万科如何处理客户关系

万科、金地怎样通过客服中心提高客服质量

万科客户服务内部制度管理

万科为了提高客户服务质量：一方面对内制定、完善各项服务措施，通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，提出衡量服务质量的标准就是让客户满意的程度，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为最重要的考核标准。

另一方面对外通过“万客会”组织开展业主喜闻乐见、丰富多彩的各项活动，使得更多的客户直接或间接地感受到万科的文化、产品和服务，迅速扩大万科品牌的知名度和美誉度。

万科集团首创行业客户关系中心

万科集团客户关系中心，作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。

集团客户中心服务内容

?协调处理客户投诉：在处理客户投诉问题上,各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流与沟通、并对相关决定的结果负责。集团客户关系中心负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门的关系。如果您对一线公司的投诉处理接待不满意，可致电集团客户关系中心。

?监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心，遵循投诉论坛的管理原则，统一实施监控。

?组织客户满意度调查：万科集团的“客户满意度调查”，由万科集团聘请第三方公司每年进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。如果您对这一调查有任何的疑问，可直接与集团客户关系中心沟通。

?解答咨询：围绕万科产品和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答，或为您指引便捷的沟通渠道。

“建筑无限生活，从懂得您的生活开始”，不论万科集团总部还是万科各地公司，我们都非常乐意聆听客户的声音。如果您对我们的工作有任何的意见或建议，我们非常荣幸邀请您致电集团客户关系中心与我们联系。

万科客户中心网站

客户是我们永远的伙伴

“在万科，全程化的服务理念决不仅仅停留在售后服务的层面，因为产品的生产过程本身就是一种服务的外化体现。从项目运作伊始，以满足客户需求为导向、服务客户为中心的服务决策模式早已提前渗透，并时刻指引着项目开发经营活动中的每一环节有序推进……”

我们的产品

“买万科的房子，不仅要适合自己居住，而且在二次置业中还可以利用万科的房子进行投资回报（如出租、出售等），万科的产品就是要给客户这样一个增值空间……”

城市花园系列，城市中心区外围住宅

四季花城系列，城郊结合部

金色家园系列，城市中心区住宅重建自然人文系列，尊重自然，尊重人文

签约万科说明：

欢迎您进入签约万科栏目！

万科，作为中国知名的上市房地产专业品牌公司，运作力求达到专业化和透明化。本栏目的设立，意在通过购房流程的介绍，帮助客户迅速了解购房的手续、注意事项，能轻松明白的在万科购房。

截止目前为止,万科集团已经在全国18个城市从事房地产项目开发，因各地政府有相应的销售规定，购房流程存在部分差别，请参考当地规定为准。

欢

迎

入

住

“万科不仅是在建房子，卖房子，更重要的是我们在为

自己的客户提供细致、周到的物业服务，创造一种新的生活

氛围，引领一种新的生活方式……”

温馨提示：

入住指引装修指引生活贴士

万科在网上专门为客户开设的服务窗口

房屋质量常识

收楼验收法律常识［2004-11-2］

验收标准话您知［2004-11-2］

收楼验房详细步骤［2004-11-2］

新房查验要点36 ［2004-11-18］

万科首创“客户大使行动”

万科首创“客户大使”制度，做到客户任何时间有任何问题，都可以

找到指定的客户大使，由其协调以最快的速度提供个性化的解决方

案。通过处理客户投诉，提高客户服务质量，可以让发展商更直接地

了解客户需要什么样的房子设计、喜欢什么样的户型结构，从而获取

产品创新的不竭源泉，做出更精、更美、更好的房子。

“投诉万科”五条沟通渠道

为广泛收集和受理客户的咨询、要求、意见或投诉，与客户进行良性互动，万科目前开通了五条投诉渠道，随时准备为您提供全方位的服务。如果您想要咨询万科地产所开发的项目情况，或对我们的产品服务有任何意见，均可通过这些渠道与我们联系。

?投诉渠道一

地产客户中心：地产客户中心作为万科的客户窗口，承担着与客户沟通的中枢作用，并直接受理客户投诉。任何与万科产品和服务有关的、非物业类的意见，您都可以通过电话、传真、Email或信函等方式与您所在区域的地产客户中心联系。客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。

