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战略管理五步走

公司战略管理可分为五步走，即：计划管理→流程管理→组织管理→战略管理→文化管理这五个步骤。

一、计划管理

计划管理要解决的是目标与资源之间的关系是否匹配的问题。它由三个关键元素构成：目标、资源和两者之间的匹配关系。目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件，一是公司高层的有力支持，二是目标要能够检验，三是目标是经过高层管理者确认的。

计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，办法是获得资源。目标与资源的匹配是计划管理的结果。也可以说是两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标的时候，或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。

二是流程管理

提高公司效率的关键是流程。

1、打破职能习惯。我们企业中的职能部门很大一种程度上是秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，在“自利取向”情况下，各职能部门自我意识膨胀，大家只关注部门职能完成情况和垂直的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。由此导致企业总体效率下降，因此，须打破职能区隔习惯。

2、培养系统思维的习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以客

3、形成绩效导向的企业文化。形成绩效导向企业文化是流程管理的保障。管理者要重视转变员工的观念，通过员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多公司引入流程再造不能取得成功的根本原因。

三、组织管理

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。古典组织管理结构设计的四个基本原则：一是指挥统一；一个人只能够有一个直接上司，二是管理幅度；有效的管理幅度是5—6人；三是分工，根据权责和专业化来进行横向与外向的分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合一个部门内，由一个经理领导并加以协调，组织设计的古典原则只是想平衡权力与责任两者之间的关系，因此实现组织管理需要两个条件，专业化与分权。

1、专业化。专业化能解决很多问题，包括服务的意识，分享的可能，重要的是专业化能够消除人们对权力的崇拜，尊重标准和科学，人们

就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

2、分权。分权一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

四、战略管理

公司核心竞争力包括三个基本的特征：一是核心竞争力提供了进入多样化的市场的潜能；二是核心竞争力应当是对客人重视的价值做出关键贡献；三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的关键要素是从客人的需求的角度定义公司的核心竞争力，不符合客人需求不能为客人最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力，核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客人需求的能力。核心竞争力的建立和培育对于确立公司市场地位和竞争实力极为重要的。为此，公司必须站在战略的高度从长计议。公司要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展需求通过运用公司的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本公司的核心竞争力的发展方向，并界定构成核心竞争力的技术，这些都是战略管理需要回答的问题，因此，简单的讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在公司核心竞争力要素整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织，创造充满活力的创新机制，以市场为导向，以客人价值追求为中心的企业文化氛围，最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。

基于此，公司核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使公司获得持续的差异竞争优势。

五、文化管理

一个公司的企业文化的根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成个性魅力（竞争性文化），所以企业管理要经历生存导向→规则导向→绩效导向

战略管理的过程

战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：提出备选方案评估备选方案选择战略方案（3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手；高额的战略利益；高的推出壁垒（2）潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（3）替代品的威胁;是否获得价格上具有吸引力的替代品;购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度;购买者转换成本的高低（4）供应商讨价还价的能力:供方出于该产业的垄断地位;供方产品具有高度差异化;买方的转移成本高; 买方并非供方的主要客户;缺乏有效的替代品;供方易于实现前向一体化（5）购买者讨价还价的能力: 买方购买量占很大比例;产品差异化程度低;买方利润低; 买方转换成本低;买方有能力实现后向一体化; 买方掌握足够的信息核心竞争力的形成标准：1这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3竞争者很难模仿这种资源；4 这种资源没有战略等价替代物。多元化战略的动因：实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。如：规模经济、范围经济实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势如：本田、佳能公司实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境如：菲利浦?莫里斯公司多元化战略的风险：① 分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。②加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂。③ 导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入 “大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。企业并购失败主要原因：高溢价收购、盲目扩张收购、购后整合不力导致失败公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。国际化竞争的范围①国际化本土战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制③跨国战略：跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一成本优势的获得：①控制成本驱动因素②重构企业价值链③培养低成本的企业文化影响战略选择的因素： ①企业决策者②企业过去历史③企业文化④不同利益主体⑤其他

