戴姆勒-克莱斯勒

戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。

很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？

无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒

在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。

20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金

紧张的直接原因。克莱斯勒这次收购的最大收益在于获得了深受广大青年与富裕阶层喜爱的运动车型——吉普车（Jeep）的生产线。相比之下，克莱斯勒的消费者主要集中在中老年与低收入人群。与此同时，克莱斯勒发现，这次收购使得原先困扰美国汽车公司的严重低效问题如今成为了自己的沉重担负。

在还清了公司那笔恐怖的银行贷款之后，时隔7年，多了几分沧桑感的艾克卡又将自己的主要精力转移到了汽车行业。其将公司的人力、物力押在了4款宽视野的轿车与卡车上：小型货车、大切诺基牌吉普（Jeep Grand Cherokee）、LH型轿车以及敞蓬小型货车。艾克卡担心公司无法撑到4款新车出炉，特别是，艾克卡担心如果经济萧条来临，则一切努力都将付诸东流，为此，艾克卡制定了一项长期的开源节流计划，其将公司每年260亿美元的运营成本削减了30亿。

到了1992年，公司高速发展，业绩良好。1992年12月31日，艾克卡退休，为其职业生涯画上了一个圆满的句号。正如艾克卡在电视上所说的那样：“当你打最后一棒球时，一记漂亮的本垒打才是好球。”此前在欧洲通用汽车公司工作的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）取代艾克卡成为了克莱斯勒的董事局主席。

在千禧年来临之际，因在产品设计上具有较大的创新、在同类产品中处于领先地位以及整个汽车行业的销售呈增长势头等诸多原因，克莱斯勒的发展呈现一片欣欣向荣之势。表10.1列出了在这段黄金岁月里，克莱斯勒的销售额与净利润同通用汽车、福特等美国竞争企业相比的一些情况。

表10.1 美国三大汽车制造商的销售额与利润比较（1993年至1998年）（单位：百万美元）1993 1994 1995 1996 1997 1998 福特

销售额108,521 128,439 137,137 146,991 153,637 144,416 净利润2,529 5,308 4,139 4,371 6,920 6,579

2.3% 4.1%

3.0% 3.0%

4.5% 4.5%

通用

销售额138,220 154,951 168,829 164,069 173,168 161,315 净利润2,466 5,659 6,933 4,668 5,972 3,662

1.8% 3,7% 4.1%

2.8%

3.4% 2.3%

克莱斯勒

销售额43,600 52,235 53,195 61,397 61,147 NA

净利润(2,551) 3,713 2,025 3,529 2,805 NA

(5.9)% 7.1% 3.8% 5.7% 4.6%

说明：表中所列数据是汽车产品（包括卡车）的销售数据，不包括其他多元化经营的销售数据。但因非汽车的多元化交通工具的存在，汽车与卡车的销售额或多或少被高估了。

资料来源：公司公告。NA=因与戴姆勒合并的原因，数据不宜采用。

注：在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后，克莱斯勒的经营状况迅速反弹，1994年获得了37亿美元的利润，超过销售额的7%，远远高于它的两个主要竞争对手。1994年之后，克莱斯勒继续强势，创造出了超过10亿的利润。1995年，克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司，只比通用汽车公司少一点点；1996年与1997年，克莱斯勒的利润率处于最佳时期。尽管我们无法获取1998年的具体数据，但我们知道，这一年的情况依然良好。但1999年，克莱斯勒的溃败来临了。

合并之后

导致不良结果且形势恶化如此之迅速的合并并不多见。也许是士气的原因，加之人们将过多的注意力都放在缓和底特律（Detroit，克莱斯勒总部所在地）与斯图加特（Stuttgart，戴姆勒总部所在地）之间的关系之上了，克莱斯勒出现了无比严重的巨额亏损。或许克莱斯勒本身就存在一些潜在的问题，只是它们暂时被一些表面的繁荣现象所掩盖，而一场声势浩大的接管恰恰使这些问题都得以显现出来了。或许正是因为德国管理者不明智的独裁做法才触发了这些问题吧？

1998年11月16日，戴姆勒-奔驰额外发行了价值360亿美元的股票，用于收购克莱斯勒。加上戴姆勒-克莱斯勒现有的480亿美元的股票市值，戴姆勒-克莱斯勒的总股票市值达到了840亿美元。仅仅过了2年，到2000年12月初，崩盘之后的戴姆勒-克莱斯勒的股票市值缩水到仅为390亿美元，这比合并之前戴姆勒自身独有的股票市值都还要少。

克莱斯勒无疑在大出血，其股票价格下跌得十分迅速。2000年后半年，克莱斯勒损失了18亿美元，且仅剩50亿美元的流动资金，而与此同时，通用汽车与福特公司的业绩依然良好。

