项目公司组建方案
项目公司的组建方案；
一、项目公司组织机构
二、管理制度
（一）执行董事行使下列职权： 1、向股东报告工作； 2、执行股东的决议；
3、决定公司的经营计划和投资方案；
4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6、制订公司增加或者减少注册资本；
7、制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 8、决定公司内部管理机构的设置；
9、决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公
司副总经理、财务负责人及其报酬事项；
10、制定公司的基本管理制度；
11、公司章程规定的其他职权。
（二）总经理对执行董事负责、行使下列职权：
1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事的决议；
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、拟订公司内部管理机构设置方案；
4、拟订公司的基本管理制度；
5、制定公司的具体规章；
6、提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；
7、决定聘任或者解聘除应由执行董事聘任或者解聘以外的负责管理人员； 8、执行董事授予的其他职权。
为了提高公司的整体工作效率，适应公司向集团化、管理科学化发展的要求，便于对员工的各项工作目标考核，根据公司的实际情况，特制定集团各部门岗位职责。
（三）、总经理岗位职责
一、全面主持公司的生产经营管理工作，决定和处理日常工作中的重大事宜，受执行董事领导，对执行董事负责。
二、组织制定公司年度工作计划，报执行董事批准执行，检查、指导各部门落实工作计划情况。
三、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，报执行董事批准后组织实施。
四、主持召开计划会和开发经营例会，协调各部门的工作，及时解决开发经营过程中存在的困难和问题。
五、对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系，对外做好相关外联工作,协调好与政府主管部门的关系。
六、负责完成公司年度工作计划和各项经济指标。七、决定公司的工程上的重大事宜。
八、根据执行董事批准的资金计划决定公司资金的使用情况。
九、负责公司招标文件的审查和开标程序的监督工作。
十、负责公司的经济合同管理工作、工程款拨付工作、工程施工成本控制工作。
十一、负责项目勘察、设计委托及管理工作；
十二、审批图纸会审记录、施工组织设计，签证等关键性工作把关；
十三、组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作；
十四、负责工程项目成本、质量、进度工作的全面管理、监督、监控；十五、负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调；
十六、公司工程管理规范化工作、工程管理得失的总结及经验推广；十七、负责组织编制、完善各项管理制度，加强公司员工队伍建设工作；
十八、参与选聘、任用主管部门各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；
十九、完成执行董事交办的其他工作。
（四）、总经理助理岗位职责
在总经理领导下进行工作，其主要职责是：
一、负责开发项目从立项到开工阶段全过程所有委托、报批等所有前期手续工作。二、负责公司的开发经营综合计划工作。
三、协助总经理对公司的工程工作、经济合同管理工作等进行组织、协调、指挥、控制。同时，负责这些工作所涉及的对外公共关系的指挥、督导和处理。
四、负责开发项目规划方案的可行性研究和项目工程的设计论证工作，保证规划和设计方案的质量。
五、协助总经理对公司招标文件的进行审查，对开标程序进行监督，并对相关招投标工作具体实施。
六、参与项目设计方案、初步设计、施工图设计和技术经济文件的内审，负责组织施工图招投标前的内审工作。
七、协助总经理做好预算合约部具体工作。八、负责竣工项目的移交管理工作。
九、完成执行董事和总经理交办的其他工作。
（五）、财务总监岗位职责
一、在执行董事和总经理领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。
二、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定与实施。三、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。四、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。
五、建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员实施有效管理。
六、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业融资管理、企业资本变动管理（管理者收购、资本结构调整）等。
七、会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。
八、监督公司遵守国家财经法令、纪律。九、负责与政府财税部门联系，落实财税政策。十、完成执行董事和总经理交办的其它工作。
（六）、人事管理职责：
一、办公室的人事管理是通过考核、奖惩、工资福利等活动来激励各类人员的积极性和创造性。部门主要职责如下：
二、配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划及人员编制数额。
三、拟定人事管理方面的各项规章制度，包括人员录用、任免、考核、奖惩、培训、流动、离职等，并确保其有效实施。
四、人员的增补调配管理，包括人员的招聘录用、任免、迁调、考核奖惩、培训提高、工资福利等。
五、根据公司的实际情况，提出工资、福利方面建议方案，并在工资、福利制度方案执行中收集各种反映，调查实际情况，不断反馈信息，不断改进。
六、认真做好各种档案资料的整理，保证完整、准确无误。
七、及时从各方面获得人事管理所需要的信息，做好劳动统计报表填写，核查工作。
（七）、工程部职能及岗位职责
项目策划阶段
（1）协助规划部研究拟开发建设地点的自然条件，如土地承载力、市政条件等，以利于决策。
（2）与施工单位接触，了解他们对拟建项目的态度、初步计划与人员配备情况。（3）协助规划部相关部门做好项目可行性分析，提供工程进度初步计划。
（4）协助规划部收集和整理市场有关信息，包括：工程建设、政策法规、设备材料、环境保护、科技产品、同行业信息等。
项目前期：
1. 负责项目区域内的青苗树木赔偿、房屋拆迁、地下管线、围护、保安，清除地面、架空和地下障碍等工作，使场地具备施工条件。
2. 将施工所需水、电、电讯线路从施工场地外部接至施工合同条款约定地点，并保证施工期间的需要。
3. 开通施工场地与城乡公共道路的通道，以及施工合同条款约定的施工场地内的主要交通干道，保证其畅通，满足施工运输的需要。
4. 向施工单位提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，保证数据真实准确。
5. 办理前期的相关手续，如建筑工程规划许可证、消防、人防、开工证等手续。
6. 办理施工所需各种证件、批件和临时用地、占道的申报批准手续。
7. 参与工程项目建设招标工作，负责起草招标文件中的技术条款，负责审查施工单位、监理单位的资质和业绩，参与工程合同、监理合同的谈判。
8. 会同设计部组织监理、施工单位和设计单位进行图纸会审。 9. 负责对施工现场周围地下管道和邻近建筑物、构筑物的保护。
10.解决工程周边民扰问题，协调当地办事处、环保、规划、环卫、园林、派出所、交通队、区建委、区质检等关系。