战略管理五步走

战略管理五步走公司战略管理可分为五步走，即：计划管理→流程管理→组织管理→战略管理→文化管理这五个步骤。一、计划管理计划管理要解决的是目标与资源之间的关系是否匹配的问题。它由三个关键元素构成：目标、资源和两者之间的匹配关系。目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件，一是公司高层的有力支持，二是目标要能够检验，三是目标是经过高层管理者确认的。计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，办法是获得资源。目标与资源的匹配是计划管理的结果。也可以说是两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标的时候，或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。二是流程管理提高公司效率的关键是流程。 1、打破职能习惯。我们企业中的职能部门很大一种程度上是秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，在“自利取向”情况下，各职能部门自我意识膨胀，大家只关注部门职能完成情况和垂直的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。由此导致企业总体效率下降，因此，须打破职能区隔习惯。 2、培养系统思维的习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即：以客

人、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定我们需要系统考虑问题，而不是仅仅依据自身自己所在的部门或所处的位置。 3、形成绩效导向的企业文化。形成绩效导向企业文化是流程管理的保障。管理者要重视转变员工的观念，通过员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多公司引入流程再造不能取得成功的根本原因。三、组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。古典组织管理结构设计的四个基本原则：一是指挥统一；一个人只能够有一个直接上司，二是管理幅度；有效的管理幅度是5—6人；三是分工，根据权责和专业化来进行横向与外向的分工。四是部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合一个部门内，由一个经理领导并加以协调，组织设计的古典原则只是想平衡权力与责任两者之间的关系，因此实现组织管理需要两个条件，专业化与分权。 1、专业化。专业化能解决很多问题，包括服务的意识，分享的可能，重要的是专业化能够消除人们对权力的崇拜，尊重标准和科学，人们

战略管理的四个基本步骤

战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。

企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。第四步：评估和调整战略

战略管理流程

战略管理流程战略管理是指企业对外部环境进行分析，确定发展方向，并将其转化为行动计划，从而实现企业长期发展目标的管理活动。下面将介绍战略管理的常见流程。第一步：环境分析。环境分析是战略管理的基础，它包括对企业外部环境和内部资源的分析。外部环境分析主要包括对行业竞争格局、市场需求、经济政策等的研究，以了解企业所处的市场环境。内部资源分析主要包括对企业自身的实力、核心竞争力以及组织结构、人力资源等方面的研究。第二步：目标制定。在环境分析的基础上，企业需要确定自己的发展目标。目标制定应该具有可衡量性、可实现性和可评估性，同时与企业的使命和价值观相一致。第三步：战略选择。根据目标制定的结果，企业需要确定发展战略。战略选择的依据包括企业自身的资源和实力、市场需求、竞争对手等因素。常见的战略选择包括市场扩张、产品创新、成本优化等。第四步：行动计划。在确定了发展战略后，企业需要制定相应的行动计划，包括具体的推进步骤、时间表、责任人等。行动计划的制定应该具有可操作性和可追踪性。第五步：实施和监控。在行动计划的基础上，企业进行具体的实施和监控。实施过程中需要及时跟踪和评估实施效果，发现问题并及时调整。

第六步：评估和反馈。在一定的时间后，企业需要对战略的实施效果进行评估和反馈。评估可以通过一些关键绩效指标进行，反馈包括对战略的修正和调整。第七步：持续改进。战略管理是一个动态的过程，在实施中不断进行反思和改进。企业需要及时调整战略，以适应外部环境变化和内部资源的变动。总之，战略管理流程包括环境分析、目标制定、战略选择、行动计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进。通过科学的战略管理流程，企业可以更好地实现自身的发展目标。

企业战略管理的五大阶段

企业战略管理的五大阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为五个阶段。阶段一：无管理阶段创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。阶段二：基础管理阶段这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。阶段三：战略管理阶段当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型)。阶段四：职业化管理阶段当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。阶段五：文化管理阶段当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较

