必读美国移动医疗的五大商业模式

【必读】美国移动医疗的最新五大商业模式2014-08-06?健康智汇

智汇君按：移动医疗可谓是医疗产业的“当红炸子鸡”，但是大多数只见打鸣，不见下蛋。美国是移动医疗创新的前沿阵地，虽然医疗体制与我国有所不同，但基本的商业模式是相通的。智汇君为大家精选了川财证券的这篇研报，分析了美国移动医疗最新的五种商业模式，干货甚多，读后必有收获。

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移动医疗的核心仍然是医疗，因此，移动医疗的核心闭环必然是医疗机构（医疗服务提供方）、保险公司（医疗服务支付方式）和病人（医疗服务主体）这三者构成的，而“移动”的因子则主要体现在围绕这三方参与者有哪些模式的创新，并最终如何实现盈利的闭环。

医疗机构的服务主要有三大类：医院——提供场所，医生——提供人力，药械——提供产品，因此围绕切入点的不同，有三大类的商业模式。

而医疗服务的支付方保险公司，也有公益性、政府性和商业性三大类，对应不同的服务目标，也有三大类商业模式。

最后针对消费者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三类，也可以以此为切入点设计商业模式。

因此，我们从盈利模式来梳理移动医疗的商业模式，即向谁服务，谁付费，决定了不同的商业模式。

目前医疗信息化应用部署最多的是信息/通信和监测类应用，监控和诊断应用的普遍性次之。美国在移动医疗服务应用的部署和规划方面是全球领先的。全球一半以上的应用在美国，欧洲约占1/5，非洲拉美占12%，亚太地区占4%。美国是移动医疗健康方面最大的市场，特别是在信息/通信交互应用方面。这与美国的私立医疗系统快速筹集资金的能力有关，这使得其有能力部署高级通信和数据服务，而且在计费管理和数据管理方面具有较大的灵活性。

整体来看，欧洲在互联网、信息化等方面表现比美国要弱，因此互联网医疗的成功模式并不多，主要有几个方面的原因，首先创新环境相对较差，缺少像硅谷这样的创业土壤；其次，欧洲的监管机制严格，因此有潜力的欧洲企业例如以色列在寻求进一步发展的时候都将总部迁到美国，互联网公司在相对自由的市场经济发展的会更加顺利，最后语言分散也是主要原因。因此我们对模式的分析主要集中在美国市场。

1.以Provider为切入的商业模式

模式1：从Provider（医院）切入：重点在于流程创新

这里的医院指国外的Hospital，而不是Clinical，国外的公立医院比较少，因此这类的商业模式创新也不多，更多的是一些流程管理上的创新。

例1：Vocera—医院的通信设备

盈利模式：为医院提供移动的通讯解决方案并向医院收费。

商业模式的基本框架：首先，在美国对病人信息安全性要求很高，有专门的HIPPA法案规范信息的使用和传输。一般的移动设备是不允许传输与病人有关的信息的（比如医生不能使用个人的email发送患者信息）。Vocera的设备符合HIPPA要求，而且非常适合团队使用。因此，Vocera具备了技术壁垒，和政策壁垒。

其次，公司的产品设计在于语音识别呼叫，目的是为了提高病人安全，改善病人体验，提高员工工作积极性、简化工作流程，因此医院是最终的买单方。

产品特点：

1）体积小，免提：象胸牌一样挂在胸前就可以了，不用拿在手里。

2）单键控制：通过语音识别来完成通讯，帮助完成各种指令。不用记各种的电话

号码。

3）可以呼叫一群人。病人出现紧急状况时，护士不能离开病人，在病床旁边，用Vocera呼叫，“UrgentBroadcasttoRapidResponseTeamtoRoomXXX"医院的快速反应抢救小组就会最快得赶到病房抢救。

4）随时随地的呼叫.即使在隔离病房，穿着隔离衣，也可以隔着隔离衣，碰一下键，开始呼叫。

5）和其他的电子设别连接，更方便病人的监控。

发展规模：Vocera在美国有300多家医院客户，年收入接近1亿美金。公司也在2012年上市，市值超过6亿美金。

例2：KitCheck—医疗机构的药品自动化处理方案

盈利模式：利用RFID电子标签技术，做好医院的药品库存管理，向医院收费，七家付

费顾客，不久还会增加九家。

商业模式的基本框架：扫描箱+云端服务+RFID电子标签(会让第三方给药品贴上标签)。

1）医院通常都会安排医护人员去检查治疗室内每个药品托盘中的药品情况，看有没有过期的药，或是需不需要补货，如果过期药品依旧存于治疗室内则可能出现用错药品的医疗事故。不过用人工方法一是有用工成本，二是效率低下，三是容易出错。KitCheck则用射频技术来做药品管理，给每件药品和药品托盘都打上RFID电子标签。医护人员在检查药品时就把装满药品的托盘放入KitCheck的扫描箱中，它能很快扫描识别出是否有快过期的药品并给出检查报告。

2）药品管理领域它的竞争对手有MedKeeper等。而KitCheck用射频技术而不是用条码技术也是让它吸引投资人的原因。

3）使用云端服务而不是单纯的本地识别解决方案会给KitCheck更广的空间，现在它的付费方式已经是很灵活的按需付费(按使用次数收费)。而掌握了药品使用数据的公司则相当于最能把握市场需求，他们可真正切入医药库存管理领域，进而步入医院药品导购业务。数字医药可能由此改变医药生产和分销方式。

模式2：从Provider（医生）切入的商业模式

在美国，医生是独立执业的，有点类似于国内的个体户；但是在我国，医生是隶属于医院系统的。这就导致两点：一是我国医院具备品牌价值，医生相对价值缺失，医生的激励体制完全绑定与医院的激励分配；二是基于医院品牌的医生具备市场强势地位，向医生收费的模式在中国很难成立。

国外的体制决定了从Provider（医生）切入，不只是医生，更多的是诊所，而诊所为了吸引更多的病人，所提供的医疗服务产业链非常长，包括约诊提醒、治疗提示、测试结果、患者数据管理、接入医学研究、健康服务信息和健康信息等等，由于国外的医生相对弱势，因此是整个互联网医疗当中以此为突破口盈利模式创新最多的方向。

?例1：ZocDoc—致力提供线上医疗服务预约

ZocDoc总部位于纽约，成立于2007年，目前已在美国11个城市开展业务，融资总额接近1亿美金，估值7亿美金。投资人包括高盛（GoldmanSachs）、创始人基金（FoundersFund）、科斯拉创投（KhoslaVentures）和俄罗斯数码天空科技（DST）等。

盈利模式：患者免费，医生收费，为医生拉客源。

Zocdoc采取对患者免费，向医生收费的商业模式。病人可以更方便地选择和预约医生，医生可能得到更多病人，尤其是保险覆盖的病人，意味着更多收入。每个月医生需要支付250美金使用Zocdoc平台。按照Zocdoc公布的医生数量，其年收入应该在千万美金以上。未来，Zocdoc还有更多的收费模式，就是向医疗保险公司收费。保险公司都希望患者去看"性价比"高的医生，而Zocdoc的推荐可能影响患者的选择，替保险公司降低成本。

ZocDoc可以根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约。取消的时候也可以在网页上直接操作，不需要打电话。

?例2：CliniCast—利用大数据提高诊所服务质量

盈利模式的核心：向诊所收费，为诊所提供提高全面高效的诊疗方案。

商业模式的基本框架：

1）大数据优势，以提高患者对诊所的信赖感和依赖性。核心产品ARTOOncology系统连接各种各样的数据源（包括政府、诊所、药企和基于各种调研的数据），一方面可以提供治疗成果预测、生活质量评估、花销估算等个性化服务，另一方面更重要的对于诊所来说，国外诊所由于比较分散，病患数据不