11.按合同规定，组织施工单位进场。
项目实施阶段：
1. 全面负责项目的工程建设及配套设施建设。负责市政工程配套建设，包括：上水、下水、雨水、热力、燃气、电力、电信、卫星有限电视、网络布线、绿化、车位、环卫、道路等。
2. 负责工程建设的进度、质量、成本控制。
3. 审查施工单位、监理单位项目班子的组成。
4. 负责对监理公司的日常管理和监督工作。
5. 协助预算部等相关部门监督施工合同的执行情况。
6. 协同监理单位审查施工单位的质量保证体系和施工组织设计。
7. 深入现场实地检查工程进度，确保工程建设按计划进行。
8. 定期召开现场工程例会，协调各单位关系，解决现场问题。
9. 审查施工单位提交的施工日记及施工进度月报表。 10. 负责对施工单位的方案设计、技术措施、变更洽商等进行审核、批准。 11.检查、验收进入现场的材料，审验各种材料的试验报告。
12.；；14.；15.；16.；17.；18.；19.负责组织工程单项验收及竣工验收；?预算合约部职责及岗位职责；合同预算部负责招投标、主体及配套工程承发包合同条；第一条：项目策划及前期阶段：；1、协助公司决策层优化设计，降低含
筋量及混凝土折；2、与工程部紧密协助，组织安排好建设工程资质预审；3、编制或审查招投文件和施工图标底,起草合同条款；第二条：
19. 负责组织工程单项验收及竣工验收。对工程材料的性能、价格进行分析，提供建议，以供决策。对新技术、新工艺、新材料等进行调研，为决策提供资料和信息。协助预算部、财务部做好工程定期收量及财务付款事宜。负责整理、汇总各种工程档案资料并装订成册，分类编目。督促和协助施工单位完成竣工图绘制。监督施工单位实行安全生产。督促施工单位文明施工。
? 预算合约部职责及岗位职责
合同预算部负责招投标、主体及配套工程承发包合同条款的起草、签署及合同价的确定和施工过程中造价的有效控制、工程竣工后决算价的合理确定。合同预算部主要职能是精确计算和最大限度地控制工程建设成本。
第一条：项目策划及前期阶段：
1、协助公司决策层优化设计，降低含筋量及混凝土折厚比；
2、与工程部紧密协助，组织安排好建设工程资质预审和招投标工作，办理与招投标工作有关的一切手续；
3、编制或审查招投文件和施工图标底, 起草合同条款，协助公司主管领导签订工程承发包合同，确定合同价。
第二条：项目实施阶段：
1、深入调查建筑材料市场价格，对所有指导价或市场价材料实行严格限价；
2、深入调查建筑设备市场价格，对所有设备严格限价，组织并安排好部分设备的招投标工作；
3、深入调查可分包工程之市价，认真做好分包工程的概预算工作，起草合同条款，协助公司主管领导签订分包工程合同，确定合同价；
4、就设计变更及时调整合同价，动态监控工程造价，定期向公司领导汇报工程款拨付及合同价调整之状况；
5、配合工程部做好隐蔽工程记录、验收，及时计算隐蔽工程土石方及地下管线工程量；
6、加强工程施工合同管理，强化索赔与反索赔之意识，配合工程部、规划设计部做好业主向承包商的反索赔之工作，计算和审核月工程款的拨付数额；
7、配合工程部做好设计变更或洽商的签证工作,及时准确计算设计变更或洽商工程量及造价；
项目竣工阶段：
1、及时准确编制工程决算，起草合同条款，协助公司主管领导签订保修合同；
2、建立工程造价文件存档制度，做好工程造价文件的汇总存档工作。
3、总结工程造价管理经验，进行工程建设成本分析，逐步建立和完善本部门的质量管理和行为规范，形成一套较为成熟且富有实效的工程造价管理办法；
4、组织召开会议，进行业务建设和职业道德教育，学习新的专业知识，讨论有关专业问题，了解同行业工程造价管理之动态，掌握最新相关政策法规和文件规定；
5、依据市建委有关规定，负责本部门从业人员的审查验证工作。
6、遵守公司规章制度,完成公司制订的总体工作布署，配合其他业务部门的工作，完成主管领导交办的其他任务。
三、监管配合
由业主指派一名代表作为项目公司董事会成员参与项目管理，由实施机构通过采购方式选择监理、检测单位，再由项目公司签订委托合同。
四、建设计划
首先列省下属市发改委PPP项目项目库，完成项目可行性研究报告，然后列国家发改委项目库，经过两个月的时间完成项目初步实施方案，开展物有所值评价和财政承受能力论证，成立项目PPP领导小组统筹推进项目实施和监督管理项目依法运行，调研起草PPP项目协议文件，向社会资本方和银行推介项目。
确定组建项目公司的县政府下属国有企业，明确项目公司组件相关要求。制定PPP项目协议文件，明确投资人资质和条件、技术和服务要求及标准、限期和范围、招标条件、建设内容、投资范围等内容。
完善项目立项、可研等前期工作，开展绿化、亮化设计，完成政府采购确定合作伙伴，制定施工方案，组件项目公司，落实项目资金，完成合作协议签订。
五、运营维护方案
项目交工验收合格后，项目公司移交全部资料给项目部门，一年内完成审计工作。由县政府下属国有企业负责项目8年半的运营管理工作，相关部门负责监督管理和绩效考核。
六、移交方案
特许经营期满前三个月，项目公司着手准备将相关工程含经营权完好无偿移交给县政府制定机构，三个月期满之前办理完成，移交后按合同要求及相关规定到有关部门办理清算、注销等相关手续
七、工程管理方案
一、前期准备
1、通过可行性研究后，组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；
2、组织实施招投标，协助签定施工合同；
3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。
二、质量保障
质量控制目标：
本工程质量控制目标为业主与设计、施工单位合同确定的工程质量等级。
质量控制一般规定：
1、项目质量控制应按企业质量管理体系的要求进行。
2、项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。
3、项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。
4、项目质量控制因素应包括人员、材料、机械、方法、环境。
5、项目质量控制必须严格执行，施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。
6、工程部应建立项目质量责任制和考核评价办法。工程部经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
7、分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。
8、承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。
9、分包人应接受承包人的质量管理。
三、工期保证
工期目标：
1、工期目标管理原则：1）根据建设单位和承包单位正式签定的工程承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程工期作为进度控制的总目标；2)承包单位依据“合同”工期总目标所编制的工程施工组织设计；
3)经项目负责人审核通过的承包单位编制的施工总进度计划、年/季/月实施计划。
进度控制：
设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，工程管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文
件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，工程管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
协助起草主要材料和设备的采购计划,编制材料设备清单；协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求
进度控制一般规定：
1、进度控制是指对工程设计、实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常
