公共厕所里的自动冲水水箱

公共厕所里的自动冲水水箱

为什么能定时冲水？

在公共厕所里常见到定时自动放水冲洗的装置，它是根据虹吸现象制造的卫生设备。

虹吸现象在日常生活中常见。拿一根装满水的长橡皮管，两头用手捏住，把它的一头插入放在桌子上的水桶里，让橡皮管另一端挂在水桶的外边，挂在外边的橡皮管较长。松开捏着皮管里两端的手，水桶里的水就会源源不断地流出来，直到水桶里的水位降到管子口的下方为止。这是因为橡皮管里灌满了水，大气压强压着水流入橡皮管，由于橡皮管的出水口低于桶里的水位，产生了压强差，水就顺着管子流了出来。这就是虹吸现象。

公共厕所的自动冲水装置如图所示，打开水龙头，向高悬于厕所房顶的水箱内注水。当注进的水的水位，低于虹吸管上端弯曲的部分因为管内有空气不会发生虹吸现象，如下左边的图。当注进水位高于水管上方弯曲部分时，水管内灌满了水，发生虹吸现象，水箱的水自动地冲出来冲洗下水道，直到水位下降到弯管进水口之下。接着又开始第二次储水的过程。水储满了之后又发生虹吸现象，只要进水量调得合理，就能保证水槽定时，定量冲水。

自动自发——员工必修三堂课

自动自发——员工必修三堂课主讲李强 一、自动自发（上） 1、你来企业要什么？（目标） 2、你为什么要遵守规章制度？（工具） 3、你怎样才能获得更多？（方法） 今天工作不努力，明天努力找工作。 有事做不辛苦，没事做才辛苦。有工作是快乐的。 你的懒惰，你的态度是阻止你前进的理由。 名师出高徒：没有严厉的制度名师也不会出高徒； 理由和借口是抹杀你意志、纵容你犯错最可怕的无形杀手。 我一生的改变只需要咬紧牙坚持21天。 伯乐就是你的老板。 做一名自动自发的员工，自动自发的推荐自己，自动自发的提出合理化的建议，因为我们是一线的，一线的才是真正的专家。一流的技术人员未必是一流的管理人员，而一流的管理人员一定要是一流的技术人员，因为外行很难领导内行。 二、自动自发（下） 一个员工要有赏罚， 老板他也是一个人呐。（换位思考） 老板是慈善家（如果没有企业，你就没有工作，是老板给你提供了职位，所以你要感恩）。 我们所从事的工作，是因为我们昨天的选择。流失的不是人才，人才不会流失。因为流失的人就没有归属感，没有归属感就不会创造更好的效益。 当你对企业抱怨之时就是你离开企业之日。 没有品牌的个人，只有品牌的企业。只有企业明星才能造就个人明星。企业就是你发展的平台，所以你要自动自发，遵守制度。 三、让你的员工跑起来（上） 1、为什么跑起来？（感恩是你的原动力） 如果不去奔跑，就会落后，就会被淘汰。我们应该怀着一颗感恩的心去感谢老板给了我们一个平台。 2、人际关系是你的基石（跑起来的方法） 3、生活的习惯也会影响你的未来。 团结力、配合力决定了生产力和战斗力。 四、让你的员工跑起来（下） 物以类聚，人以群分，我们没有能力改变一个环境，我们却有能力选择一个健康的

如何让员工拼命工作的秘密

一个老板让员工拼命干活的秘密 老板（以下简称A），老板情人C，员工B1、B2、B3、B4。为了让马儿拼命跑，却又不想给太多草。看看他是怎么做的？ 第一步就是进行彻底的洗脑！A是这么洗脑的： 1、他利用员工想创业不想一辈子打工的心理，跟员工说：你们只需要好好跟着我，到时我们公司做大了，你们每个人都可以去开一个专卖店，做你自己的老板！同时还可以在公司任职，你们想要更多的钱就到市场上去找，市场的钱才是无穷尽的！ 2、想让自己赚更多的钱，不想让员工的工资太高，就说打工的话工资再高也就几千块钱，只能养家糊口，更何况还存在一个平衡问题！ 3、想让员工任劳任怨，不计报酬就说要想成为老板必须成为一个全才，不管财务、仓库管理、还是内务、搬运、还有销售，都必须是全能的！所以员工为了让自己今后可以成为老板就把所有活都干了，而且干得非常到位！但从来不向他多要一分钱工资！ 4、为了达到完全控制员工的思维，并且让员工可以长期为他卖命，他就说：我其实不是你们老板，我只是你们的教练！人与人之间的不同在于思维方式的不同，你们要培养你们的思维方式，只有这样你们才能成功！到时我会慢慢教你们思维方式！然后每过一个月就开一次会，其实公司没什么事需要通过开会来解决！呵呵，这个会议是怕时间久了员工的心思乱了，不再受他控制了，所以这次会议是为了再次把员工的杂念清除掉，重新完全处在由他控制的局面下！