?投诉渠道二

物业管理处：物业管理处作为万科专门服务于社区居民的物业部门，负责受理纯物业类的投诉。同时其设在万科各项目小区的便利，随时准备为有急需的客户提供及时的服务。任何时候，只要您有需要，均可以拨打各项目管理处的24小服务热线。

?投诉渠道三（将在网站二期开通）

投诉表单：除了以上二种渠道，您也可以在线填写“投诉表单”，您所提交的信息将直接进入我们的后台系统。客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。

?投诉渠道四

投诉论坛：如果您希望身份保密，或希望了解其他客户的观点并与他们进行交流分享，您可以通过“投诉论坛”发表意见。客户中心将在正常工作日48小时内给予回复。（特别提醒：请留意论坛发帖时间为9：00～17：30，非此时间段的留言将不在论坛上显示，而是会通过表单形式提交到地产客户中心邮箱。）

?投诉渠道五

如果您经过以上投诉渠道进行投诉后，认为您的问题仍没有得到有效的解决，您可以联系万科集团客户中心。虽然在处理客户投诉问题上,各地客户关系中心得到公司的充分授权，但集团客户关系中心统一监控各地客户中心服务质量，并负有协调客户与一线公司客户部门关系的职责。

万科的客户服务三条措施

尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。这种理念来源于对房地产市场的全面剖析，早已构成万科品牌的一部分。万科对此制定了具体可行的措施：

第一，打造基于客户需求的质量管理平台

基于对客户需求的分析把握，万科正在编制万科材料部品性能标准、工艺验收标准。国家规范及标准是质量要求的底限，万科在此基础之上提出了更详细、更人性化的要求，理解客户需求、加强过程控制、关注细部质量才是万科工程质量标准的内涵。

第二，倾听客户需求，“让万科在投诉中完美”

万科已经建立投诉网站，并形成了完善的客户投诉跟踪处理及反馈机制。客户提出的每一份投诉，均将由专业人员跟踪解决。

第三，以客户满意度作为衡量工作质量的标准

万科每年均进行客户满意度调查，客户对工程质量的满意度已经作为万科工程系统业绩考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据。

三、万科怎样通过客户俱乐部开展社区活动

万科首创《万客会》客户服务模式

1998年8月，万科率先在全国房地产行业成立第一家客户俱乐部——“万客会”。它是万科与客户沟通、培养和发展客户的一个重要组织。目前，在全国10多个城市均设有分会，共有10多万会员。

21世纪，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导，“万客会”正是这种潮流的引领者。它很大程度上就是把公司的“承诺”通过业主的“体验”传递出去，起到广告宣传所达不到的效果。

但对万科来说，它更是一个对地产分析和研究市场达到按需生产的一个组织。它的价值就在于通过这个组织随时随地了解各地客户需要什么样的房子，喜欢什么类型，让万科可以

为客户“量身定制”最好、最美的房子；对会员来说，则可以提前获得最新楼盘的资料、信息，优先、优惠购买新房。

2002年7月，“万客会”率先推出新老客户“欢笑分享积分计划”，成为“万客会”历史上最重要的一步。

2002年4月，万科经过多年努力，又和金融机构联合推出全国首张集金融服务、物业管理、购物消费为一体的“智能联名信用卡”，为客户创造价值，受到了客户的热烈欢迎。万科推出的“客户微笑年”

2002年是万科的客户微笑年，一系列以

提高客户满意度为目标的举措和活动相继推

出。新的企业品牌形象与优质产品服务的结

合，将更全面地诠释“以您的生活为本”的万

科品牌理念，将客户意识贯穿到产品售前、售

中、售后服务的整个流程当中，对客户微笑，让客户微笑。

万客会组织活动之一：社区家庭运动会万客会组织活动之二：社区文化节

万客会组织活动之三：欢乐旅游

万客会组织活动之四：亲子行动

孩子是家庭的中心，抓住孩子的兴趣点，也就抓住了业主的兴奋点，也就培养了下一代对企业品牌的忠诚度。

万科怎样处理客户危机事件

万科金色家园客户危机事件

金色家园位于深圳市景田北区，小区总规划面积18.32万平方米，分三期开发建设。

2001年10月部分一期业主对绿荫广场设计变革屋顶花园方案、三期规划建设的合法性提出质疑。对此，万科表示，绿荫广场的设计变更，在取得4/5以上业主同意之前，先予以恢复；关于三期，万科遵循合法的程序和流程规划建设，业主如有疑义，欢迎通过政府部门、消协等第三方仲裁，或者通过法律途经进行裁决。