检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。
2、项目进度控制应以实现设计、施工合同约定的竣工日期力最终目标。工程部在进度控制方面所做的工作有：编制工程管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
3、审查确认承包商所做的施工组织设计。要求施工单位做好施工规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促施工单位的工程师在工程实施过程中努力落实。
4、项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
5、全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。
施工进度控制工作流程：
进度控制工作流程
进度监控方案（措施）
1、工程开工前，工程部应审查施工单位的施工总进度计划，提出意见并监督施工单位组织实施。
2、工程部应依据批准的施工组织设计和施工方案在施工前检查施工单位的准备情况的落实情况以避免返工现象。
3、工程部应现场巡视、检查进度计划的实施情况，并做好工程进度记录。
4、工程部要制定工程进度的关键控制点并随时了解工程动态，逐点检查落实情况并及时书面向公司经理
汇报工程进展情况及需协调解决的问题；5、工程部应及时审查月进度计划，和计划落实情况；6、当出现工期拖延情况时，工程部应督促和要求施工；7、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问；8、及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商；
四、投资控制
投资控制主要任务：
工程部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为工程部所管的是源头的问题。工程部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理技术变更和经济索赔，即管理“项目实施控制价”。主要任务是：
1、审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
2、审核设计概算，并提出审核报告和意见；
3、在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
4、对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告；
5、审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；
6、在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
7、严格审查设计技术变更，从经济性分析是否满足要求。
设计投资控制
1、采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：
2、审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
3、审核设计概算，并提出审核报告和意见；
4、在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
5、对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出
咨询报告，供业主参考；
6、审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；
7、在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
投资控制：
1、工程开工前的图纸会审是投资控制的一个主要控制点，工程部应会同业主在会审图纸技术问题时，审查图纸设计在选材、用料、结构等方面是否有超出预算范围之外的情况，并及时与设计人员沟通，做相应改动。分析设计图纸、施工方案，标底价，合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。
2、工程部应会同业主在工程开工前制定工程拨款计划。
3、对工程设计变更，技术措施、材料涉及到经费要严格把关。工地现场只对设计图纸以外及设计变更原因引起的签证进行受理，签证内容由驻工地工程师及业主工程师到现场核实无误后再签证。
4、工程款拨付应由项目部每月按施工单位实际完成的工程量和工程进度上报拨款计划。
5、工程部应制定工程进度奖罚措施和现场联合检查制度、奖励先进、惩罚后进、激发工程施工单位的竞争意识。
6、工程阶段或完工后的结算书，应在工程部审查后转业主审查确定，工程尾款的拨付应由业主依据工程结算值分期拨付。
7、加强合同管理，保证工程投资的有效控制。按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，以免索赔，及时对已完成工程进行计量验收，及时
向对方支付进度款，避免违约。依据合同法等有关法律、法规及公司要求，组织参与合同谈判。负责合同条款的拟定并按程序上报审批。合同生效后，负责合同的传递、存档。在合同执行过程中，依据实际完成工程量情况按程序上报审批工程付款，并相应设立台帐，认真实施。
8、根据功能、档次、货源等合理准确地反映主材、设备费用，避免以劣充优和结算价格难以取定而扯皮等问题。
9、自购材料、设备的选用和采购应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料；或者当条件成熟，达到一定的开发规模的时候，采用自行招投标采购或与其他方合作联合招投标采购。
10、处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。
11、保证工程进度。
12、工程月工程形象进度报量管理办法：
第一条、对于每月完成的工作量，施工单位应于每月二十五日前将月形象进度报表报工程部；工程部对施工单位申报的已经完成并确认合格的工程进行核实，于下月5 日前将一份月工程形象进度报表报业主；
第二条、工程部对月工程形象进度报量表及形象进度报表进行审核，业主负责对形象进度报表和资金申请表进行审核。
第三条、工程部要认真审核施工单位所报的月形象进度报量，核实月形象进度表，凡经工程部审核核减量超过5%者，视为监理单位该项考核不合格；
第四条、形象进度报量应与形象进度相吻合，当月报量含经济签证内容时，应付经济签证单，每月的 25日前各施工单位与工程部联系，确认月形象进度报量，对漏报当月不予调整，未付经济签证单的不计入形象进度报量；
第五条、主根据合同约定，审核确定后的月形象进度报量和月施工进度计划完成的同步比例拨付工程款，（同时由业主代表将资金申请单一份返给监理单位）。
13、工程经济签证管理办法：
第一条、经济签证是工程建设中发包人与承包人就工程量增减内容核定的认证，是履行合同的补充和工程结算的依据。参与者应坚持实事求是、严肃认真的原则。
第二条、经济签证的范围是指设计范围以外及设计变更没有体现工程量的内容，其它情况原则上应以协议形式办理。现场只对设计图纸范围以外的及设计变更无法核实工程量的内容进行经济签证。需要办理经济签证的工程量事前需经监理单位、业主同意后方可实施；
第三条、经济签证单要求采用通用格式，书写规整，文字述叙明确，涂改处加盖公章。工程部和业主工程师各留存一份原件。
第四条、现场发生需办理经济签证的工程量，现场实测工程量应由两人及两人以上，且必须包括业主工程师人员参加。
第五条、经济签证的工程量应经发包人、工程部、承包人三方共同实测实量，由施工单位填写经济签证单。工程部审查签署意见，报业主代表审核后，办理签证手续。