第二步就是进行精神和物质的双重精准打击。 1、进行精神方面的打击：公开在公司会议上说：现在公司的业绩上得那么快是因为公司的产品品质非常好，返单率很高（事实上他们公司除了在别处拿的祛痘霜原料以及洗面奶等品质算稳定之外，他自己生产的原料经常坏，没放一个月就变得很稀很臭，还容易过敏，只是员工用各种办法把这些问题所带来的投诉化解掉了而已），而在档口就算放一个傻瓜一样的人，业绩依然可以保持这种水平。这一招非常凑效，B1感觉到自己受了莫大的侮辱，心里受了内伤，但还没有完全撤离，因为B1刚刚买了房，还在还债期间，想先把债还了，不想马上换工作，所以B1忍下了，没说什么！ 2、进行物质方面的打击：说B1先提成的点数太高了（先提了综合提成的20%）这样对其他员工不公平（事实上是B1个人业绩占到了公司总业绩的80%，而业绩提成却是大家一起分的，没有个人业绩提成），就说要降到10%，B1感觉不爽，已经有撤离的打算了，就想做得不开心就撤吧，你爱怎么样就怎么样吧！没有多说什么！A看到B1还没有表示要走的意思， 又想出了第三招：拿保险说事：让他情人C给员工B4（B4是比B1后进公司一个月，各方面根本没法跟B1比）买保险（之前在会上有说过给员工买保险的，当时说如果不买的话公司就把买保险的这笔钱补给个人，当时因为B1还是停薪留职的公务员，表示不必买保险，所以A有答应补钱给B1的），但根本没通知B1，而是偷偷给B4买的，但又让B4偷偷跟B1、 B2 、B3说，这一次激怒了B1，B1找C

企业与员工之间的保密协议(完整版)

合同编号：YT-FS-5585-77 企业与员工之间的保密协 议(完整版) Clarify Each Clause Under The Cooperation Framework, And Formulate It According To The Agreement Reached By The Parties Through Consensus, Which Is Legally Binding On The Parties. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

企业与员工之间的保密协议(完整 版) 备注：该合同书文本主要阐明合作框架下每个条款，并根据当事人一致协商达成协议，同时也明确各方的权利和义务，对当事人具有法律约束力而制定。文档可根据实际情况进行修改和使用。 甲方（员工）：_____ 乙方（企业）：_____ 鉴于甲方在乙方任职，并获得乙方支付的相应报酬，双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方商业秘密的有关事项，订定下列条款共同遵守：第一条双方确认，甲方在乙方任职期间，因履行职务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、技术秘密或其他商业秘密，有关的知识产权均属于乙方享有。乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、技术秘密或其他商业秘密，进行生产、经营或者向第三方转让。甲方应当依乙方的要求，提供一切必要的信息和采取一切

必要的行动，包括申请、注册、登记等，协助乙方取得和行使有关的知识产权。 上述发明创造、技术秘密及其他商业秘密，有关的发明权、署名权（依照法律规定应由乙方署名的除外）等精神权利由作为发明人、创作人或开发者的甲方享有，乙方尊重甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。 第二条甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务相关的发明创造、技术秘密或其他商业秘密，甲方主张由其本人享有知识产权的，应当及时向乙方申明。经乙方核实，认为确属于非职务成果的，由甲方享有知识产权，乙方不得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行生产、经营，亦不得自行向第三方转让。 甲方没有申明的，推定其属于职务成果，乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的，甲方亦不得要求乙方承担任何经济责任。

假如你是一位领导者,如何让员工听你的话

一、重在观念 以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 二、设立高目标 留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 三、经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。 四、授权、授权、再授权 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。 五、辅导员工发展个人事业 每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。 六、让员工参与进来 我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支

海尔现场管理制度

海尔现场管理制度 人人有目标 中国十大培训师之一胡谢骅说：让员工自动自发的秘密很简单就两个字—愿景。实际就是让每个员工都有个目标。美国哲学家爱默生说：“一心向着自己的目标前进的人，整个世界都给我们让路”。 一个没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，只会到达失望、失败和沮丧的海滩。目标的作用不仅是界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用。可以说，目标是成功路上的里程碑。 （一）目标让员工产生积极性目标不仅使员工的行动有依据，人生有意义，而且还能激励员工的斗志，开发员工的潜能。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有一幅清晰的图画，这样就能集中精力和资源于我们所选定的方向和目标上。定下目标之后，目标就会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对员工的鞭策。目标给了员工一个看得着的射击靶。如果我们通过努力实现了这些目标，就会有成就感。对许多人来说，制定和实现目标就像一场比赛。随着时间的推移，我们实现了一个又一个目标，这时我们的思想方式和工作方式也会渐渐改变。 （二）目标使员工看清使命目标对当前工作、事业具有指导作用。也就是说，我们现在所做的，必须是实现未来目标的一部分，因此我们要懂得把握现在，重视现在。目标可以提供一种自我评估的重要手段，即标准，我们可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，

测知自己的能力。 （三）目标使员工把重点从工作本身转到工作成果不成功者常常混淆了工作本身与工作成果的基本概念。我们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作，就一定会带来成功，但是不知道任何活动本身都不能保证一定能成功。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我们制定了目标，又定期检查工作进度，自然就会把重点从工作本身转移向工作成果了。只有做出足够的成果来实现目标，这才是衡量成绩大小的正确方法。 所以，我们在工作中可以让每个部门、每个工序、每个人心中都有个目标，当然，个体目标要服从集体目标（共同目标）。比如，我们车间先定出一个月的工作目标（共同愿景），每个工序再根据车间的目标，制定出本工序的目标，工序操作人员再根据工序目标，制定自己的工作目标。根据考核制度，超额完成目标的给予奖励，没有完成的给予相应的处罚。 事事有流程 这里的流程就是我们所说的标准。标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个主要特征：

