战略管理动态能力战略观

动态能力战略观

“动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。

(一)企业理论中的能力概念

在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。

潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是

企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。

潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武

器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽敞而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地动身企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的差不多阵地的性质。”

受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能

力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。需要由同样的能力去从事的活动是相似活动(similar activities)，而企业倾向专门从事于其能力能够带来比较优势的活动，即相似活动。代表了生产过程的不同时期而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动(complementary activities)。互补活动需要由不相关的能力去从事，因此需要由不同的企业来进行。最关键的要点在于他认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进

行(如技术上的匹配和交流)，因此互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。因此，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机制。

企业史学家钞票德勒对西方现代大企业诞生、进展和变化的研究支持了能力演进的理论(Chandler，1992)。他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler，1962)提出了与潘罗斯专门相近的分析框架。通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钞票德勒发觉，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构关于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。在他后来发表的《规模与范围：工业资本主义的动力》(Chandler，1990)一书中，钞票德勒对以现代大企业为基础的治理资本主义在三个西方要紧工业强权——即美国，英国和德国——的历史进展进行了比较研究。钞票德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。以世界资本主义工业经济的演变为背景，钞票德勒

对现代治理型企业产生和进展的意义进行了阐述：向治理型大企业的过渡制造了组织能力的基础，由此而进展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(Nelson and Winter，1982)是现代演化经济学的奠基之作。他们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是阻碍经济变迁的两个关键机制。

重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地点，企业的能力如何进展变化，以及企业如何样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构

(a hierarchy of organizational routines)。因此，企业是在任

何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时刻流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时刻流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，同时淘汰掉后者。经济增长和经济结构的变化都在那个基础上加以理解。

在那个企业模型中(细节见该书第4～5章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。第一，惯例执行组织的经历功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也确实是讲，组织成员都明白如何完成自己的工作。但储存于人的经历中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有效果，而关于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个不成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所积存起来的惯例作为一种组织机制，使个不成员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。因此，当组织处于惯例运行的状态，治理者能够把注意力集中于新的、不确定

的领域。

第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。组织惯例的存在能够关心在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们专门少会对彼此的行为感到意外。组织都存在某种操纵机制。在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突操纵在能够预期的界限之内。简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。

第三，惯例是一个组织的技能(skills)。正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿，而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。因此组织学习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在于团体行为之中。由于这种集体行为的复

杂性，嵌入在惯例之中的知识大差不多上“缄默知

识”(tacit knowledge)，即组织成员并不完全意识到操作的细节知识，而且感到专门难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清晰。组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，因此是组织能力的载体。正是由于惯例具有强烈的缄默性质，因此模仿一个企业的能力并不容易。因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。

综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的进展)。理解企业能够在以后做什么就必须理解企业现在能够做什么。因此，企业的行为能够由它们所使用的惯例来解释，而给企业作模型意味着给惯例及其随时刻的变化作模型。如此的企业是动态的，永久处于进展和搜寻的过程之中。由于详细分析了企业能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要的理论基础。

总之，潘罗斯、理查德森、钞票德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的进展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇合成为一个动态企业理论的潮流。

(二)动态能力的战略观

1．早期的战略思想。企业能力观点在战略治理领域进展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略治理(企业战略)领域的全部进展史。

集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略治理成为一个独立的研究领域。他的要紧贡献是给出了一个战略治理的差不多框架。Andrews认为，战略治理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时爱护企业的弱点使之不受到环境的威胁。专门自然，那个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。关于企业的内部因素(即企

业的力量)，Andrews使用了“独特的胜

任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特不行的力量，但他对那个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。

80年代，波特的“竞争战略”理论(Porter，1980)崛起而成为战略治理领域的主导范式。波特认为，企业战略的中心问题是应付竞争，而如何应付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。依照波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种差不多力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本工业中现存企业之间的竞争。这5种力量的相对阻碍程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或阻碍这些竞争性力量的位置，即通过差不化战略(即定位)使企业幸免这些竞争力量的损害。对工业竞争条件进行结构分析的目的确实是关心企业定位。