截至2000年，伊顿与其他9位克莱斯勒的高层主管纷纷离职，其中包括享有盛誉的设计师托马斯·盖尔（Thomas Gale）。2000年11月，伊顿的继任者加拿大人詹姆斯·霍尔顿（James Holden）作为最后一位非德国籍的高层管理者也被克莱斯勒给解雇了。接替霍尔顿的是戴姆勒的主管——47岁的迪特·泽臣（Deiter Zetsche），一位留着海象胡须的高个子德国人。作为首席运营官，泽臣引进了39岁的沃尔夫冈·伯恩哈特（Wolfgang Bernhard）。伯恩哈特这位年轻而热情的工程师曾获得过哥伦比亚大学（Columbia）的工商管理硕士学位（MBA），他是一位坚定的成本削减主义者。如果泽臣带过来的是一个大型德国团队而非伯恩哈特一人，则情形也许会变得更加糟糕。美国曾是第二次世界大战中击败德国的重要力量，如今泽臣却让德国管理者掌管这家美国企业，这使得怨愤情绪笼罩了整个公司。

与1998年施伦普主席向克莱斯勒的高层以及SEC（证券及交易委员会）所陈述的恰恰相反，这是一次不平等的合并，尽管合并后的公司名称中含有克莱斯勒的名字，但这场合并的不公平性还是昭然若揭，这种不公平使伊顿与克莱斯勒的其他高层感到十分沮丧。事实上，克莱斯勒仅仅只是沦为了戴姆勒的一个部门而已。在媒体面前，施伦普从未作过任何掩饰，其承认对克

莱斯勒的压制都是自己的主张。

至少从短期与中期来看，这次合并带来的是一场灾难。我们接下来将分析这场迅速演变而成的灾难的起因。

于尔根·施伦普

戴姆勒-克莱斯勒的董事局主席于尔根·施伦普当时56岁，仪表堂堂。在介入克莱斯勒合并事件之前，其在声誉上毫无污点。40年前，施伦普进入梅赛德斯做机械学徒工，从此开始了其职业生涯，并步步高升。如今，施伦普承认克莱斯勒带给他的是一次“非凡”的挑战。但施伦普同时指出:“5年前的1995年，摆在戴姆勒-奔驰面前的是60亿德国马克（30亿美元）的损失，而我们在2年内就解决了那次危机。我认为，我们有处理问题的经验，我们懂得该如何去做。如果有必要的话，我们会在克莱斯勒事件上采取必要的措施……我们的目标在于成为全球第一的汽车企业。”

同时，也有人认为是施伦普毁掉了克莱斯勒，他们说：“他不懂得是人才而非工厂决定了利润与市场，决定了什么该来，什么该走。”施伦普或威逼或利诱，致使克莱斯勒公司的关键人物纷纷离去。有人说，这些离开的人正是克莱斯勒的灵魂。施伦普谎称公平，误导了克莱斯勒的高层管理者与股东。施伦普的欺诈行为在世人眼中只是野心勃勃的阴谋。

在合并案结束时，有预测声称，克莱斯勒可以在2000年获得超过50亿美元的利润，而1998年克莱斯勒的盈利恰恰等于这个数目。1999年末，鉴于在经济表面繁荣但实质上增长已在减速的情形下公司仍在引进新模具上一次性斥资数十亿美元的缘故，克莱斯勒的总裁詹姆斯·霍尔顿预计公司仅仅能够实现盈利25亿美元。

在合并之后，突如其来的预期利润减少让施伦普无法接受，其向克莱斯勒施压，要求增产75 000辆轿车与卡车，以提高2000年前半年的收益。这些额外产品被迅速发送到了经销商手上。（按照现行会计准则计算：一旦汽车运送到经销商处，则就可以将这辆车的售价计入克莱斯勒的收入，而无需等到经销商将汽车销完。）结果，在2000年上半年，克莱斯勒还是没能完成25亿美元的销售目标。

当8月份新款车型上市时，克莱斯勒的展厅里面还堆满了旧式小型货车，这让人丝毫不感到奇怪。此时，由经济增长放缓的原因，汽车销售额总体下降，克莱斯勒不得不降低售价，包括降低流行小型货车的售价，而对那些旧车型而言，其单价则需降低3000美元之多。这次降价影响巨大，致使公司无法获利。其原因在于，在20世纪90年代创纪录的盈利期过后，在乐观情绪的推动之下，克莱斯勒升级了其轿车与卡车车型，期望能够提高销售价格而赚得更多，但随着竞争的日渐激烈以及轿车售价的下滑，克莱斯勒的快速涨价根本无法维持，再加上折扣的存在，克莱斯勒2000年第3、第4季度的利润受到了严重的影响。（请参见下面信息栏

关于折扣的讨论）。

信息栏

折扣

折扣是指制造商承诺将销售收益中的一部分直接让渡给消费者。尽管经销商也可以获得折扣，但制造商往往会将折扣给予消费者，以期把部分或全部的节余赠予消费者。

显然，折扣的目的在于以向消费者提供低价的方式增加销售额。既然如此，为何不直接降价呢？之所以提供折扣而不采取常规的减价方式，是因为同直接减价相比，折扣式的降价是短期而非持久的。折扣强调能让消费者节省支出的低价格只在一段时间内存在，因此折扣可以取得更好的促销效果。折扣对于改善短期经营比较有效，但过多采用折扣可能会对经营产生消极影响。

