“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示

“大马不死”神话的破灭

—大宇集团破产的原因分析与启示

实训乙课堂第二组

组长：宁仕杰经济0802

组员：陈昌盛经济0802

张思佳经济0802

付金员经济0802

申俊君经济0802

胡从志经济0802

目录

第一部分:导论 (4)

1.1案例简介 (4)

1.1.1 大宇集团介绍 (4)

1.1.1.1 公司大事记 (5)

1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)

1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)

1.2案例分析思路及方法 (8)

1.2.1 研究思路 (8)

1.2.2 研究方法 (8)

1.3案例分析整体框架 (9)

第二部分:宏观环境分析 (9)

2.1政治法律环境 (10)

2.2经济环境分析 (10)

2.3社会文化环境分析 (11)

2.4技术环境分析 (12)

第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)

3.1内部资源 (12)

3.2企业能力 (15)

3.3核心竞争力 (17)

第四部分:战略选择与实施分析 (22)

4.1危机前的战略概况 (22)

4.2危机时的战略选择与实施析 (27)

第五部分:财务资本结构分析 (31)

5.1财务杠杆概念 (31)

5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)

第六部分经验、教训与启示 (66)

第一部分：导论

1.1案例简介

1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机的负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”，宣告正式破产。

1.1.1大宇集团简介

大宇集团logo

大宇，也就是浩瀚无边的宇宙的意思。大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达650亿美元。在韩国一代人的心目中，金宇中及其大宇集团可以说是韩国的象征。大宇集团的产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就。在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994

年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点得到了世界的认可。

1.1.1大宇集团30年大事记

1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”，。

1969年8月24日，大宇成立韩国企业的第一家海外分公司——悉尼分公司；

1974年1月22日，“大宇电子”成立；

1975年5月27日，“大宇实业”被政府指定为综合贸易商社；

1976年2月26日，收购“韩国机械工业公司”；

1977年6月11日，“大宇中心”竣工；

1978年7月25日，收购“新韩汽车公司”，开始进入汽车产业；

1978年9月26日，“大宇造船”成立；

1981年10月17日，玉浦造船厂竣工；

1983年3月15日，“大宇电子”收购“大韩电线”的家电部门；

直至1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。

1988年11月，大宇开始进入匈牙利等东欧国家；

1993年3月22日，确立“世界经营”战略；

1994年10月1日，“大宇重工业”与“大宇造船”合并；

1995年11月14日，收购波兰FSO工厂；

1998年1月9日，收购“双龙汽车”；

1998年12月8日，发布结构调整计划，宣布将41个子公司裁减至10个；

1999年4月19日，发布出售造船部门计划；

1999年7月19日，遭遇流动性危机；

1999年11月，金宇中董事长决定辞职。大宇下属的12家公司的总经理也全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉

为"不沉的航空母舰"已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团发展神话已彻底破灭和终结。

1.1.1.2公司创始人——金宇中

说到到大宇集团，就不得不提起大宇公司的创始人金宇中，金宇中是韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被誉为韩国“世界经营”的先导者，给整整一代韩国人带来过勇气和希望。

金宇中1936年12月出生于韩国大邱市一个书香门第，父亲是位中学校长，曾兼任大学教授，母亲也受过高等教育。但是朝鲜战争的爆发摧毁了这个原本平静的小康之家。父亲在战乱中死去，养家糊口的重担落在了14岁的金宇中身上。他卖过自制冷饮、萝卜，后来又找到一份报童的工作。在卖报纸的过程中，金宇中采用了与众不同的模式，与大多数报童不同，他没有选择人流量大的市场，却跑到偏远的聚集着北方难民的市场卖报，因为渴望得到故乡消息的人更爱看报。另外，卖一份报收一份钱几乎是全世界报童的唯一卖报模式，金宇中却认为这样做太浪费时间，为了抢先卖出报纸，他每天取到报纸后，就迅速发给面熟的老顾客，发完才回过头来逐个收钱。就这样，金宇中的商业天赋随之显现出来。

20岁那年，金宇中遇到了生命中的贵人。邻居金容顺是汉城实业株式会社的社长，他很早就看到了金宇中的才华。在金容顺的资助下，金宇中从“延世大学”商经学院，经济系毕业，然后顺理成章地进入汉城实业株式会社工作，并到东南亚国家深造。1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”。起初，公司仅有5个职员、不到1万美元。但7年之内，他就使大宇的资本比创业时增加了800倍。此后，他陆续涉足多项领域，把大宇建成一个综合性大企业集团。到1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。

金宇中算得上是“超级工作狂”。据说，在工作的30多年里，金宇中总共只休息过两天，一天是参加女儿的婚礼，另一天则是参加儿子的葬礼。他每天5点起床，深夜12点才睡觉。为提高工作效率，他规定在工作时间内不准召开任何会议，所有工作会议都在每天早晨6点准时召集，也就是大宇著名的“黎明会议”。大宇的飞速发展，正是源于金宇中这种勤奋和敢于开拓冒险的精神。

1.1.1.3大宇公司破产前的经营状况

大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。20世纪七八十年代，他利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是这样做也有其缺点，因为所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。

“借款经营”的思维在金宇中脑海里形成了定式。20世纪90年代以来，他虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借，20世纪90年代后期，随着韩国总体信用下降，当银行对于大宇的贷款不再慷慨的时候。

大宇集团在最终解体前一直处于脆弱的财务结构。超过500的负债率，意味着企业随时可能被债务压垮。具体来看，大宇集团盲目扩张战略、盈利水平下降、短期债务过多、财务费用过高和结构调整缓慢等多种因素造成了其解体。

大宇集团破产前企业员工数量统计

不仅在金融危机发生之前，而且在金融危机爆发之后，大宇集团的扩张战略丝毫没有改变。1994年以来，大宇集团以汽车产业为中心扩大海外投资，与汽车有关的海外投资项目134个，投资额为50亿美元，其他投资项目292项，投资额为30亿美元。在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到了1997 年底的外汇金融危机。过多的内外负债使大宇集团陷入困境，本应立即着手进行结构调整，但却制定了扩大出口的战略。

在汽车出口方面，随着海外驻地销售法人的设立，以,D/A方式进行的交易比重提高1998年达30亿美元1998年的海外投资也达11亿美元。这些因素进一步加剧了大宇集团的资金短缺状况。1998 年大宇集团的销售额虽然比上年增加

