集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录

第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 -

第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2

-

第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2-

第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0

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第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0

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第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………-

11-

第四章绩效分值与系数设定…………………………………………-

12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12)

第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………-

12-

第三部分绩效应用篇………………………………………………………-

14 -

第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 -

第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. -

14 -

第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. -

15 -

第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 -

第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

第一部分绩效制度篇

第一章绩效管理制度

第一节总则

第一条为了更好地实现公司有限公司（以下简称公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。

第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。

第三条实施原则

客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。

简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。

落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。

第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。

第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。

第二节绩效考核方式

第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。

第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

并设定相应的考核标准。

第九条以“目标管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合《工作汇报与例会制度》，通过对工作计划执行情况的监督检查，以及工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。

第十条以“关键绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。

第三节考核内容与周期

第十一条绩效考核内容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——

管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标及标准详见《各岗位月度绩效考核表》。

业绩指标考核——业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。

第十二条考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——

月度考核——各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以《工作月报》的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。

年度考核——各部门在年初制定相关年度目标计划，以《年度目标管理卡》的形式提交到相关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年底底时根据全年度目标完成情况与各月度的绩效得分情况，进行相应的年度绩效打分，年度绩效得分情况对应相应的年度绩效奖金。

项目周期考核——实施项目管理的部门，在立项评审结束后制定项目工作目标计划与质量进度，以《**项目目标管理卡》的形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期内（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应的项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分对应相应的项目提成奖金。

第四节绩效考核目标分解与计划制定

第十三条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。

第十四条自上而下目标分解

年度公司战略目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。

部门年度目标——各部门根据公司各战略目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成当年度的部门目标，部门目标不能低于公司战略目标的要求。

岗位年度目标——各部门根据公司战略目标与部门目标，结合本部门下属岗位的工作内容与职责要求，形成当年度各岗位的岗位工作目标。

月度目标与周目标——各部门根据公司年度战略目标与部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将全年度的部门目标分解到各个月度，月度目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每月目标进行再度分解，形成各个周的目标进度计划。

项目周期目标——各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。

第十五条自下而上计划制定

岗位周计划/月计划——各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合

本岗位工作内容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报/月报表》的形式按时上报部门负责人。

部门周计划/月计划——各部门根据部门内各岗位的《工作周报/月报表》，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以《工作周报/月报表》的形式按时上报公司绩效考核小组。

第十六条目标计划制定与上报时间

公司年度战略目标——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的《公司年度目标研讨会》上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门年度目标——各部门根据公司12月底或1月初下发的年度战略目标，召开《部门年度目标研讨会》讨论确定本部门的年度部门目标，各部门确定后的部门年度目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门月目标与计划——每月公司月例会前，各部门将本部门下个月的目标与实施计划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

部门周目标进度与计划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

岗位目标与计划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自的工作目标与实施计划。

第十七条公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。

第五节绩效考核组织与职责分工

第十八条成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。

第十九条绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。

第二十条绩效考核小组职责分工及权限如下：

第六节绩效面谈与申诉

第二十一条绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

第二十二条绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第七节绩效得分与应用

第二十三条绩效考核采取倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。

第二十四条遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。

第二十五条绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。

月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第二十六条根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项——

考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，本月考核得分即为零。

考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；

第二十七条特别规定

作为公司基本规章制度之一的《员工手册》中明确规定——具备基本任职资格能力是员工应该遵守的公司基本规章制度。年度绩效考核得分为

零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违反公司规章制度予以降职或辞退处分。

第二十八条绩效考核得分与绩效工资换算公式：

实际绩效工资= 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数

第二十九条绩效考核结果主要应用于以下方面——

1.个人绩效的改进与提升；

2.月度与年度绩效工资兑现；

3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；

4.个人职业生涯规划指导与分析。

第三十条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整。

第八节附则

第三十一条本制度与某公司智能/某公司《薪酬福利制度》《业绩提成方案》等配合使用。

第三十二条本制度由山东某公司智能/某公司负责修改和解释。

第三十三条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。

第二章薪酬管理制度（另附）

第三章业绩提成方案（另附）

第四章工作会议与工作汇报制度（另附）

第二部分绩效考核实施方案篇山东某公司智能科技有限公司、山东某公司电子商务有限公司（以下简称某公司智能/某公司）绩效考核以目标管理（MBO）为主线，以业绩指标考核与管理指标考核为只要内容，以关键绩效指标考核（KPI）为主要考核方式。

第一章实施前准备工作

绩效考核实施准备工作包括岗位说明书完善、管理框架文件体系完善、绩效培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：