从制造商的利益出发，你能够看到折扣的风险吗？作为消费者，你倾向于折扣还是降价？你认为它们之间有区别吗？

施伦普的行动

在经历了2000年后半年的巨大亏损之后，施伦普将泽臣派到了底特律，对他的嘱咐十分简单：“我的命令就是守住阵地。”在其到任的第一天，泽臣解雇了市场营销部经理。在此后的2个月中，泽臣制定了一个3年期的翻盘计划。这项计划需要裁员26 000人（占全体员工的29%），以减少15%的开支，同时关闭6家组装工厂。泽臣提出要在2002年实现收支平衡，并在2003年实现20亿美元的盈利。泽臣所期望的盈利额仍远远低于克莱斯勒在合并之前的1993年至1997年间的盈利额，如表10.1所示。

泽臣的同事，来自斯图加特的沃尔夫冈·伯恩哈特将工程师与流程专家们分成50个小组，想方设法去寻求节省各个部门的开支。他们要求供应商在2001年1月将价格削减5%，并要求在此后的2年内进一步削减10%。某些公司，例如世界第二大零部件供应商罗伯特·博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH），以及联邦默高公司（Federal Mogul）等纷纷表示它们不会降价。泽臣观察后表示：“如果他们不支持我们将价格削减15%，那么我们将不得不考虑是否还与他们进一步合作。”

与此同时，伯恩哈特将注意力转移到了以提高质量来节省成本的方式上。实际上，质量调查显示，四轮驱动卡车性能不佳。公司开始对仍处于设计阶段的新模型进行严格检测，以确保质量，从而在投入大量资金之前改进零部件或制造工序。

泽臣开始将更多的精力投入到重新引入克莱斯勒20世纪90年代著名的优秀设计。最近，

在丰田汽车与本田汽车越来越成为强有力的竞争对手的同时，克莱斯勒的市场领导地位开始下滑，设计与工程师的进步看起来仅仅只是渐进式而非革命性的，例如2001款小型货车与2002款拉姆汽车（Ram）。

尽管市场竞争日趋激烈，但泽臣拥有一笔自认为一定能挽救公司的财富，那就是梅赛德斯-奔驰的声望与技术竞争力。此前，梅赛德斯担心与克莱斯勒的合并会冲淡自己的品牌，但如今公司已有意在梅赛德斯与克莱斯勒这两个品牌的产品中使用相同的部件。公司计划在克莱斯勒-君王(Chrysler Concorde)与300M这两款拥有新式后轮的新车型中使用梅赛德斯的电子元件、传动装置、坐架及其他部件。这两款车型将在2004年至2005年间面市。“如果泽臣能够在不影响梅赛德斯的市场地位的前提下将梅赛德斯品牌的魔力施加在克莱斯勒身上，那么未来克莱斯勒的状况将会好转。”

为了赢得赞誉，泽臣努力破除从他和伯恩哈特上任起公司里就弥漫的一股反德情绪。为了改变人们的偏见，泽臣挽留了一批克莱斯勒的高级主管与技术人员。人们也开始认识到多年前大规模裁员并关闭工厂的行动是挽救公司所必需付出的代价。甚至连美国联合汽车工会（UAW）的总裁斯蒂夫·约奇希（Steve Yokich）也认可这些行动，他说：“如果不采取这些行动，我想克莱斯勒将不复存在。”

施伦普面临的其他问题

施伦普正面临着另外两大难题。2000年10月，施伦普收购了三菱汽车公司（Mitsubishi Motors）34%的股份，并考虑在3年后收购该公司100%的股份，但克莱斯勒的高管们对此感到十分焦虑。这项议案刚刚通过，三菱便承认自己几十年来在产品质量上误导了消费者。作为对这一事件的回应，施普伦任命一位扭亏为盈的专家担任三菱公司的运营总监，同时配备了若干名精通日语的来自戴姆勒的高管。与此同时，三菱公司的新任总经理园部隆司（Takashi Sonobe）声称，掌管公司的是他自己而非那些德国佬，他认为公司不需要做任何改变。这无疑是一场意志力的较量。

戴姆勒-克莱斯勒下属的福莱纳公司（Freightliner），这家北美市场上领先的重型货车制造商，遭遇了10年来最大的亏损。当时，福莱纳公司刚刚推出了一个收购其他货车制造商的扩张计划，与此同时，为了实现其回购策略，福莱纳公司将一大笔资金投入到了翻新二手车上。结果，新旧车的市场需求量暴跌50%，车价急速下挫。人们估计，施伦普会派一个德国人主管这家子公司。

预测

2001年中期，许多评论人士对施伦普短期内复兴克莱斯勒持悲观态度。他们认为，从长期来看，也许克莱斯勒有可能复兴，但那些债权人与股东能否容忍克莱斯勒长期的利润亏损与戴姆勒-克莱斯勒股价的低迷呢？这无疑是个问题。有传言称，戴姆勒-克莱斯勒最大的股东——德意志银行已开始考虑罢免施伦普，而且，克莱斯勒可能会被拆分为几小块，然后被卖掉。

但友善的德意志银行及其他股东也许比华尔街更有耐心。戴姆勒-克莱斯勒是第一家在纽约证券交易所上市的德国公司。施伦普对国际金融市场失去了耐心，同时，金融市场对实现每季度收益期望的执着也让施伦普感到厌倦。在市场资金大量蒸发的时期，如果这种收益期望无法实现，则公司的股价往往会暴跌。这让施伦普颇为烦恼：“我不认为将注意力放在每个季度的经营状况上会得到什么好处，也许增加开支和投资会让我们辜负投资人的期望，但不管怎样，我们这样做是有充分理由的。”