在深圳市规划与国土资源局的支持下，超过60%的一期业主已与万科签订和解协议……

万科“客户满意度”调查结果

据统计，2002年万科已销售住宅的返修数量为0.27条/户，2003年降低至0.22条/户，降幅达18.5%。这个数字的变化从一个侧面反映了万科数年来在质量提升之路上的不懈努力。

2001年万科整个项目的老客户推荐成功率为30%；四季花城为40%。

2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的4.2万多客户进行了一次满意度调查。老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。

2003年京、沪、深三大城市消费者调查表明：万科业主推荐产品的比例为87%；潜在客户推荐比例为85%；客户重复购买和推荐购买万科房产的比例分别达到了63%和75%。老客户想投诉，而未投诉的仅占5%。

万科的客户关系管理

万科的客户关系管理 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。 第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)

（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

2012年6月5日客户关系管理案例分析

客户关系管理案例分析上机练习 案例一：电信企业挽留客户有三招 对网上客户实行“积分制”管理，即按照电信客户的入网时间及在网时间计算网龄，根据网龄累计积分，如1个月的计1分，同时按照客户每月的通信费积分，如每10元计1分，上不封顶，然后按照两项积分之和确定该客户下月的通信费优惠金额（或比例），如果客户未按时交纳话费，则积分为零。此举有助于使不同层次的电信客户享受不同等级的亲情价格。通过话费优惠，不仅能刺激客户话务量的增长，同时达到提高客户的忠诚度，鼓励客户长久使用企业业务的目的。 建立客户俱乐部也是挽留客户的一个妙招。按照累计消费通信总额达到一定的数额来确定俱乐部成员，成为俱乐部成员后，不仅可获免费上门维修，定期获得有关电信业务宣传资料和各种精美礼品，而且申请新业务还可享受优惠价格。逢年过节还能收到贺卡，并参加各类客户联谊。使客户不仅能享受更加周到的服务，而且随时还可与企业交流。客户俱乐部作为亲情化的组织，主要是企业针对常客，主动与他们沟通和联系，了解他们的需要及企业服务工作中的不足，取得他们的信任，向他们表示友谊和感谢，建立企业与客户之间的社交联系，防止客户“跳槽”。 对集团大客户给予一对一交互式的服务被视为挽留客户的制胜法宝。电信企业要利用高科技成果，精心设计服务体系，对大客户提供更加个性化的关怀，使大客户能安全、可靠地使用各项业务，尽可能降低大客户的风险、保证大户得到更多的消费利益和更大的使用价值，以建立长久的伙伴关系。 以上三种留住客户的举措都是以压缩企业的利润空间为前提，会不会使各电信企业重新陷入价格战呢？回答是否定的，一是电信买方市场的形成，任何企业通过电话就能轻轻松松赚取超额利润的传统时代已一去不复返，今后企业利润主

万科如何处理客户关系

万科、金地怎样通过客服中心提高客服质量 万科客户服务内部制度管理 万科为了提高客户服务质量：一方面对内制定、完善各项服务措施，通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，提出衡量服务质量的标准就是让客户满意的程度，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为最重要的考核标准。 另一方面对外通过“万客会”组织开展业主喜闻乐见、丰富多彩的各项活动，使得更多的客户直接或间接地感受到万科的文化、产品和服务，迅速扩大万科品牌的知名度和美誉度。 万科集团首创行业客户关系中心 万科集团客户关系中心，作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。 集团客户中心服务内容 ?协调处理客户投诉：在处理客户投诉问题上,各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流与沟通、并对相关决定的结果负责。集团客户关系中心负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门的关系。如果您对一线公司的投诉处理接待不满意，可致电集团客户关系中心。 ?监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心，遵循投诉论坛的管理原则，统一实施监控。 ?组织客户满意度调查：万科集团的“客户满意度调查”，由万科集团聘请第三方公司每年进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。如果您对这一调查有任何的疑问，可直接与集团客户关系中心沟通。 ?解答咨询：围绕万科产品和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答，或为您指引便捷的沟通渠道。