1)岗位说明书体系完善——岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通

过对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容。

2)管理框架文件体系完善——管理框架文件体系包括三大文件体系：规

章制度体系、工作流程体系、工作表单体系。管理框架文件体系是明

确工作顺接与传递关系的工具与载体，通过对现有规章制度、工作流

程、工作表单等的修改完善，理清各部门及各岗位的工作顺接与传递

关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依据。

3)相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作是

绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核

有一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工

作绩效。

4)绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核

标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关

键性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核

的准确性与公正合理性。

5)绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载

体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。

第二章绩效考核实施流程

绩效考核实施流程步骤，以供给侧开发部为例——

（一）考核周期开始前，由某公司副总组织确定供给侧开发部工作目标、工

（二）供给侧开发经理每月月底前，组织制定本部门及下属各岗位下个月的供给侧开发目标与进度计划，供给侧开发部员工每月月底提报《工作月报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每月月底提报《工作月报表》给分管副总，

（三）供给侧开发部员工每周周末提报《工作周报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每周提报《工作周报表》给分管副总，工作周报内容分为本周

（四）某公司总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管根据《工作月报表》与《工作周报表》的工作进展情况与目标计划完成情况，进行绩效检查与

第三章绩效考核相关时间节点某公司智能/某公司绩效考核各时间节点——

第四章绩效考核分值设定

一、月度绩效考核分值设定

根据某公司智能/某公司管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为120分（含加分项20分），绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零。

考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。

二、年度绩效考核分值设定

年度绩效考核得分区间为[60，120]，包括月度绩效指标考核平均得分、年度绩效指标考核得分、年度工作表现评价得分三部分，相应权重如下：

年度绩效考核得分= 各月份绩效考核平均得分*0.6 + 《年度绩效考核表》得分*0.3 + 《年度工作表现评价表》得分*0.1

年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第五章绩效面谈与绩效申诉

一、绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

二、绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第六章相关培训与座谈

为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据某公司智能/某公司管理特点与工作内容，需进行以下绩效考核相关培训与座谈工作：

一、绩效考核思想宣贯培训

二、目标与计划管理培训

三、会议管理培训

四、岗位说明书梳理座谈

五、绩效考核实施培训

六、薪酬制度优化调整宣讲

七、其他根据实际情况需要而进行的培训

第三部分应用篇

第一章绩效工资兑现

各岗位绩效工资比例与基数，参见《公司薪酬福利制度》及其附表。

月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。

第二章工资调整、岗位评价与岗位调整根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等。对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。

一、工资调整

1、工资调整分为全员普调工资与个人工资调整两类，其中个人工资调整

又分为工资晋级与工资降级两类。

2、工资晋级每年只能一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工

资晋级幅度原则上不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后

的次月1号起。工资晋级必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)未有过工资调整或距上次工资调整超过一年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

3、工资降级每年一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资降

级幅度原则上不超过2级，新工资执行时间为调整通知下发的当月。

出现以下条件之一的，工资下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计三次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于75分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到工资降级标

准的情形。

二、岗位调整

1、岗位调整每年调整一次，于年度绩效考核结束后进行，分为升职与降

职两类。

2、岗位升职原则上不得越级升职，岗位降职不受限制。

3、岗位调整时相应的工资待遇也进行调整，升职后的工资执行时间为岗

位调整通知下发的次月，降职后的工资执行时间为岗位调整通知下发

的当月。

4、岗位升职必须要进行相应的职位晋升考评，且必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)入职后未进行过岗位调整或距上次岗位调整超过半年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)职位晋升考评合格；

5)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

5、根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，职位下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计五次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于70分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到职位降职标

准的情形。

三、辞退

月度绩效考核得分累计三次低于60分，或年度绩效考核得分低于60分者，视为不符合岗位基本任职能力，予以辞退。

第三章绩效提升与改进计划

一、月度绩效考核时，根据绩效考核结果，各部门、各岗位应及时进行自检

自查，对于绩效失分点进行整改。

二、月度绩效考核得分低于80分者，需制定书面的绩效改进与提升计划，

并上报公司绩效考核小组或部门负责人。

三、年度绩效考核时，所有被考核人员均应制定书面的《绩效改进与提升计

划》，对工作中的不足与问题进行总结整改，全面提升工作绩效。

四、绩效改进计划应包含失分原因分析、解决对策或办法等内容。

第四章职业生涯规划指导

通过对绩效考核结果的汇总分析，绩效考核小组应及时发现员工工作中存在的一般性或普遍性问题，尤其是对于中基层员工，及时进行绩效面谈或调研，从个人职业生涯规划方面对员工进行指导与帮助。同时，密切了解员工思想动态，及时解决员工工作困惑，帮助员工制定正确的职业发展规划与方向。

第四部分表单篇

表一：年度目标管理卡

表二：工作周报表

表三：工作月报表

表四：月度绩效考核表

表五：月度绩效考核得分汇总表

表六：绩效申诉表

表七：绩效面谈表

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

员工绩效考核设计方案

前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表

集团公司绩效考核方案

集团公司绩效考核方案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

某某集团公司绩效考核方案 (附考核表) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分

XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

设计公司绩效考核办法

设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

某某集团公司绩效考核方案

某某集团公司绩效考核方案 (附考核表) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

参考HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标

遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。 第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培