战略管理动态能力战略观

动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是

企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武

企业战略管理重点内容

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：

企业战略管理试题及答案

企业战略管理试题大杂锦第一部分 练习1 （一）单项选择 1、战略管理是企业（C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（ D ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（A ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（ B ）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。

A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（ D ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（ A ）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式

11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（ C ）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 （二）多项选择题

战略管理答案

第一章 单选题 1、战略管理得主体就是( ) A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有管理人员 您得答案: A 2、战略管理得目得就是( ) A、加强内部管理 B、拓展市场 C、提高企业得环境适应能力 D、保证计划得落实 您得答案: C 3、战略管理过程得核心问题就是( ) A、企业使命得确定 B、资源得协同配置 C、外部环境分析 D、外部环境与内部环境得匹配 您得答案: B 多选题 4、战略管理过程包括( ) A、战略分析 B、战略制定 C、战略评价 D、战略实施 您得答案: A,B,D 5、战略得五个不同方面得定义,即战略就是( ) A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念 您得答案: A,B,C,D,E 6、战略层次包括( ) A、公司战略 B、竞争战略 C、职能战略 D、市场战略

您得答案: A,B,C 判断题 7、企业得战略管理就是以企业得局部为对象,根据企业得近期发展得需要而制定得。 对错 您得答案: 错 8、战略管理不就是静态得、一次性得管理,而就是一种循环得、往复性得动态管理过程。对错 您得答案: 对 9、从管理理论得层次瞧,战略管理理论就是企业最高层次得管理理论 对错 您得答案: 对 10、全局性就是企业战略管理得根本特征 对错 您得答案: 对 第二章 单选题 1、原油生产公司对石油化工企业而言,决定她们讨价还价能力得最主要影响因素就是( ) A、交易量 B、产业集中度 C、转换成本 D、卖方产品标准化程度 您得答案: B 2、( )不就是行业进入壁垒 A、竞争者报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商议价能力 您得答案: D 3、下列关于产业赢利能力与五种竞争力量得关系说法正确得就是( )。 A、进入壁垒低,则赢利能力高 B、进入壁垒低,则赢利能力低 C、产业内竞争越大,则赢利能力高 D、替代品压力大,则赢利能力高 您得答案: B 多选题 4、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力得条件?( ) A、有令顾客满意得替代品供应

战略管理重点总结

简答7-8题论述2题分析 1 能力测试1 战略管理 1.战略管理的概念：分析、执行。站在未来看现在 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 几个关键词：长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事与永远都做正确之事 注重分析，强调与环境实现对接 对接或适应也是一种发展 站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开始做0 站在未来看现在 方向、长期、范围、环境、优势…… 2.使命——伟大的企业使命 企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。 确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 企业使命包括：企业哲学（p136）和企业宗旨（p137）。 决定企业使命的因素（p139） 3.宏观环境分析 PEST 80/20法则与PEST

P（政治）：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策... E（经济）：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济发展水平... S（社会）：人口之分布、社会习俗、工作习惯、教育程度等等 T（技术）：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等 宏观环境影响因素——PEST模型（p56） 4.行业结构：模型潜在进入者（p56） 有能力进入但还没进入的 E.g. 小李飞刀新进入者渴望MS，引发激烈竞争，使产品价格下跌 新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高 5.战略群体：模型

企业战略管理核心能力分析

企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 在经济全球化的今天，各行各业的竞争从来都是激烈无比的。企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力。企业的核心能力是持久竞争优势的源泉。 所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。 企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值。2、能够支撑多种核心产品。3、竞争者难以复制或模仿。核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的食物体现。 一、企业核心能力的判断标准 在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 1、有价值的能力。核心能力给顾客带来的应是核心的价值。 2、独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。 3、难于模仿的能力。是其他企业不能轻易模仿建立的能力。 4、不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力 二、企业核心能力分析 1、主营业务分析。可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。 2、核心产品分析。 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件。分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等。 3、核心能力分析。 核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。 企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。 三、打造适合我国企业发展的核心竞争力 企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？