企业规范化管理五步走

企业规范化管理五步走企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。当前许多企业的现状是：管理无计划。不仅公司没有年度的工作计划、年度的生产经营计划，甚至连阶段性的工作计划、经营计划也没有。完全是按照老板的口头指示、口头的安排组织经营运作，我们说：企业按照老板的指示、安排运作没有错。但是，老板也不是圣人，老板临时性、阶段性的指示、安排难免缺乏系统性、全局性和战略性。企业没有计划，也就更谈不上什么计划管理。流程管理提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，

企业战略管理的五大步骤

企业战略管理的五大步骤企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。第一步：明确使命和愿景明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。第二步：进行环境分析环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出准确的决策。第三步：制定战略目标在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和能力，以确保目标的可行性。

第四步：制定和选择战略制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。第五步：实施和评估战略实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。总结：企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

战略供应链管理的五个策略

战略供应链管理的五个策略 1.产品与服务创新策略供应链管理不仅仅关注产品的生产和交付，还要关注产品和服务的创新。通过与供应商和客户进行紧密合作，企业可以创新产品和服务，以满足市场变化和客户需求的不断变化。例如，企业可以与供应商共同开发新产品，以满足消费者对于环保、健康、高科技等方面的需求。 2.供应链网络优化策略供应链网络优化策略是指通过优化供应链中各个环节的运作方式和关系，提高供应链的效率和效果。例如，企业可以通过合理规划供应商、制造商、分销商和物流服务提供商的位置和数量，减少运输时间和成本，提高配送速度和准确性。 3.合作伙伴关系管理策略供应链管理强调合作共赢的理念，企业需要与供应链中的合作伙伴建立密切的合作关系。通过与供应商、分销商和物流服务提供商建立长期稳定的合作关系，企业可以更好地实现资源共享、风险共担和信息共享，提高供应链的整体效益。 4.风险管理策略供应链管理面临着各种风险，如自然灾害、供应商倒闭、价格波动等，这些风险可能对供应链的正常运作带来严重影响。因此，企业需要在供应链的各个环节中采取风险管理策略，例如建立备用供应商、建立预警系统、建立应急物流网络等，以应对可能出现的风险。 5.技术创新策略

随着信息技术的不断发展，供应链管理中的一些传统方式已经无法满足企业的需求。因此，企业需要采取技术创新策略，应用新的信息技术和工具来改进供应链管理的效率和效果。例如，企业可以采用物联网技术来实现供应链的实时监控和管理，以提高供应链的可见性和透明度。总之，以上所述的五个战略供应链管理策略仅仅是供参考，实际上，企业在制定供应链战略时需要根据自己的实际情况和需求进行具体选择和实施，以实现供应链的持续竞争优势。

物流管理战略实施

物流管理战略的主要内容包括：全局性战略，结构性战略，功能性战略以及基础性战略。物流管理战略的实施步骤主要包括：环境分析、设定目标、生成战略、战略实施和战略控制五个步骤。（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标。

战略管理战略管理的过程

战略管理战略管理的过程战略管理是指组织为了实现其长期目标而采取的一系列规划、执行和评估的过程。下面将详细介绍战略管理的过程。战略管理的过程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析和目标设定：战略管理的第一步是对外部环境和内部资源进行详细的分析。外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等因素，内部资源包括人员、财务、设备等。通过环境分析，组织可以了解当前和未来可能面临的机会和挑战，以及自身的优势和劣势。在此基础上，制定明确的长期目标，这些目标应该是可测量、可实现和具有挑战性的。 2.战略选择：在设定了清晰的目标后，组织需要评估各种可行的战略选择。这包括确定进入新市场、开发新产品、与竞争对手展开合作等。选择战略应该考虑目标的实现，资源的可获得性，市场需求等因素。 3.战略执行：选择了最适合的战略后，组织需要制定具体的行动计划，并将其付诸实施。这包括资源的配置，制定详细的时间表和责任分配，以及建立有效的沟通渠道来确保战略的顺利执行。在执行过程中，组织需要不断地监控和调整战略，以应对内外部变化。 4.绩效评估和控制：战略的实施需要进行定期的绩效评估和控制。通过制定合适的指标和指标体系来评估战略的实施情况，并与预定的目标进行比较。这可以帮助组织及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。控制还包括识别和解决执行过程中的风险和障碍，以确保战略的顺利实施。 5.战略学习和更新：战略管理是一个动态的过程，组织需要不断学习和适应变化的环境。通过总结经验教训，组织可以改善战略管理的过程和