第六条、经济签证内容应注明发生的原因、范围和所在工程的部位；现场只对工程量、图纸类别、用工性质等进行认证，费用由造价主管部根据合同及相关规定结算，涉及需确定单价的应提前3日提交工程部，由工程部及相关人员与承包人协商确定后，办理价格认证单。
第七条、施工现场道路、场地硬化及围挡等，实施前应提交方案和预算，批准实施后实测实量办理签证。
第八条、经济签证单由施工单位填写，其经办人和工程部经理签字盖章后报业主代表。
第九条、参加人和工程主管应认真审查、核对经济签证单，发现疑问的内容，应会同监理及工程部签署修改意见，报业主审签后办理盖章手续。
第十条、经济签证要求即时发生及时办理，十五日内为有效办理时间，过期不补，责任自负。
五、安全生产
安全管理概述
安全管理的中心问题，是保护生产活动中人的安全与健康，保证生产顺利进行。
施工现场安全管理的内容主要是：安全组织管理、场地与设施管理、行为控制和安全技术管理等四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。为有效地将生产因素的状态控制好，实施安全管理过程中必须坚持六项基本管理原则：
中长期项目人员激励管理办法
中长期项目人员激励管理办法 1目的 改革和优化公司科研管理机制，建立合理的科研项目评估机制与人员激励机制，构筑公司在动保领域的技术优势，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用在公司研发中心从事中长期研发项目的科研人员。 3 定义 无 4职责 4.1 研发中心总监及人力资源经理负责本项文件的编制以及修订等。 4.2人力资源部、总裁、研发中心总监负责本文件的评审。 4.3 总裁、董事长负责本文件的审批。 4.4 研发中心项目推进经理享有解释权，人力资源部享有各项目的监控权，总裁、董事长有否决权。 5中长期产品研发激励政策 5.1项目分类：公司中长期项目分为公司指定项目和个人自选项目两类。 5.2公司指定及个人自选课题立题项目激励
5.2.1对于需要申请国家新兽药证书产品 5.2.2 对于不需要申请国家新兽药证书的公司指定课题产品提成比例 5.3阶段性奖金分配方案： 5.3.1 项目皆为公司独立研发、独立申报获得新药证书项目,合作申报项目根据公司贡献大小进行评估。 5.3.2 项目如按期完成,则按以上奖励金额进行评估兑现；
5.3.3如果未按期完成，则各阶段激励的比例按下执行： A：各项目整体划分为可控时间和不可控时间。 B：可控时间与不可控时间定义：对于申报新兽药证书的生药，临床申报到获得新兽药证书前这一段时间为不可控时间，其余全部为可控时间。对于申报新兽药证书的化药，从农业部受理到获得新兽药证书这段时间为不可控，其余全部为可控时间。 C：完成周期： 生物制药申报新兽药证书的不可控时间完成周期临床申报为6个月，临床从材料接受、修改直到获得新兽药证书暂定为3年。 1、2、3类化药申请新兽药证书的不可控时间完成周期（即从农业部受理到获得新药证书时间）暂定为3.5年；4、5类化药暂定为2.5年。 D： 激励金额 激励金额 项目 可控时间延期20%以内 90% 不可控时间延期30%以内 可控时间延期30%以内 85% 不可控时间延期40%以内 可控时间延期50%以上 70% 不可控时间延期60%以上 5.4.3.1根据个人对项目贡献的大小由课题负责人进行合理分配，具体分配方案需经研发中心总监同意后实施。
项目公司组建方案20141216
项目公司组建方案 20141216 建设运营方案卷项目公司组建方案 项目公司组建方案 第1章项目公司组建计划 ................................................................................................... 2 一、项目公司组建 ................................................................................................................. 2 二、项目公司股东结 构 ......................................................................................................... 2 第2章项目公司机构设 置 ................................................................................................... 3 一、项目公司组织机构设 置 ................................................................................................. 3 二、项目公司组织架构 图 ..................................................................................................... 3 三、主要部门设置及职能范 围 ............................................................................................. 4 四、项目公司人力资源管 理 ................................................................................................. 5 第3章项目公司人员安 排 ................................................................................................... 7 一、主要任职人员 表 ............................................................................................................. 7 二、主要人员简历 表 ............................................................................................................. 8 第4章人力资源管理计 划 ................................................................................................... 9 一、基本要 求 ......................................................................................................................... 9 二、基本人事管理计 划 ......................................................................................................... 9 三、人员配置计 划 ............................................................................................................... 10 四、绩效管理计 划 ............................................................................................................... 