大宇资本结构的神话

大宇神话的破灭

1998年11月,金宇中统率的大宇集团解体，金宇中及下属会社的12名社长宣布辞职，消息传来,震惊内外。大宇集团是韩国四大企业集团之一，也是世界20家大企业之一，资产总额达650亿美元，已有30余年的经营历史。这个大企业集团是由传奇式人物金宇中创建的，金宇中在韩国早已被视为企业家的偶像，家喻户晓，在国际上也是久负盛名的企业家。回顾大宇的经营历程,分析大宇解体的根源,引以为鉴,对于我国企业集团的成长与发展定会有所裨益。

一个由如此知名的企业家主持的如此庞大的企业集团突然宣布破产，总结其倒下的主要财务问题是：资产负债率高达500%以上，远远高于韩国政府规定的100%的安全值，具体来看，大宇集团破产的原因主为盲目扩张，大量举债经营导致严重的资金流动性不足，在金融危机的冲击下最终导致破产。

一、大宇集团破产的原因

1、盲目扩张导致债务居高不下

大宇集团作为韩国典型的财阀企业，在政府的鼓励与保护下，依靠大量银行贷款与发行企业债券兼并其他经营不善的企业迅速扩大企业规模，成为韩国首屈一指的大集团。到1998年年底，大宇已成为拥有41个子公司，396个海外法人和超过10万名员工的大集团，在韩国企业中排名第二。

尽管依靠兼并扩张企业规模的模式使得大宇集团迅速崛起，但是由于收购的企业大多是经营不善、负债累累的企业，导致大宇集团的债务负担越来越重。尤其在1993年，大宇集团创始人金宇中宣布“世界经营”战略计划后，大宇集团以汽车产业为核心扩大海外投资，与汽车相关的海外投资项目134个，投资额约为50亿美元。其它投资项目292项，投资额约为30亿美元（见表1）。可见大宇集团在破产之前，尽管企业规模日益庞大，不仅在韩国国内，海外也有许多投资项目。

表1：大宇集团成员企业数量

1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月国内21 25 31 36 36

海外117 147 219 239 253

合计138 172 250 275 289

同时，根据调查研究表明：一个年产30万辆汽车的汽车厂只能支撑汽车外形的研发，只有达到年产200万辆汽车的汽车厂才有开发系列产品的能力。表2是大宇轿车1987年至1994年的产量表：

表2：大宇轿车产量表

年份大于轿车年产量（辆）大宇占韩国总产量比例（%）

1987 149639 18.9

1988 147744 16.9

1989 147944 17.0

1990 184795 18.7

1991 191462 16.5

1992 172484 13.2

1993 293247 18.4

1994 332436 18.9

注：资料来源：《南朝鲜汽车工业资料》由上表可以看出，大宇汽车的年产量并不足以支撑其进行大规模的研发，但是大宇集团却先后在七个国家设厂，短短几年内进行如此大规模的投资，尤其在1997年亚洲金融危机爆发的情况下，大多数韩国企业实施紧缩政策，但是大宇集团却依旧制订了扩大出口的战略。无疑严重加剧了大宇集团的债务负担。此外，1998年大宇集团的销售额虽然比上年增加了24.7%，但大都是应收账款，现金流入并没有增加。1999年，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府的鼓励下，继续扩张，接受三星汽车。这进一步增加了大宇集团的债务负担。

2、举债经营出现债务危机

从表3的大宇集团负债情况表可以明显看到，大宇集团财务状况堪忧。自1997年末的总负债28兆712亿韩元，迅速上升至1998年8月末的46兆243亿韩元，并一直居高不下。其中，主要增长的负债为大宇集团发行的公司债券。说明大宇集团用大量企业债券和远期汇票的方式应付企业的资金短缺。使资金结构陷入恶性循环。1998年末1997年年底相比，公司债券增加了5兆9080亿韩元，CP则从3兆569亿韩元增加至12兆985亿韩元。在此次期间，大宇集团并没有大型固定资产购入，却发行如此大规模的债券，说明大宇集团的财务状况非常糟糕。

表3：大宇集团1997-1999年债务情况

总负债

1997年末1998年8月末1998年末1999年3月末1999年6月

28.712 46.243 43.907 44.250 43.398

其中：

银行贷款

第二金融团借款公司债券

CP 8.614

8.115

8.414

3.569

9.141

6.273

14.322

16.507

8.231

3.989

19.702

12.985

8.434

4.017

19.703

12.096

8.609

4.022

22.039

8.719

注：资料来源：韩国第一银行

短期内的大规模借款，迅速恶化了整个大宇集团的财务状况。负债比率从1996年的337%迅速上升至1998年年底的573%。远远高于韩国政府规定的100%。同时，大规模的借款也增加了大宇集团的财务费用。