方法。战略的学习和更新还包括对内外部环境的持续监测和分析，以发现新的机遇和威胁，并及时调整战略来应对。总之，战略管理是一个复杂的过程，需要组织在不断变化的环境中做出明智的决策并有效地实施。通过环境分析、目标设定、战略选择、战略执行、绩效评估和控制以及战略学习和更新等阶段，组织可以确保战略的成功实施，并保持竞争优势。战略管理不仅适用于企业组织，也适用于政府机构、非营利组织和个人等各种组织形式。

战略控制流程

战略控制流程一、引言战略控制是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业实现长远目标。本文将介绍战略控制流程，包括战略规划、战略执行和战略评估三个方面。二、战略规划 1. 环境分析环境分析是制定战略的第一步。企业需要了解市场、竞争对手和政策等外部环境因素，同时也要考虑内部因素，如公司文化、员工能力和资源等。 2. 制定愿景和使命企业需要明确自己的愿景和使命，这有助于员工理解公司的价值观，并为未来做出规划。 3. 制定目标根据环境分析和公司使命，企业需要制定可量化的目标。这些目标应该具有挑战性，并且能够推动组织向前发展。 4. 制定策略在制定策略时，企业需要考虑自己的优势和劣势，并确定如何利用机会应对威胁。策略应该与公司目标相一致，并且能够在资源允许范围内实施。

三、战略执行 1. 分配资源企业需要确定哪些资源可以用于实施战略，并将它们分配给相关部门。这些资源可以包括人力、资金和物资等。 2. 制定计划制定详细的计划是实施战略的关键。企业需要为每个目标制定具体的计划，并确定责任人和时间表。 3. 实施计划实施计划时，企业需要确保所有部门都了解自己的任务，并按照计划执行。同时，企业还需要监督进展情况，并进行必要的调整。 4. 沟通和培训沟通和培训是确保员工理解战略并能够有效执行的关键。企业需要向员工传达公司目标、策略和计划，并提供必要的培训。四、战略评估 1. 监测进展情况企业需要监测实施过程中的进展情况，以确保目标得以实现。这可以通过收集数据、开展调查等方式来完成。 2. 评估结果一旦战略实施完成，企业需要对结果进行评估。这可以通过比较目标与实际结果来完成，以确定是否达到预期效果。 3. 调整策略

企业战略管理七大步骤

企业战略管理七大步骤源文来自：时代光华管理培训网管理是什么?就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化.大道至简，简单才能高效.企业战略也其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。管理企业是一个哲学课题，每个企业在发展过程中都已形成了自己的一套发展规律，无论它符合不符合科学发展的范畴,它毕竟是在实践中形成的发展惯性。企业在搞管理再造和制定发展战略时，一定要审时度势,要仔细分析企业的大坏境和实际发展状况，看看企业是否有大发展的时机，企业的发展要循序渐进。战略管理就是在客观分析自己的公司实际情况之后制定简单的系统化的战略目标和计划，公司战略管理应遵循以下七个步骤： ●步骤一、调研诊断企业管理无时不刻都都存在问题,问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题. ●步骤二、确定发展方向找出问题后,要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么？使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化? ●步骤三、确定目标企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉,要“源于实际，高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。 ●步骤四、确定实施方案方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。 ●步骤五、完善组织结构及岗位为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位,所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理. ●步骤六、确定人选毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素.”世界上有了人,什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格,而不是一定非要用优秀人才不可。