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

房地产开发 公司客户关系部组建及运行方案

长沙天能房地产开发有限公司 客户关系部（CRM）组建及运行方案（草 案） 【目录】 Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义【02】 Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想【03】 Ⅲ客户关系部的组织架构及相关职责【07】 Ⅳ客户关系部的工作方向【10】 Ⅴ客户关系部工作流程【15】

Ⅵ客户关系部组建与运行的相关支持【17】 营销中心收集整理 2004.2.18

Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义 客户关系管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对公司的生存和发展有重要战略意义的客户。房地产企 业实现客户关系管 理的最终目标是：挖 掘潜在客户价值、提 高服务质量、提高利 润、降低成本，扩大 市场份额。 1.客户关系管理是一种销售的方法 CRM三大支柱：销售、市场营销和客户服务，客户关系管理是一种销售的方法，它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动，销售者与购买者之间有着持续的业务关系。 2.客户关系管理是一种投资管理 客户关系管理是将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给公司带来利益的客户身上。 3.客户关系管理是一种可持续发展的品牌战略 客户关系管理是一种企业及其产品的品牌管理，在最大限度是传播企业文化及品牌效应，让企业及其产品得以可持续发展。

Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想 1、为什么要提倡客户关系推广与维护的战略思想 房地产企业在今天的市场竞争中，所面临的情况越来越严峻：客户越来越理性、越来越成熟，客户所获得信息越来越对称；涌入这个市场的竞争者也在增多，产品的拷贝状况越来越严重，日趋同质化；政府的管理越来越细化，过去的一年当中，政府先后出台多项与房地产相关的法律法规。面对这样的竞争态势，公司必须寻求新的竞争优势来源，了解客户的价值产生过程，从而为客户提供满足其价值生成过程的产品和服务，变交易营销为关系营销，变卖方市场为客户市场，这样做，无疑可以提升公司的核心竞争力。 2004年，长沙楼市竞争越来越剧烈，长沙楼市的发展格局是大盘多、开工量大，尤其是金阳、三桥板块。因为政府主导舆论工具宣传力度大，加之现有的大盘营销模式均以大广告投放作为主要方向，会对公司即将开发的“兴隆二期”和“珠江湾畔”在营销上造成大的压力。根据长沙市房地产预警办公室初步分析判断，长沙楼市在2005年出现自1995年来的第一个低谷期。在以现有的传统营销模式是难以应对市场环境的，因此在公司原确定的“先建环境后建房”“场景和情景营销”模式上，如何开创一条有别于其他楼盘的营销模式，如何更加有效的将楼盘信息告知目标客户群，如何在现有的业主中建立良好的口碑，产生“羊群”效应，如何扩大我们信息接收有效群体，

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

万科物业发展有限公司新客户关系管理系统用户手册

万科物业发展有限公司 【新客户关系管理系统】 用户手册 版本 拟制数信日期2016-03-09 审核日期 批准日期

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目录 1.概述...................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.用户登录.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3.用户登出.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.客服中心.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.使用场景 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.2.新增家庭成员...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.3.删除家庭成员（非业主）.................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.4.修改房屋信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1. 5.维护客房关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.6.修改客户信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.7.房屋过户.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.8.拆分/合并房........................................................................................ 错误!未定义书签。 4.1.9.维护客车关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.10.全能搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.11.客户搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.12.客服中心报表.................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.13.工作台.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.场景操作流程 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。

案例13万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科地产“非软件化”的客户关系管理 万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。 1、万科地产的客户服务体系 （1）客户服务理念 万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。 面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。 除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。 面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。 （2）客户服务中心 在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事