如何让员工做到自动自发工作

如何让员工做到自动自发工作 自动自发就是没有人要求、强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情。我认为在当今的社会里，如何才能让员工做到这一点不是一个简单的问题，而是一项长期的、复杂的系统工程。 首先，是思想导向。员工能否自动自发的工作，最主要的是要看他们是否有远大的理想、正确的人生观和价值观。要使员工理解不为薪水而工作，就要使他们看到工作中比薪水更重要的东。在工作中寻找乐趣、寻找自己人生的价值不是一件很容易的事情，这就要求我们在员工的思想道德培养和人生观、价值观的锤炼过程中细心地工作和耐心地引导，使他们理解自己工作的内涵和工作中比薪水更加重要的意义所在。让他们懂得工作所给予的，要比自己为工作付出的更多，如果将工作视为一种积极的学习经验，那么，每一项工作中都包含着许多个人成长的机会。发展自己的技能，增加自己的社会经验，提升个人的人格魅力与自己在工作中获得的技能与经验相比，工资会显得很渺小的。如果一个人只是停留在关注薪水的初级阶段，那么，他就会丧失自己的工作信心，挫伤自己的工作积极性，形成他错误的人生观和价值观，继而影响自身的前途的发展。 其次，为员工提供适合自身的用武之地，培养他们的爱岗敬业精神。要根据员工的自身条件，为他们创造更好的工作环境，不要使他们在天性所不适合的职业上艰难跋涉，白白地浪费着精力，要让他们找准自己的人生坐标，倍加珍惜自己的工作，真正理解一个人无论从事何种职业，只要尽心尽责，尽自己的最大努力，求得不断的进步，

他就是值得尊敬的，所有正当合法的工作也都是值得尊敬的，只要诚实地劳动和创造，没有人能够贬低你的价值。要培养他们超越平庸，选择完美的坚定信念，一丝不苟地培养自身严谨的品格、获得超凡的智能；带领普通人往好的方向前进，鼓舞优秀的人追求更高的境界。 第三，培养员工的自信。应该培养员工高贵的人品，努力使他们摆脱自私与狭隘的思想，去追求无私和永恒的境界。能否正确对待自己的工作、具有坚定的工作信念，要看员工是否以饱满的热情投入到了工作中去。工作热情是战胜所有困难的最强大的力量，它使我们保持清醒，让全身所有的神经都处于兴奋状态，从而使我们去进行内心渴望的工作。没有了热情军队不能打胜仗，没有了热情我们的员工队伍就会一片散沙，就会失去自信，我们的事业也将一事无成。一个人遭遇微不足道的困难与阻力，就立刻退缩，裹足不前，这样的人怎么可以担当重任呢?所以，我们要培养员工坚定的工作信念和顽强的工作自信心，让他们对工作要有足够的耐心和特别的勇气，对理想和目标全身心地投入，要有不屈不挠，坚持到底的精神。只有坚忍不拔的决心和意志才能战胜任何困难，才能更加坚定自己的信心。永不屈服、百折不回的精神永远是真正获得成功的基础。 总之，培养员工能够自动自发的工作，需要企业的管理者要全方位的去关心、爱护、帮助、教育和锤炼员工队伍，只有这样才能使员工做到视企业如家，爱护企业如爱护自己的生命一样。我们的员工自然也就会自动自发的全身心地进行工作。

如何让员工从被动执行到主动工作

如何让员工从被动执行到主动工作 我们在日常工作中，经常会出现同样的工作，同样素质的不同员工去做，却会出现截然不同的工作结果，为什么呢？究其原因就是主动工作和被动执行的结果，也是前中国足球主教练米卢先生常说的一句名言“态度决定一切”的体现。是员工不想主动工作的吗？答案是肯定的：不是。新员工刚进入企业时，他们都是愿意主动工作的，但由于一些管理人员没有同员工明确工作职责和目标，或者是虽然将工作职责和目标告知员工但没有就工作职责和目标做跟踪管理，没有关注工作结果。目标不清，让下属不知道你要什么；沟通含糊，使下属产生歧义；管手管脚，对下属控制不放；没有期望，让下属没有希望，这就导致员工的主动工作意愿逐渐消失，取而代之的是被动执行。 保持好员工的主动工作意愿，是每个管理者的首要任务。 1、沟通明确共识 为什么每当销售总结时，我们的管理者都会发现一些员工的工作结果和自己布置的工作大相径庭，而员工每次在沟通时都回答明白了，就其原因是什么呢？原因是沟通的不彻底，没有达成共识，有些事情看起来是明白无误的，但事实往往不是。如同盲人摸象一样，人们对事物的认识往往受限于自身的角度，因而对相同的事物往往有不同的理解。这里的关键是要澄清，努力去了解对方的想法，而不要想当然地猜测。成功的沟通是达成共识的沟通，不单是管理者说清楚了，更是要员工理解明白了。 2、目标SMART Specific具体的-----------即目标必须是具体的 Measurable可以衡量的--------即目标应该是可衡量的 Achievable可以实现的--------即目标是可实现的 Relevant相关的-------------即目标必须具有相关性 Time-based有时限性的-------即目标要有时效性 3、给予充分授权，界定结果 “用人不疑，疑人不用”，既然将工作交付员工，就要相信他能力够完成任务，经理人对员工督导过度、管手管脚时，好像每一件事都指导得非常具体，但员工却感觉像是一部被别人操作的机器，失去了方向感，会有强烈的不被信任感，工作的积极性会大打折扣。这样的状态下员工的工作效率肯定不会高。如果把员工比作开车的司机，你要做的是选好开车的人，告诉他去哪，而不是去跟他抢方向盘。 4、设置恰到好处的目标，让下属不断感受到高标准的挑战，并愿意为之奋斗 要给员工提出正面的期望，并用积极的眼光看待你的员工，这样的话，“皮格马利翁效应”会让你取得预期的结果。作为管理者，要能回答员工提出的这样的问题：你希望我做成什么样？我在团队里的作用是什么？您最不希望出现什么情况？什么叫工作没有做好？每个管理者都必须能准确回答员工提出的这些问题，而且答案必须清晰明确。对员工的期望越具体明确，员工实现和超越这种期望的可能性就越大。 5、布置工作要考虑匹配资源 在《亮剑》的一场戏中，李云龙瞒着政委赵刚让孔捷去攻打一个伪军骑兵营后，赵刚知道后大为生气，说李