了24.7%，但大都是应收账款，现金流入并没有增加，这又进一步增加了大宇集团的债务负担。

大宇集团破产前的资本结构

1.2 案例分析思路和方法

1.2.1 研究思路

本文的研究思路分为三步：

1，通过收集并研究各方面资料，对大宇集团破产案例各方面的信息进行梳理；

2，从外部环境因素、内部资源、能力、核心竞争力、战略选择与实施、财务分析等各位方面剖析其破产的原因；

3，总结其破产的经验教训，并针对性地提出应对措施和建议。

1.2.2研究方法

本文在梳理大宇集团破产案例各方面资料的基础上，理论分析其破产时的宏观环境，其内部资源、能力与核心竞争力，其发展战略的选择与实施，其财务资本结构等方面，主要运用PEST模型，SWOT模型，财务杠杆原理等分析工具，并将其与某些成功的企业集团进行比较分析，最终剖析出其破产的原因，并总结经验教训和提出建议。

1.3案例分析整体框架

第二部分：外部环境分析

2.1政治法律环镜

1.98年亚洲金融危机过后，韩国政府加强了对金融机构的监管，严格了金融机构的放贷条件，按韩国政府的标准，企业的资产负债率应降到200％以下，而大宇集团为354．9％，在金融危机以前韩国政府对于这样的情况也是睁一只眼闭一只眼，但是在经历过金融危机的教训之后韩国政府不得不加强对金融机构的监管，而金融机构在金融危机中受到了国内各个方面的指责，鸭梨非常大，所以在金融危机过后的短时间内不敢过分的造次只能表现出它的温顺。在这种情况下面对大宇集团的求救金融机构也只能是爱莫能助。这样的话，像大宇集团这样一直依赖金融机构支持才得以维持的企业面临的就只能是破产倒闭。

2.在亚洲金融危机爆发之后韩元贬值达百分之四十五之多，经济环境极度恶化，为了摆脱这种状况韩国政府不打不求救于国际货币基金组织，而根据国际货币基金组织的原则韩国必须对大企业进行改革才可能获得国际货币基金组织的支持，迫于国际货币基金组织的压力韩国不得不对大企业进行改革，而大宇集团正是那种财务状况糟糕被改革的对象。

2.2经济环镜分析

1.在金融危机之前的1997年韩国的额GDP增长率是3.9%，而在1998年第1季度为-3.9%，第2季度为-6.6%，第3季度-6.7%，第四季度预计为-7.8%，1998年全年GDP增长率为-6.4%。面对如此恶劣的经济环境韩国政府对于大宇的困境也是爱莫能助。

2.自金融危机爆发以来, 韩元一直在贬值,一度曾达到1960韩元兑1美元附近,在1998年9月初,韩元汇率反弹到1300韩元兑1美元,随后又贬值到140

3.9韩元兑1美元,9月末重新反弹到1373.6韩元兑1美元。10月末达到1313.18韩元兑1美元。尽管日元汇率在此期间相对平稳，但由于韩国国内对美元需求上升，导致韩元贬值。国内美元需求的增加主要是由于大公司和金融机构为了

偿付外债而需要购买大量美元。此外，居民为了在本国公司债券和外国稳定的债券之间套利，也需要增加美元投资。在供给方面，由于出口相对下降3.4%，也导致美元供给减少，推动韩元贬值。在金融危机中韩元至少贬值四十五个百分点，如此恶劣的汇率状况使得韩国政府无力救济大宇于水火之中。

3.因受失业率提高、实际收入减少以及资产价格下降等影响，民间消费将在1998年减少2%左右，总固定资产投资将下降28.7%左右，1999年固定资产投资可能继续维持减少态势，但民间消费将因不确定性消失和长期消费低迷的反弹，出现小幅增长态势。消费者物价和生产者物价下降幅度在1999年分别为7.6%和12.6%，1999年两项指标下降到3.0%和0.5%。总消费1998年将下降11%，1999年将下降1%，预计消费者物价下降幅度1998年为7.4%，1999年为1.7%，生产者物价下降幅度1998年为12.6%，1999年为1.2%。面对如此低迷的消费市场，大宇竟然采取扩大产能得策略，这必然导致流动资金的减少，导致最终破产的恶果。

4.韩国自爆发金融危机以来，由于经济增长率持续下降和出口放缓等因素的影响，导致大量工人失业，失业群体已经从业余或临时性工作的工人扩散到从事正常工作的工人。再加上企业兼并、重组工作的展开，不可避免地会导致企业大量裁员，推动失业率上升。据韩国银行国民经济统计局统计，韩国失业率已经从1997年12月3日的3.9%，上升到1998年8月份的7.4%左右，1998年全年平均失业率达到7.2%。在如此高的失业率的情况下大宇集团竟然试图提高开工率，这必然导致社会各方的不满，为破产背上政治包袱。

2.3社会文化环境分析

从韩国的历史来看，无论是在高丽时期，李氏王朝时期还是在近代的百余年韩国都是被侵略和压迫的，就是现如今韩国还还有着美国的驻军，上千年来大韩民族就一直被女真，契丹，蒙古，大和及美国大兵欺负着，上千年的压迫使得大韩民族存在着严重的不自信心理，这种不自信我们可以从很多方面观察

到，无论是韩国的科技，军事，文化还是其他方面我们都可以看到大韩民族不自信的因素。

2.4技术环境因素

1.在经历过汉江奇迹之后韩国经济得到了很大的提高，但是这种提高很大一部分是表现在量得提高而非质的进步，拿韩国的汽车行业来说，每年汽车产量和出口都很不错，但是没有真正属于他们自己的核心技术，就像现在中国的大部分汽车企业一样，大宇等韩国汽车企业没有属于自己的核心技术，他们做的只是技术含量的低的那部分，面对金融危机，最先被淘汰的正是这些没有核心技术的加工型企业。这一点在08年的金融危机中国的状况也得到了验证。

第三部分内部资源、能力与核心竞争力分析

3.1内部资源

3.1.1有形资源

有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

（1）物质资源，包括土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源。表面上看，截止1998年底，大宇集团的总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%，业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械等众多行业，国内所属企业多达41家，海外公司数量创下过600家的记录。一方面，大宇集团在全球范围内占有的丰富且雄厚的土地、厂房、生产设备等物质资源；另一方面，作为全球覆盖的跨国公司，可以充分发挥地域区位优势，在价格最便宜的地方购买获取原材料，使其在原材料的供应和储备方面占有得天独厚的优势。