多，目前大多数医疗机构的病患数据局限于自身积累，但Clinicast可以从大量医疗机构的数据库中找到更多样化的病患数据，这样更容易给病患匹配参考性的案例，而这在传统诊所有限的案例库中很难做到，可以降低误诊率。

2）定位清晰，只针对癌症患者。

模式3：从Provider（药械）切入的商业模式

除了单纯销售药械以外，对药品制造商和医药器械生产商的服务是基于Provider（药械）的商业模式的基础。遗憾的是，在国内我们目前尚未看到互联网在这一领域的商业实践。

针对药械厂商的业务流程服务，我们大致可以分为如下几种：一是为产品设计和研发进行的数据采集和分析咨询服务；二是临床试验数据采集和分析；三是产品的推广；四是产品的物流配送销售。

?例1：Epocrates—为药企提供药品和临床治疗的数据库

Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司，为医生提供手机上的临床信息参考，其主打产品是药品和临床治疗数据库。1998年由两名Stanford的学生成立，1999年推出第一款产品——免费的移动用药指导，2000年突破了10万下载量，2004年Epocrates中的必备药、疾病和图书馆等资料开始出售，2008年成为全球第一款在苹果IOS系统应用的药品APP。2010年上市的时候，用户覆盖了全美40%的医生。Epocrates2012年营收约为1.2亿美金，75%来自于药企，主要是为其提供的精准的广告和问卷调查服务。Epocrates今年1月份以近3亿美金的价格被收购。

?例2：Medidata—同临床实验的云端管理

盈利模式的核心：为药企节省数十亿美元开支的软件公司，用来对临床试验进行云端管理和追踪

商业模式的基本框架：Medidata公司通过扩大业务范围和销售渠道，在竞争激烈的医疗信息化软件(ctms)市场环境中，该公司是否达到预期的增长。Medidata 的软件平台不仅收集和管理医院和制药商的数据，并且对临床实验进行大规模监控，能大幅降低高昂的成本。为了保持增长，Medidata打算扩展业务渠道、开展更多业务，不只是追踪新临床试验的数据，而且还尝试通过云端数据帮助制药公司分析哪些环节可以减少开支降低成本。它的竞争对手是甲骨文。

规模：如今拥有1,000名员工、销售额达到2.77亿美元。

展望：不只是追踪新临床试验的数据。它将帮助那些花了数十亿美元研发费用的制药公司弄清楚他们正在哪些方面浪费金钱。Medidata称所取得新成就包括：只需对研究人员培训一次，而不是每项研究都要对他们重新培训：减少医生对每份临床文件进行数字“签名”的时间，每年能为其客户群节约9,000个小时；在药物研究后期使预防无效或不实数据的成本减少大约3,000万美元；利用FitBit 或其他穿戴设备来收集数据，而不是把患者叫进诊室。

2、以Consumer为切入点的商业模式

以Consumer为切入点的商业模式分为两大主要类型，一是以个人团体客户为切入点设计的商业模式，团体客户（公司客户）主要业务流程有：前期产品咨询、中期产品设计、后期产品提供。基于2C（Team）的商业模式主要集中在公司体检业务和公司健康险业务，而针对个人的2C（Personnel）商业模式，我国基于这个领域的创业公司最多。2C（Personnel）的业务流程主要包括：前端设备端、导诊端、药品配送端和健康指导。（中国目前的诊后服务多依托于以2B医院为主的商业模式，且直接向C端收费的不多，故这里不讨论2C（Personnel）诊后服务部分）。

国外的2C商业模式的公司也不少，尤其很多集中在大健康领域，但真正做大的并不多，我们截取了一个成功案例Wello和一个失败案例ZEO，对比得出的结论是，可穿戴设备必须要真正挖掘到痛点，如果找不到痛点，不如做的全面，减肥仍然是目前最大的痛点。

模式4：以2C（Personnel）为切入的商业模式

?成功案例：在线私人教练服务Wello

盈利模式的核心：向有健身需求的客户收费，收费较为低廉。

商业模式的基本框架：用户通过一台联网的台式电脑或者笔记本电脑进行在线预约，并自由规划训练时间。Wello为用户提供一系列训练课程，包括瑜伽、武术、力量训练和普拉提。一旦用户确定他们想要参加课程的类型，Wello会为他们筛选出那些符合日程安排和训练方式（休闲型或紧凑型）的教练。用户可以选择训练25、40或55分钟，预订后可以得到一条链接，点进去后便可以进行一对一训练。

规模：目前已与逾150位教练签订合约。此外，这家公司刚刚宣布已获得100万美元种子轮融资，投资者包括KPCB、MohrDavidowVentures、AberdareVentures 和MayoVentures等。

?失败案例：提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导ZEO

盈利模式：向客户收费，硬件销售

商业模式：提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导的公司。产品ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。ZEO的产品在美国很多百货公司都能买到，一套149美金。后续的收入还包括个性化推荐产品和药品的佣金。软件应用是免费的，但是配套硬件设备需要付费购买。

但是，作为市场先锋之一的Zeo，从去年年底起悄悄地退出了人们的视线。至今公司也未对此做任何表态。据信公司已经完成了资产的抛售。我们认为ZEO的失败有几方面原因：

1）商业模式的选择：Zeo当时在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）——通过用户订阅以及常续性盈收（recurringrevenue），二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。

2）定位：要精确还是要功能强大？消费者到底有多重视睡眠追踪产品，ZEO 高估了消费者对睡眠追踪的需求。一份发表在睡眠研究期刊上的研究指出，Zeo 的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，因此可作为睡眠测量的黄金标准。研究同时指出，腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。

FitBit、lark和JawboneUp的功能不仅限于睡眠管理。它们可以满足用户其他各种健康需求，比如亘古不变的减肥欲望。消费者为这一人生终极目标不惜花重金，他们也对它有足够的认识和动力。但是Zeo采取的商业模式需要它去教育消费者睡眠对于健康的重要性，但现实情况是，消费者并不重视这一点。

3、以Payer为切入的商业模式

以Payer为切入点的商业模式大体也可以分为两类：一是Payer是商业保险机构；二是Payer是社会医疗保险机构。但无论是哪种机构，我们可以大体将Payer 的业务流程分为如下几步：一是资金的筹集，包括信息收集和分析、产品设计和推广；二是资金的支出，包括单据的审核和支付。海外研究中，Payer模式的上市公司最多，我们也整理的两家Cardionet是向商业保险收费的，而Caremore

是以美国政府保障计划（MedicareAdvantage）为切入点的，也分别涵盖了诊前和诊后不同的环节。虽然Payer模式相对成熟，但缺陷在于合作的第三方无论是商业保险还是政府机构，都属于议价能力更强的一方，新创业的小公司的议价能力相对较弱，因此盈利的稳定性较弱。

模式5：以Payer为切入的商业模式

例1：CardioNet—远程心脏监测诊断服务，以商业保险为切入点BioTelemetry,Inc.(BEAT)（即CardioNet公司）为患者提供远程心脏监测诊断服务，公司营业收入主要来源是保险公司的费用报销，研究机构的数据销售收入仅占很小的比例。

产品与服务：公司的核心产品是以可穿戴心脏监测设备MCOT（移动心脏门诊遥测）为代表的一系列远程医疗监测产品和技术服务。MCOT的硬件包括动态心电图、无线通信模块、后台数据分析系统和监测中心；长期监测、即时通讯、分析诊断的服务起到辅助诊断心脏疾病的作用，用于预防和发现隐藏的疾病，使病人在早期能得到及时的诊治。

信息流：MCOT的可穿戴心电图设备全天候监测、收集病人的心脏各项数据，通过MCOT的无线通信模块远程传输数据，公司的后台数据分析和监测诊断中心对这些信息进行分析处理，将初步的诊断结果反馈给病人、医生以及保险公司。