客户关系管理课后答案

、简答题 1什么是客户？ 答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团 体。 客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系 2. 什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？ 答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息， 把握客户需求特征和 行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户 的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化， 还包括对整个 系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。 求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为， 或与相关职能人员共享信息， 改进 产品或服务，从速、从优满足客户的需求。 3. 客户与消费者有什么异同。 答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具 备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的， 如果消费的目的是 用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的 客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念， 凡是接受或者可能接受任何组织、 个人提供的产品和 服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体， 同时也包 含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务， 也包括了 用于生产的各类生产资料和服务。 随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被 分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客( External customer )包括最终消费者、使用 者、收益者或采购方。内部顾客(In ternal customer )包括股东、经营者、员工，如在一 道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。 上一道工续也 是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同， 顾客也不同，顾客是相对的。 4. 客户管理的流程和任务是什么。 答：客户管理的基本流程： 1.客户信息资料的收集 2.客户信息分析 3.客户信息交流与反 馈管理4?客户服务管理5?客户时间管理 客户管理的任务：1.市场营销2.销售实现3 .客户服务 5. 如何提高客户价值。 答：为职工利益、为顾客利益、为股东利益 、案例分析题 1. 屈臣氏是如何进行客户细分的？ 答：纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导 “健康、美态、欢乐”经营理念，锁定 18?35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保 第一章 个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法， 的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。 的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、 自己的 方式、在方便的时间获得他需要的信息， 最初在客户接触中企业需要实际测量客户 营销既要符合互动的规范，又要针对客户 传真、电子网站等的集成，旨在使客户以 形成更好 的客户体验。 在获取商机和客户需

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

360°客户关系管理公开课

360°客户关系管理 【课程背景】 现代企业经营中市场的因素愈来愈占主要地位，以顾客为关注焦点已经成为企业经营的核心思想之一。关注顾客表现在许多方面，而且这些方面又不是孤立的，他们成为相互配合相互制约的完整体系。引进客户关系管理在所必然。企业必须建立一套科学系统的客户关系管理方法，以有效开发新客户、保留老客户。如何将客户关系管理的理念和方法，贯彻到企业的每一个流程，体现在员工的日常行为之中，是本课程的关注重点。 【课程收益】 1.深入了解客户关系管理的理论系统知识和基本理念。 2.客户关系管理与公司发展战略。 3.掌握实用有效的客户关系管理方法。 4.按照什么标准对客户分类，进行差异化管理，实现最高投入产出比。 5.了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系、保留老客户，应该建立怎样的业 务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些信息技术。 6.了解CRM应用系统的设计思路，了解CRM系统的主要功能模块。 7.在企业里实施客户关系管理，应该重点关注那些环节。 【课程对象】 董事长、总经理、市场总监、销售总监、客服总监、客服经理、CRM主管等中高层管理者 【课程大纲】 第一篇全面认识客户关系管理及其意义和价值 第一单元客户关系管理的真正含义是什么 1.客户关系管理不仅仅是吃喝、送礼、拉关系 2.客户关系管理的定义 3.客户关系管理的本质 1)关系的本质在于价值的交换与对等 2)客户对于企业的价值及分类

3)企业对于客户的价值及分类 4)客户关系管理的核心在于客户价值识别与创造 第二单元客户关系管理能为企业带来什么 1.客户关系管理对提升企业核心竞争力的意义 2.客户关系管理对支持企业高管人员经营、决策的价值 3.客户关系管理对提升企业中层管理人员绩效的价值 4.客户关系管理对提升企业基层（销售、客服、市场）人员绩效的价值 5.客户关系管理目前在国内外应用发展状况 6.客户关系管理在机械制造行业的应用情况 第三单元客户关系管理的内容 1.全员管理理念的更新和统一 2.业务流程的优化 3.信息化系统的部署与维护 4.数据的收集与维护 第四单元客户关系管理发挥作用的机理及过程 1.客户关系管理的目标在于客户利益与企业利益的统一 2.竞争使企业必须以客户价值为先 3.客户价值的创造在企业内外组织的协同中完成 4.客户信息的共享和分析决定了协同的效果 5.客户数据的收集和维护是客户信息共享和分析的基础 第五单元客户关系管理实施需要应对的挑战 1.思想认识上的障碍 2.分阶段的明确目标 3.业务流程的优化管理 4.变革过程中的利益调整 5.持续的资源投入 第二篇客户关系管理的方法 第一单元满意度和和忠诚度是客户关系管理的核心