如果克莱斯勒的经营在短期内没有得到改善，则另一件麻烦事就可能会危及到施伦普的职位。

戴姆勒-克莱斯勒的第三大股东是拉斯维加斯（Las Vegas）的收购大王科尔克·科克莱恩（Kirk Kerkorian），这位炙手可热的大亨容易冲动的性格是出了名的。据谣传，施伦普没有获得拜见科克莱恩的机会，因为科克莱恩想让施伦普下台。

尽管克莱斯勒的高管们讨厌施伦普，但一旦施伦普被罢黜，则公司的情况会更加糟糕。梅赛德斯的高管们在斯图加特的总部里进行决策管理，如果少了施伦普这个主要的支持者，则克莱斯勒将无法获得复兴所需的资源。克莱斯勒或许被肢解然后被卖掉，或许被留在戴姆勒-克莱斯勒帝国里，然后逐渐枯萎凋零。

分析

本案例反映了企业合并与兼并的负面影响。（合并与兼并这两个名词比较类似，但“合并”更多地用于描述平等的融合，而“兼并”则意味着大公司对小企业的吞并。）失败合并的诱因是多种多样的，但每个失败案例的背后都有一些共同的原因。

我们将考察导致克莱斯勒在合并之后情况迅速恶化的一些重要因素：（a）主要责任方戴姆勒的过错，(b)克莱斯勒的过错，(c)导致形势恶化的外在因素。然后，我们将仔细考察“平等合并”这个概念。真的存在平等的合并吗？

戴姆勒的过错

文化因素

合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。

例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。

如果合并的双方来自不同的国家，那么弥合这种企业文化上的分歧将会变得非常困难，例如融合一家德国企业与一家美国企业的文化就显得十分困难。而民族自尊心乃至民族偏见的存在则会使情况变得更为复杂。

因此，在一家具有显赫荣耀的德国企业与一家历史悠久的美国企业的巨型合并中，出现意识形态问题并不令人感到奇怪。尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来的乱局埋下了祸根，而公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大战。

两家企业之间的平滑融合还存在其他障碍。戴姆勒面临着调整自身的重任，使自己从一家保守的德国公司转变为一个面对多元文化的大型跨国公司。“公司的方方面面，包括管理结构、命令的下达和计划的指定等都体现了德国人的本性。戴姆勒的高管们把博士、教授等称谓用在自己的名片上，大多数人都穿着深色的三件套装。与之相反，克莱斯勒则以轻松自由的氛围和创造力而闻名。”

克莱斯勒的企业文化近年来获得了极大的成功，表10.1与表10.2所列的20世纪90年代公司赢得的市场份额以及在竞争中的市场地位就是一个显著的证明。看起来，公司相对无拘无束的文化是创造性思维与技术领先的关键。合并之后，这种文化不仅遭遇了挑战，而且受到德国人的否认与排挤。这些德国人并不怎么重视诸如鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）等设计师的贡献。鲍勃·鲁兹能设计出令消费者满意、无需花费太多成本与研究精力的产品。“在德国人的管理下，原先克莱斯勒的果敢与创造力被埋葬了。”

表10.2 克莱斯勒的市场份额在美国三大制造商中所占的比例（1991年至1998年）

克莱斯勒的销售额在美国轿车/卡车制造商

中所占的比例

1991 12.2

1992 13.7

1993 15.0

1994 15.6

1995 14.8

1996 16.5

1997 15.8

1998 NA

资料来源：根据公开的销售数据计算而成。因1998年11月的合并，1998年的数据不宜采用。

注：20世纪90年代中期，克莱斯勒的进步是显而易见的。年均0.05%的市场份额增长率意味着克莱斯勒在竞争中的胜利。从表中可知，克莱斯勒1996年的增幅超过4.0%，1997年的增幅超过3.6%。可以看出，20世纪90年代后期克莱斯勒不断进步的表现对戴姆勒有着多么巨大的吸引力。

施伦普的主要失误

在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。

克莱斯勒的过错

有人指出，克莱斯勒在20世纪90年代后半期持续胜利之后已变得臃肿而低效，即使没有戴姆勒出面搅局，克莱斯勒也已处在利润严重下滑的边缘。1999年末，克莱斯勒的展厅里面摆满了过时的车型，包括已面世5年之久的一款主要的小货车车型。尽管在小货车行业仍然占据领先地位，但克莱斯勒的市场份额已逐渐在被竞争对手的新车型所占据，其中包括本田的奥德赛（Odyssey）车型。

20世纪90年代中期，克莱斯勒的兴旺与其说是激励管理的结果，不如说是多种有利因素共同作用的产物。这些因素的确包括创新的设计与局部领先的产品因素，但也包括整个汽车工业销售额的上涨以及高利润的小型货车和敞蓬小型货车的市场需求井喷式增长的因素。也许这些年的成功恰恰为短短几年之后被戴姆勒掌管后的灾难埋下了伏笔。市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道奇拓荒者（Dodge Durango）等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应地，克莱斯勒计划到2005年将在全美市场的份额提高到20%，这一目标远远高于以往任何时候的增幅。（从表10.2中可以看出，以往的市场份额同20%相去甚远。）为此，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。这使得单位市场份额对应的工人数量从1996的最低值升到了1999年的最高值。这样耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。前首席工程师弗朗科伊斯·卡斯塔因（Francois Castaing）说道：“公司已丧失了它的发展方向。”