资金流：病人向保险公司支付医疗保险费，保险公司向公司购买MCOT的产品和服务（报销病人的该部分治疗费用），CardioNet公司并不对病人直接收取费用。

针对不同客户的营销方式

MCOT的推广过程中，CardioNet公司重点对保险公司、医疗机构及医生进行营销，以及对政府进行游说，最终目的都是为了影响病人去选择使用公司的产品和服务，实现销售和盈利。

制约因素：

1）保险公司报销比例和合同覆盖医保人数影响公司的盈利能力：公司的盈利能力主要受保险公司保险比例和合同覆盖医保人数决定，前者公司由于保险之间的议价能力悬殊，所以有较强的不稳定性。

2）保险公司报销比例（reimbursementrate）：公司业绩收入对保险公司报销比例十分敏感（该报销比例直接决定单位产品/服务的价格）。保险公司掌握价格决定权，公司与保险客户双方目前议价能力悬殊，保险公司的定价基准有时甚至会低于公司的盈亏平衡点。公司自2008年上市以来，合作的保险公司曾多次下调产品报销比例，直接导致公司盈利预期下滑，短期内市值大幅缩水。

3）合同覆盖医保人数：公司提供的产品+服务数量与合同覆盖的医保人数成正比，各家保险公司的客户心脏疾病的发病率在统计意义上应基本没有差异。2013年6月公司与联合健康保险（UnitedHealthInsurance）签署3年合同，公开数据显示此前与公司合作的保险公司已覆盖2.25亿人，该合同新增锁定7000万医保客户，覆盖人群的增幅可能将超过30%，如能有效转化，将给公司未来数年的营业收入带来大幅提振。

例2：Caremore—以政府保障计划（MedicareAdvantage）的切入点的公司CareMore总部位于加州的Cerritos，目前隶属于私募股权公司CCMP旗下。成立超过15年之久，但也是在之后才转型走向诊后管理。该公司运营着26家诊所分布于5个州，通过MedicareAdvantage医保计划为加州、亚利桑那州和内华达州的大约5.4万人提供保险和协调护理，这些人大部分患有几种慢性疾病，而CareMore则帮助这些客户管理和协调护理。2014年6月9日作价8亿美元被健康保险商WellPointInc(WLP)收购CareMore。MedicareAdvantage计划是美国政府的医疗保险(Medicare)计划的私人运营版本，为老年人和残障人士提供健康保险，并由政府提供补贴。因此我们认为CareMore这种的盈利模式是通过第三方付费进行的。

具体来看，Caremore护理中心提供了一个积极的护理模式，综合健康重新定义了高级健康护理传递的方式。这是一个连接健康和医疗监测的有突破性的模型。Caremore护理中心提供了个性化的健康计划确保所有的会员可以接收到他们应享有的个性化的关怀，并使他们接触到医学知识和研究的最前沿。会员专属的全部CareMore护理中心将会和其建立起关系并随时联系到会员。

可以看到，CareMore在做诊后市场管理的时候，通过直接运营诊所，成为诊所的一部分，但在收费模式上由于Clinicast不同，Clinicast虽然也是通过和诊所

合作，类似成为诊所的一部分，但是clinicast是直接向病人收费的，是希望通过他们的服务来黏住病人，而CareMore则是通过第三方支付，通过政府的医保计划支付对老年人慢性病管理的服务，此外，CareMore也没有只做单项病种而是以打包的方式提供了老年人慢性病的一整套诊后管理服务，因此推进的较为顺利。

海外模式梳理对国内的借鉴意义：

?1）最看好的是以药械为切入点的商业模式，专业性高，门槛也比较高，发展的时间长，竞争相对而言不高。但国内有三方面原因导致尚没有基于Provider（药械）的互联网医疗商业模式：一是制药企业的集中度不高，制药行业重销售轻研发仍旧是国内制药行业的普遍情况，所以对产品前期设计和研发的需求低；二，正是基于制药业散乱的情况，专业的第三方服务得不到有效开展，依托于制药业本身的第三方咨询企业也呈现散乱的情况，基于行业的大数据开发平台就很难实现；三是药品结构的情况，我国大部分是仿制药和中药，具备完全自主研发能力的企业较少，对专业的第三方咨询需求不高。此外，但是可以看到OpenFDA计划对代表公司Medidata仍然有利空影响，因此国内在该领域的创新也会受到政策开放带来的影响。所以我们认为药械为切入点的商业模式，适合国外，而在中国土壤不足，同时政策风险不容忽视。

?2）其次看好的是诊后管理业务，而国外的诊后管理公司例如CareMore多数是以Payer为切入点的商业模式。?

3）2C端的创新国外创新模式很多，尤其很多集中在大健康领域，但真正做大的并不多，从正反案例来看，对国内的启示是可穿戴设备必须要真正挖掘到痛点，如果找不到痛点，不如做的全面，或者通过对接大平台的方式来提高流量，这样才能够做的大。

?4）美国以医生为切入点的商业模式产业链最长，发展空间大，创新点多，目前主流的是Zocdoc。由于在美国的医疗体制中，医生和医院不是雇佣的关系，医生多为独立执业，成立独立的诊所，医生的业务链长，可以创新的点多。以在美国，基于Provider（医生）的商业模式层出不穷，解决医生客源的问题、诊断的问题、诊后的问题、用药指导的问题、甚至手术器械的问题等均是不错的创新点。?5）国外以医院为切入点的商业模式产业链最短，创新集中在流程控制。由于美国的医院与医生是合作的关系，需要医生介绍客源，所以从商业逻辑上反而依靠医生资源；另外医院主要功能是提供病床及护理服务，产业链较短，收到的法律监管也较多，从商业模式创新讲较难取得突破，所以我们可以发现基于Provider （医院）的商业模式创新多是在处理医院如何与医院外部系统进行交互对接的问题，市场空间有限。

海外的移动医疗的创新目前增长最快的集中在以医生（诊所）为切入点的商业模式领域，类似我们认为对于国内来说2B业务的商业模式要比2C业务的商业

模式更加稳健，盈利状况也最好；在各类2B业务中，我们认为诊后健康管理的商业模式最具发展前景。

首先中国医疗资源基本都集中于高等级医院，医院在我国医疗体制中处于核心环节，也是医疗供需矛盾突出的环节。基于医院的2B业务较为容易切入医疗行业，现金流情况也有保障，是我们目前最看好的互联网医疗商业模式。由于特殊的我国医疗卫生环境，各高等级医院承担了更多的责任，大医院人满为患，提供的医疗服务以诊断治疗为主，诊后的健康管理是市场缺失的，这就为大量的民营企业进入医疗服务市场创造了条件。

诊后健康管理具备客户黏性，具备成为大平台的潜力。由于中国医生受雇于医院，医院的品牌影响力也较强，患者先天与医院和医生具备业务黏性，基于2B医院业务的诊后管理就天然的具备客户黏性，容易在此基础上逐步发展到平台公司的潜力。

诊后健康管理变现方式多样。在互联网时代，流量的重要性不言而喻。基于诊后健康管理的业务平台具备对接后端多种业务模式的能力，流量的变现能力较强，例如基于诊后健康人群的可穿戴设备、药品推荐和销售、导诊业务、专家咨询等。