万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告 班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨 内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。 万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。 该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通 过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行 独立评价,具体评价结果阐述如下： 一内部环境 1. 治理结构 该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担

客户关系管理课程论文

浅谈客户关系管理在企业中的应用 ——以万科房地产企业为例 摘要 客户关系管理(Customer Relationship Management ,CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，对企业的运行与发展有着重要的意义。本文首先介绍了客户关系管理的基本概念及对企业的作用；然后以万科企业为例，探讨了其客户关系管理的发展历程以及具体措施；最后扩展到一般企业中，分析了客户关系管理在企业中的应用方法。 关键字：客户关系管理；万科企业；渠道；以人为本 一、客户关系管理概述 客户关系管理（CRM）是现代管理科学和现代计算机技术相结合的一种成功的经营管理模式，是为企业最终完成运营目的所创造并使用、由计算机软件集成系统来辅助实现的现代企业经营管理模式的解决方案的总和。在客户关系管理中，企业围绕客户这个中心，来完成其业务流程的重组和组织结构的再造。展开系统的客户研究。全面提升客户满意度，核心思想是建立客户忠诚，最终达到企业运营效率的目的。[1] 所以CRM的产生，是市场需求和管理理念更新的需要，是企业管理模式和企业核心竞争力提升的要求，是电子化浪潮和信息技术等因素推动和促成的结果。 二、客户关系管理的作用 1、提高客户忠诚度 很多企业通过促销、赠券、返利等项目，期望通过“贿赂”客户得到自己需要的顾客忠诚度，但往往事与愿违。现在的顾客需要的是一种特别的对待和服务，

企业如果通过提供超乎客户期望的可靠服务，将争取到的客户转变为长客户，就可以实现客户的长期价值。从市场营销学的角度来说，企业培育忠诚顾客可以借助于关系营销。我们要树立“客户至上”的意识，通过与客户建立起一种长久的、稳固的合作信任、互惠互利的关系，使各方利益得到满足，顾客才能成为企业的忠诚顾客。 2、建立商业进入壁垒 换句话说，CRM更看重的是客户忠诚。促销、折扣等传统的手段不能有效地建立起进入壁垒，且极易被对手模仿。客户满意是一种心理的满足，是客户在消费后所表露出的态度；客户忠诚是一种持续交易的行为，可以促进客户重复购买的发生。对于企业来说，客户的忠诚才是最重要的，满意并不是客户关系管理的根本目的。CRM系统的建立，使对手不易模仿，顾客的资料都掌握在自己手中，其它企业想挖走客户，则需要更长的时间、更多的优惠条件和更高的成本。只要CRM能充分有效地为客户提供个性化的服务，顾客的忠诚度将大大搞高。 3、创造双赢的效果 CRM系统之所以受到企业界的广泛青睐，是因为良好的客户关系管理对客户和企业均有利，是一种双赢的策略。对客户来说，CRM的建立能够为其提供更好的信息，更优质的产品和服务；对于企业来说通过CRM可以随时了解顾客的构成及需求变化情况，并由此制定企业的营销方向。 4、降低营销成本 过去每个企业的业务活动都是为了满足企业的内部需要，而不是客户的需要，不是以客户为核心的业务活动会降低效率，从而增加营销成本。现在企业实施CRM管理系统，通过现有的客户、客户维系及追求高终身价值的客户等措施促进销售的增长，节约了销售费用、营销费用、客户沟通成本及内部沟通成本。另处CRM系统的应用还可以大大减少人为差错，降低营销费用。

万科房地产公司财务分析报告

万科房地产公司财务分析报告 实习对象： 实习名称：财务报表分析 小组成员： 实习时间：2011.1.5～2011.1.11

万科房地产集团财务分析 一．企业简介 (一)企业概况 万科集团股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。