在Brooklyn（布鲁克林）创建了一家化学公司，并起名为CharlesPfizer&Company（查尔斯辉瑞公司）。二十世纪后半叶是辉瑞腾飞的时代，也是医学发现领域突飞猛进的年代。继土霉素第一个产品品牌之后，到二十世纪末辉瑞向市场推出了各种最先进的医药产品，最为典型的是“伟哥”（万艾可）Viagra的问世。Viagra在全世界的风靡是辉瑞有能力收购它的竞争对手Warner-Lambert和Pharmacia，更是让Pfizer这个品牌以97.7亿美元的价值，成为了全球制药业的头名。 2.Johnson&Johnson（强生）美国西安杨森是他最大的子公司，也是中国的市场上占有率是最大的外资公司。 3.sanofi-aventis（赛诺菲-安万特）德国,法国赛诺菲-安万特集团是世界第三大制药公司，在欧洲排名第一。于2004年8月20日赛诺菲－圣德拉堡收购安万特成功后组建而成。其业务遍布世界100多个国家，现拥有约11，000名科学家及 100，000名服务于健康事业的员工。赛诺菲-安万特在七大治疗领域居领先地位：心血管疾病、血栓形成、肿瘤学、糖尿病、中枢神经系统、内科学和疫苗。 4.Novartis（诺华）瑞士诺华公司是全球制药保健行业跨国集团，总部设在瑞士巴塞尔，业务遍及全球140多个国家和地区。Novartis源于拉丁文novaeartes，意为"新技术"，喻意企业承诺专注研究与开发，为我们所服务的社区带来创新的产品。公司的中文名字“诺华”，取意承诺中华，即承诺通过不断创新的产品和服务致力于提高中国人民的健康水平和生活质量。 1758年嘉基先生在瑞士巴塞尔经营化学品、染料和药品。后来，嘉基家族的业务发展壮大，成为嘉基公司。 1996年嘉基公司和山德士公司合并成立诺华公司。 2000年11月诺华剥离了作物保护和种子业务，专注于医药保健领域。 5.GlaxoSmithKline（葛兰素史克）英国葛兰素史克公司，由葛兰素威康（GlaxoWellcome）和史克必成（SmithKline）强强联合,于2000年12月成立。两家公司的历史均可追溯至19世纪中叶，各自在一个多世纪的不断创新和数次合并中，在医药领域都确立了世界级的领先地位。两个制药巨人的成功合并，为葛兰素史克成为行业中无可争议的领导者奠定了基础，并在全球药品市场中占据7%的份额。公司总部设在英国，经营公司遍布世界80多个国家，有50多个生产基地，员工总数达54，000余人。葛兰素史克公司在抗感染、中枢神经系统、呼吸和胃肠道/代谢四大医疗领域代表当今世界的最高水平，在疫苗领域也雄居行业榜首。此外，公司在世界消费保健市场也居领先地位，产品包括非处方药、口腔护理品和营养保健饮料。葛兰素史克是最早在中国成功兴建合资企业的外国制药公司之一，其旗下的中美史克和重庆葛兰素都是全国闻名的企业。

医药行业CRM解决方案

医药行业CRM解决方案医药行业现状分析医药行业中的企业类型较多，大致可分为：医药制造业企业、医药保健品及消费品生产企业、医疗设备生产企业、医药商业企业、医疗机构等等。各类型企业在经营模式上有各自的特点，在生产和销售模式上也不尽相同，但不论哪种类型的企业都同样要面临激烈的市场竞争，都要在竞争中生存和发展。目前医药企业主要有以下问题亟待解决：＊客户资料不能及时收集，信息难以共享，甚至造成客户信息流失；＊难以对客户进行有效分类和筛选，以致无法进行有针对性的客户关怀活动；＊分销体系（商业客户）管理不完善，信息反馈不及时，极易导致分销体系出现漏洞；＊客户历史交易数据记录不详细，难以进行客户交易分析；＊药品质量跟踪不到最终客户，导致质量投诉与质量反查处理不及时，造成公司声誉的损害；＊投诉信息传递不畅，导致客户投诉处理不及时，严重影响同客户的关系；＊销售流程烦琐、不规范，人为因素影响管理效率，造成管理上的漏洞系统管理不完善，造成管理人员成为救火队员；＊销售合同签定不规范，执行情况和状态无法及时了解和跟踪市场营

销活动不统一，无法有效树立品牌形象；＊营销效果难以准确评估，造成资源浪费；＊销售队伍管理不完善，无法准确地对销售员进行客观、及时的绩效考核，导致销售队伍不稳定。医药企业客户关系管理的目标对于医药企业，变革管理思想、并利用IT手段固化先进的管理理念，无疑是应对激烈竞争并制胜的有效途径。医药行业实现客户关系管理的最终目标是：挖掘潜在客户价值、提高利润、降低成本、扩大市场份额。该目标的实现主要反映在以下几个方面：系统地管理客户信息，对客户进行准确分类，并将客户信息作为企业重要战略资源进行管理和维护提供有针对性的客户关怀，提高客户满意度，挖掘潜在客户有效管理分销体系，提高企业运作效率，提升利润和销售能力 SuneCRM医药行业功能设计１、系统收集客户资料，有效管理潜在客户信息通过SuneCRM中的客户管理功能模块，企业能够及时有效地收集客户

中国药企排名

上海医药（集团）有限公司1712538 2 中国医药集团总公司1238571 3 广州医药集团有限公司1231377 4 天津市医药集团有限公司911511 5 山东东阿阿胶集团有限责任公司738740 6 哈药集团有限公司707719 7 南京医药产业（集团）有限公司706518 8 华北制药集团有限责任公司700869 9 江苏扬子江药业集团公司605542 10 太极集团有限公司589700 11 新华鲁抗药业集团有限公司516070 12 南京医药股份有限公司421742 13 重庆医药股份有限公司349121 14 天津药业集团有限公司344422 15 杭州华东医药集团有限公司339566 16 江西省医药集团公司334178 17 石家庄制药集团有限公司296585 18 东北制药集团有限责任公司282260 19 西安杨森制药有限公司275639 20 上海雷允上药业有限公司275041 21 深圳海王集团股份有限公司266322 22 天津太平（集团）有限公司253340 23 天津中新药业集团股份有限公司243491 24 广州白云山制药股份有限公司242228 25 上海新先锋药业有限公司232551 26 北京同仁堂集团有限责任公司224882 27 汇仁集团有限公司217301 28 上海复兴实业股份有限公司210000 29 浙江海正集团有限公司189118 30 丽珠医药集团股份有限公司181191 31 山东鲁抗医药集团有限公司180280 32 健康元药业集团股份有限公司175243 33 东北制药总厂173191 34 吉林修正药业集团168346 35 中国（杭州）青春宝集团有限公司166000 36 深圳万基药业有限公司156674 37 河北省高营企业集团公司147133 38 横店集团康裕药业有限公司131890 39 利君集团有限责任公司130311 40 山东淮坊海王医药有限公司124541 41 金花企业（集团）股份有限公司120040 42 珠海联邦制药股份有限公司113270