基于以上三点，我们认为2B业务的诊后健康管理业务是我们最为看好互联网医疗业务。

（本文来自川财证券）

移动支付盈利模式分析

【模式分析：互联网金融的移动支付类型和盈利模式分析】 2013-10-26畅享网互联网金融 前言：那么移动支付业务到底存在哪些形式？商业模式有哪些？未来到底该如何发展？新技术演进对移动支付行业的影响到底有多大，对支付企业到底有哪些建议成为众多移动支付企业需要深入探讨的问题。 自2011年第三方支付牌照下发以来，央行已累计发放250张支付机构牌照，支付主体多元化，业务范围多元化，具体涵盖：互联网支付、移动电话支付、银行卡收单、预付卡发行与受理、货币汇兑等众多支付业务类型。从本质上来看，移动支付是通过移动网络与金融系统相结合，将移动通信网络作为实现手机支付的工具和手段，为用户提供商品交易、缴费、银行账号管理等金融服务的业务。移动支付的实质是资金的转移，核心是支付账户，介质是移动终端，例如手机等。那么移动支付业务到底存在哪些形式?商业模式有哪些?未来到底该如何发展?新技术演进对移动支付行业的影响到底有多大，对支付企业到底有哪些建议成为众多移动支付企业需要深入探讨的问题。 移动支付的形式与类型 从移动支付的演进来看，虽然衍生了多种支付形式，但是目前大家认可的主流移动支付类型主要如图1所示：

从支付的类型来看，移动支付分为远端和近端两种方式，目前多数第三方支付企业“扎堆”远端支付，近端支付还存在许可制度壁垒及技术设备标准问题等障碍，见图2。 现场支付起初主要有三种主流技术标准，包括NFC、SIMpass以及RF-SIM，经过多轮博弈，NFC(13.56MHz)最终成为国内主流技术标准。 而远程支付是指客户通过手机，基于通信网络，通过SMS、WAP等方式完成支付。由于远程支付已经相对成熟，例如联动优势(中国移动与中国银联的合作公司)等已经形成了相对稳定的运营模式与盈利模式。

移动医疗有哪些商业模式

移动医疗有哪些商业模式？ 对中国医疗服务的普遍不满奠定了移动医疗产业的现实基础。随着4G通信技术的成熟和普及，移动医疗成为大势所趋。从预防到看病、就医、恢复，移动医疗存在巨大的产业空间，但是这个过程必须要有医生的专业指导。 移动医疗行业是需要专业知识的慢热型行业。（在大多数人对移动医疗设备/应用感到习以为常，并且认识到使用这些设备/应用的价值之前，还需要一段时间，而且这个行业也需要时间被重新定义。）无论从哪个方向深入探寻商业模式，由于医生资源仍旧牢牢束缚在公立医院的高墙之内，因此移动医疗公司真正核心的问题是如何撬动这块资源。现在的消费型移动医疗设备，大多集中于某些简单数据的监测与记录上，缺乏对数据的深度挖掘，互动性较差。更为重要的是，目前市面上的多数移动医疗企业均未解决一个最为核心的问题：不论是慢性病的管理还是为客户提供远程医疗，所有数据的最终接收端应为医生。但由于我国公立医院医生尚未得到根本性的解放，医生很难通过这些移动医疗为客户提供详细充足的专业建议。 “中国的医院是最具有互联网思维的，它的入口，就是门诊挂号，几乎是免费的，而它的盈利模式在于检查和开药。”张强医生表示，越来越多的医生与医院慢慢形成了平等的关系，这使得医生得以有更多的精力去关注患者的需求，也让患者对于医疗服务的质量和便捷性有了更高的要求，这也反过来给移动医疗提供了服务空间。国务院《事业单位人事管理条例》7月1日施行，不少医生对改革持较乐观态度。广东省卫生计生委巡视员廖新波形容，医生由单位人转化为社会人自由流动，是很多医生翘首企盼的。“既能体现医生的价值，又能使患者接受更好的医疗服务”。编制松绑的趋势不可逆转。

2018年移动阅读市场竞争分析--上书房信息咨询

2018年移动阅读市场竞争分析 移动阅读市场已形成三大派系 当今，移动阅读已经逐渐成为国内消费者阅读的主流方式。根据百度发布的网络文学白皮书，移动阅读端的搜索指数占比已经超过80%，用户网络文学消费往移动端转移的趋势十分明显，并还在持续增加中。 在此背景下，中国移动阅读领域的市场竞争愈发激烈。目前，市场上大致形成以“BAT”为代表的互联网公司派系、电信运营商起家的中国移动、中国电信和中国联通推出的“咪咕阅读”、“天翼阅读”等运营商派系和以掌阅科技为代表的独立运营的数字阅读平台。 阅文、掌阅双雄称霸，其他APP亦占有一席之地 在收入上，以10亿为划分界限，则可大致将移动市场上的企业分为两大阶梯。以阅文集团、掌阅科技和咪咕阅读为第一阶梯，这三家企业的收入皆在10亿以上，其共同特点便是背靠强大的用户流量以及靠前的市场准入时机，成功占据移动阅读行业较高的市场份额。 除此之外，阿里文学旗下的书旗小说、中国电信的天翼阅读和中国联通的沃阅读，百度旗下的纵横文学等以3亿元以上的收入紧随其后，在移动阅读市场占据一片天地。 具体来看，2017年QQ阅读市场份额大幅度领先，市场份额达35.31%；掌阅APP以24.06%的市场份额稍逊一筹，此两家便瓜分了移动阅读领域近60%的市场份额；此外，咪咕阅读、书旗小说、塔读文学分别占据8.64%、7.93%和8.52%的市场份额，而剩余APP如天翼阅读、爱阅读等市场份额皆在4%以下，市场份额较小。 从活跃用户数量来看，掌阅扳回一城，2017年活跃用户数量达到5977万人，虽较2016年6160万的数量有所下降，但总体而言，依然比QQ阅读3579万的活跃用户数高出1.67倍。 另外，2017年咪咕阅读、书旗小说和百度阅读的活跃用户分别为2706万人，1879万人和1409万人，虽然数量上较之掌阅及QQ阅读有一定差距，但对比2016年，活跃用户数量皆为上升趋势，而掌阅和QQ阅读的活跃用户数量则呈略微下降趋势。同样，用户活跃率上，

商业模式分析

XXX网商业模式分析 [引言] 众所周知，要问现在互联网什么模式最火？当属由美国groupon公司开启的“全民团购时代”，团购消费风靡一时，而XXX更是中国首屈一指的团购网站，作为中国专业团购网的鼻祖，XXX始终盘踞在团购的巅峰俯瞰群雄亦竞逐“千团大战”，XXX以其独特的商业模式实现“商家、消费者、XXX”三赢的互利互惠局面，各种商业模式要素均在各种程度上决定着XXX的安息兴衰成败，特别是客户关系管理，面对“以社会、消费者为中心”的现代营销模式，XXX一直都聚焦着“客户关系”。“商业模式越简单越好。XXX网虽然每天只为用户提供一款团购产品，但是我们却力求提供最超值的消费体验。”对比像淘宝这样提供很多产品的电子商务模式，XXX 表示自己更倾向于提供“简单的客户服务”。 [以下为XXX网商业模式的具体分析] XXX的顾客细分(Customer Segmentation) 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而

且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 顾客天生就存在差异，大量营销策略在忠诚的世界里根本就不适用，因为并不是每一个顾客都适于成为某品牌的品牌忠诚者。如果企业要最大化地实现可持续发展和长期利润，就要明智地只关注正确的顾客群体，因为企业要获得每一位顾客，先前都要付出一定的投入，这种投入只有在你能赢得顾客的忠诚后才能得到补偿。因此，要通过价值营销以获得品牌忠诚重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来赢利的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育顾客忠诚的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。它既是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。它是分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 XXX网创业团队深知顾客细分的必要性，不是一味的在