表4：大宇集团财务状况表

单位：亿韩元，%

1996年1997年1998年总资产342056 477900 767399

净资产78224 91702 114000

注册资本39062 39470 55180

自有资本比例22.9 19.2 14.9

负债比率337.2 421.1 573

销售额382472 481280 617204

财务费用19618 27119 59235

纯利润3561 4424 -5537 总资产利润率 1.0 0.9 -0.7

上表为大宇集团财务状况表，可以清楚的看到，尽管大宇集团的总资产从1996年的342056亿韩元快速上涨至1998年的767399亿韩元，但是自有资本比率却从22.9%下降为14.9%。同时负债比率相应迅速上升。说明大宇集团的大量并购基于举债经营，通过贷款、发行债券等方式收购其它企业，导致负债率大幅上升。由于负债总额上升，由此带来的财务费用也从1996年的19618上升至1998年的59235。严重加重了大宇集团的财务负担。因此，尽管大宇集团销售在两年间增长了接近一倍，纯利润却快速下滑，截至1998年，大宇集团的纯利润只有-5537亿韩元，已经到了破产边缘。

综上所述，由于大宇集团依赖兼并不良企业以扩大自身规模的增长方式，和举债经营的模式，导致负债越来越大，只能依靠进一步发行债券以减轻巨大的债务负担。这其中不仅有国内债务，还有巨额的海外信贷，亚洲金融危机的爆发，韩国货币大幅贬值，无疑雪上加霜。最后大宇集团面对财务危机，却依然盲目扩张，最终导致破产。

二、大宇集团破产带给我们的启示

大宇集团走的是盲目扩张，一味追求规模经济与发展速度的道路，忽视了发展的质量。面对大宇集团的破产，应当引起我们的警惕。

1、盲目扩张有其天然风险性。

大宇集团在30年间迅速做大，就是依靠不断兼并。兼并的好处是能够尽快扩大其规模，效果非常明显。这也是大宇集团能从一家名不见经传的小公司迅速成为业务众多，子公司遍布全世界的大型企业。但是大宇集团兼并的公司，大多是经营不善导致债务累累。大宇集团在接受了其业务与市场份额的同时，也承担了相应的债务。兼并的越多，大宇集团的债务就越多。而且由于兼并的速度过快，大部分负债企业并没有转亏为盈。在能够取得贷款情况下，财务问题并不严重，一旦金融受阻，问题会接踵而来。

2、依赖举债经营不可取

大宇集团依靠不断兼并迅速做大做强，然而兼并的资金主要以银行贷款与发行公司债券为主。尤其是在金融危机爆发之后，大宇集团不顾自身严重债务危机，依然大量收购，导致无力偿还到期债务。不得已之下，只能依靠继续发行公司债券偿还债务，导致公司负债越来越多，最终导致破产。

3、财阀式经营的局限性

韩国经济是以财阀企业为主体的经济,财阀的经济势力已经渗透到国民经济和社会生活的各个领域,从轻工业到重工业和化学工业,从国内商业到对外贸易,从一般银行到非银行金融机构,从服务行业到文教事业,都可以看到财阀的标志,可以说,财阀企业已经成为韩国经济的象征。而韩国财阀的发展主要依靠韩国政府运用宏观调控和特惠政策扶持的机制,引导财阀企业发挥了经济开发主力军的作用。可以说，韩国大型企业基本都依靠吞并其它企业扩大其规模。

目前韩国大多数企业集团仍是家族企业，企业老板和政府官员间的紧密联系，滋生出官僚主义和腐败。企业可以借债扩张，而且胆子越来越大，逐渐出现巨头控制宏观经济的局面，其触角无处不在，中小企业受到压制，经济缺乏活力，体制脆弱。

大宇汽车能够挣扎一年多，就是由于不断地得到银行低息贷款。韩国银行虽然基本上是私人的，但董事长由政府任命，政府可以指挥银行投资给谁，利率多少，大财团获得资金很容易，利率又低，因此可以不负责任地盲目举债扩张。而银行有政府撑腰，对自己放出的贷款也不负责任。因此，只要韩国陈旧的金融体制没有变化，企业结构和资产的重组就难以顺利进展，就还会有大大小小的“大宇汽车”破产案持续发生。

三、财务杠杆利益

负债是一把双刃剑，负债经营即可以为企业带来丰厚的利润，又会使企业面临巨大的风险。企业过多与过少负债都会对企业造成不利影响。若企业负债过多，会增大企业财务风险，严重时会造成企业破产。若企业负债过少，则不能有效取得负债可能给企业带来的好处。因此，负债的存在对企业的经营活动具有双重作用和影响。企业必须在风险和效益之间做出适当的权衡。