但是，虽然大宇集团在物质资源占有数量方面有绝对优势，但在质量方面的优势并不明显。大宇集团的成长过程比较特殊，它主要是通过不断收购陷入困境的企业而扩张成为大企业集团的，在收购的过程中，大多数的收购对象目标不仅面临着财务资金方面的困境，而且其厂房、生产设备、生产线等同样面临着折旧、

老化的现象。虽然在收购完成后，大宇集团要进行改造和更新换代，但这无疑又提高了收购的成本，加重集团资金周转的压力，所以一般不可能做到彻底的提升物质资源的质量。

（2）财务资源，是企业可以用来投资或生产的资金。大宇集团的融资主要以债权性融资为，权益性融资为辅，推行负债经营策略，此部分内容在案例分析的第五部分进行分析，此处不进行赘述。

3.1.2无形资源

无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。此处仅就其品牌、企业文化进行分析。

（1）品牌，品牌是一个名称、符号或设计，或是他们的组合，其目的是识别某个销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。大宇集团经过几十年的发展，已经成为一个享誉全球的知名品牌，在它所涉及的领域内都用着重要的影响力，这说明它在建设和发展自身品牌方面的成功是值得肯定的。

但同时，我们也应该分析大宇集团在建设和整合自身品牌方面的问题。大宇集团主要实行的是单一品牌战略。单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。单一品牌的优势之一是商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势；其优势之二是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度；其优势之三是单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也不需要在各个品牌之间的协调。同时，单一品牌战略有很大的风险性，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独

特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。

单一品牌战略的成功典范是海尔集团。从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。不仅如此，海尔也作为企业名称和域名来使用，做到了“三位一体”。而作为消费者，我们可将海尔的“真诚到永远”的理念拓展到它名下的任何商品。一个成功的海尔品牌，使得海尔的上万种商品成为了名牌商品，单一品牌战略的优势尽显其中。

大宇集团推行的也是单一品牌战略，它所横跨的包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等在内的各个领域，都统一运用大宇的品牌，在人们的意识中直接构建了一个“大宇帝国”的形象，将单一品牌战略的优势发挥到了极致，同时，也滋生了极大的经营风险，隐藏着极大的“一损俱损”风险。

从本质上，大宇集团和成功运用单一品牌战略的海尔集团有很大的差别。海尔集团的产品虽多，但主要是家电和相关电子系列产品，产品的集合性强，可以进行统一的管理，运用单一品牌战略的优势明显，风险可控。而大宇集团横跨的领域过多，各个领域之间的相关性不强，难以进行统一的管理，某个领域出现问题都会株连其他领域，运用单一品牌战略的风险明显大于其优势。这就很容易理解在大宇集团破产时的土崩瓦解的速度，在大宇证券遭受处理之后，紧接着大宇电器，大宇造船，大宇建筑等紧跟着遭受破产处理，这其中当然有集团内部资金融通周转不畅的原因，但是单一品牌战略的“一荣俱荣，一损俱损”的效应也是一个不可忽视的重要原因。

（2）企业文化，企业文化特指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。大宇集团的企业文化代表是团队精神和牺牲精神。金宇中在1984年国际商会授予他“国际企业家奖”的颁奖仪式上说道：“如果没有大宇家族的献身和努力，就不会有我的今天。”这番话集中反映出金宇中的经营理念和“大宇文化”的精髓。

首先，以厂为家的团队精神是大宇精神的核心。金宇中对员工说：“爱国首先表现在热爱自己的本职岗位，奋发向上，爱厂如家。”大宇努力营造企业的“家庭”氛围，真诚地关心员工，照顾好员工的生活，与员工建立亲密无间的感情沟通和联系，真正把企业办成“利益共同体”，这在大宇被称为“共存共荣”，是大宇发展的精神支柱。

其次，大宇精神的另一项重要内容是金宇中逢会必讲的“牺牲精神”。金宇中认为：“领导者的牺牲精神对领导非常重要，这种牺牲精神来自对集体的热爱。”30年来，金宇中在牺牲精神方面率先示范，他每天只休息5个小时，工作节奏非常快，连召集干部开会都是利用上班之前的时间。为打开出口大门，他奔波劳碌，出国在外常吃面包夹肉和汉堡包，住三流旅店的三等房间，生活十分简朴。对于人们的大惑不解，他说：“浪费现象绝不是浪费金钱，而是夺走了许多人的勤劳美德，由此带来各种腐败现象。”他常对部下讲：“为了明天，我们必须牺牲今天。因为我们还是发展中国家。”由于金宇中的倡导和示范，大宇“牺牲精神”化为大宇员工的自觉行动。

但是，大宇集团的企业文化的调整滞后于它的成长速度和韩国的经济发展水平，这主要体现在其“牺牲精神”方面。大宇集团的的牺牲精神要求员工勤俭节约，刻苦工作，高效运行，并持之以恒，在这种高强度的要求之下，员工得不到充裕的自由支配时间，常年处在工作的压力重负之下，没能达到一种愉快的工作的理想状态。这在创业初期是必须的，也取得了辉煌的成果，但是随着集团企业的不断反正壮大，随着韩国经济水平的不断提升，依然采用原有的“牺牲精神”为企业文化的指引，难免会使员工产生压抑的情绪，打击其积极性，并最终危及企业的发展。事实证明，在80年代晚期和90年代早期，随着韩国人越来越富有，劳动力大军逐渐丧失了高强度努力工作的精神，转而要求合理的工作环境和条件。特别是在年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，工作动机也不那么强了。

3.2集团企业能力

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

大宇的研发能力一直保持很高的水平，这与金宇中董事长重视科技的投入有关、与他重视职工队伍的素质提高有关。1991年大宇集团的科研投资是213百万美元，占总销售额的2.44%，1994年达到640百万美元，占总销售额的3.89。科研人员从1994年的6892人增加到1999年的16840人，增加率为144%。生产管理能力和营销能力也很强大，长期以来一直以出口外销和在世界各地建设工厂，实现大宇集团的不断发展。财务能力将在第五部分进行阐述。此处着重分析其组织管理能力中的集权、分权和决策。

3.2.1组织管理能力

集权和分权没能把握好其尺度，是大宇集团一个致命的能力缺陷。金宇中本人不像其他韩国财阀那样，由创业者的儿子和兄弟担任有关企业的总经理，进行家族式经营，他基本上没有把自己的亲属安排到大宇集团的管理层中。他采用的是事业部制。在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，特别是有关开辟新事业、新领域、新项目、新市场的重大决策以及资金筹措的重大决策，最终都由金宇中一个人说了算，董事会和总裁都得听命于他，更不用说大宇集团公司的职能部门及各事业部的首脑以及下级公司的经理们。金宇中也尝试过放权政策，但是他发现一放权集团内的一些公司就失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。最终又回到了高度集权的模式中来。