如何设计让员工自动自发执行的规章制度

如何设计让员工自动自发执行的规章制度 管理的最高境界是什么、如何用制度实现无为而治、怎样设计出可以自动执行的制度呢？ 规章制度是“企业如何生存得更好的游戏规则” 什么是制度？通俗地理解，就是“如何生存得更好的游戏规则”，也就是要设计出适合自己企业的管理制度。什么是制度设计？最简单的例子就是“二人分饼”。两个人要分一张饼，怎么切最公平？很多人想：这还不简单，找个公证人，可公证人的公正如何保证？找个监督人，可监督人的公正如何保证？许多企业也是这样，一谈到加强管理，就不断加人加岗，甚至重金聘请职业经理。可事实却证明：这是一条死胡同。其实最简单的办法就是你先切，我先拿，天下太平，同样，企业只要设计出适合自己的制度也会如鱼得水，顺利成长。 企业在进行制度设计时，要创建“如何生存得更好的可以让员工自动自发执行的游戏规则”，借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力的方向导向预定目标，借风使船，顺水推舟，自动自发地实现组织的管理目标。而这一切目标的实现，都要通过制度设计师深入调查才能弄清楚，只有掌握组织内外真实的具体的情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。一句话：没有调查就没有发言权。 画画，第一步不是画，而是观察。同样，管理制度设计的出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜的理念信条，而是脚踏实地搞调研，实事求是地摸情况。 执行力是新一轮的忽悠？ 近些年来，国内管理学界，言必称“执行力”，似乎一强调执行力，许多问题就能迎刃而解，许多扯皮就会烟消云散，企业的效益就会明显好转，“执行力”似乎成了包治企业百病的灵丹妙药、迈向事业成功的不二法门。可问题是制度与执行，到底孰在前，孰在后？制度与执行，谁为本，先从谁抓起？没有科学的制度，哪来合理的执行？到目前为止，还没有哪一个企业组织的“执行力”，能够达到纳粹德国那样的水平，而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。 执行是以制度为前提的，比执行更重要的是制度。一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良好制度，可以让执行事半功倍，甚至获得自动执行；反之，制度设计得不好，我们不得不通过人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。更有甚者，制度不适当，执行起来反而会走向反面。法国哲学家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中写到：在古代中国，抢劫又杀人的处凌迟，其他抢劫则只处徒刑，由于有了这

曾仕强中道管理：絜矩之道篇--让员工自动自发的管理本事

中道管理：絜矩之道篇--让员工自动自发的管理本事内容介绍： 第1讲中道管理概述 1.选择决定人生 2.中道管理的三向度 3.将心比心的管理艺术 第2讲人普遍不喜欢被动 1.中国人多不喜欢被动 2.殊不知物极必反 3.人先天喜欢自动 第3讲人大多希望自动自主 1.部属常被骂到不敢主动 2.中国人喜欢暗地自主 3.制度常使得主管无能为力 4.中国人的变化弹性大 5.人希望自主自动 第4讲以人为本重视领导力 1.要善于把握人性 2.凡事将心比心 3.人不是资源 4.管理者应该重视领导能力 第5讲絜矩之道的内涵（上） 1.何谓絜矩 2.中国文字是活的 3.制度要有弹性 第6讲絜矩之道的内涵（下） 1.不同环境规矩不同 2.中国特有的“规矩” 3.规矩是变动的 4.絜矩之道的内涵 第7讲絜矩之道是管理的根本 1.管理三要项：安人之道 2.管理三要项：经权之道 3.管理三要项：絜矩之道 4.絜矩之道是管理根本 第8讲人应该自律有仁心 1.人应该自律有仁心 2.从事工商业要有仁心 第9讲有限范围最大自由 1.自由有一定范围 2.在规矩范围内自主 3.自主要讲求合理 4.人人守分有规矩