财务杠杆又叫筹资杠杆或融资杠杆，是指由于企业债务资本中固定费用的存在而导致普通股每股收益变动率大于息税前利润变动率的现象。企业的全部长期资本是由股权资本和债务资本构成的。股权资本成本是变动的，在企业所得税后利润中支付，而债务资本成本通常是固定的，并在企业所得税前扣除。不管企业的息税前利润是多少，首先都要扣除利息等债务资本成本，然后才归属于股权资本。因此企业利用财务杠杆会对股权资本的收益产生一定的影响，有可能给股权资本的所有者带来额外的收益，即财务杠杆利益；有时也可能造成一定的损失，即遭受财务风险。

财务杠杆系数（DFL）=普通股每股收益变动率/息税前利润变动率。

即：DEL=EBIT/EBIT-I

财务杠杆利益是指企业利用债务筹资这个财务杠杆二给股权资本带来的额外收益。在企业资本规模和资本结构一定的条件下，企业从息税前利润中支付的债务利息是相对固定的，当息税前利润增多时，每1元的息税前利润所负担的债务利息会相应降低，扣除企业所得税后可分配给企业股权资本所有者的利润就会增加，从而给企业所有者带来额外的收益。

因此，取得财务杠杆利益的前提条件为EBIT>I，即EBIT-I>0。只有当息税前利润大于利息时，在资本结构一定、债务利息保持不变的条件下，随着息税前利润的增长，税后利润以更快的速度增加，从而获得财务杠杆利益。

四、衡量最有资本结构的标准

资本结构是指企业各种资本的构成及比例关系，是企业筹资决策的核心问题。是指企业在一定时期内，使企业的价值达到最大化。一般认为最优资本结构是指能使企业资本成本最低且企业价值最大并能最大限度地调动利益相关者积极性的资本结构。虽然对最优资本结构的标准仍然存在着争议，但是股权融资与债权融资应当形成相互制衡的关系，过分偏重任何一种融资都会影响到公司经营的稳定和市场价值的提升。主要有以下几个主要观点：

1、以综合资本成本最低为标准的决策方法

20 世纪60年代前，净收益理论认为，负债可以降低企业的资本成本，当负债比率为100%时，企业加权平均资本成本最低，企业价值将达到最大化。传统理论则认为企业利用财务杠杆尽管会导致权益成本的上升，但在一定程度内却不会完全抵销利用成本率低的债务所获得的好处，从而会使加权平均资本成本下降，但超过一定程度地利用财务杠杆，权益成本的上升就不再被债务的低成本所抵销，加权平均资本成本便会上升，因此，加权平均资本的最低点就是企业的最优资本结构。

2、以代理成本最小为标准的决策方法

20 世纪70年代，梅耶（Myers）等人认为企业最优的资本结构是在负债的税收利益和破产成本现值之间进行权衡，以后又将负债的成本拓展至代理成本等本，形成了“权衡理论”。Robichek、Myers（1976）及Kraus（1973）等将负债的相关成本从破产成本进一步扩展到代理成本、财务困境成本和非负债税收利益损失等方面，最清楚地表述了权衡理论的思想：债务结构的最优水平就处在同财务杠杆边际递增相关的纳税利益现值和财务杠杆不利的边际成本现值相等的那一点上。

3、以每股收益最高为标准的决策方法

每股收益通过股票数量来计量股东收益，本质上是以实现股东财富最大化为目标的，使用比较广泛的主要有每股收益无差别点法。企业在进行融资决策时判断资本结构是否合理，可使用“每股收益无差别点”法，能提高每股收益的资本结构是合理的，反之则不够合理.

五、参考文献

[1]崔渶敦. 韩国大宇集团结构调整问题的探讨[J]. 决策借鉴, 2002（2）：79-81.

[2]齐恒, 缪磊, 孙秋波.大宇汽车失败原因分析及对我国汽车企业发展的启示[J]. 商场现代化2007（33）：251-252.

[3]孙贞兰, 陈晨. 韩国大宇集团解体的深层次原因[J]. 渤海经济瞭望, 2003（1）：51-53.

[4]周燕琼, 白木. “大宇”破产教训深刻[J]. 中国机电工业, 2001（9）：38-40.

案例四企业偿债能力分析案例

案例四企业偿债能力分析案例 案例五:企业偿债能力分析案例——透视“大宇神话” 一、大宇集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国:1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5,;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危