10 五、劳动关系计 划 ............................................................................................................... 10 六、安全生产与安全教育计 划 ........................................................................................... 10 七、劳动防护计 划 ............................................................................................................... 11 第4章员工培训计 划 ......................................................................................................... 12 一、培训形 式 ....................................................................................................................... 12 二、培训与开发方 案 ........................................................................................................... 13 三、项目公司管理培 训 (13) 第1章项目公司组建计划 一、项目公司组建 投资人（XXX公司）将依据中国法律并按照《XXX项目招标文件》要求,在XXX市专门成立该项目公司。
项目奖励管理办法
项目奖励管理办法 一、目的 为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。 二、项目区分 依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具 体如下表： 三、适应范围 第二条中第3、4、5、6类产品。 四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理） 五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）
自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续 工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术 支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得 以任何理由推诿。项目组主要职责如下： 1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成 工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造 成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行 性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外， 所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对 其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。 2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关 技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制 过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。 3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过 程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和 设计；保证最终达到客户验收的目的。 4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完 整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技 术交底培训工作。 5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。 六、权力（本条适用于公司所有的项目管理） 1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。 2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。 3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要 求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。 4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产 生综合成本的监督权。 5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质 量问题的裁决权。 七：项目奖励 1、奖励原则：
建设有限公司工程项目管理全套流程范例
1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序精选word范本！
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精选word 范本！ 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 ??
精选word 范本！ 质量控制程序 质 量 控 制 事先控制 质量预控制 组织图纸会审 和设计交底 审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督 组织机构 工序管理 质 量自检 上 岗 证 施工设备 测量定位 工序质量跟踪控制 事中控制 施工控制 检查原材料构配件 审查设计变更 工程更改 检查验收隐蔽工程 签 认分部分项 工程质量 签订装饰工程样板 分析处理质量事故 竣 工 验 收 事后控制 竣工控制 组织初验整改 编制 竣工资 料 档案 核定质量等级 质量达标、移交
精选word 范本！ 工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位） 编制施工进度计划（施工单位） 基础工程 主体工程 安装工程 装饰装修工程 审查施工进度计划（项目管理部） 编制年/季/月度实施计划（施工单位） 审查施工计划（项目管理部） 检查计划实施情况（项目管理部） 修改实施进度计划 实际值与计划值对比（项目管理部） 偏离否 编制下期实施性计划（施工单位） 报出形象进度报表（施工单位） 同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动 态管理跟踪控制 审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况 组织协调各方关系
项目公司组建方案