移动支付运营模式案例浅析

移动支付运营模式案例浅析【摘要】近年来移动支付产业发展迅猛，其运营模式的选择也成为产业发展的关键。本文首先引出了国际上普遍认同的三种运营模式，在此基础上，对应选取了国内较为成功的案例并从发展现状、使用技术等方面对其进行了描述与剖析。最后得到移动支付的运营模式上的发展性建议。 【关键词】移动支付，运营模式，案例分析 【引言】 移动支付作为一种新兴的支付形式，指的是交易双方为了某种货物或者服务，使用移动终端设备为载体，通过移动通信网络实现的商业交易（中国银联）。 2009年，我国移动支付市场增长迅猛，其市场规模突破20亿元人民币，用户规模达到约8250万人。在我国经济飞速发展的大环境下，随着电信基础设施建设的力度不断加大以及消费者消费观念潜移默化的改变，我国移动支付市场规模还将进一步扩大，预计到2011年，中国移动支付市场规模将达到40.31 亿元。移动支付产业发展的条件主要有三个：规模庞大的用户群、成熟的技术以及合理的运营模式。我国拥有全世界最多的手机用户，近几年信息技术的发展也为移动支付提供了强有力的技术支持。但移动支付产业链涉及的实体较多，包括移动运营商、金融机构、移动设备提供商、移动支付服务提供商、商家和用户等多个环节。在这种条件下，移动支付的运营模式的确是各方相互角力的结果，未来的商业模式还存在很大的不确定性。因此对于移动支付运营模式的研究有着极为重要的意义。 2、移动支付运营模式特征分析 从国际上来看，移动支付的发展主要存在三种主要的运营模式：一是由移动运营商主导的商业模式，这种模式在日本已经初具规模；二是由金融机构主导的商业模式，这种模式在韩国正在迅速地普及；三是由第三方服务提供商主导的商业模式，这种模式己经基本在欧盟确立。 2.1 以移动运营商为运营主体

移动支付的运营及盈利模式

“大数据”是由于信息的膨胀，数据的多种多样，传统信息处理方式已不足以处理，需要进行改革。大数据技术的意义不在于越来越庞大的数据信息，而在于对这些数据进行处理，使之变得对我们有用。总而言之，如果把大数据比作一种项目，那么这种项目实现盈利的关键，在于我们对数据的提取与筛选，以此来将庞大的无用数据变得有用。大数据与云计算的关系从名字来看就十分密切。大数据对计算机的要求肯定是很高的，一台计算机是难以实现的，必须采用分布式架构。大数据的处理必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术来实现。随着数据变得越来越庞大，云计算必须发展。大数据我的理解就是互联网的发展产生的庞大数据，其中有夹杂着有用没用的多种多样多余的数据，这些数据在需要使用用于分析时会花费过多时间和金钱。大数据分析常和云计算联系到一起，因为大数据的处理必须用到云计算。大数据需要云计算的技术，以有效地处理从互联网获取的大量的数据。数据传输最小的基本单位是bit，按顺序给出所有单位：bit、Byte、KB、MB、GB、TB、PB、EB、ZB、YB、BB、NB、DB，它们按照进率1024（2的十次方）来计算：8bit= 1Byte；1KB= 1,024 Bytes；1MB= 1,024 KB = 1,048,576 Bytes；1GB= 1,024 MB = 1,048,576 KB；1TB= 1,024 GB = 1,048,576 MB；1PB= 1,024 TB = 1,048,576 GB；1EB= 1,024 PB = 1,048,576 TB；1ZB= 1,024 EB = 1,048,576 PB；1YB= 1,024 ZB = 1,048,576 EB；1BB= 1,024 YB = 1,048,576 ZB；1NB= 1,024 BB = 1,048,576 YB；1 DB = 1,024 NB = 1,048,576 BB（单位换算来源：百度百科）。 在各国发展中都不可避免的需要大规模调查各种数据，在1890年美国统计学家赫尔曼·霍尔瑞在普查人口时发明了一台电动器，从此引发了数据处理的新纪元。各个资本国迅速发展。1997年美国宇航局研究员迈克尔·考克斯和大卫·埃尔斯沃斯首次使用“大数据”这一术语来描述20世纪90年代的挑战：超级计算机生成大量的信息，“大数据”也开始正式走进人们的视野。大数据也随着大数据的技术不断发展，大数据行业也变得越来越火热。中国企业的大数据市场也快速发展，从互联网、金融、电商等开始实践。云计算的发展更是走向世界前列。 大数据技术我们所接触的并不多，只需要知道Hadoop技术的存在，数据库中我们所了解的就是sql server数据库。在内存方面，在大数据背景下，用户以及IT提供商应该将内存视为长远发展的技术趋势，我们所需要的是更加好的。集成设备在大数据时代也是企业应对数据挑战很重要的一项技术。大数据是互联网发展的的一种表现形式，只是将原本很难收集与提取的数据变得容易使用。想要好好利用大户数据，可以从三个层面展开，分为理论技术与实践。大数据的理论必须要被更多的人知道与传播才能更好应用。因为想要发展的首要

下一座金矿：七种移动医疗盈利模式、发展现状和前景分析

下一座金矿：七种移动医疗盈利模式、发展现状和前景分析 全球移动通信系统协会发布报告称，预计到2017年，移动医疗市场的发展将带来230亿美元的收入。艾媒咨询的数据则显示，到2017年底，中国的移动医疗市场规模也将突破百亿元。虽然移动医疗健康市场被视为下一座“金矿”，但因体系的复杂性，商业模式并不容易“落地”。不过，在世界范围内，已经有7种能盈利的移动医疗模式，专家对这些模式的发展现状和前景加以分析，为国内移动医疗市场提供发展思路。 1.为医生提供手机临床信息 移动医疗已经影响到医院的医疗管理方式、医患沟通模式、医生从业生态等。全球第一家上市的移动健康公司Epocrates，专为医生提供手机上的临床信息参考，2012年收入约为1.2亿美元。 浙江大学生物医学工程与仪器科学学院教授刘清君说，医疗服务信息化是国际发展趋势。国内越来越多的医院正加速实施基于信息化平台的整体建设，以提高医院的服务水平与竞争力。信息化能够提升医生的工作效率，有更多的时间为患者服务，也可以实现一定的盈利。 然而，目前医院和服务商都面临着难题。首先是经费问题，一些医院难以承担上千万元的启动费用以及昂贵的后期维护成本，只在部分科室应用移动护理服务，导致系统应用难以得到充分发挥。其次是技术障碍。目前移动设备面临无线网络信号不均匀、条码识别率不高、待机时间短等问题，严重影响使用

体验和工作效率。另外，医院内部基于新型业务的流程和模式尚未完全建立，导致应用效益还无法准确评估。 2.为企业提供远程医疗服务 据美国《商业周刊》报道，美国数百家企业现已通过保险公司或直接与远程医疗提供商建立合作，以此减少开销，并为员工提供全天候医疗服务。美国维朋健康险公司评估发现，参与远程医疗服务的用户，平均每次问诊能节省71美元，大部分人还节约了2~3小时时间。 在刘清君看来，广义上的远程医疗至少应该包括两大方面，即偏重诊病的远程医疗系统，以及偏重健康管理的平台。前者解决的是看病难问题，比如国内很多医院开始形成规模的远程会诊系统，后者解决的是防病问题。在盈利方式上，远程医疗大大缩短了空间距离，减少了时间上的浪费，还能对有限的医疗资源进行优化分配。 中国科学院慢病监控与预防控制技术中心常务副主任张海英表示，目前远程医疗还缺乏一套完善的标准规范，需要克服保证传输信息的完整性、可靠性，维护网络安全等难题。另外，不管是哪种远程医疗，都需要专业医师的参与以及设备支持，配套硬件能否跟上，以及医务人员的软件支持能否保证也需要考虑。 3.导医服务提供健康咨询 客户关系服务是指根据医生和患者的需求进行一系列的相关商业联系。美国ZocDoc公司根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约，目前公司的融资总额已接近1亿美元。刘清君认为，目前国内由商业机构提供的医疗咨询服务与之类似，如丁香园、好大夫网站等开通的专家推荐及预约服务。有些APP也已开始转变商业模式，如“春雨医生”已宣布实行会员制，即购买8元/月的会员后，可享受不限次数的免费咨询，非会员用户的提问次数则被限制为每10天一次。目前“春雨医生”已拥有1500万注册用户，汇集了超过5000名经过认证的三甲医院医生;“快速问医生”已赢得超过220万用户，提问量突破3万。 专家认为，美国在移动医疗中发现的隐私及信息安全问题，在中国也需要解决。另外，在政策和监管尚未完善阶段，确定医生和机构是否具有资质是个大问题，网站、APP是否有行医资格，需要相关部门证实。最后，对于虚拟世界中的医疗责任如何鉴定，更是难题。 4.医院联网，网上诊病、开药 在美国，多家诊所联网运营，病人可以从网上预约并索取处方药，获得检查结果的电子版，并通过网络查看个人健康结论。医生则可以通过网络访问电子病历。不过，因为医疗模式的不同，目前还未能在我国发展。刘清君认为，