第10讲让员工合理的自动自主 1.自我意识促成自动 2.提供让员工自动的平台 3.主管要以身作则 4.守规矩方能自动自主 第11讲人喜欢自主害怕自动 1.自动并不真实存在 2.喜欢自主害怕自动 3.用无形方法管理下属 第12讲用心使彼此互动 1.让下属自动的艺术 2.将心比心达成默契 第13讲絜矩之道的管理应用 1.巧妙帮助下属不犯错 3.将心比心防止本位 4.处理责任问题的艺术 5.无形管理促成主动 为什么西方的管理模式在中国的本土化如此缓慢？中国企业的管理突围之路究竟在哪里？中国人、中国的企业具有自己的特殊之处，中国式管理无疑是管理者们需要探究的方向，但是其核心究竟是什么？ 中道管理是中国式管理最核心的思想体系，不掌握中道管理，无以掌握中国式管理的精髓和全貌。中道管理系列课程由四部分构成，高屋建瓴、重点剖析，全面展示了中国式管理的智慧所在。 絜矩之道篇立足于中国人喜欢主动害怕被动这一特点，阐述如何让员工自动自发的管理之道，以期帮助管理者摆脱管理中的被动境况，充分调动和发挥出员工的主动性，从而全面改善管理效果。 讲师：曾仕强 中国式管理研究院院长,中国式管理之父，台湾兴国管理学院校长、台湾智慧大学校长、台湾交通大学教授、成功杂志首席顾问、中国统一促进会理事长 学历：英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士 专研领域：中、美、日管理比较；易经管理；中、西管理思想比较；人际关系与沟通；中国人的民族性与管理 被企业界尊称为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一 主要著作：《大易管理》、《管理大道》、《管理思维》、《中国式的管理行为》、《中国式管理》 主要音像作品：总裁领导学、组织行为学、胡雪岩的经营管理、领导的沟通艺术、成功总裁的三大法宝... 学习目标： 认知中国员工的普遍心态和特点 掌握将心比心的管理思维 领悟领导的艺术 掌握絜矩之道的要领 学会如何让员工自动自发 适合对象：企业总裁、总经理；企业其他各级管理者；政府各级领导；从事其它各种管理工作者；中国式管理的研究者

中道管理挈钜之道篇：让员工自动自发的管理本事

★讲师简介 曾仕强☆中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博 士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；中国式管理研 究院院长，台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学 校长，台湾交通大学教授；《成功》杂志首席顾问， 中国统一促进会理事长，被业界誉为：中国式管理 大师、华人三大管理学家之一、被《民生报》调查 为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查 为最受企业界欢迎的十大名嘴之一。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业总裁、总经理 ★企业各级管理者 ★政府各级领导 ★从事其它各种管理工作者 ★中国式管理的研究者 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.认知中国员工的普遍心态和特点 2.掌握将心比心的管理思维 3.领悟领导的艺术 4.掌握絜矩之道的五大要领 5.学会如何让员工自动自发 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲中道管理概述 1.选择决定人生 2.中道管理的三向度 3.将心比心的管理艺术 第二讲人普遍不喜欢被动 1.中国人多不喜欢被动 2.殊不知物极必反 3.人先天喜欢自动 第三讲人大多希望自动自主 1.部属常被骂到不敢主动 2.中国人喜欢暗地自主 3.制度常使得主管无能为力 4.中国人的变化弹性大 5.人希望自主自动 第四讲以人为本重视领导力 1.要善于把握人性 2.凡事将心比心 3.人不是资源 4.管理者应该重视领导能力

第五讲絜矩之道的内涵（上） 1.何谓絜矩 2.中国文字是活的 3.制度要有弹性 第六讲絜矩之道的内涵（下） 1.不同环境规矩不同 2.中国特有的“规矩” 3.规矩是变动的 4.絜矩之道的内涵 第七讲絜矩之道是管理的根本 1.管理三要项：安人之道 2.管理三要项：经权之道 3.管理三要项：絜矩之道 4.絜矩之道是管理根本 第八讲人应该自律有仁心 1.人应该自律有仁心 2.从事工商业要有仁心 第九讲有限范围最大自由 1.自由有一定范围 2.在规矩范围内自主 3.自主要讲求合理 4.人人守分有规矩 第十讲让员工合理的自动自主 1.自我意识促成自动 2.提供让员工自动的平台 3.主管要以身作则 4.守规矩方能自动自主 第十一讲人喜欢自主害怕自动 1.自动并不真实存在 2.喜欢自主害怕自动 3.用无形方法管理下属 第十二讲用心使彼此互动 1.让下属自动的艺术 2.将心比心达成默契 第十三讲絜矩之道的管理应用 1.巧妙帮助下属不犯错 3.将心比心防止本位 4.处理责任问题的艺术 5.无形管理促成主动 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） ☆为什么西方的管理模式在中国的本土化如此缓慢？中国企业的管理突围之路究竟在哪里？中国人、中国的企业具有自己的特殊之处，中国式管理无疑是管理者们需要探究的方向，但是其核心究竟是什么？ ☆中道管理是中国式管理最核心的思想体系，不掌握中道管理，无以掌握中国式管理