1项目公司组建方案 1.1项目公司组建计划 项目公司组建时间：若我公司成功中标，按照要求在接到中标通知书5个工作日内与发包人签订合作协议，并按梧州市相关政策在梧州市成立项目子公司。 项目公司注册资本： 1000万元。 项目公司注册地点：梧州市。 项目公司经营范围：项目公司为具有独立法人资格的公司，负责填埋场的建设、运营、管理等工作。 项目公司办公地点：办公地点拟设定在该填埋场内，方便工作上的沟通和联系。 1.2项目公司的机构设置 根据我国基本建设程序和有关法规，对企业投资项目全面实施“法人负责、政府服务、行业监管、依法行政”的建设管理模式，我公司在本项目中标的前提下，由我公司组织成立梧州市生活垃圾填埋场填埋气资源化综合利用项目投资开发有限公司（下称“项目公司”）。项目公司作为我公司的子公司，就工程的建设进行投融资，组织工程建设、经营、管理及维护。 公司人员配置如下： （1）总经理：陈凤凯 任职资格: 华南理工大学环境工程专业本科学历，具有8年以上项目管理经验和9年以上填埋场及填埋气体收集运行管理经验，曾参与建设运行永州医疗废物处理中心工程项目、湖南省衡阳危险废物处理中心工程项目、深圳市下坪填埋场填埋气体收集利用项目，目前负责下坪填埋场碳减排项目及现场工程总负责人。陈凤凯先生在填埋气体收集利用方面拥有丰富的经验，并多次在国内填埋气方面作过相关培训讲座，分别于2010年和2011年受美国环保局邀请，作为专家出席 ---------------------------------------------------------精品文档
---------------------------------------------------------精品 文档 了《全球甲烷行动合作计划》填埋气体收集利用培训班的进行演讲。 陈凤凯工程师证 陈凤凯学历证
工程项目管理全套流程
真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。
式 真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。
项目公司组建方案
项目公司的组建方案； 一、项目公司组织机构 二、管理制度 （一）执行董事行使下列职权： 1、向股东报告工作； 2、执行股东的决议； 3、决定公司的经营计划和投资方案； 4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6、制订公司增加或者减少注册资本； 7、制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 8、决定公司内部管理机构的设置； 9、决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公 司副总经理、财务负责人及其报酬事项； 10、制定公司的基本管理制度； 11、公司章程规定的其他职权。 （二）总经理对执行董事负责、行使下列职权： 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事的决议； 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3、拟订公司内部管理机构设置方案； 4、拟订公司的基本管理制度； 5、制定公司的具体规章；
6、提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人； 7、决定聘任或者解聘除应由执行董事聘任或者解聘以外的负责管理人员； 8、执行董事授予的其他职权。 为了提高公司的整体工作效率，适应公司向集团化、管理科学化发展的要求，便于对员工的各项工作目标考核，根据公司的实际情况，特制定集团各部门岗位职责。 （三）、总经理岗位职责 一、全面主持公司的生产经营管理工作，决定和处理日常工作中的重大事宜，受执行董事领导，对执行董事负责。 二、组织制定公司年度工作计划，报执行董事批准执行，检查、指导各部门落实工作计划情况。 三、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，报执行董事批准后组织实施。 四、主持召开计划会和开发经营例会，协调各部门的工作，及时解决开发经营过程中存在的困难和问题。 五、对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系，对外做好相关外联工作,协调好与政府主管部门的关系。 六、负责完成公司年度工作计划和各项经济指标。七、决定公司的工程上的重大事宜。 八、根据执行董事批准的资金计划决定公司资金的使用情况。
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。
③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。
项目奖激励方案(试行)
项目奖激励方案(试行) 1. 目的 以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。 2. 范围 适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员（下称“项目人员”） 3. 原则 3.1 项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关； 3.2 团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关。 4. 项目机构 为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等，特成立项目评审委员会； 5.职责分工 5.1 项目评审委员会 5.1.1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策； 5.1.2项目资源的整体调配； 5.1.3 项目奖核发过程的监督； 5.1.4 接受员工申述，并给出处理意见； 5.2 管理部 5.2.1项目管理的指导、培训、督导； 5.2.2 项目激励制度/方案的制/修订，奖金核算； 5.2.3 项目激励系统运行过程中问题点收集，完善； 5.2.4员工申述的处理； 5.3 财务部 与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。
5.4 各部门 5.4.1 项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控； 5.4.2 其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。 6. 项目分类 根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类： 6.1 开发项目 6.1.1 全新开发项目 6.1.1.1之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备； 6.1.1.1之前我司有开发同类型的设备，但应用的行业或产品不同。 6.1.2 二次开发项目 6.1.2.1 之前我司有开发同类型的设备，但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的 PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植。 6.1.2.2 之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62.复制项目 针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。 6.3战略项目 6.3.1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目； 6.3.2 为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目； 7. 项目奖提取与核发 7.1奖金来源 7.1.1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关； 7.1.2 项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。 7.2 项目奖提取比例 7.2.1提取比例一项目一议 在项目出图阶段完成后，项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售 毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定；