2019年移动阅读行业发展分析报告

2019年移动阅读行业发展分析报告 2020年1月

目录 一、数字阅读及移动阅读行业发展状况 (5) 1、砥砺前行，市场规模稳步增长 (5) 2、移动阅读逐渐成为数字阅读行业的主战场 (6) 3、移动阅读市场规模稳步上升，增速放缓 (7) 二、移动阅读趋势分析 (8) 1、商业模式趋势 (8) （1）移动阅读行业商业模式 (8) （2）中国数字阅读行业营收占比 (8) （3）移动阅读免费模式的基本特征 (9) （4）免费阅读+广告的新商业模式崭露头角 (10) （5）移动阅读用户对免费阅读的看法 (10) （6）包月付费模式开启付费新纪元 (11) （7）包月付费模式与按次付费模式区别 (12) （8）移动阅读用户对包月付费看法 (12) （9）联合会员模式推出，满足用户多元需求 (13) 2、内容运营趋势 (14) （1）人工智能崛起，平台智能推荐日渐成熟 (14) （2）阅读智能推荐，为用户量身定制书单 (15) （3）移动阅读用户对智能推荐的体验感受 (15) （4）细分用户和细分服务下的全场景阅读 (16) （5）细分用户和细分服务下的全场景阅读 (17) （6）有声阅读成为移动阅读新的增长点 (17) 3、终端和渠道新趋势 (18) （1）传统渠道与新兴渠道的对比 (18) （2）移动阅读与手机厂商互联网服务 (19)

（3）移动手机厂商深入阅读业务 (19) （4）内容和智能终端深度结合 (20) （5）内容利用线上线下渠道多元分发 (21) （6）移动阅读用户接触小说渠道 (21) 4、内容营销新趋势 (22) （1）阅读内容短视频推广模式涌现 (22) （2）移动阅读企业利用短视频进行营销 (23) （3）移动阅读用户对短视频内容的看法 (23) （4）内容跨界破圈营销 (24) （5）明星营销最大化实现营销效果 (25) 三、移动阅读行业新趋势新模式应用案例 (26) 1、咪咕阅读 (26) （1）会员模式创新为用户带来实惠，上线新频道满足多元化需求 (26) （2）开启5G+阅读新模式，拓展用户使用场景 (26) 2、喜马拉雅 (27) （1）优质IP×主播，将内容以有声形式触达更多人、更多场景 (27) （2）将阅读与智能硬件结合，让内容深入到每个生活场景 (28) 3、必看小说 (28) （1）创新技术+创新营销，打造中腰部内容阅读消费和IP变现闭环 (28) 四、移动阅读趋势总结 (29) 1、商业模式趋势 (29) 2、内容运营趋势 (29) 3、终端和渠道新趋势 (30) 4、内容营销新趋势 (30)

国内10个经典商业模式案例分析

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

手机支付论文商业模式论文

手机支付论文商业模式论文 摘要：随着智能手机的普及和3g的大规模商用，各种移动互联网应用、特别是电子商务取得飞速发展，手机支付作为新兴的电子支付已成为当下最引人注目的新应用，它将移动的灵活性和电子支付的便捷性相结合，将是未来几年非常火热的一个领域。本文从多个角度全面分析当前主流的几种手机支付商业模式，并提出相关发展建议。 关键词：手机支付；模式；分析 手机支付是指手机用户为了购买某种实物或非实物形式的产品、服务，使用手机移动终端通过移动通信网络，实现支付方与受付方之间金额转移的一种支付方式。本质而言，移动支付是将移动网络与金融网络相结合，利用移动通信网络快捷、迅速，用户分布范围广，数量众多的特点来实现一系列金融服务。 一、手机支付的分类 移动支付按支付金额的大小分为小额支付和大额支付；按支付帐户是否和银行卡绑定分为绑定和非绑定两种，一般而言，微支付、小额支付采用非绑定方式，大额支付采用绑定方式。按支付过程的空间特性分为现场支付和非现场支付两类，非现场支付可分为短信、wap、brew、二维码等方式；现场支付可分为红外、nfc(近距离通信)、 rfid(无线射频身份识别)等方式，由于传输距离较远、抗干扰能力较强、成本相对较低，基于rfid技术的移动支付近两年获得快速发展。 二、手机支付的商业模式

移动支付可以提供的业务种类较多，包括商品交易、缴费、银行账户管理等，移动支付产业链较长，主要包括电信运营商、金融机构、硬件提供商、系统集成商、中介机构、商家和用户。主要有以下几种模式： (一)银行主导。以银行业务为主，移动运营商不参与支付活动，主要是对网上银行的延伸和补充。手机用户直接登录并对银行账户进行交易。该模式产生三部分费用：一是数据流量费用，由移动运营商收取；二是账户业务费用，由银行收取；三是支付业务服务费用，由银行、运营商、支付平台分成。代表有交通银行，主要业务有转帐、购买理财产品等；工商银行则主要提供办理查询、转账以及缴费等业务。 (二)第三方支付机构主导。第三方支付机构处于产业链的核心，移动运营商和银行作为合作伙伴。该模式产生两部分费用：一是向商户收取支付佣金并与移动运营商和银行进行分成；二是移动运营商向用户收取通信使用费用。主要代表有瑞典的paybox公司，它在欧洲推出手机支付应用，通过向用户提供商处注册账号，并与手机绑定后，即可在线购买商品并进行费用支付。 (三)移动运营商主导。移动运营商直接向用户提供小额支付服务，不需要银行参与。该模式下移动运营商以用户的手机通信费账户或专门的小额账户作为手机支付账户来进行支付。该模式典型案例为日本移动运营商ntt docomo，其推出的i－mode felica手机电子钱包业务，用户只需一张ic卡与手机捆绑后就可以进行交易支付。 (四)银行与移动运营商合作。该模式目前最为普遍，双方发挥各自

必读美国移动医疗的五大商业模式

【必读】美国移动医疗的最新五大商业模式2014-08-06?健康智汇 智汇君按：移动医疗可谓是医疗产业的“当红炸子鸡”，但是大多数只见打鸣，不见下蛋。美国是移动医疗创新的前沿阵地，虽然医疗体制与我国有所不同，但基本的商业模式是相通的。智汇君为大家精选了川财证券的这篇研报，分析了美国移动医疗最新的五种商业模式，干货甚多，读后必有收获。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 移动医疗的核心仍然是医疗，因此，移动医疗的核心闭环必然是医疗机构（医疗服务提供方）、保险公司（医疗服务支付方式）和病人（医疗服务主体）这三者构成的，而“移动”的因子则主要体现在围绕这三方参与者有哪些模式的创新，并最终如何实现盈利的闭环。 医疗机构的服务主要有三大类：医院——提供场所，医生——提供人力，药械——提供产品，因此围绕切入点的不同，有三大类的商业模式。 而医疗服务的支付方保险公司，也有公益性、政府性和商业性三大类，对应不同的服务目标，也有三大类商业模式。 最后针对消费者，也有健康人、病人、和愈后慢性病人三类，也可以以此为切入点设计商业模式。 因此，我们从盈利模式来梳理移动医疗的商业模式，即向谁服务，谁付费，决定了不同的商业模式。 目前医疗信息化应用部署最多的是信息/通信和监测类应用，监控和诊断应用的普遍性次之。美国在移动医疗服务应用的部署和规划方面是全球领先的。全球一半以上的应用在美国，欧洲约占1/5，非洲拉美占12%，亚太地区占4%。美国是移动医疗健康方面最大的市场，特别是在信息/通信交互应用方面。这与美国的私立医疗系统快速筹集资金的能力有关，这使得其有能力部署高级通信和数据服务，而且在计费管理和数据管理方面具有较大的灵活性。 整体来看，欧洲在互联网、信息化等方面表现比美国要弱，因此互联网医疗的成功模式并不多，主要有几个方面的原因，首先创新环境相对较差，缺少像硅谷这样的创业土壤；其次，欧洲的监管机制严格，因此有潜力的欧洲企业例如以色列在寻求进一步发展的时候都将总部迁到美国，互联网公司在相对自由的市场经济发展的会更加顺利，最后语言分散也是主要原因。因此我们对模式的分析主要集中在美国市场。 1.以Provider为切入的商业模式 模式1：从Provider（医院）切入：重点在于流程创新