高度集权要求所有的重大决策都由金宇中一人作出，而不是通过股东会或者董事会民主讨论后作出，完全依赖于金宇中的个人智慧和洞察力，这无疑增加了决策的风险。

金宇中雷厉风行，他在经营的主导理念是“敢冒风险，顽强开拓”，这也体现在他的所有重大决策中，他的果敢与决断成就了大宇集团的辉煌，也直接导致了大宇在经济危机冲击下覆灭。在韩国陷入金融危机的1997年，金宇中依然果断推行扩张政策，大宇不仅没有被危机困到，反而在国内的排名由第四位上升到第二位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。但随后，在1997年底，其他企业集团开始收缩，但大宇依然我行我素，继续扩张，尤其是在1998年初，韩国政府提出“五大集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把调整重大放到改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，

增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大力发行债券，进行“借贷式经营”，并最终引发严重财务危机，导致破产。

大宇集团在集权和分权上的缺陷，决策上的个人主义，使其经营管理的风险急剧增加，成为其破产的一个不可忽视的原因。集权和个体决策有其优势，就是决策迅速，特别是在许多时间紧迫的关键时刻，群体决策无法取代个人决策。但是个体决策的缺点也是显而易见的，一个人的智慧、知识、能力总是有一定的局限性，对问题的判断难免有些偏颇，当面对非常复杂和需要用多种知识技能进行决策的问题时，有时很难做出正确的抉择。群体决策和个体决策相结合才是现代管理理念的主流思想。

3.3核心竞争力

3.3.1核心竞争力的界定

若企业的能力同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？换言之，也就是顾客是否对企业的产品或者服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。

一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源；（2）稀缺资源；（3）不可模仿的资源；（4）不可替代的资源；（5）持久的资源。总的来讲，企业只有运用那些能够建立竞争优势的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能形成自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。

3.3.2大宇集团的核心竞争力评价分析

我们利用评价核心竞争力的三个关键测试对大宇集团的核心竞争力进行评价分析：

（1）大宇集团的产品是否对顾客有价值？大宇集团涉及的所有领域都为顾客提供了使用价值，这是毋庸置疑的。在其为顾客提供使用价值的过程中，也不断致力于提高产品的使用价值，即提高产品的质量。这主要表现在大宇集团重视科技的投入与重视职工队伍的素质提高。1991年大宇集团的科研投资是213百万美元，占总销售额的2.44%，1994年达到640百万美元，占总销售额的3.89。科

研人员从1994年的6892人增加到1999年的16840人，增加率为144%。事实证明，大宇集团在许多产品领域具有先进的水平，其产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点被世界认可。据此，我们可以得出，大宇集团的产品对顾客有价值，符合核心竞争力评价的第一个测试；

（2）它与竞争对手相比是否有优势？首先，在各行业市场上，大宇完全没有绝对的优势，尽管大宇集团是一家超大型跨行业、跨国的集团，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。没能像微软、波音等巨头一样在各自的领域内占有绝对的市场份额，建立绝对的市场主导优势；其次，除大宇汽车等少数几个子品牌在行业上具有技术竞争优势外，其他的子品牌也没能在各自的行业内具有绝对的技术竞争优势，虽然大宇集团对技术研发的投入非常高，但是由于战线拉得过长，不能集中力量打攻坚战，最终导致没能在所有行业取得技术上的绝对领先，这一点与微软主攻IT产业技术开发形成鲜明对比。据此，我们可以得出，大宇集团与竞争对手相比不具有明显的优势，不符合评价核心竞争力的第二个测试。

（3）它是否很难被模仿或者复制？大宇涉及的所有行业领域中都有其强大的竞争对手，如信息产业中有微软，汽车产业中有通用，电子产业中有西门子等等。一方面，虽然在大宇集团涉及的各个行业领域中，都有部分属于自己的专利技术，但是如同上面所分析的，并没能取得绝对的技术优势，其自身的特点也并不突出，消费者很容易转而选择消费其他的品牌的产品；另一方面，由于其竞争对手一般专属于某一行业领域，可以集中力量开发替代技术和替代资源，此时，即使竞争者不能模仿或者复制企业的技术和资源，它们也仍然可以通过获取替代技术和资源而改变企业的竞争地位。据此，大宇集团的产品和服务并非很难模仿或复制，相反，其产品和服务较容易被其竞争对手所替代，因此不符合评价核心竞争力的第三个测试。

综上所述，虽然大宇集团建立了一个庞大的经济帝国，获得了巨大的规模经济效益，但是从根本上说，大宇集团整体上依然缺乏核心竞争力，这也是导致其破产的一个不可忽视的原因。

第四部分：战略选择与实施

4.1 危机前的战略概况

4.1.1 “章鱼腿式”的扩张战略

赫赫有名的大宇企业集团，是南朝鲜各大财团中“资历”最浅，同时又是发展最快的新兴企业巢团。它1967年创业时仅有500万南朝鲜元(按当时汇率约合1.8万美元)的资本。在这短短的20年中，大宇集团已拥有系列企业28家，海外支社75家，职工10余万人。1987年初，大宇的总资产已将近12万南朝鲜元(约150.7亿美元)，被美国《幸福》杂志评为世界500家大企业中的第35位。

大宇集团发展如此之快是与其领导人金宇中善于灵活运用经营战略分不开的。金宇中在经营方面有两个显著特点:一是根据南朝鲜制定的“出口导向”战略，积极开拓海外市场，靠出口劳动密集型产品迅速“发家”；二是大量兼并亏损企业，发展重化工业，使大宇集团的产业结构迅速升级，资产急剧膨胀，成为独树一帜的“速成财阀”。金宇中的这一绝招，被南朝鲜企业界称之为“章鱼腿式的扩张战略”。

1969年，金宇中筹措了1.5亿南朝鲜元买下了世昌织物工业社，该厂抓有当时最先进的纺织机等设备，经营也很不错。

1972年，由于美国对南朝鲜纺织品进口实行限制，导致一大批南朝鲜的纺织厂倒闭。当时处于停工状态的纺织厂有300多家，4万多工人失业。金宇中抓住机会，立即向银行筹措贷款，买下了东和产业和比大宇的纺织品企业还大的南阳产业等大型纺织厂，使大宇纺织产业的规模像滚雪球似的越滚越大，成为出口创汇的主导产业。