某项目公司的组建方案
项目公司组建方案 1.1 项目公司的组建 PPP项目合同签订后30日，确定项目公司组建方案，拟定股东协议、公司章程，报市政公用局审查认可后，向工商行政管理部门提出申请、进行企业名称预核准、向专用银行账户注入注册资本金，完成项目公司注册登记。 1.2 项目公司组建时间 根据合同文件要求，联合体再收到中标通知书后30个完成《PPP项目合同》的签订；在此后30天完成项目公司组建，并完成项目公司注册登记及项目审批手续。 1.3项目公司部门机构设置 1.3.1董事会 项目公司设立董事会，董事会由5名董事组成。董事会设董事长1名，副董事长1名。董事长由社会资本方委派；副董事长由市保障性安居工程投资委派，并经市市政公用局书面同意。 1.3.2监事 项目公司设监事1名。 1.3.3经营管理机构 项目公司经营管理机构由总经理1名（高级工程师）、副总经理1名、财务总监1名、技术总监1名组成，拟派人员的职称均为中级以上职称，承诺未经招标人同意不得擅自变更本项目拟派出的主要人员。
项目公司建设期设置的主要部门为：财务资金部、工程管理 部、工程经济部、安质环保部、办公室（党群办公室）。见下图 “项目公司部门机构设置框图” 项目公司部门机构设置框图 1.4项目公司管理制度体系 项目公司为具有独立法人资格的公司，负责本项目建设所需 资金的投融资、项目建设管理、运营维护等工作，主要如下： 1.4.1编制本项目实施计划和年度计划，并组织实施； 1.4.2负责项目建设资金的筹措和管理； 监事 财 务 资 金 部 办 公 室 工 程 经 济 部 工 程 管 理 部 董事会 财务总监 副总经理 技术总监 总经理 安 质 环 保 部
项目部组建方案(1)
XX项目部组建方案 前言为进一步促进公司施工管理的发展，确保承接的施工工程系统化组织，促进项目部规范化管理，提高合同履约能力。根据目前公司面临的规模化施工的具体情况和按照公司项目部组建管理办法，结合目前项目部的实际情况。我项目部特拟定XX工程项目部的组建策划方案。 XX项目部实行项目经理负责制，经理部下设“六部一室”即：工程技术部、质检管理部、安全环保部、计量合同部、财务管理部、协调部和综合办公室。全线根据工程特点划分为四个工区，项目经理部对四个工区进行统筹管理。项目部的部门设置及人员配备详见项目部组织机构框架图和项目管理人员配备计划表。 项目部组织机构框图
项目各部门的主要业务范畴 1、?项目经理部：在公司各部门的领导下，规划、承接、计划、决策施工项目；全面负责项目一切日常事务和项目施工生产（安全、进度、质量、文明施工等等）；重点决策项目计划、经营、控制项目成本和安全生产工作。 2、工程技术部：全面负责计划、落实、纠偏、督促项目施工生产；全面负责策划、组织、落实项目施工中所有技术工作；计划、落实、完成项目施工进度、质量。 3、质量管理部：全面负责督促、落实项目施工质量；全面负责督促、落实项目施工进度；全面负责督促、落实项目安全施工生产、文明施工等工作。 4、安全环保部：全面负责策划、计划、落实项目安全施工生产和文明施工工作；负责安全资料的收集、整理、移交工作。 5、计量合同部：全面负责项目直接成本、间接成本的计划；全面负责项目施工分包合同；全面负责项目预决算工作；系统分析项目成本，及时纠偏，为项目经理决策经营、控制成本提供服务。 6、财务管理部：全面负责项目所有资金控制，及时收集、整理各种原始单据入账；全面负责所有项目管理人员日常生活事务，及时与公司财务部门沟通，督促所有物资的采购、入库以及做好成本报账工作；配合成本核算员的日常工作；配合项目经理发放所有员工工资、生活办公用品和材料款的支付；负责人力资源档案的建立、整理工作。负责保卫工作，负责售后服务。? 7、协调部：全面负责对外协调部的各项工作；根据项目部施工计划，提报用地计划，办理施工用地审报的相关手续；与项目部相关部门及时沟通，随时掌握并解决影响
建设工程项目管理流程
建设工程项目管理流程 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。可以使用日事清进行项目的流程和进度管理，非常实用方便。 7、项目进程控制，配合上级管理层并充分利用日事清对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开始。 1.计划、组织、指挥、协调和控制 项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性
2.建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化 3.建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理 4.施工方项目管理目标体系(QCDSE目标体系)：施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety)、环境保护(Enivironment) 5.环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。 ①风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。 风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果、风险识别的方法、风险识别的主要成果：风险清单。 ②风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。 风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成。 ③风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。 ④风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。 ⑤风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。
地产公司激励方案
地产公司激励方案 Revised by Petrel at 2021
永泰房地产集团（北京）公司项目公司业绩激励方案2015年2月
目录 目录...................................................................... 第一章总则.............................................................. 第二章项目公司奖金额度的确定.............................................. 第三章业绩考核............................................................ 第四章项目公司奖金的发放.................................................. 第五章附则................................................................ 附表1：项目公司个人奖金调整系数表.......................................... 附表2：绩效系数表..........................................................