NLP执行力

NLP执行力 一、有行动才有结果 1、快乐很重要，快乐是可以传染的。 2、目标：你到底在追求什么，你真正要的是什么？ 3、员工执行力低下的原因：十不知 ①不知道为何要执行？ ②不知道执行的好处? ③不知道为谁执行？ ④不知道由谁来执行？ ⑤不知道什么时候执行？ ⑥不知道被要求执行的任务是什么？ ⑦不知道执行的标准是什么？ ⑧不知道如何来执行？ ⑨不知道自己缺乏执行的能力？ ⑩不知道执行不力会有痛苦？ 4、全球第一CEO杰克*韦尔奇说过：人们不会做你希望他们要做的事情，他们只会做你要检查和监督的 事情。 5、执行力低下的更多深层原因： ①屈服于人类的惰性。 ②恐惧心理/自信心不足。 ③领导者没有常抓不懈，虎头蛇尾。 ④管理者出台管理制度不严谨，朝夕令改，让员工无所适从。 ⑤制度本身不合理，缺少针对性和可行性。 ⑥执行的过程过于繁琐、不合理。 ⑦在作业的过程中缺少良好的方法，资讯不能有效共享。 ⑧工作中缺少科学的监督考核机制（没人监督或监督的方法不对）。 ⑨没有共同愿景，企业文化没有一致性。 6、理解执行的含义和要求： ①执行是战略内在组成部分。 ②执行是企业领导者的工作。 ③执行是组织文化中的核心元素。 7、执行的核心： ①人员流程（用什么样的人来做可以提高执行力）。 ②战略流程（先做什么，再做什么）。 ③运营流程（我们提供产品或服务的方式这个过程）。 8、执行是企业领导者的工作。 执行关键是有所行动（行动就是力量）。 二、打开无限宝藏的钥匙 1、你现在正是你所要的，从潜意识中每个人都是确认自己现在的身份。 什么是NLP？（精神语言程式学） 精神系统表现如： ①肯定与否定对人的影响 一个人一直在否定自己时，潜意识精神会给这人带来否定，如说：“不”、“不是”、“没有”等同时会造成内心否定自己的因素。可以改为“还没有”、“还不是”，此意义是对事情还有发展变化的可能。NLP是思想外向的行为模式，是习惯，是种惯性的运作方式。 内求与外求，哪种是智慧？（内求是智慧）

时代光华《如何让员工明确单位的要求》课后试题答案

如何让员工明确单位的要求 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 做到以下哪一点，表明员工在职业化方面达到了60分标准：√ A 服从命令、做事专注 B 坚守职责、忍辱负重 C 讲求方法、超出期望 D 信念坚定、捍卫原则 正确答案： A 2. 阿甘的智商不及常人，但是却取得了非比寻常的成功，根本原因在于：√ A 电影是虚构的，现实中不可能发生 B 上天偏爱比较笨的人，他的运气比较好 C 阿甘一直在跑，坚持就能成功 D 没有多余的想法，才能够完全服从命令 正确答案： D 3. 将成功归因于外是正确的工作心态，受到领导夸奖时，正确的回答是：√ A 我会继续努力的 B 这是领导要求的 C 低头微笑不语 D 这都是我应该做的 正确答案： B 4. 对于坚守职责、忍辱负重的职业精神，本课程列举的标杆是：√ A 高城

B 臧勤 C 许三多 D 余则成 正确答案： C 5. 对于高内驱性、低内控型的员工，领导者应该：√ A 约束 B 激励 C 淘汰 D 放任不理 正确答案： A 6. 马小帅所说的“七连的骨头”指的是：√ A 工作职责 B 自己的原则 C 连队纪律 D 职业道德 正确答案： D 7. 管理者的行政能力重点体现在：√ A 批准请假、财务报销、奖励优秀 B 批准请假、财务报销、工作安排 C 人事任免、财务报销、处罚失误 D 工作安排、员工培训、颁发荣誉 正确答案： B 8. 职业化最基本的要求就是员工要：√ A 完成领导交办的工作

B 达到领导要求的工作标准 C 领会理解领导布置的工作内容 D 对领导惟命是从 正确答案： C 判断题 9. 员工打造自己职业化道路的第一步就是明确单位的要求。√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 真正的职业化做法是先假设领导是对的，再想办法把工作做到位。√ 正确 错误 正确答案：正确 11. 不是所有的员工都需要激励，高自控性、低内驱性的人“无须扬鞭自奋蹄”。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 讲求方法、超出期望是单位对员工的最高要求。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 信念坚定、捍卫原则是职业道德方面的问题，也是职业化最难做到的部分。√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 关系权力与有关系的人有关，施加的影响也取决于关系人权力的大小。√

自运行机制让员工从“要谁做”转化为“我要做”

自运行机制让员工从“要谁做”转化为“我要做” 导读：如何让员工从“要谁做”转化为“我要做”？简单地说，机制中的每一项职责，都要有具体的人来负责；而职责履行的好坏，要直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。 要让机制自动执行，就得紧扣一个主题：主体归位、利益内嵌。“主体归位”，是把“要谁做”明确为“要我做”，“利益内嵌”，是把“要我做”转化为“我要做”。 “主体归位”和“利益内嵌”是互为保障的，主体不明确，“责任者缺位”，利益不内嵌，“庙穷方丈富”。 1 二战期间，美国空军用的降落伞是交由民营企业生产的，经常在安全性能方面出现问题，经过各方努力，使出浑身解数，产品合格率终于达到了99.9%。 当军方要求继续提升品质时，生产厂家们却不以为然，反而辩解说：没有必要再改进了，能够达到这个程度已经接近完美，任何产品都不可能100%合格，除非奇迹出现。 然而，99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞，必死一兵。更为糟糕的是，伞兵们谁也不知道自己会不会成为“千分之一的倒霉蛋”，因而在跨出机舱门的那一刻，心存疑虑，两腿发软，士气大受影响。