战略管理的五个环节

战略管理的五个环节战略管理是一个企业在面临市场竞争时，顺应市场需求，增强自身竞争力，保持和增加市场份额的行为方式。而战略管理分为五个关键环节，这五个关键环节分别是：战略制定、战略实施、战略评估、组织架构优化和绩效评估。这五个关键环节是企业进行战略管理时必须要掌握的。战略制定环节战略制定环节是企业战略管理的第一步，同时也是最基础的一步。在这一环节中，企业需要明确自己的愿景和使命，分析市场状况，确定未来发展方向，制定具体的目标和战略。只有一个清晰的战略方向，才能为企业的未来奠定坚实的基础。战略实施环节战略制定环节是企业未来发展的蓝图，而战略实施环节则是落实战略的关键步骤。在这一环节中，企业需要将制定的战略落地，规划详细的行动计划，确保战略实施的有效性、及时性、可操作

性。一个好的战略方案落不落地，实施方案的科学性和可行性起着至关重要的作用。战略评估环节战略评估环节是企业战略管理中的必要步骤。它旨在对企业战略进行评估，确认战略是否有效，分析战略实施过程中遇到的问题，并及时对策。通过评估企业的战略，企业可以发现自身短板，及时调整战略方向，保证企业的长远发展。组织架构优化环节组织架构优化环节可以帮助企业落实战略，调整组织结构并提高组织效率。该环节主要涵盖人员流程、岗位职责、管理制度等方面，以提高企业内部效率，整合资源，提高企业竞争力。绩效评估环节绩效评估环节是对企业战略执行的回顾和总结，通过对企业绩效的量化分析来衡量战略的有效性。企业需要对自身目标、资源

分配、企业文化和盈利情况进行评估，以持续优化企业战略的实施。结语从五个关键环节来看，战略的制定与执行、评估和优化、以及绩效评估是企业战略管理的核心。每个环节都各司其职，确定了一个完整战略管理体系的规划和实施流程。企业只要认真执行这些环节，提升自身能力，保证精益求精的精神，企业的战略管理也就成功的得到了实施。

制定战略管理方法步骤

制定战略管理方法步骤管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。小编为大家整理的制定战略管理方法步骤，喜欢的不要错过了哦! 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略 ①每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。 ②搞清组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。步骤2：分析环境在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，第2步才算是完成了。步骤3：识别机会和威胁在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。步骤4：分析组织的资源和能力内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。步骤5：识别优势和劣势组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织

并不能独占它。理解组织的文化以及它的长处和缺点，是步骤5的一个关键部分，这种考察通常被忽略。管理者应当意识到强势文化或者弱势文化对战略具有不同的影响。步骤6：构造战略战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立。管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。步骤6的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。步骤7：实施战略个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。步骤8：评估结果即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。 [制定战略管理方法步骤]

战略管理流程

1、目的为实现公司的持续、稳定、健康发展，不断地完善和优化公司经营结构，增强公司的核心竞争力，促进公司自主创新，构建公司战略管理动态系统，规划公司经营战略，制定公司长期、中期发展计划，并保证其实施，有效控制因战略规划失误而丧失发展机遇和动力，或因过度扩张而经营失控、浪费资源等风险。 2、适用范围本制度适用于结合公司使命、愿景和实际经营状况制定的战略规划管理，涉及战略的提出、制定、实施、评估与调整。 3、定义 3.1战略规划：公司在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有全面性和长期性的发展目标与规划。 3.2经营计划：公司根据市场需求和内外环境与条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，在一个年度内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。 3.3战略地图：是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 3.4平衡计分卡：（BalancedScoreCard，简称BSC），是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将公司的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 4、战略管理组织及职能 4.1战略管理组织体系按照角色定位与职能不同，公司战略管理组织分为两个层次：战略委员会与战略规划部。战略委员会是战略决策中心，战略规划部是战略管理平台，各系统各部门是战略执行实体。 4.2战略委员会职能战略委员会是董事会下设的专门工作机构，行使董事会授予的权力，履行职责，向董事会报告工作并对董事会负责，协助董事会完成相关工作，以提高董事会的工作效率、报告水平、透明度及客观度。战略委员会可根据需要，委聘社会专业人士担任委员会相关问题的顾问。战略委员会，主要负责研究公司重大战略问题；研究国家宏观经济政策对公司的影响；研究公司的战略发展方向，拟订公司发展长远规划、重大项目方案或战略性建议；对公司投资项目、资本运作进行可行性研究建议；并监控战略的执行，适时调整公司战略和管治架构，