1972年，他接收了具有30年历史的高丽皮革株式会社。该厂因制革技术落后及管理不当而连年亏损。金宇中买下该厂后，立即根据国际市场的需要，停止皮靴的生产，转产皮包与手套供出口，并与英国商人合资经营，引进新技术。经过5年的努力，大宇的皮革制品出口量跃居南朝鲜皮革制品行业出口的首位。“高

丽皮革”也成了大宇的骨干企业。

1973年底接收了经营不善的东南电器株式会社，并更名为大宇电子株式会社，从此插足电子产业。到80年代，大宇集团在电子行业中已成为与三星集团等并驾齐驱的电子业巨头。

1973年，受世界石油危机的冲击，南朝鲜大批企业濒临倒闭。正当许多企业巨头愁眉不展之际，年轻气盛的金宇中却一连接管了9家亏损企业，此举震惊了整个南朝鲜财界与企业界。37岁的金宇中从此底得了“接收大王”的美称。这些被收购的企业经过一番整顿，很快成了大宇集团的骨干企业。

在接收与经营企业中金宇中常常为了得到银行的一笔贷款而大伤脑筋。因此他决心创办自己的金融业，以保障资金供给。他插手金融业的方式还是老办法—收购。1973年，金宇中买下了由美国人经营的韩国投资金融公司，并相继投股于东洋证券、大韩教育保险、忠北银行、第一银行、韩美银行等金融部门。

由于有了自己的金融业，大宇不仅能迅速筹资收购各种亏损企业，而且有了改造旧企业、创办新产业的可靠保障。自此之后，金宇中章鱼式的扩张步伐更快了，在后面我们可以看到，这为大宇集团的最终解体埋下了巨大的隐患。

从1969年到1984年的15年中，金宇中通过大鱼吃小鱼的兼并战略，先后接收亏损企业50余家，其“章鱼”的触脚已遍布外贸、造船、钢铁、汽车、纺织、重型机械、电子、炼油、通讯、建筑、化工、金融、旅游、保险、教育、科研等众多领域，实力迅速扩充，其产业结构也迅速从劳动密集型的轻纺产业转向资本、技术密集型的重化产业，实现了产业升级。

4.1.2 世界经营战略

大宇的海外事业是以在“世界经营”口号下推动的世界化战略为基础的。大宇集团在树立世界经营战略后三年的已具备了335个子公司及当地法人网。可以看出其扩张的速度是非常惊人的。截止到1994年底，大宇集团在全世界拥有102个子公司、185个法人以及10个海外研究所；在韩国企业中，它是经营海外工作基地最多的。在法国、北爱尔兰、缅甸、巴基斯坦、越南、塔吉克斯坦、乌兹别克斯坦、芬兰、墨西哥等地设有电子工厂。在美国、法国、德国、西班牙、英

案例四企业偿债能力分析案例

案例四企业偿债能力分析案例 案例五:企业偿债能力分析案例——透视“大宇神话” 一、大宇集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国:1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5,;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危

大宇集团(大宇破产,一个神话覆灭的背后)

大宇破产，一个神话覆灭的背后 2001年10月31日11:14:04 大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。 “章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有一百五十多家。而到1999年年底增至六百多家，“等于每三天增加一个企业”。1997年年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素、结果债务越背越重。其二是盲目自信。1999年年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1999年大宇发行的公司债券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。大宇集团债务危机在2000 年7月底浮出水面后，严重影响了金融市场的稳定。再次是调整不当。可以说，大宇提出的一项劳资双方缺乏沟通谅解的，也是所谓“迄今最为严厉的改革方案”直接导致了它的“熄火”，10月31日，大宇汽车经营方提出将54个营业单位缩减为39个，职员裁减3500人，估计节省费用近五千亿韩元。虽然韩国政界、经济主管部门及银行界对此方案较为满意，但普遍对其执行能力表示怀疑。据了解，根据韩国的传统，如果劳方对结构调整方案表示强烈反对的话，该计划则无法正常实行。正如舆论所预测的，大宇的工会部门以前任社长已定下五年雇佣保证为由坚决反对大幅裁员，从而直接导致大宇迅速“熄火”。 在韩国，长期以来巨人公司被认为是越大越成功，这个国家的大多数企业集团目前还是家族企业、“财阀集团”，他们在政府的直接支持和信任下日益扩张，成为国家经济增长的主要动力。这种类型的企业可以追溯至日本在战前财阀基础上形成的企业。这类企业的运作良好，促使韩国在朝鲜战争结束后纷起仿效，并在一代人的时间里实现了经济繁荣，但是家族制和政府作后盾的企业模式存在重大隐患，企业老板和政府官员间的紧密联系滋生着官僚主义和腐败，这种家族式领导、章鱼足式的扩张，不惜血本的竞争和重复投资等弊病招致了经济界和国民的强烈批评，成为危机酝酿的根源。可以说，不管大宇汽车以什么方式能够清算出售，这对金融危机后的亚洲各国都是一个非常值得借鉴的案例。大宇汽车破产可能有助于亚洲

营销案例分析--维珍可乐讲解

案例分析:维珍可乐所面临的真实选择 1998年，理査德布兰森，维珍品牌极具个人魅力的创造者，打算在拥有640亿美 元潜力的碳酸饮料市场推出维珍可乐。之前20年来，布兰森的维珍品牌一直都和维珍大西洋航空公司以及维珍唱片公司合作。1994年，维珍可乐进入了伦敦以及其他欧洲国家市场。 尽管开始时，维珍可乐在欧洲市场的销售与工业巨头百事可乐和可口可乐相比不尽如人意，但这种情况慢慢得到改变。98年4月，维珍可乐在英国销售量首次超过了百事可乐，前者市场份额为11.9%，后者为11.2%。这是怎么回事呢？维珍可乐有一系列有利因素。首先，维珍可乐的品牌让人一眼就产生好感。毫无疑问，它的外包装--曲线型的“潘米”（PAMMY ）瓶也引起了人们极大兴趣。这种瓶子以明星帕梅拉安德森李命名。当然，虽然潘米瓶深受一些顾客喜爱，它也可能引起一些女权主义者的不满。其次是产品本身，对10万人做的随机调查显示消费者在百事可乐、可口可乐和维珍可乐中偏爱维珍可乐最后，情感因素也帮了维珍可乐的忙。美国消费者总是喜欢弱者，比如像维珍可乐那样与工业巨头竞争的公司。 新产品仍然需要向上攀登。它在美国市场的总体销售业绩平平。事实上，当时可乐产品在整个饮料市场所占的份额一直在下滑。1997年可口可乐花费了1.13亿作广告，获得了19.9%的市场份额，百事可乐花了1.6亿。维珍没有这样的实力花这么多钱作广告。维珍可乐公司甚至可能会碰到这两家公司通过价格或销售渠道打垮它的情况。例如，这两家公司可以威胁储备维珍可乐的杂货店，不再给他们供货。 但是既然维珍可乐已经决定打人美国市场，布兰森面临着困难的选择：怎样推销产品才能获得最大的市场份额呢？维珍需要一项强有力的一体化营销沟通计划，这项计划应当包括哪些内容呢？ 广告是可乐市场采取的主要促销手段。布兰森认为他可以比他的对手做的更好他感到，尽管可口可乐和百事可乐在广告中很少提及产品本身，维珍的广告中可以拍摄