放任的企业文化导致了沟通障碍与协作失调。每个团队都在购买零部件上各自为政，不同的车型使用不同的平台与部件，这样企业就丧失了规模经济优势。例如拓荒者（Durango）与吉普车使用不同类型的前挡风玻璃雨刮器，克莱斯勒的5个团队使用3种不同的轧制钢材料以增加塑料保险杠表面的抗腐蚀强度。

公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。正如我们前面所说到的那样，施伦普对此施压所导致的失误是公司2000年灾难性后果的一个重要诱因。克莱斯勒的高管们当时是否应对此进行一些更为主动的抗争呢?公司将大量的新车型同期投入市场，而没有采用在几年内逐步上市的策略，这种旧式管理方法导致的结果是：公司第一年业绩喜人，而后几年销售迅速下滑，最终结果是寅吃卯粮。

外在因素

事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。

另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积其极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。

真的存在平等的合并吗？

事实上，平等的合并十分罕见，除非双方以发行新股的方式进行资产重组。但这种情况很少发生，在合并中总是存在兼并者与被兼并者，即使在合并之后双方在决策层拥有对等的席位，但兼并者及其决策者们还是更多地占据着统治地位。即使合并之后对公司重新命名，也无法保证合并的平等性。例如，2000年，贝尔大西洋通信公司（Bell Atlantic）与美国通用电话与电子设备公司（GTE）在合并之后便使用了威瑞森移动通信公司(Verizon)这个新名字。这是一桩被大肆宣扬的“平等”合并，但所有人心里都明白，合并之后的公司由贝尔大西洋掌控。进一步而言，如果合并中的一方比另一方拥有更多的合资股份（这一般意味着更大的经营规模），那么就不可能有真正意义上的平等合并，事实往往如此。戴姆勒是合并双方中规模较大的一个，其为并购克莱斯勒花费了360亿美元，而在合并之前，戴姆勒自身拥有480亿美元的市值。

合并的公平性对于被兼并方的经理人有多大的意义呢？显然，在多数情形下，只要被兼并者的经济利益得到了合理甚至优厚的偿付，或者只要被兼并者相信兼并方会尊重自己的价值，则公平与否不会产生多大的影响。有时，在合并谈判中，双方会在支配权问题上发生分歧。例如在美国朗讯（Lucent)与法国阿尔卡特(Alcatel France)这两家世界上最大的通讯设备制造商谈判到最后一分钟时，朗讯的主席亨利·B·沙赫特（Henry B. Schacht）叫停了合并会谈。一位朗讯的与会代表解释道：“感觉这不像是一桩合并，而是一场兼并。”他们不能接受朗讯被阿

尔卡特掌控。

近况

2002年初，克莱斯勒在报告中称，2001年的公司亏损达到了骇人听闻的20亿美元。这引发了对该项合并的新一轮批评浪潮，但毕竟此时距离合并已过了4年之久。合并后的第一年，梅赛德斯死死保护自身的部件与设计，以防自己的秘密法宝遭到侵害。如今，德国斯图加特总部最终开始强制这些过于分离的部门共同运作。2003年春，克莱斯勒引进了2款更具德国工程特色的车型，一款是帕斯菲卡（Pacifica）：一种旅行车与SUV的混合体；一款是克鲁斯发（Crossfire)：一种时尚运动车。在备选之列的还有勒克斯（LX)轿车与一款名为麦加（Magnum)的多功能运动车。同时，总部还从隶属于斯图加特的三菱公司调集工程师，以汇总对一些更小型轿车的意见。在公司合并5年之后，为同化付诸努力的关键时刻来临了。

截至2004年末，在合并将近7年之时，克莱斯勒经营状况良好，因产品品质与产品设计的改进以及公司成本的大幅度压缩，公司的利润与市场份额急剧上升。300C这种热门新车型对于扭转公司局势贡献不小（2003年引进的帕斯菲卡并不成功，价格过高是其失利的部分原因）。300C这种新车型不仅具有与众不同的风格，且其价格比竞争对手的同档次产品要便宜得多。例如，装备精良的一款300C的售价为36 000美元，而性能与其相仿的宝马车(BMW)的零售价格为60 000美元。

克莱斯勒给史努比·道格（Snoop Dogg）送了一辆300C，而对方承诺在新的音乐视频（MV）中为300C提供出镜的机会。因民众也可以获得代理权，克莱斯勒的市场份额从一年前的12.7%上升到了13%，而此时福特汽车与通用汽车的市场份额都在逐步减少。

尽管克莱斯勒处在盈利时期，但梅塞德斯-奔驰却因严重的质量问题而步履蹒跚。在1998年合并的时候，梅赛德斯-奔驰是当时世界排名第一的豪华汽车品牌，如今它已下滑至世界第五位。这似乎应验了这样的一个事实：无论何时，当帝国的一部分出现转机的时候，帝国的另一部分则会没落。这种财富逆流使得人们对大型公司能否带来巨大的规模经济产生了怀疑。

于尔根·施伦普的全球视野启发了汽车工业界其他有着合并经历的企业。例如福特汽车公司对路虎越野车（Land Rover）与沃尔沃轿车（V olvo）的并购，以及通用汽车对菲亚特（Fiat）的投入都导致了双重结果——既有积极效应，也有负面影响。