第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 在项目当期交房并实现85%及以上销售的情况下，根据项目考核结果进行发放（分期开发的情况下每期分别计算）。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第五条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。
工程项目管理流程图
工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批
开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回
2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批
开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批
开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回
5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回
项目公司组建方案及各岗位职责
PPP项目公司组建方案 一、 PPP项目公司组织结构设计 股东会 董事会监事会 总经理 副总经理副总经理副总经理财务总监 综合办公室设备技术部工程管理部安全环保部财务管理部二、项目公司管理层级 PPP项目公司组织结构共分3个基本管理层级，分别为决策层，主要为公司股东会与董事会；管理层，主要为公司经营层，包括公司总经理、副总经理及财务总监等；执行层，包括公司各职能部门、业务部门。 三、部门职责
四、人员配置 PPP项目公司额定29人，其中高管5人，部门负责人及员工24人。 五、项目公司岗位职责 1、总经理岗位职责： ☆主持公司的建设及生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作； ☆组织实施公司年度经营计划和投资方案； ☆拟订公司内部管理机构设置方案； ☆拟订公司的基本管理制度； ☆制订公司的具体规章制度； ☆提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；
☆根据需要决定及调整公司其他高级管理人员的职责及其分工，并报公司董事会备案； ☆聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的公司人员； ☆在董事会授权范围内，对外代表公司签署有关协议、合同或处理有关事宜； ☆签署公司日常行政、业务文件； ☆拟订公司职工的工资、福利、奖惩等制度； ☆提议召开董事会临时会议； ☆根据董事会的授权或要求拟订应由董事会决议事项的初步方案并报董事会审议； ☆公司董事会授予的其他职权。 2、副总经理岗位职责： ☆直接对总经理负责，总经理不在公司时经总经理授权，主持公司全面工作； ☆执行公司的决议，完成总经理分配的各项具体工作； ☆依据公司发展战略，协助制订年度工作计划、人力资源规划、员工培训发展计划，参与编制并规范执行部门的年度预算，确保公司年度经营目标的实现； ☆在总经理的指导下，具体制订并完善分管范围内的标准化流程、年度经营责任制、预算管理、审计监管、绩效考核等各项经营管理制度；
项目管理公司激励方案
激励方案（初稿） 一、目的 为塑造高目标高绩效的优秀团队，正确诱导员工的工作动机，调动全体员工的工作积极性、创 造性，发挥每一位员工的智慧和才能，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要。为建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工之间及与公司领导之间的沟通，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体员工 三、激励原则 1、全面激励原则：针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥对全体员工的激励和促 进作用。 2、多种激励方式相结合原则：将物质激励、精神激励、晋升激励等激励方式有机结合起来， 充分发挥各种激励手段的协同作用。 四、激励措施 综合考虑员工对安全、归属、社会形象、自我价值需要等多方面需求，分析影响员工工作积极 性的主要因素：工作成就、成绩得到认可、工作吸引力、工作具有挑战性、责任感、个人发展、成长和提升、福利报酬、人际关系、领导作风等，及考虑员工个体差异追求不同的基本需求。特制定了以下五大类激励方式： 1、成就激励： （1）目标激励： 由领导和员工共同确定岗位职责，结合公司发展目标、部门现状、个人工作效率，明确员工的分类 短期 长期 精神激励 成就激励 目标激励 授权 职业生涯规划 示范激励 参与激励 业绩考核 员工晋升 荣誉激励 能力激励 培训激励 表扬 工作使命 自我激励 环境激励 关心激励 即时奖励 内部企业文化建设 信息激励 文化激励 短期培训 长期培训 物质激励 薪酬激励 年终激励 薪酬 利润分享 工龄激励 福利 福利激励 补贴 负激励 处罚激励 处罚 培训改善绩效
阶段性考核指标，阶段性考核指标的制定原则为多量化、可达成、具一定挑战性。 结合我公司实际情况，可制定的目标激励如：所有人员均可考核出勤率。 市场部：考核新增投标数量、中标率、新签约工程项目数等； 工程部：考核在建项目工期准确率、安全施工天数、资金投入与预算比等； 技术部：考核申请专利数、专利授权与申请比、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、政府项目实收资金与预算比、论文或期刊发表数量、对在建或投标项目的技术方案和支持反馈等； 运营部：考核项目调试时间、频次、出水水质与预期差距、对在建项目的技术和工艺支持力度；采购部：考核设备采购期、采购费用与预算比、回款周期、付款周期等； 管理部：考核行政费用浮动与控制率、物业费用准确与及时率、支持与服务评分、投诉率、政府项目申请数、政府项目立项与申请比、资质审核等通过率、车辆无事故时间等； 财务部：考核公司所有费用支出与预算率、融资额与预算比、呆死帐占比、证件年检或审核准确性及通过率、公关成本浮动率等。 企划部：考核融资渠道开拓数量、完成计划融资额比例、对企业形象或市场占有率有影响的策划方案出台数量、在专业论坛或媒体曝光率等。 目标激励在考核期结束后，对完成目标的员工给予口头表扬及言语鼓励，同时将一年内累计达标员工作为下一年度晋升的考虑对象，可增加员工对自己能力的肯定、自豪感、目标性；对未达到目标的员工给予适度安慰及帮助，可安排部门内培训，以期下个考核期能达标，这种氛围可使员工在意识到差距的同时感到被重视，可增加工作的积极主动性。 （2）示范激励: 根据公司现状和不同阶段设立不同的示范奖项，具体标准及奖励明细如下： 评选周期奖项名称 激励策略 精神激励物质激励 每月学习标兵设立公司人员展示墙，附 照片和简介，后面有各奖 项名单，每个人都可以根 据奖项要求，随时根据特 定时间，选出自己认定的 示范人物，在照片后贴标 示性物品，此项作为评选 时参考指标。其他数据统 计由办公室或联合会等相 关部门根据日常积累进行 汇总。最后获得殊荣的人 员，公司颁发奖杯，并公 示至下次评选。一本书50元以内 每季度形象大使饰品或化妆品100元以内 每半年 出勤状元车费报销200元以内特聘投稿人一年度报刊200元以内“爱家”大使与家人市内一日游300元以内 每年最具影响力人物奖金500元特殊贡献奖金500元公益达人奖金500元