通用大宇案例分析

一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？ 二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？ 三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？ 参考答案 一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益 （2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场 不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。 他们最后失败的原因可以分为以下几点： 1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。 2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。 3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。 4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。 二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。 三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。 通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的 大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。

第六章 维珍集团案例分析

佛山科学技术学院2013—2014学年第一学期 《战略管理》课程论文 班级：10工商管理2班姓名：郭雪仪学号：2010534239 班级：10工商管理2班姓名：曾婷婷学号：2010534246 班级：10工商管理2班姓名：严嘉静学号：2010534214 班级：10工商管理2班姓名：钟结瑩学号：2010534234 班级：10工商管理2班姓名：罗帆学号：2010534230 成绩： 维珍集团 维珍集团是英国多家使用维珍作为品牌名称的企业所组成的集团，是英国最大的私营企业，由著名的英国商人查理德·布兰森爵士创办。集团业务范围包括旅游、航空、娱乐业等。查理德·布兰森爵士对维珍品牌拥有控制权，但集团旗下有近200家公司，每家公司皆为独立经营，部分由布兰森全资拥有，其他只有一部分股权。 公司的管理方式是放权经营，强调业务层决策的独立性以及经营发展自负其责，这使得公司的治理结构非常复杂。但集团一直被布兰森和他忠实的部下控制着，对于公司总部，作为组合管理者、重组者、协同效应管理者和能力培养者，具有以下作用并使其下属业务增加价值： 1、品牌控制。 品牌是公司唯一重要的资产，也是集团的共享资源，使其下属业务除了自身发展外还凭借公司品牌形象得以更好发展，增加了价值。而品牌需要公共关系和市场营销技巧、维珍对于已经“机构化”的

市场中存在机会的识别能力及创新新业务的经验来支撑。对于品牌的使用十分谨慎，并不是每个项目都予以公司品牌，满足项目具有创造性、挑战权威、能够比竞争对手提供更高的性价比、高质量、市场处于成长期才会在该项目中使用自己的品牌。 2、发现机会。 在进入一个新市场前，维珍会对其进行彻底的调研，决定公司是否可以为该市场带来真正不同的东西，当发现市场中存在的自满情绪时，它会利用这一机会，提供物美价廉的商品和服务。维珍除了业务发展到一定规模，就将其从现有业务中分离出来外，还把握机会进入一个又一个行业，使自己的业务范围不断扩大，不断为公司增加价值。每一个新行业的进入是为了撼动“利润丰厚但不思进取的市场”来达到自己的领域扩展。 3、防护网。 为了实现灵活性并降低风险，维珍集团借助合伙人的方式，通过建立一系列合资公司进入新市场：维珍提供公司品牌而合作方提供大部分资金。每项业务都有一个“防护网”，一个公司的债权人的权力不会影响其他公司的资产，即使是那个负债公司破产，这样就能保全原有下属业务的生存与自我发展。 4、差异化战略。 就以维珍涉足无限通讯领域为例，尽管维珍集团并不经营自己的网络，但它还是获得了“英国最佳无线运营商”的称号，这得益于集团采用的差异化战略，提出了许多创造性的服务方案。运营商传统的

营销管理作业：品牌战略(维珍)

维珍（Virgin）的特色战略分析及启示英国维珍开始广泛为国人所知大概起源于著名的维珍大西洋航空公司。该公司1999年进入中国，开始独营“上海——伦敦”直飞航班，让中国旅客感受到了来自维珍独特的文化和优质的服务，同时以其极富个性的品牌风格引起了国内营销界的关注。 维珍集团是企业界的一个异数。自1970年创立以来，维珍的名字已经出现在了唱片、零售、软饮料、铁路、航空、电信等200多个领域。目前它是英国最大的私营企业，旗下有全球200家分公司，总资产超过70亿美元，年销售额逾50亿美元。维珍的创始人，被称为维珍之父的理查德布兰森说过这样一段经典的话：如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍的可乐长大，到维珍唱片大卖场去买维珍电台放过的唱片，去维珍影院看电影，通过https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,交一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务。然后由维珍新娘安排一场梦幻的婚礼。像维珍一样的生活，直至最后拿着维珍的养老保险进坟墓。维珍就像一个半国民生产部门，通过建立与消费者千丝万缕的联系，成为了人们生活中的一部分。或许对中国的消费者来说，这种说法有些不可思议。但在维珍的老家英国，它的品牌知名度高达96%，使用维珍的产品和服务就像生活本身一样自然。 神话的由来 有谁能想到，维珍这个庞大的商业帝国起源于一份小小的杂志？1968年，布兰森凭借其创业的激情和追求自由的梦想毅然辍学，与几个好友编写出版了一本名叫《学生》的杂志，由此开始了他神话般的创业史。1970年他又在伦敦成立了一家小型邮购公司，取名“维珍”（virgin），是为今日维珍的前身。直至今天，这个名字仍为布兰森津津乐道。他解释说是因为“处女”（中文译名）这个名字性感易产生联想且过目不忘。当然，随着维珍的不断发展壮大，这个名字作为一个品牌的蕴意也在不断丰富完善，到今日成为一个特立独行的文化象征。不过当初维珍并不那么走运。仅一年后由于英国邮政工人大罢工就不得不被迫转为以经营唱片为主的折扣零售店。然而布兰森变危机为机会，抓住唱片业发展时机，经过13年的苦心经营，到1984年，维珍唱片已经成为英国最大的独立唱片商号。此后二十年，在维珍唱片雄厚的基石上，布兰森长袖善舞，大胆创新，逐步建立起了Virgin雄伟壮观的商国大厦。Virgin那醒目鲜红的标志遍布全球，随之传播的是它那独特而极富个性的品牌文化。 品牌战略 在当今产品同质化严重的商业社会, 品牌已逐渐成为产品甚至是企业的灵魂。可以说维珍品牌是企业惟一重要的资产。它的品牌战略在一定程度上主导着整个企业的发展，对企业文化的塑造、价值观的体现、品牌的延伸等方面影响至深。 1、Virgin的品牌核心——反传统 品牌核心是品牌所集中体现的价值观，是它要向消费者传达的有关产品和企业的主