这种互相追越现象持续到了2006年，此时，当克莱斯勒在处理未能售出的车辆库存上挣扎不已的时候，梅赛德斯-奔驰看似已从质量问题中恢复了元气，经营状况有所好转。2006年末，情况恶化了，克莱斯勒的第3季度亏损高达15亿美元，并因此加入了通用汽车与福特汽车大亏

损的行列。而当全美的汽车工业公司都在同病相怜之时，以东京为基地的本田汽车公司却正在盈利。克莱斯勒的亏损一方面缘于其运动车型销售额的下降，同时另一方面也缘于克莱斯勒是美国汽车工业三大巨头中劳工成本最高的一家。这是拜美国联合汽车工会所赐，与对待福特汽车与通用汽车不同，美国联合汽车工会拒绝向克莱斯勒妥协。有小道消息说，克莱斯勒的产品将会直接以戴姆勒-克莱斯勒的品牌进行销售。

……

请你作出自己的分析与结论

可以避免戴姆勒-克莱斯勒合并初期的问题吗？你有何建议？

……

我们能够从本案例中学到什么？

宣称这是一场平等合并的谎言是否不道德？——公然的欺骗与谎言在本质上是不道德的，同时也许是不合法的。当欺骗的对象是消费者时，人们的确会这样看待此类行为。但在合并谈判的艰难气氛中，在态度上缺少真诚与信任的情形是否更为普遍呢？我们是否可以在此划定不同的道德标准，以与涉及那些不幸的消费者的情形有所区分呢？

情形的确不一样。在制造商丰富的知识与信息面前，消费者实际上处于不利地位，他们很容易被对方虚假的说法所欺骗。在企业对企业的情形下，一般认为，除非使用欺骗手段，否则信息可以平等共享。甚至在最终确定交易之前，只要进行仔细审计，都可以揭穿那些欺骗与谎言。

但口头承诺共享管理权有什么用呢？即使这些承诺以书面的形式确定下来，最终也很难得以落实。“平等的合并”到底意味着什么？正如罗伯特·布鲁纳（Robert Bruner）在弗吉尼亚大学花园研究生商学院(the University of Virginia's Darden Graduate Business School)评述的那样：“它到底是一种真实的商业模式，还是一种管理者粉饰关系和睦的伪装呢？”

克莱斯勒的最高层经理应该明白他们的职位将只是暂时的，毕竟，在一些大型“平等合并”中也已出现了最高层经理被免职的先例，例如美利坚银行（Bank of America)的大卫·库尔特(David Coulter)，花旗集团（Citigroup)的约翰·列得(John Reed)，他们都因派系斗争及对期望的失望而离职。

合并并非灵丹妙药。在长达数年的繁荣与萧条的反复循环中，企业都试图采用合并与兼并的方式来解决企业成长壮大的问题。你缺什么就应该获得什么，与仅仅发展自身相比，这样可以更快更好地发展，因此，兼并是理所当然的事情。“协同效应”（synergy）这个术语被广泛

用于鼓吹这类合并与兼并的巨大好处与优势，尤其是在20世纪80年代，情况更是如此。（参见下面信息栏中对协同效应内涵的阐述。）

信息栏

协同效应

协同效应是指创造一个大于部分之总和的整体，这样可以获得超过部分贡献之和的收益。在合并中，协同效应发生在两家公司联合之后，效率、产量与利润都比合并之前各自独立经营时有所提高。有时，可以用等式“2+2=5”形容这种情形。

协同效应出现的条件是什么？如果合并后不再需要重复的工作，如果经营变得更为合理，如果规模经济是可能的，如果专业化得以加强，如果可以获得更多可以利用的资金、技术与管理资源，如果能够提供新的市场，则协同效应的优势就会十分明显。同双方各自独立存在时相比，这种壮大了的经营规模势必使公司成为市场上更为强大的竞争力量。

协同效应成了合并与兼并的理由。但有时合并却导致了相反的结果：负协同效应，即整体效益小于部分之和。如果合并之后的实体之间出现摩擦，如果组织使命互不相容，如果新的组织气氛使员工们畏首畏尾、互相怨恨与情绪低落，则协同效应不大可能的出现，至少从短期、中期来看，情况的确如此。另外，因绝对的乐观主义或受失控的贪欲的驱使，兼并所付出的代价将高于回报，这样的兼并无疑是一个极大的错误。除了文化因素之外，这是否也是导致戴姆勒-克莱斯勒合并案中相关情况的原因呢？

你认为是否认为，与个体独立工作相比，委员会或小组的工作必然更具协同效应？

华尔街的交易客、投资银行家及律师们都从合并中谋得了利益，但很多合并后的企业表现得并不如期望的那样好，有些合并甚至完全就是灾难。

我们已看到了戴姆勒-克莱斯勒合并案中的文化冲突，但这仅仅只是导致错误结果的一个原因而已。其他寻求兼并的企业对得到目标企业是如此的渴望，以至于愿意出大价钱来进行兼并，且所出的价格往往过高。这种渴望或是因为目标企业在市场份额或战略技术上很有实力，或是因为兼并可以在很大程度上扩大自己在业界的份量（高管们也能得到更高的地位与声望），因此，他们往往投入大量资金进行兼并。可供借贷的基金往往是现成的，高负债会使企业在所得税上受益，而且分享利润的人减少了，于是每股收益得以提高。但经常发生的情况是：兼并之后，被兼并一方的顶尖人才会立刻开始到处投简历，寻找新老板，而两家企业相互融合、团结一致的情景只有等到若干年之后才会出现。此外，过于野心勃勃的合并或兼并会让兼并方负债累累，这样，在获利之前，企业用于填补亏空的资金额会大大地增加。