怎么办？军方没有同厂家“打嘴仗”，而是径自改变产品质量的检查方法：要求生产厂家定期送货到指定的机场，不许别人送，只有老板或总经理才有资格，然后从厂家交货的降落伞中随机挑选一件，让老板或总经理装备上身，亲自从飞机上跳下，跳下来活了，该批次都合格，死了，也不用争论产品合格不合格了。 这个“蛮横不讲理的规定”实施以后，奇迹出现了：降落伞的不合格率立刻变成了零。 为什么机制一改，生产厂家们就不再讨价还价，而是“乖乖地”做好产品呢？ 原因很简单：这些企业老总，可以对每一千次跳伞必死一兵的现象漠然视之，但绝不会拿自家性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌”，让他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受，产品质量史上的奇迹就发生了。 2 “主体归位、利益内嵌”，还可以表述为“责任除以二等于零”，只要有可能，机制中的责任要由一个人“扛”，而不是分解到多个人，因为多人负责，往往就是没人负责。许多企业喜欢在管理机制中设定责任划分方式，按照不同情况，由甲岗位承担百分之多少，由乙岗位承担百分之多少…… 且不说事后甄别责任所需要花费的时间、精力，事先一旦这样设定，一个责任可以被除以二、除以三，一般人都会抱侥幸心理，指望别人能格尽职守，自己懈怠点没关系，谁都这样想，结果反而出问题。所以，机制问责，板子最好只打在一个人身上。

让员工主动的管理工作办法

让员工主动的管理工作办法 你有没有这样的基层员工，他们很听话，工作也少出纰漏，可就是不主动，你不说，他们不会主动干活。就像一直戳一下才跳一下的青蛙。 怎样提高他们的主动性呢?聪明的经理人不妨试试参与管理工作办法。 参与管理工作办法是管理工作办法学家基于人性假设基础提出的理论。管理工作办法学家认为人的工作要以社会需要为动机，人们希望管理工作办法者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理工作办法者提出了参与管理工作办法的形式，让职工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。 让下级和员工与企业的高层管理工作办法者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时，参与管理工作办法为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。 员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理工作办法既对个人产生潜能激励，又为组织目标的实现提供了保证。 在参与管理工作办法的过程中，组织成员对决策过程的投入可以影响组织的绩效和员工的工作满意度。 这其中有四个关键性的因素： 1、权力即提供给人们足够的用以做决策的权力。比如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。 2、信息信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该确保诸如业务数据、竞争状况等的关键信息信息能顺利地流向参与管理工作办法的员工处。 3、知识和技能员工参与管理工作办法，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。 4、报酬报酬能有力地吸引员工参与管理工作办法。有意义的参与管理工作办法的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的

如何让员工严格执行制度

如何让员工严格执行制度 企业建立之初，为了规范管理，相应的规章制度应运而生。起步阶段这些制度执行起来并没有多大问题，但是随着时间的推移，员工对于自身的约束力也在潜移默化之中有所降低，从而导致企业的相应制度没有起到应有的作用。长此以往，企业的凝聚力会急剧下降，企业的管理也起不到应有的作用，执行力不到位，制度也就形同虚设。那么这对于企业来说是一个极度危险的信号。 肯定有人不禁问道，什么是企业制度？企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。按公司制要求建立的一整套企业管理制度。企业制度的形成可以追溯到中世纪前的罗马帝国，原始的企业制度的主要形式为康枚达和索塞特以及特许公司的雏形“条例管理公司”等。16世纪末到19世纪30-40年代是现代企业制度形成和发展的阶段，也是原始企业制度向现代企业制度过度的阶段。 为什么要严格执行企业制度？中国有句俗话：“没有规矩不成方圆”。其意思是说，没有规矩（即制度），人类的行为就会陷入混乱。一个企业更是如此，只有拥有一套健全并合适的企业制度，所有企业员工都去认真执行，这样一个企业才能正常稳定发展。 为什么企业制度如此重要？因为企业制度是企业赖以生存的体制基础、是企业及其构成机构和员工的行为准则，同样也是企业的活力源泉。 当然，徒有体制却缺乏执行力的话，一切都是空谈。劳恩钢铁公司总裁卡尔·劳恩曾说过：“军人的第一件事情就是学会服从，整体的巨大力量来自欲个体的服从精神。在公司中，我们更需要这种服从精神，上层的意识通过下属的服从很快会变成一股强大的执行力”。所以，如何让员工严格执行企业制度便不可避免的成为了企业的一大难题。这是一个循序渐进的过程，要通过耐心和细致的引导，让员工将执行这些企业制度渐渐变成一种习惯，如此以来，这些企业制度才会发挥它应有的作用。 首先，企业要通过培训，提高全体员工的意识，使其对公司制度有正确的理解和认知。新制定或进行修改的制度不能直接强制执行，而是要通过培训沟通，让员工明白颁布这项制度的原因、如何去执行以及相应的奖惩措施，也可以从中听取员工的意见去进行改进，让员工发自内心的去接受这项制度，如此才能有效执行。例如我公司对于新员工的三级培训，正是一个层层深入的过程，让新员工更快的融入这个新环境并投入工作之中。 其次，帮助员工养成执行制度的习惯。这就要提高员工的岗位技术水平，充分了解工作标准，并且要监督和引导员工按流程程序去完成每一个工作步骤，一旦违章，需做出相应的处理，依靠全员定期做好监督检查。把各部门工作考核和相关考核结合起来，从上至下，环环相扣，更好的提高全员的工作态度和积极性。我公司的绩效考核制度正是贯彻落实了以工作执行力创造效益，以能力创造价值的典范。 接下来就是上文有所提及的制度的修订和完善。随着企业的发展壮大，建立之初刚做的制度也许已经不适合目前的企业状态了，这就需要根据实际情况做出修改和完善，使制度适应企业的发展状态，否则制度也就变成一种形式，虚有其表了。 简而言之，如何让员工严格执行企业的制度是一个企业发展和提升过程中不可撼动的基石。只有员工严格执行企业制度才能使企业正常地运转，也才能让企业的未来的发展之路上充满光明。