10大经典商业模式案例分析

1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

移动互联网 大业务及盈利模式

关键字：移动互联网电子阅读移动支付手机电视 摘要：目前，业务发展已成为影响和拉动移动通信行业最主要的市场导向，总结和挖掘市场，未来十大移动互联网业务前景看好。……目前，业务发展已成为影响和拉动移动通信行业最主要的市场导向，总结和挖掘市场，未来十大移动互联网业务前景看好。 一、移动社交将成客户数字化生存的平台 在移动网络虚拟世界里面，服务社区化将成为焦点。社区可以延伸出不同的用户体验，提高用户对企业的黏性。宽带的增加将促使移动互联网的服务创新，用户的许多需求将在手机上得到满足。而手机具有随时随地沟通的特点，从而使SNS在移动领域发展具有一定的先天优势。以个人空间(相册/日记)、多元化沟通平台、群组及关系为核心的移动SNS手机社交将发展迅猛。 二、移动广告将是移动互联网的主要盈利来源 手机广告是一项具有前瞻性的业务形态，可能成为下一代移动互联网繁荣发展的动力因素。在Mobile Web2.0浪潮的推动下，互联网业务正在向移动互联网过渡，而作为互联网繁荣的根本盈利模式，广告无疑将掀起移动互联网商业模式的全新变革，带领移动互联网业务走向繁荣。 三、手机游戏将成为娱乐化先锋 信息社会之后将是娱乐社会。PC游戏带动个人计算机的热买，网络游戏可以说拯救了中国的互联网产业，手机游戏将引爆下一场移动互联网的商战。 随着产业技术的进步，移动设备终端上会发生一些革命性的质变，带来用户体验的跳跃：加强游戏触觉反馈技术，通过*纵杆真实地感受到屏幕上爆炸、冲撞和射击等场面，把游戏里面微妙信息传递给了用户，让手机玩游戏的感觉更棒。可以预见，手机游戏而作为移动互联网的杀手级盈利模式，无疑将掀起移动互联网商业模式的全新变革。 四、手机电视将成为时尚人士新宠 手持电视用户主要集中在积极尝试新事物、个性化需求较高的年轻群体，这样的群体在未来将逐渐扩大。随着手机电视业务进一步规模化，广告主也将积极参与到其中。市场的进一步细分将刺激和满足不同年龄层次的用户需求，

浅谈移动支付业商业模式

浅谈移动支付业商业模式 时间：2011-3-28 15:59:45作者：周轩千来源：【】 （链接：） 随着金融支付技术的不断发展，以及第三代移动通信技术(3G)在我国的大规模商用，加速了金融支付行业和通信服务行业的交叉融合。中国移动今年早些时候通过广东移动持有浦发银行20%的股权，而浦发向广东移动的定向增发已获证监会核准。中国联通在近一年内与银联、工行、交行、中行、广发、农行相继签署了全面战略合作协议，并在8月末与广发推出了“国内第一张深度整合了金融与通信服务的联名银联标准信用卡”。首款银联标准“支付手机”9月末也已面世。而在本月中旬央行举行的网上支付跨行清算系统建成运行的新闻发布会上，央行支付结算司司长欧阳卫民表示，央行下一步将大力促进移动支付的发展，使很多金融业务可以嵌入手机支付。 市场巨大 目前的移动支付主要是指手机移动支付，即借助手机、通过无线方式所进行的缴费、购物、银行转账等商业交易活动。按照支付距离，手机移动支付可分为远程支付和现场支付。其中，远程支付以各家银行推出的“手机银行”为代表业务，而现场支付则主要利用 RFID(RadioFrequencyIdentification，俗称“电子标签”)射频技术，使手机和自动售货机、POS终端、汽车停放收费表等终端设备之间的本地化通讯成为可能。 进入21世纪后，日韩、欧美等国家和地区，通过采用RFID技术，大力开展手机移动支付业务，已得到用户的广泛认可和接受。据英国调研公司JuniperResearch预测，2013年，全球手机移动支付额将达6000亿美元。咨询公司 Informa预计，到2013年，将有近3000亿笔、价值超过8600亿美元的交易是通过手机进行支付的。 日本是移动支付业务推广最好的国家之一。该国最大移动运营商NTTDoCoMo和KDDI分别于2004年7月、2005年7月推出了移动支付业务。其中，NTTDoCoMo在日本本土拥有60%的手机支付业务市场份额，并在欧洲24个国家与15家运营商合作推广其手机支付业务。

移动医疗的14种商业模式辨析(医生入门)

[医生]| 移动医疗的14种商业模式辨析（医生入门） | 0 ? 2015-04-12 00:04:50 来源: 作者: 【大中小】浏览:2517次评论:0条 摘要：如何定义新型医疗服务，移动医疗有哪些商业模式？面对远程医疗、移动医疗、互联网医疗、数字医疗等概念，医生也需要补补课。差别在哪里？商业模式如何？ 2003年科学家完成人类基因组图谱，自此医疗科技取得了巨大的进步。新型的医疗健康模式和工具，将改变人们传统的监测、看病、保健的方式，并逐步形成一条新的产业链。从预防到看病、就医、恢复，大批初创企业在医疗产业链的各个点上切入。 如何定义新型医疗服务？ 当下，关于信息技术用于医疗领域而产生出的概念非常多，远程医疗、移动医疗、互联网医疗、数字医疗等等，这些概念相互交叉重合，但在内涵和外延上又略有差异，在这里先对概念做一下辨析，这样对我们理解和在同一个概念上讨论话题会有所帮助。 1、远程医疗 除了字面上的理解之外，远程医疗首先是一个医疗行为，范围比较窄，必须由医疗机构和具有医疗资质的人员提供。按照比较接地气的描述，远程医疗有两种模式，一种是B2B，就是机构对机构，两个不同的医疗机构的合作；一种是B2C，直接对医疗机构以外的患者提供医疗服务。 2、移动医疗 这在国外叫mHealth，2010年美国移动医疗峰会上对mHealth给的定义是“通过移动设备提供的医疗服务”。美国国立卫生研究院（NIH）主任Francis Collins博士曾表示“移动设备提供了不可思议低成本和实时的方式，用于评估疾病、运动、影像、行为、社会交往、环境毒素、代谢产物和一系列生理变量”。