在合并与兼并中必须考虑文化差异。——文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响）。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。

兼并企业应立刻表现出它们的主导地位还是让兼并的过程尽量的平静柔和呢？柔和的兼并过程不会使员工的情绪充满野蛮与暴戾的气息，但这种方式也存在着严重的问题。允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言无疑是一种巨大的隐患，尤其是当被兼并企业是一家外国企业时情形更是如此。

能够给予对方多少信任？——参加合并谈判的双方往往都会承诺进行平等合并。实事上，他们所说的只是假象。即使尽可能平等地分配经理人席位，但因性格等各方面的差异，每个人的主导力也会各不相同，例如控股额的差异便是主导力差异的一个原因。因此，平等的合并只在名义上存在而已，被兼并企业能够在多大程度上获得平等待遇取决于兼并企业。

新旧产品同室操戈的危险。——一旦新产品影响了旧产品的销量额，则就会发生新旧产品同室操戈的情形。每当一种新产品面市时，这种情况就有可能发生。如果在新产品上市之前将大量的旧产品投入市场，就像戴姆勒迫使克莱斯勒所做的那样，则后果将会十分严重。戴姆勒-克莱斯勒发现要降低库存，就必须在旧产品销售上提供较大的折扣，同时大幅度降低新产品的价格，这两种举措都会对利润造成毁灭性的打击。在技术更新之际，电脑制造商与其他企业也面临着同样的情形。在过渡时期，到底什么时候让旧款车型退市才不会对公司的整体销量造成损失呢？

我们不主张在新车型刚刚上市之时就停产旧款车型。但在新产品上市之后的几个月之内，降低旧产品的产量似乎是明智之举。此后，必须为技术更为先进的新产品制定高于旧产品的价格。因事实上戴姆勒-克莱斯勒的新产品在技术上并没有多少领先优势，而高昂的价格又让消费者感到额外的开销并不划算，这就加剧恶化了2000年戴姆勒-克莱斯勒存在的问题。

我们也不要抹煞了新旧产品同室操戈的可取之处。当产品改进之后，应当尽快上市，不能因为同室操戈等方面的原因而延迟其上市。当然，推迟新产品上市的诱因也同时存在，尤其是当新产品的利润率小于将被其取代的旧产品的利润率之时，推迟新产品上市即有可能成行。新产品的利润率之所以会小于旧产品的利润率，成因可能在于市场竞争本身以及新产品的高成本。如果公司因为害怕影响到高利润产品的销量而压制技术更新，则这势必会为其竞争对手创造良好的盈利条件。很显然，不能因为畏惧同室操戈便在创新上停滞不前。

思考

你还能从本案例中获得哪些其他启示？

问题

1、你认为施伦普换掉克莱斯勒的高层经理是明智的做法吗？为什么？

2、克莱斯勒的老板罗伯特·伊顿怎会如此天真，接受那场让自己丧失权力的谈判，并为之积极奔走呢？你认为有没有办法能够让罗伯特·伊顿在合并中保护其地位呢？

3、一家公司能够在多大程度上使自己免受新旧产品同室操戈所带来的高风险的影响呢？

4、你认为在戴姆勒与克莱斯勒的这次合并案中，有没有较大程度回避文化冲突的可能性？如何回避？

5、在灾难性的2000年之后，迪尔特·泽臣被从斯图加特总部派去留住克莱斯勒所有的美国人，但其到达底特律的第一天，便解雇了市场销售部的经理。请讨论这项快速行动的可取性，并充分考虑这一行动的理由及后果。

6、请评价折扣相对普通降价的优势。

7、你个人认为在克莱斯勒的汽车中使用梅赛德斯-奔驰的部件是否有损梅赛德斯-奔驰的品牌声誉？这一举措对克莱斯勒有多大的帮助？

8、你认为汽车工业的好年景能否一直持续下去？为什么？

模拟练习

1、假设你是克莱斯勒某种零部件的最大供应商之一，克莱斯勒的新经理要求你立即降价5%，并在未来两年内再降价10%，这一命令让你极度震惊，此时，你会如何行动？请对不同的行动方案予以充分讨论与评估。你可以作必要的假设，但你必须对你的假设进行详细说明。

2、假设你身处罗伯特·伊顿的位置，即合并前克莱斯勒的CEO，合并后与于尔根·施伦普并列的联合主席。当有人告诉你公司不需要你继续工作，联合主席的职位已被取消时，你会如何行动？试说明你的措施，并论证其可行性。

3、假设你是美国联合汽车工会的主席斯蒂夫·约奇希，起初，你已同意了迪特·泽臣大幅度削减开支的计划。尽管这一计划需要裁撤26 000名工人，关闭6家工厂，但若要克莱斯勒活下去，就必须缩小企业规模的说法已说服了你。如今，工会成员对这次武断的裁撤抱怨不已。因支持该项计划，你遭到了严厉的谴责，并面临着被罢黜的危险。请讨论你将如何行动。