员工保密原则4-7

4.7员工保密原则 4.7.1鉴于员工在公司任职，并将获得公司支付的相应报酬，员工在任职期间及离职以后应保守公司技术秘密和其他商业秘密： 4.7.2员工在公司任职期间，必须遵守公司规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。公司的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，员工亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其在任职期间知悉或者持有的任何属于公司或虽属于第三方但，由公司承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 4.7.3保密范围 1.经营秘密： （1）客户资料：公司客户的所有情况。如：客户的经营范围、经营能力、所提供的各类资料数据以及客户姓名、电话、地址等。 （2）公司资料：公司所推出的和正在开发中的项目的所有资料，如项目概况、报价、预算、协议、合同、实施过程、收益情况等等。 （3）广告资料：有关公司广告策划方案内容及广告推出形式等一系列相关信息。 （4）市场调研：有关对行业市场信息反馈及调查报告等商情资料。 （5）发展战略：包括公司的发展目标及规划，公司经营战略方向和定位等。 （6）财务资料：与公司财务相关的信息和资料。 4.7.4技术秘密 本制度提及的技术秘密，包括但不限于：项目分析文档、技术解决方案、软件设计文档、数据字典、软件源代码、实现一个最小功能以上级的软件模块、编译后的动态联接库和可执行文件、数据库、测试文档、项目管理流程、技术指标、计算机软件产品、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、操作手册、技术文档、相关的函电，等等。 4.7.5员工承诺 1.不得使他人获得、使用或计划使用这些信息。 2.不得间接或直接向公司内部无关人员泄漏。 3.不得为个人利益使用或计划使用。 4.不得复制或披露包含公司商业秘密的文件或文件副本。 5.对公司客户提交的文件应妥善保管，未经允许不可超范围使用。

星巴克留住员工的秘密

星巴克留住员工的秘密 “伙伴”计划颠覆了传统的主雇关系，让星巴克的员工产生了强烈的归属感，也让星巴克在员工流动率偏高的服务业始终保持着相对较低的员工流失率企业发展的原动力在于人，如何吸引优秀人才，并让他们自愿自发地为企业服务，将企业的成长和发展与自己的未来紧密联系在一起，对于任何企业来说都是无法回避的问题。作为餐饮连锁标杆企业之一，星巴克在用人、管人方面的做法一直被业内人士称颂。它的管理机制有哪些独到之处？星巴克董事长霍华德·舒尔茨一言以蔽之：从内心深处无时无刻地尊重每一位员工，并不断为其付出。 以尊重为基础的“伙伴”计划 “尊重”理念是星巴克得以实现出色管理的基石，这一点与霍华德·舒尔茨贫寒的家境有关。经历过贫穷的霍华德·舒尔茨对基层员工的所需所求了如指掌，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们的贡献，将会带来一流的服务，也会让企业取得良好的投资回报。基于这一理念，霍华德·舒尔茨开创了自己独特的管理方法，将用于广告的支出用于员工福利和培训，并制定了“伙伴”计划。 “伙伴”计划颠覆了传统的主雇关系，让员工成为企业“伙伴”，并将其看做“所有美好销售体验”的最关键环节。星巴克公司总部被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。 除了改变主雇之间的关系，星巴克还进行了权力下放，各地分店可以根据自己的实际情况做出重大决策。

譬如，为了开发一个新店，“伙伴”们会主动团结在公司的团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种开放式的管理模式与大小事宜均要层层上报的管理模式相比，除了更能调动员工的责任心，还能充分发挥每一位“伙伴”的优势，使新店最大程度地同当地社会接轨，创造了“关系”资本。“伙伴”计划的出色之处还在于，它并非独立存在，而是与一系列激励计划紧密关联。 首先是“咖啡豆”机制：每位“伙伴”都有购买一定份额的公司折价股票的机会，即便是兼职员工，只要每周工作时间超过20小时，就可以享有这个权利，公司内部还特别建立了“星基金”，在重要关头为“伙伴”提供必要的经济援助。此外，所有“伙伴”，当然也包括满足上述条件的兼职员工，都可以享受公司在卫生、扶助方案以及伤残保险等方面设置的福利。 “伙伴”计划还延伸到“伙伴”的家人。2012年4月18日，星巴克第一次在全球范围内举行了“星巴克伙伴与亲属讨论会”，将员工和他们的家人请来共同讨论公司发展的愿景，这一独特的沟通模式是霍华德·舒尔茨从中国的“家文化”中得到的灵感，其目的是最大限度地提升员工对企业的信任感和自身的荣誉感，更多地得到家人支持，增强员工黏性。 与之配套的是星巴克的“住房津贴计划”，其额度约为员工所在城市平均房租支出的50%，所有星巴克自营门店的全职咖啡师和值班主管都能从中受益。星巴克还推出了“咖啡星享假期”，在星巴克服务超过10年的员工可以享受12个月的无薪假期。 这些措施让围着绿色围裙的“伙伴”们产生了强烈的归属感，也让星巴克在员工流动率偏高的服务业始终保持着相对较低的员工流失率。 清晰而透明的职业发展规划