大宇资本结构的神话

报告 本次研讨课题：大宇资本结构的神话 1. 试对财务杠杆进行界定，并对“财务杠杆效应是一把…双刃剑' ”这句话进行评述。 一、(1)财务杠杆的概念 财务杠杆是指由于债务的存在而导致普通股每股利润变动大于息税前利润变动的杠杆效应。 (2)财务杠杆的计量 对财务杠杆计量的主要指标是财务杠杆系数。财务杠杆系数是指普通股每股利润的变动率相当于息税前利润变动率的倍数。 计算公式为： 财务杠杆系数=普通股每股利润变动率/息税前利润变动率=基期息税前利润/(基期息税前利润-基期利息) 对于同时存在银行借款、融资租赁，且发行优先股的企业来说，可以按以下公式计算财务杠杆系数： 财务杠杆系数=息税前利润/[息税前利润-利息-融资租赁积金-(优先股股利/1-所得税税率)] 二、财务杠杆是一把双刃剑，利用财务杠杆，可能产生好的效果，也可能产生坏的效果。当息税前利润率大于债务利息率时，能取得财务杠杆利益；当息税前利润率小于债务利息率时，会产生财务风险。能使企业价值最大化的资本结构才是最优的，企业财务管理人员应合理安排资本结构，适度负债，来取得财务杠杆利益，控制财务风险，实现企业价值最大化。过度负债要负担较多的债务成本，相应地要经受财务杠杆作用所引起的普通股收益变动较大的冲击。一旦企业息税前利润下降，企业的普通股收益就会下降得更快，当息税前利润不足以支付固定利息支出时，就会出现亏损，如果不能及时扭亏为盈，可能会引起破产。亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑、大举扩张。 (一)财务杠杆的正面效应 1.利息抵税效应 一方面，负债相对于权益资本最主要的特点是它可以给企业带来减少上缴税金的优惠。即负债利息可以从税前利润中扣除，从而减少应纳税所得额而给企业带来价值的增加。世界上大多数国家都规定负债免征所得税。我国《企业所得税暂行条例》中也明确规定:”在生产经营期间，向金融机构借款的利息支出，可按照实际发生数扣除。”负债利息抵税效用可以量化，用公式表示为:利息抵税效用=负债额×负债利率×所得税税率。所以在既定负债利率和所得税税率的情况下，企业的负债额越多，那么利息抵税效用也就越大。另一方面，由于负债利息可以从税前利润中扣除，减少了企业上缴所得税，也就相对降低了企业的综合资金成本。 2.高额收益效应 债务资本和和权益资本一样获取相应的投资利润，虽然债权人对企业的资产求偿权在先，但只能获得固定的利息收人和到期的本金，而所创造的剩余高额利润全部归权益资本所有，提高了权益资本利润率，这就是负债的财务杠杆效用。需要注意的是，财务杠杆是一种税后效用，因为无论是债务资本产生的利润还是权益资本产生的利润都要征收企业所得税。

通用大宇案例分析

一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？ 二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？ 三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？ 参考答案 一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益 （2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场 不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。 他们最后失败的原因可以分为以下几点： 1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。 2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。 3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。 4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。 二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。 三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。 通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的 大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。

韩国大宇汽车材料eds-m标准

韩国大宇汽车材料eds-m标准 工程 大宇发动机有限公司 标准 丙烯腈-丁二烯-苯乙烯(ABS)共聚物抗热性 EDS-M-4301 发布日期：1994年9月10日 修订日期：2001年6月30日 版本号：第七版 版权所有：所有版权归大宇发动机有限公司所有 由工程标准秘书处技术中心(PUPYONG)发布 1范围 这一技术条件详细说明了对于应用于汽车内外部的丙烯腈-丁二烯-苯乙烯共聚物抗热性的原材料的总的要求。 2材料说明 材料说明：>ABS< 详细的内容应当和用于汽车的合成树脂材料的说明方法相一致。（技术条件号码：EDS-M-0101） 3应用 3.1第一组：具有最小90℃的热变形温度的中等抗热性原材料。 例如）遥控发射器 3.2第二组： 3.2.1第一类：具有最小95℃的热变形温度的抗热性原材料。 例如）盖式转向柱、光源、控制台、管口、手套箱、水箱、I/P中心零件 3.2.2第二类：具有优秀耐热性和体积稳定的原材料以增加一点无机物于半抗热性基础材料中。 例如）光源 3.3第三组：具有最小100℃的热变形温度的高抗热性原材料。 例如）管口防结冰装置、I/P上下层 3.4第四组：具有最小105℃的热变形温度的超级抗热性原材料。 例如）扬声器箱、管口防结冰装置、I/P上层 4技术要求 4.1力学特性 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 洛氏硬度值 EDS-T-7517R尺寸105105105105105 拉伸强度（Kg/cm2）测试式样（13×3mm）

EDS-T-7511测试速度（5mm/min）450450450450450 延伸率（％）测试式样（13×3mm） EDS-T-7511测试速度（5mm/min）2020202020 弯曲强度（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-7518测试速度（2.8mm/min）600650650650700 弯曲模量（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 EDS-T-7510测试速度（2.8mm/min）20,00020,50022,00021,00021,500 冲击强度，IZOD测试式样（63.5×12.7×3.2mm） (kgcm/cm)室温2515151313 EDS-T-7514-30℃33344 4.2热特性 热变形温度（摄氏度）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-752018.6Kg/cm2909595100105 4.3一般特性 密度（g/cm3） EDS-T-74061.05×0.011.05×0.011.06×0.011.05×0.011.05×0.01 熔化流动指数（g/10min） EDS-T-7516200×21.6kg105555 注意）除了密度外，所有以上的力学、热和一般特性值均指最小值。 5测试式样和测试 5.1测试式样 测试式样必须在注射模中加工而成。除非对于第四种情况下另外有其它的技术条件的要求，都应当在23℃±5K，相对的湿度为50％的条件下调节24小时或是更长的时间。 5.2测试 测试应当在23℃±5K而相对湿度为50％的条件下进行。 6原材料的核准 6.1获得批准的原材料