国内的移动医疗概念基本是在2011年被引入的。 2011年3月，好大夫发布其iPhone版App， 2011年11月，春雨掌上医生上线， 2011年12月，丁香园健康互联频道开始发布相应的专题文章， 2012年上半年一大批移动医疗初创企业产品开始上线， 2012年下半年针对单科领域的移动医疗产品开始逐渐出现， 2013年该领域开始成为投资热点，各种会议和学术探讨非常频繁， 2014年开始不断有重量级企业浮出水面，包括BAT开始跨领域出击，进入移动医疗。 3、互联网医疗 包括以互联网为载体和技术手段的健康教育、医疗信息查询、电子健康档案、疾病风险评估、在线疾病咨询、电子处方、远程会诊、远程治疗和康复等多种形式的健康管家服务。 4、数字医疗 数字医疗把现代计算机技术、信息技术应用于医疗领域，数字医疗设备的出现，大大丰富了医学信息的内涵和容量。从一维信息的可视化，如心电（ECG）和脑电（EEG）等重要的电生理信息；到二维信息，如CT、MRI、彩超、数字X线机（DR）等医学影像信息；进而三维可视化，甚至可以获得四维信息，如实时动态显示的三维心脏。这些信息丰富了医疗诊断技术，使医学进入了一个全新的可视化的信息时代。 本文主要采用移动医疗这个概念，但根据具体的应用环境，也会采用其他的概念来表述。 国内移动医疗的产品有哪些细分领域？

中国移动支付发展现状

中国移动支付发展现状 一、调查内容： （一）、移动支付概述： 一）、移动支付的定义 移动支付，是指由移动运营商、移动应用服务提供商（MASP）和金融机构共同推出的、构建在移动运营支撑系统上的一个移动数据增值业务应用；是交易双方通过移动设备，采用无线方式所进行的银行转账，缴费充值、银证业商场购物和网上服务等商业交易活动。 通常移动支付所使用的移动终端是手机、掌上电脑、个人商务助理（PDA）和笔记本电脑。作为新兴的电子支付方式，移动支付具有随时随地以及方便、快捷、安全等诸多特点，消费者只要拥有一部移动终端设备，就可以完成理财或交易，享受移动支付带来的便利。 二）、移动支付的分类 1、按获得商品的渠道分类 根据获得商品的渠道不同，移动支付分为三种类型： 1).移动服务支付：用户购买的是基于手机的内容或应用（如手机铃声、手机游戏等），应用服务的平台与支付费用的平台相同，即皆为手机，以小额支付为主。 2).移动远程支付：远程支付有两种方式，一是支付渠道与购物渠道分开的方式，如通过有线上网购买商品或服务，而通过手机来支付费用；二是支付渠道与购物渠道相同，都通过手机，如通过手机来远程购买彩票等。 3).移动现场支付：是指在购物现场选购商品或服务，而通过手机或移动POS机等支付的方式。现场支付分为两种：一种是利用移动终端，通过移动通信网络与银行以及商家进行通信完成交易；另一种是只将手机作为IC卡的承载平台以及与POS机的通信工具来完成交易。

2、按交易金额分类 根据交易金额的大小，移动支付分为两种类型： 1).微支付:指交易额少于10美元，通常是指购买移动内容业务，例如游戏、视频下载等。 2）．宏支付:宏支付是指交易金额较大的支付行为，例如在线购物或者近距离支付（微支付方式同样也包括近距离支付，例如交停车费等）。 3、按业务模式分类 根据业务模式的区别，移动支付分为手机代缴费业务、手机钱包、手机银行和手机信用平台等几类。 4、按接入方式分类 移动支付接入方式主要有五种：第一种是利用短信（STK）方式；第二种是语音方式IVR（Interactive Voice Response交互式语音应答）；第三种是利用USSD方式；第四种是使用WAP协议实现；第五种是利用WEB方式实现。目前主要采用的是语音、STK和WWW，其余两种则较少被使用。 三）、移动支付商业模式 1、以移动运营商为运营主体的商业务模式 当移动运营商作为移动支付平台的运营主体时，移动运营商会以用户手机话费账户或专门的小额账户作为移动支付账户，用户所发生的移动支付交易费用全部从用户话费账户或小额账户中扣减。运营商为主体的运营模式具备以下特点：通过直接和用户发生交易关系，技术实现简便；发生大额交易可能与国家金融政策发生抵触，运营商需承担部分金融机构的责任。 2、以银行为运营主体的商业务模式 该模式下通过专线与移动通信网络实现互联，将银行账户与手机账户绑定，用户通过银行卡账户进行移动支付。该运营模式特点是移动支付业务不能够实现跨行互联互通，各银行只能为自己用户提供服务。 3、以运营商和银行或卡组织合作成立公司为运营主体的商业务模式 4、以独立的第三方为运营主体的商业务模式 第三方服务商独立于银行和移动运营商，利用移动通信网络资源和金融机构的各种支付卡，实现支付的身份认证和支付确认。通过第三方交易平台，用户可以实现跨银行移动支付服务。该业务模式下移动运营商、银行和第三方之间

移动医疗有哪些商业模式

移动医疗有哪些商业模式？ 张遇升发表于 2013/01/29-07:02 投稿 /移动健康 /epocrates /Zocdoc /Vocera 移动医疗的创业者和投资人最关心的问题之一是商业模式。虽然医疗健康行业钱很多，但因为体系的复杂性，商业模式可能并不显而易见。很多产品“看上去很美”，但恐怕只赚吆喝不赚钱。商业模式涉及为谁创造什么价值，又如何从中收费的问题。在中国，移动医疗尚没有很成熟的商业模式。那么在国外，有哪些移动医疗产品找到了自己的商业模式呢？ Epocrates-向药企收费 Epocrates是全球第一家上市的移动医疗公司，今年1月份以近3亿美金的价格被收购。Epocrates为医生提供手机上的临床信息参考，其主打产品是药品和临床治疗数据库。2010年上市的时候，用户覆盖了全美40%的医生。Epocrates2012年营收约为1.2亿美金，75%来自于药企，主要是为其提供的精准的广告和问卷调查服务。 Zocdoc-向医生收费 Zocdoc根据地理位置、保险状态及医生专业为患者推荐医生，并可在平台上直接完成预约。这个成立于2007年的公司，融资总额已接近1亿美金。Zocdoc采取对患者免费，向医生收费的商业模式。病人可以更方便地选择和预约医生，医生可能得到更多病人，尤其是保险覆盖的病人，意味着更多收入。每个月医生需要支付250美金使用Zocdoc平台。按照Zocdoc公布的医生数量，其年收入应该在千万美金以上。 未来，Zocdoc还有更多的收费模式，就是向医疗保险公司收费。保险公司都希望患者去看“性价比”高的医生，而Zocdoc的推荐可能影响患者的选择，替保险公司降低成本。

商业模式分析

商业模式分析 商业模式分析 商业模式分析法是商业社会最重要的分析方法之一，掌握良好的商业模式分析方法对于商业资产的定价、商业谈判、客户服务等有着最直接的意义。总的来说，企业的商业模式必须顺畅、具有实证性。 构成因素 市场收益:市场是正常商业组织获取商业收益的来源，分析企业的市场性质、范围、容量、层次、认知程度等是极其重要的。通常对市场容量和开发难易程度进行综合考虑。一般从开拓市场的成本来分析市场效益。 商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成;针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。 商业模式的分析 商业模式很重要，但是什么是商业模式?商业模式的核心是什么?对于一个企业经营者来说，商业模式是经营的基础与根本。对于投资者来说，深入了解一个企业的商业模式是定性分析的重要一环。 商业模式，说白了就是你怎么赚钱。其核心就在于你能给别人提供什么样的价值。而其他的一切都是围绕着如何提供价值并获得回报。 商业模式具体分析 商业模式的分析有很多方法，但我认为AlexanderOsterwalder 的分析方法非常清晰完整。他把商业模式分成9个基本单元：

1.目标客户： 即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场 划分(MarketSegmentation)。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。 2.价值内涵： 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务 的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。 3.传送渠道： 公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。 4.客户关系： 公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。 5.收入流： 6.关键资源： 7.关键活动： 公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解 决问题、构建平台(如腾讯、Visa和万事达卡、eBay)。 8.关键伙伴： 关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。