大宇资本结构的神话

大宇神话的破灭 1998年11月,金宇中统率的大宇集团解体，金宇中及下属会社的12名社长宣布辞职，消息传来,震惊内外。大宇集团是韩国四大企业集团之一，也是世界20家大企业之一，资产总额达650亿美元，已有30余年的经营历史。这个大企业集团是由传奇式人物金宇中创建的，金宇中在韩国早已被视为企业家的偶像，家喻户晓，在国际上也是久负盛名的企业家。回顾大宇的经营历程,分析大宇解体的根源,引以为鉴,对于我国企业集团的成长与发展定会有所裨益。 一个由如此知名的企业家主持的如此庞大的企业集团突然宣布破产，总结其倒下的主要财务问题是：资产负债率高达500%以上，远远高于韩国政府规定的100%的安全值，具体来看，大宇集团破产的原因主为盲目扩张，大量举债经营导致严重的资金流动性不足，在金融危机的冲击下最终导致破产。 一、大宇集团破产的原因 1、盲目扩张导致债务居高不下 大宇集团作为韩国典型的财阀企业，在政府的鼓励与保护下，依靠大量银行贷款与发行企业债券兼并其他经营不善的企业迅速扩大企业规模，成为韩国首屈一指的大集团。到1998年年底，大宇已成为拥有41个子公司，396个海外法人和超过10万名员工的大集团，在韩国企业中排名第二。 尽管依靠兼并扩张企业规模的模式使得大宇集团迅速崛起，但是由于收购的企业大多是经营不善、负债累累的企业，导致大宇集团的债务负担越来越重。尤其在1993年，大宇集团创始人金宇中宣布“世界经营”战略计划后，大宇集团以汽车产业为核心扩大海外投资，与汽车相关的海外投资项目134个，投资额约为50亿美元。其它投资项目292项，投资额约为30亿美元（见表1）。可见大宇集团在破产之前，尽管企业规模日益庞大，不仅在韩国国内，海外也有许多投资项目。 表1：大宇集团成员企业数量 1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月国内21 25 31 36 36 海外117 147 219 239 253 合计138 172 250 275 289 同时，根据调查研究表明：一个年产30万辆汽车的汽车厂只能支撑汽车外形的研发，只有达到年产200万辆汽车的汽车厂才有开发系列产品的能力。表2是大宇轿车1987年至1994年的产量表：

通用汽车破产案例分析

通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威

2012管理咨询师案例分析：维珍的可乐之败

维珍的可乐之败 1998年，维珍贸易公司投资2500万美元重新推出了维珍可乐，目标是进军可口可乐美国本土市场。然而，在可口可乐公司“别动队”的“痛殴”下，维珍可乐在软饮料市场上难以站稳脚跟，最终失败。 在英国，维珍集团无处不在，如影随形，地位和影响力相当于索尼之于日本、三星之于韩国。消费者已经把它看作是品质、价值、创新、潮流和挑战的代名词。维珍贸易公司是维珍集团旗下的一家合资子公司，也是维珍进军饮料行业的一个分部。维珍可乐公司与加拿大软饮料生产商科特公司（Cott Corporation）建立了合资企业，后者是世界上最大的零售自有品牌碳酸饮料供应商。 争取零售商的信任考试资料网 维珍可乐1994年诞生于英国，最初在酒吧和餐饮业赢得了开门红。科特公司已故的前任首席执行官格里·彭斯（Gerry Pencer）认为维珍可乐势头强劲，就说服维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森向全球市场进军。但科特公司对直接向可口可乐公司挑战忧心忡忡，其实那时理查德·布兰森应该听从彭斯先生的劝告。 维珍可乐推向市场的背后有很多故事。 英国乐购的高级主管约翰·吉尔德斯利夫（John Gild）是公司采购团队的主要成员之一，同时也担任着好几家公司的非执行董事。约翰曾表态他们公司会购买100万箱的维珍可乐。然而第2次再听到的消息是，他在科特公司说乐购根本不会支持维珍可乐。而这时距维珍可乐推向市场只有3个星期的时间，并且维珍可乐即将在伦敦的星球好莱坞大酒店举办推介会的邀请函已经发出去了。 理查德打电话给约翰，问他为什么改变主意。他说：“这是一个很复杂的决定，不过也并不是完全没有希望。”约翰知道理查德希望召开新闻发布会，并且需要争取主要零售商的信任。“但是我们有两个问题。首先，是一些商业上的考虑，这一点可以解决。其次，是有关品牌定位的问题以及这个品牌可以为我们带来什么好处。” 约翰说，他担心维珍发起的挑战可能会激怒可口可乐公司，还指出可口可乐公司是乐购的重要客户，他不愿意看到可口可乐将产品撤出他的店铺。约翰这一诚恳的想法很容易理解。但是维珍可乐能够走上超市的货架，尤其是摆在超市的过道里进行减价促销，对于维珍来说是至关重要的。 理查德向约翰做了解释，说明了维珍创办每一家公司的初衷、坚持的原则，以及抱着想给公众更多选择的目的。推广维珍可乐的重点是坚持自己的立场。维珍之所以优秀，是因为维珍对仅出于排斥竞争对手的企图不感兴趣。 第二天，约翰私下拜访了理查德，当面进行会谈。这次拜访之后，乐购改变了主意，决定对维珍可乐进行备货。到1995年11月份，乐购超市里可乐的销量上升了36%，而这其中有75%的销量是维珍可乐贡献的。

四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION PDP公司

四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司 2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。