大宇资本结构的神话

大宇神话的破灭 1998年11月,金宇中统率的大宇集团解体，金宇中及下属会社的12名社长宣布辞职，消息传来,震惊内外。大宇集团是韩国四大企业集团之一，也是世界20家大企业之一，资产总额达650亿美元，已有30余年的经营历史。这个大企业集团是由传奇式人物金宇中创建的，金宇中在韩国早已被视为企业家的偶像，家喻户晓，在国际上也是久负盛名的企业家。回顾大宇的经营历程,分析大宇解体的根源,引以为鉴,对于我国企业集团的成长与发展定会有所裨益。 一个由如此知名的企业家主持的如此庞大的企业集团突然宣布破产，总结其倒下的主要财务问题是：资产负债率高达500%以上，远远高于韩国政府规定的100%的安全值，具体来看，大宇集团破产的原因主为盲目扩张，大量举债经营导致严重的资金流动性不足，在金融危机的冲击下最终导致破产。 一、大宇集团破产的原因 1、盲目扩张导致债务居高不下 大宇集团作为韩国典型的财阀企业，在政府的鼓励与保护下，依靠大量银行贷款与发行企业债券兼并其他经营不善的企业迅速扩大企业规模，成为韩国首屈一指的大集团。到1998年年底，大宇已成为拥有41个子公司，396个海外法人和超过10万名员工的大集团，在韩国企业中排名第二。 尽管依靠兼并扩张企业规模的模式使得大宇集团迅速崛起，但是由于收购的企业大多是经营不善、负债累累的企业，导致大宇集团的债务负担越来越重。尤其在1993年，大宇集团创始人金宇中宣布“世界经营”战略计划后，大宇集团以汽车产业为核心扩大海外投资，与汽车相关的海外投资项目134个，投资额约为50亿美元。其它投资项目292项，投资额约为30亿美元（见表1）。可见大宇集团在破产之前，尽管企业规模日益庞大，不仅在韩国国内，海外也有许多投资项目。 表1：大宇集团成员企业数量 1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月国内21 25 31 36 36 海外117 147 219 239 253 合计138 172 250 275 289 同时，根据调查研究表明：一个年产30万辆汽车的汽车厂只能支撑汽车外形的研发，只有达到年产200万辆汽车的汽车厂才有开发系列产品的能力。表2是大宇轿车1987年至1994年的产量表：

【财务管理财务分析】 巨人集团财务危机案例分析

{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析

摘要 该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地 进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。 本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。 关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录 论文正文 (1) 1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1) 2涉足生物工程领域 (4) 3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7) 参考文献 (9)

巨人集团财务危机案例分析报告 ——投资决策问题及具体解决方法 20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法： 一、投资房地产业（兴建巨人大厦） 1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长 本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。于是把设计又改为 54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64 层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。

四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION PDP公司

四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司 2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。

韩国企业

001 Sec http://www.Sec.co.kr/ 韩国三星电子002 Hyundai-motor https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国现代汽车公司003 Lge http://www.Lge.co.kr/ 韩国LG 电子009 Kia http://www.Kia.co.kr/ 韩国起亚汽车010 Gscaltex http://www.Gscaltex.co.kr/ 韩国石油公司011 Sknetworks http://www.Sknetworks.co.kr/ 韩国SK 网络016 S-oil https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国S-Oil 炼油公司017 Sktelecom https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国SK 电讯公司018 Samsungcorp http://www.Samsungcorp.co.kr/ 韩国三星公司019 Kogas http://www.Kogas.or.kr/ 韩国煤气公司020 Hhi http://www.Hhi.co.kr/ 韩国现代造船厂021 Lgphilips-lcd https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国LG 飞利浦液晶显示屏022 Lotteshopping https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国乐天百货024 Koreanair http://www.Koreanair.co.kr/ 韩国大韩航空公司025 Lgchem https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国LG 化学公司030 Lgicorp https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国LG 商社031 Mobis http://www.Mobis.co.kr/ 韩国现代MOBIS 汽车032 Hanjin https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国韩进海运公司033 Samsungsdi http://www.Samsungsdi.co.kr/ 韩国在三星SDI 显示屏公司035 Gmdat https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国通用大宇公司036 Oilbank http://www.Oilbank.co.kr/ 韩国现代石油公司037 Shinhan https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国Shinhan 金融集团038 Hynix https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国Hynix 半导体公司044 Daewoo https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国大宇电子公司047 Dsme http://www.Dsme.co.kr/ 韩国大宇造船/船用工程公司048 Shi.samsung http://www.Shi.samsung.co.kr/ 韩国三星重工业053 Lgcard https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国LG 信用卡055 Smotor https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国双龙汽车059 Lgtel http://www.Lgtel.co.kr/ 韩国LG 移动电话066 Doosaninfracore http://www.Doosaninfracore.co.kr/ 韩国斗山工程机械067 Gmdw http://www.Gmdw.co.kr/ 韩国大宇070 Samsungtotal https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国三星－道达尔石化公司071 Poscoenc https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国POSCO 机械维修、机械设备的制作安装080 Cii.samsung http://www.Cii.samsung.co.kr/ 韩国三星第一毛织081 Doosanheavy https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国斗山重工业085 Hysco ttp://https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国现代086 Dwe http://www.Dwe.co.kr/ 韩国大宇电子091 Skec http://www.Skec.co.kr/ 韩国SK 建设公司094 Doosancorp http://www.Doosancorp.co.kr/ 韩国斗山机电子公司098 Basf-korea http://www.Basf-korea.co.kr/ 韩国BASF KOREA石化公司099 Hanjinsc https://www.wendangku.net/doc/2417496777.html,/ 韩国韩进重工业，是世界十大造船企业之一