战略管理五项任务

战略管理五项任务战略管理是指组织为了实现长期目标而制定和实施的一系列决策和行动。在战略管理中，有五项关键任务需要完成，它们分别是：明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。明确使命和愿景是战略管理的第一项任务。使命是指组织为了实现其价值和目标而存在的原因，而愿景则是组织对未来的期望和愿望。明确使命和愿景有助于为组织定位以及制定长远的发展目标，从而为后续的战略制定奠定基础。分析内外环境是战略管理的第二项任务。内外环境的分析可以帮助组织了解其所在行业的竞争力、市场趋势、顾客需求等因素。内部环境包括组织的资源、能力和文化等，而外部环境包括政治、经济、社会、技术等因素。对内外环境进行全面的分析有助于为战略制定提供准确的依据。第三，制定战略目标是战略管理的关键任务之一。战略目标是组织在长期发展过程中所要达到的具体结果，通常包括市场份额、收益增长、客户满意度等方面。制定战略目标需要结合组织的使命和愿景，同时考虑内外环境的因素，确保目标的可行性和可达性。第四，制定战略计划是战略管理的另一项重要任务。战略计划是指为实现战略目标而制定的具体行动方案。制定战略计划需要考虑资

源的配置、时间的安排、风险的评估等因素，以确保计划的可行性和有效性。战略计划通常包括市场营销、人力资源、财务管理等方面的具体措施。执行和监控战略是战略管理的最后一项任务。战略的成功与否不仅仅取决于战略的制定，更取决于战略的执行和监控。执行战略需要组织内部的协调和沟通，确保各项战略计划得以顺利实施。同时，监控战略的执行情况可以及时发现问题和调整方案，以确保战略的有效性和持续性。战略管理的五项任务包括明确使命和愿景、分析内外环境、制定战略目标、制定战略计划、执行和监控战略。这些任务相互关联，共同构成了一个完整的战略管理体系。只有通过有序地完成这些任务，组织才能在竞争激烈的市场中保持竞争力，并实现长期的可持续发展。

战略管理五项任务

战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得公司的进展有一个可以测度的标准;成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力;达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力,更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置;在采取行动时目标更加明确、精力更加集中;所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力,就有助于建立一道防火墙,抵御组织的自满情绪,防止公司在经营业绩方面的低度提高;正如葆维茨;佩普Pep Boys—Manny公司的首席执行官摩尔;杰克所说：“如果您想获得卓越的结果,那么就制定卓越的目标吧” 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺; 目标体系的建立需要所有管理者的参与;公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标,其中,各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义;如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标,那么,在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛;如果公司内部对所作所为混沌无知,那么,公司将一事无成;最理想的情形是,建立团队工作精神;组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务,从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献;

从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准;获得满意的财务结果至关置要; 如果没有足够的盈利,那么公司所追求的战略展望,公司的长期健康性,及至公司的生存,都将受到威胁;无论是股东还是公司的领导者,都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本;即便如此,获取满意的财务业绩本身还不够;我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况;如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置,那么,公司的进展就不能鼓舞人心,公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑; 获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系;财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果：收益增长率、满意的投资回报率或者经济附加值一EvA,股利增长率、股票价格评价或者市场附加值一MVA、良好的现金流、以及公司的信任度;“①战略目标体系则不同,它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会;战略目标体系的作用是让人密切注意,公司的管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的竞争力量,改善公司的长远的业务前景; 财务目标体系和战略目标体系都应该有一个实际的基础——也就是说,都应该有近期和长期的目标;短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期