韩国企业

001 Sec http://www.Sec.co.kr/ 韩国三星电子002 Hyundai-motor https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国现代汽车公司003 Lge http://www.Lge.co.kr/ 韩国LG 电子009 Kia http://www.Kia.co.kr/ 韩国起亚汽车010 Gscaltex http://www.Gscaltex.co.kr/ 韩国石油公司011 Sknetworks http://www.Sknetworks.co.kr/ 韩国SK 网络016 S-oil https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国S-Oil 炼油公司017 Sktelecom https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国SK 电讯公司018 Samsungcorp http://www.Samsungcorp.co.kr/ 韩国三星公司019 Kogas http://www.Kogas.or.kr/ 韩国煤气公司020 Hhi http://www.Hhi.co.kr/ 韩国现代造船厂021 Lgphilips-lcd https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国LG 飞利浦液晶显示屏022 Lotteshopping https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国乐天百货024 Koreanair http://www.Koreanair.co.kr/ 韩国大韩航空公司025 Lgchem https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国LG 化学公司030 Lgicorp https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国LG 商社031 Mobis http://www.Mobis.co.kr/ 韩国现代MOBIS 汽车032 Hanjin https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国韩进海运公司033 Samsungsdi http://www.Samsungsdi.co.kr/ 韩国在三星SDI 显示屏公司035 Gmdat https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国通用大宇公司036 Oilbank http://www.Oilbank.co.kr/ 韩国现代石油公司037 Shinhan https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国Shinhan 金融集团038 Hynix https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国Hynix 半导体公司044 Daewoo https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国大宇电子公司047 Dsme http://www.Dsme.co.kr/ 韩国大宇造船/船用工程公司048 Shi.samsung http://www.Shi.samsung.co.kr/ 韩国三星重工业053 Lgcard https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国LG 信用卡055 Smotor https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国双龙汽车059 Lgtel http://www.Lgtel.co.kr/ 韩国LG 移动电话066 Doosaninfracore http://www.Doosaninfracore.co.kr/ 韩国斗山工程机械067 Gmdw http://www.Gmdw.co.kr/ 韩国大宇070 Samsungtotal https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国三星－道达尔石化公司071 Poscoenc https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国POSCO 机械维修、机械设备的制作安装080 Cii.samsung http://www.Cii.samsung.co.kr/ 韩国三星第一毛织081 Doosanheavy https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国斗山重工业085 Hysco ttp://https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国现代086 Dwe http://www.Dwe.co.kr/ 韩国大宇电子091 Skec http://www.Skec.co.kr/ 韩国SK 建设公司094 Doosancorp http://www.Doosancorp.co.kr/ 韩国斗山机电子公司098 Basf-korea http://www.Basf-korea.co.kr/ 韩国BASF KOREA石化公司099 Hanjinsc https://www.wendangku.net/doc/af13185151.html,/ 韩国韩进重工业，是世界十大造船企业之一

大宇汽车宣布破产

大宇汽车宣布破产 Daewoo Motor Declared Bankrupt 注释： 1.bankrupt：a.破产的 2.hard-boiled：a.无情的 3.creditor：n.债权人 Daewoo declared bankrupt after failing to reach agreement with its labor union on restructuring plan.在未能就重建规划与工会达成一致后，大宇公司宣布破产Long-ailing Daewoo Motor Co. was officially declared bankrupt today after its hard-boiled labor union rejected a restructuring plan that calls for layoffs, creditors said."The union has refused to submit its consent to the restructuring plan. We can't wait any longer. Daewoo's bankruptcy has become formal," said Yang Mun-suk, a spokesman for Daewoo's main creditor, Korea Development Bank. 大宇汽车宣布破产 韩国大宇汽车公司的债权人今天宣布，长期惨淡经营的韩国大宇汽车公司由于工会无情的拒绝了他们提出的会引发工人下岗的重建方案而不得不正式宣布破产。 "工会拒绝接受公司提出的重建方案。我们不能再等下去了，于是大宇正式宣布破产。"韩国发展银行的发言人Yang Mun-suk说，发展银行是大宇公司最主要的债权人。

韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析

韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析， 大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。 然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。 当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。 其实，规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”

之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？ 规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。 制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增

通用汽车破产案例分析

通用汽车破产的案例分析 商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。

管理心理学案例分析

管理心理学案例分析 企业管理主要包括对人员、物资、资金的管理，所谓“人难管、管人难”，对人的管理是最难的一部分，员工是企业的核心，管理好员工对企业的发展起关键作用。目前，人才流失、员工离职是众多企业面临的严峻问题，人才的缺乏使企业在发展壮大的道路中举步维艰，而员工钟情于离职、跳槽往往是对工作不满意，企业无法满足他们的需求。每个企业都渴望拥有一支“我不怕累、我肯干”的忠实的员工队伍，但是要做到使每个员工都忠实于自己的工作岗位，并心甘情愿为企业的发展贡献自己的热情、力量，并非每个企业都能做好。在沃尔玛企业中很少出现员工离职的问题，无论高管层还是低层员工都会忠诚地坚守自己的岗位，他们都心甘情愿为企业的发展卖力地工作，对员工的人性化管理是沃尔玛取得成功的关键。如果让员工忠诚于企业，为企业卖力工作？为解决人才流失问题，各个企业应该从沃尔玛的员工管理中寻找答案。 在沃尔玛的内部很少有等级森严的氛围，公司不把员工当做“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司的“公仆领导”始终把与员工的沟通放在首要位置，实现“走动式管理”，管理者、领导人与员工直接交流，员工可以随时随地发表自己的意见，高层人员不定期对各个商店进行视察，并与员工保持沟通，重视员工的想法，给有潜力的员工提供施展才能的机会。沃尔玛

每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。公司的员工的工牌上都印着“我们的员工与众不同”的口号，让员工在工作中感到自豪，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片，各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，做得好会得到相应的奖励，做得不好会受到委婉的劝告。公司有公平的收入分配机制，员工的收入与销售业绩直接挂钩，工作出色者还有奖金和股权的奖励。 坚持以人为本是沃尔玛的管理原则之一，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，而是沃尔玛取得成功的关键，其对员工的管理充分体现了“尊重个人”的特色企业文化。上下级的开放式沟通使得管理者更好的了解员工的需要，深入了解到公司发展、管理等方方面面存在的细小问题，同时提高了员工的素质、对公司的了解和关心程度，充分发掘员工的潜能，员工的问题能得到及时的解决，让他们时时感到被尊重、理解、关怀。公司内部没有等级之分，让员工意识到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，从而能全心全意投入工作，为公司也为自己带来更大利益。沃尔玛高度赞扬先进员工，体贴关怀老员工，本着尊重的态度对待做错事的员工等让员工们在工作中感受温暖、自豪，时刻能保持工作的积极性，同时与业绩挂钩的收入分配制度又能使员工摒弃懈怠的工作态度，保持工作的热情度。