百富勤公司财务危机案例

百富勤公司财务危机案例 一、成长 百富勤于1988年由梁伯韬及杜辉康以3亿元股本共同创办，当时除管理层梁、杜二人占三成半股权外，并有18名外界股东，包括和黄李嘉诚、中信泰富荣智健、越秀、合和胡应湘及资MIM等，股东名单可谓星光。 1989年9月，百富勤以3亿元的资金，从李嘉诚手中购入当时市值14亿元的广生行。此时百富勤成立只有一年时间。此项鲸吞交易的成功是在李嘉诚的帮助下完成的。1994年百富勤买壳上市，股价最高峰时接近20元，至停牌前收市报4.30元。 百富勤业务十年间不断发展，除得多位商贾协助外，与其管理层积极进取的作风有极大关系，梁伯韬与杜辉康两位中心人物主要按地域分工，杜主营欧美及东南亚事务，而梁伯韬则重点是中国，红筹股国企在港集资业务是其所长，因此被冠以“红筹之父”的称号。 早在1990年百富勤已开始挖掘中国概念和“注册概念”。并首先安排中信泰富买壳上市，在1996年安排上海实业来港上市，其中1997年北京控股上市时万人空港的轰动情景传为一时佳话，也都证明百富勤在90年代积极推动中资企业、国企在港集资的巨大成就。 百富勤由最初3亿元的资本，十年间发展成为拥有240亿元总资产的跨国集团，在东南亚及欧美开有28家分行，扩张之快令市场侧目。但也由于发展过速在东南亚金融风暴来临，百富勤处处失利。 二、危机 1997年7月开始，东南亚开始出现金融危机，货币大幅贬值，股市和房地产价格大幅下调。香港也不能幸免，在10月底出现了严重的股灾。东南亚金融危机同时也导致了整个亚洲危机出现信贷紧缩的情况。 在整个金融风暴中，百富勤部分业务出现了一定的亏损，这些业务主要是衍生工具和债

大宇汽车宣布破产

大宇汽车宣布破产 Daewoo Motor Declared Bankrupt 注释： 1.bankrupt：a.破产的 2.hard-boiled：a.无情的 3.creditor：n.债权人 Daewoo declared bankrupt after failing to reach agreement with its labor union on restructuring plan.在未能就重建规划与工会达成一致后，大宇公司宣布破产Long-ailing Daewoo Motor Co. was officially declared bankrupt today after its hard-boiled labor union rejected a restructuring plan that calls for layoffs, creditors said."The union has refused to submit its consent to the restructuring plan. We can't wait any longer. Daewoo's bankruptcy has become formal," said Yang Mun-suk, a spokesman for Daewoo's main creditor, Korea Development Bank. 大宇汽车宣布破产 韩国大宇汽车公司的债权人今天宣布，长期惨淡经营的韩国大宇汽车公司由于工会无情的拒绝了他们提出的会引发工人下岗的重建方案而不得不正式宣布破产。 "工会拒绝接受公司提出的重建方案。我们不能再等下去了，于是大宇正式宣布破产。"韩国发展银行的发言人Yang Mun-suk说，发展银行是大宇公司最主要的债权人。

韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析

韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析， 大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。 然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。 当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。 其实，规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”

之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？ 规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。 制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增