提升战略管理能力是企业管理者的必备功课

提升战略管理能力是企业管理者的必备功课 面对世界经济一体化和市场竞争激烈的趋势。需要企业管理者改变以往的管理模式和思维方式，实施战略管理，从而把企业管理迈向新阶段。本文就企业战略管理的作用和提高战略管理能力的问题进行了探讨。面对世界经济一体化和市场竞争十分激烈的趋势，面对知识经济的挑 战和信息化浪潮的涌动，一个以战略创新为核心的企业战略管理的新阶段已经到来，需要我们各级管理者改变以往的管理模式和思维方式，努力提高战略思维能力，把企业管理迈向新阶段。 一、实施战略管理是企业应对各种变化的唯一选择 在以往的管理中j企业先后经历了生产导向、推销导向和市场导向的三个管理阶段。在以生产、推销为导向的管理中企业注重的是生产，在以市场为导向的管理中企业注重的是市场和消费者，这主要是由于市场从“卖方市场”转变为“买方市场”、客观上要求企业改变思考问题的逻辑程序，从市场和顾客的需要出发，由生产型转变为经营型，这是企业管理一次质的飞跃。但近二三十年，世界经济和企业的外部环境发生了深刻的变化，为了应对这种种变化，战略管理应运而生。企业开始进入以战略为导向的管理阶段。要正确地实施战略管理，必须对战略管理的重要意义有明确的认识。 首先，战略管理是企业适应外部环境变化的客观需要。近年来，科学技术发展的步伐加快，全球经济一体化的进程加快，知识的更新速度加快，新的技术不断涌现、新的产业不断产生，产品的生命周期愈来愈短，而市场竞争的激烈程度愈演愈烈，尤其是全球经济一体化和网络化的形成，信息传递的程度大大加快。地球也由此变得愈来愈小，从而使企业不仅面临着科技革命、网络革命、信息革命的新挑战，也面临着从计划经济向市场经济、从粗放型向集约化经营转变的新变化；不仅面临着进入wro后的新考验，也面临着建立现代企业制度和深化内部改 革的新要求；同时还面对着多元化的产权关系和多样化的人文环境，需要我们对以往的管理进行重新定位；面对着劳动关系的市场化、契约化和职工思想、行为方式的多元化，需要我们及时破解这“多元方程”。外部环境的种种变化使企业越来越感受到企业长远发展的重要性和实施战略管理的必要性。 其次，战略管理是企业应对内部管理新变化的必然举措。现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业，从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。而现代管理面临着来自各个方面的挑战，这些挑战无疑使管理经受深刻的变化和创新。管理的人本化、信息化、知识化、民主化和高效化已成为现代管理的特点。 97年在上海召开的世界管理大会上，对未来管理的变革进行了十大趋势的分析：创新一未来管理的主旋律；知识一企业最重要的资源；学习型组织一未7 来成功企业的模式；快速的应变力一时代的新要求；权力

战略管理理论

第一章战略管理理论 1.企业战略的含义与特征 含义p3 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 特征p5 （1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性 2.企业战略管理的内涵和特征 内涵p6 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 特征p6 （1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 3.企业战略与战略管理的区别p6 企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。 4.企业战略的要素P9 （1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应 5.企业战略的层次p12 从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。 6.战略管理的一般过程p18 战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。 战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面 战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。 7.企业战略管理的演变p22 大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段： （1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。代表人物：科学管理创始人泰勒。后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。 （2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。 （3）战略计划阶段由于经营环境的变化，从20世纪60年代后期开始，战略计划成为企业生死攸关的大事，战略计划取代了长期计划职能，战略正式引入到企业经营管理领域。（4）战略管理阶段战略管理兴起于20世纪70年代中后期。 8.战略管理理论的发展p25 战略管理理论的产生与发展大致经历的三大阶段：（1）以环境为基点的经典战略管理理论（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论 9.经典战略管理理论的主要思想p26 （1）企业战略的基点是适应环境（2）企业战略的目标在于提高市场占有率（3）企业

战略管理理论对我国企业发展启示

战略管理理论对我国企业发展启示 20世纪70年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1.竞争位势理论的主要观点及局限 1980年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略管理理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该战略管理理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种战略管理理论推导相悖。 2.资源基础理论的主要观点与局限