企业财务危机的原因分析

企业财务危机的原因分析 一、多角化经营的陷阱 当企业进展到一定程度，为幸免经营风险，许多公司都追求多角化的经营模式，试图使企业走上健康稳固进展的道路。然而，现实不仅让人们看到成功企业的辉煌，同时也看到了多角化经营使企业走上财务危机甚至破产危机的道路。因此多角化经营并不是企业幸免经营风险的灵丹妙药。除非恰当使用，否则，企业十分容易陷入财务危机。 1、证券投资组合理论的简单误用。证券投资组合理论是多角化经营的理论基础，该理论认为，金融资产的风险有两种：一是不可分散的风险或称系统风险，即存在于每个证券中，是不能通过证券组合来分散掉的风险；一是可分散的风险或称非系统风险，即存在于单个证券中，能够通过证券组合来分散掉的风险。投资者能够通过持有一个证券组合来分散非系统风险，证券间相关系数越低，分散风险的成效越好；随着组合内证券数量的增多，分散成效越明显，当证券数量达到一定时，差不多可完全分散掉非系统风险。这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多角化经营。然而，证券组合投资具有其特定的条件，假如不加分析的盲目应用，不但不能达到幸免风险的作用，反而加剧了企业的财务危机。证券组合理论的投资对象是金融资产，金融资产投资具有可分割性、流淌性和相容性等特点，因此在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的

时刻约束以及投资项目的多少等因素，只要考虑各金融资产的相关性、风险、酬劳及其相互关系咨询题，并依据风险——酬劳的选择，可实现金融资产投资的优化选择。而多角化经营的投资对象是实物资产，其投资具有整体性、不可逆性、时刻约束性的互斥性等特点。因此在多角化经营时，不能简单地进行不相关产业的多方位投资，而是要考虑到各项目的投资规模、资金占用情形及资金约束条件下的各项目的比较选优咨询题。否则，简单误用证券组合理论必将导致企业投资于无关项目、无序多占资金、投入大于产出等等现象，最终导致企业资金缺乏，周转不灵，显现财务危机。众所周知的巨人集团的兴衰确实是最好的证明。 2、丧失核心竞争能力的多元化投资。在企业的利润、市场份额、核心竞争能力等因素中，核心竞争能力是保持企业竞争优势的最要紧因素，它是企业一项竞争优势资源和企业进展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或某种服务理念，事实上质确实是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但事实上质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具备核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则只能“昙花一现”。企业一时的成功并不讲明企业差不多拥有了核心竞争能力，企业核心竞争能力要靠企业的长期培植。也是确实是讲，多元化投资只是为保持企业核心竞争能力的一种手段。从这一点来讲，企业应第一拥有一个具有竞争能力的核心产品，然后，围绕其核心产品、核心竞争能力再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心竞争力的多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心竞争能力，结果就可能把原先的竞争优势也丧失殆尽，直截了当的表

浅谈企业负债筹资风险影响因素及如何控制(谢凤玲)

浅谈企业负债筹资风险影响因素及如何控制 谢凤玲 （淮北市杜集区统计局，安徽淮北 235037） [摘要]本文浅析国内外企业负债筹资情况、企业负债筹资风险的含义与例证、负债筹资风险产生的因素，以及负债筹资风险的控制与管理对策。 [关键词]负债筹资；风险因素；管控对策；企业 一、引言 企业在生产经营的过程中，其运作第一步就是筹集资金谋发展。然而，单一由投资者投入的资金是无法满足企业经营和扩张需要的，必须运用借入的资金进行生产经营，这也已经成为开放的市场经济环境下普遍存在的财务现象。国外美、日、英等发达国家的企业资金总额中，外债资金的占有比率就愈来愈高。如今美国为75％，日本为90％左右。但是，在我国举债经营的企业也已开始逐步成为现代企业普遍采用的一种财务策略了。负债筹资对推动企业发展居然有着非常重要的意义，但财务杠杆却起到双向作用，既可能撬高企业，带来正面积极的作用，同时也可能把企业撬翻，甚至形成倒闭破产。像韩国的大宇集团，中国的郑百文就是个很好的例证。也可以这么说，负债筹资实际上是企业的一把双刃剑，运用既可以带来巨额利润，又可能带来很大的风险，其不合理的负债筹资也会演变成一种极大的危险，甚至会给企业带来毁灭性的灾害。 二、负债筹资风险的含义与例证 1.负债筹资风险的含义。就负债筹资风险而言，实际上就是指由于负债筹资给企业带来的到期不能偿债的可能性。负债筹资使得企业可以享受息税前利润率高于负债资本边际成本的差额而引起的权益资本利润率的提高，这给企业带来到期必须还本付息的义务。一般当企业息税前利润率高于负债成本时，其财务杠杆正效应会使企业权益资本利润率得以更大程度的提高，这是企业负债筹资的直接动机和目的。但是，当企业息税前利润率大幅度降低的时侯，权益资本利润率也会更大幅度下跌，这就发生了财务杠杆的负效应，从而导致企业亏损。如果到期债务超出了企业可支付能力，那么企业就无法如期偿还负债，这就给企业带来了财务风险。如果债权人不同意展期，那么企业就有可能被迫破产倒闭。

巨人集团财务危机案例分析报告

设计总说明或摘要 当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。 关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力

目录 1 引言 (1) 2 巨人集团的兴衰史 (1) 3 巨人集团多元化经营的动因 (2) 3.1 增强战略竞争优势的动机 (2) 3.2 管理者动机 (2) 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机 (2) 3.4 协同效应 (3) 3.5 内外部影响因素 (3) 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势 (3) 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营 (3) 6 多元化经营的陷阱 (4) 6.1 多元化经营的理论基础 (4) 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾 (4) 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾 (5) 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾 (5) 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾 (6) 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾 (6) 6.7 管理不善与经营失控的矛盾 (7) 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示 (7) 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择 (7) 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展 (7) 7.3 形成协同效应 (8) 7.4 重视内外部环境 (8) 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构 (8) 7.6 把握好多元化经营的时机和途径 (8) 7.7增强风险意识，正确进行投资决策 (9) 8 结束语 (9) 参考文献（资料） (10)

韩国大宇车床报警表

2001：急停x轴z轴跳闸 2002：主轴报警 2003：控制电路保护器跳闸或保险丝断 2004：液压电机过载 2005：液压压力低检查液压压力开关 2007：主轴没检测到转速 2008：确认变速箱限位开关 2009：第二主轴紧急状态 2010：机床未准备 2012：X轴扭矩限制器开关跳闸 2013：Z轴扭矩限制器开关跳闸 2014：B轴扭矩限制器开关跳闸 2017：检查油泵 2019：保护继电器设置参数不对 2020：交流电机过载（水泵润滑泵） 2021：转矩限制跳过命令不正确的使用，超过设定值2022：主轴定位不被接受 2023：检查刀台锁紧 2024：输入错误 2025：保护继电器设置 2026：变速指令不接受检查变速确认开关 2027：主轴转速到达信号没有检测到 2028：主轴旋转命令不接受 2029：门开关 2030：机锁命令无效 2031：没有返回参考点 2032：自动模式下进给保持状态 2033：空气压力低 2034：卡盘确认开关 2035：轴改变命令不接受 2036：卡盘夹紧松开夹紧命令不接受 2037：尾座 2038：编程开关 2039：M10.M11脚脚踏开关 2040：Bar（M50M51）命令不接受 2041：Bar 2042：M52M53门命令不接受 2043：M38M39M58M59不接受 2044： 2045：快速下降M80M81不接受 2046：检查卡盘及参数M69 2047：编码器信号错误 2048：程序命令错误 2049：松刀时间过长

2050：润滑油 2051：冷却液 2052：卡盘开关 2053： 2054： 2055：同步命令使用不当2056：指令不对 2057：计数器 2058：计数器 2059： 2060：卡盘夹紧状态2061： 2062：尾座限位 2063：尾座限位 2093：参考点 2096：进给倍率是0 2097：机床锁 2098：M00M01命令状态

大宇公司案例分析

1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。 潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。 潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。 潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。 2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。” 大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。 因此这里说明了三个问题： 一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算； 二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额； 三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。 今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。 众所周知，中国一直是个外汇管制的国家。不论是企业还是个人，都不允许自由持有外汇。外汇帐户提现是需要按照汇率转换成人民币的。但为什么这次国家外汇管理局开始高调的鼓励个人购买外汇作为储蓄呢？ 原因很简单，人民币这段时间的持续升值，即使人民币对外贸易总额不变，换回来的美元都会越来越多。而国家原有的政策是强行要求企业将对外贸易收取的美元兑换成人民币来使用。这样为了应付越来越多的外汇兑换，国家就不得不增加人民币的发行量，久而久之，极有可能出现人民币贬值的情形。所以，这次国家放宽个人购买外汇的限制，就是为了减轻因需要兑换外汇而不得不增加人民币发行从而造成的人民币贬值风险。 一组销售政策或合作模式的制定，必须要能涵盖尽可能多的业务模式，适应尽可能多的应用特点。这样才能够达到最好的效果。而这一切工作，都需要对合作双方的业务数据做详细统计，只有结合相互的实际情况综合考虑，才能拿出最完整的方案。 同时，运营商推行新套餐资费的目的应该是“扫荡盲区”，也就是让一些非固定消费用户变成固定消费用户，以保持利润的可持续性增长。而业务部门为了完成任务去向固定消费客户推荐新资费，最后反而可能会导致整体利润下滑。 在国际竞争市场上，大宇公司可谓是后起之秀。作为一名新手，大宇公司若想后来居上，就必须具有更高的要求、不断创新和自我牺牲的精神。大宇公司成功地塑造了以这种精神为核心的大宇精神，这是它在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要因素。