小组辩论

1、假设此时德国高管接替美国高管的风波引起了极大的争议，请对接替美国主管与保留大多数美国主管的职位这两种做法各自的好处进行辩论。在此我建议将学生分为两组，一方支持从德国总部引入新鲜血液，另一方强烈反对这种做法。请做好攻击对方论点、维护自己观点的准备。

2、请对戴姆勒臭名昭著的谎言“这是一场平等的合并”是否道德进行辩论。

奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟

奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1013001

概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1.并购过程中战略类型的选择以及理由 2.跨国并购中的文化冲突 3.该并购案失败的主要原因 1.并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

案例分析：克莱斯勒与通用【答案】

解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？ 1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集

王振江《市场营销》考题及部分答案

Dears, 暑假期间我把《市场营销》的闭卷考试复习题的答案找了，除了案例分析题没有弄，其他的基本都全了。现在分享给大家。希望大家都顺利通过考试。O(∩_∩)O~ 另外，有谁把案例分析题做了的话，希望能分享给大家做参考。(*^__^*) ——马新颖 首都经济贸易大学工商管理学院 企业管理专业硕士研究生学位必修课 《市场营销》试题（一） 班级：学号：姓名：成绩： 一、名词解释（5*2=10） 1、市场营销 市场营销是指与市场有关的人类活动，即以满足人类需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的一系列活动和过程。 2、战略计划过程 是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标、资源、能力与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的适应战略的管理过程。 3、市场营销环境 是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向，可分为宏观市场环境和微观市场环境。 4、可支配的个人收入 是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的个人收入。是影响消费者购买力和消费者支出的决定性因素。 5、产品组合 是指某一企业所产生或销售的全部产品大类、产品项目的组合。 二、判断题（错的加以改正）（5*5=25） 1.现代市场营销观念是在买方市场条件下产生和发展起来的。 正确。 2.市场组分的关键就是要把企业的产品划分出不同的群体。 错误。把消费者划分出不同的群体。 3.集中性营销策略，在不细分市场的前提下，以整体市场为目标。 错误。以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场。 4.处于推销观念的企业，全部精力在市场上。 错误。在产品和生产上。 5.差异性营销策略的目标市场是若干个子市场。 正确。 三、简答题（5*5=25） 1、市场营销学的研究对象主要有哪些？ 研究作为卖主的企业如何在动态的市场上有效地管理其与买主的交换过程和交换关系及相关市场营销活动过程。

戴姆勒-克莱斯勒合并案(第6小组)

戴姆勒－克莱斯勒合并案 在戴姆勒和克莱斯勒合并之初，有些人把它看作是天作之合。在美国的汽车生产者中，克莱斯勒尽管是规模最小的，但从1994年以来，它却是最有效率的，一直保持着最高水平的利润率。现在，它的生产力和创新力将与戴姆勒富有传奇色彩的梅赛德斯－奔驰车的优势相结合。克莱斯勒已经卖掉了它的一些国际业务来筹集所需的资金，这次合并在很大程度上增强了其国际竞争力，而且让其找到了理想的合作伙伴。戴姆勒的荣根·斯莱普（JurgenSchrempp）是这次合并的积极推动者，他认为该合并将产生全球性范围的经济效益。 当然，这将涉及美德两种文化融合的问题。但在新公司的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）和斯莱普共同担任主席，所有决策都是双方共同作出的。 1998年11月，这场平等的合并正式完成，引起了巨大的反响。 合并前的克莱斯勒 在过去的几十年，克莱斯勒有过非凡的经历。 有人说，李·艾科卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒公司创造了奇迹。他于1978年11月，成为公司的总经理。当时企业已步入绝境，情况非常糟糕，于是他向华盛顿申请破产保护，获得了15亿美元的联邦贷款担保，从而使企业获得新生。到1983年，在艾科卡的领导下，克莱斯勒开始盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩，提前7年还清了全部贷款。就像凤凰涅磐，这家徘徊在第3名的企业又获得了新生。一些人说艾科卡应该在更重要的岗位上发挥其非凡的管理才能。 不过，在艾科卡任职的后半段，他的兴趣发生了转移。到1988年，这家公司又遇到了麻烦。公司没有足够的资金投入到新轿车和卡车的设计中。1987年，由于兼并美国汽车公司（AMC）而导致了克莱斯勒资金的紧张。这次交易的主要产品是多功能吉普生产线。这种车的主要买主是年轻人和富有阶层，而克莱斯勒的市场定位是老年人和低收入阶层。这次兼并导致克莱斯勒效率下降。 年事已高的艾科卡再次将他的注意力全部转回到轿车业务上。可是此时，离还清所有银行债务只剩7年的期限。他把公司的资源集中在4款轿车和卡车上：小型货车、切诺基牌吉普车、LH私人轿车和敞蓬小型载货卡车。直到新车型生产出来的那一刻，人们还是担心公司不能重生，特别是如果在这之前经济衰退来临的话，一切努力将付之东流。于是艾科卡制订了长期的开源节流计划，他将公司260亿的年度运行成本削减了30亿。 到1992年，公司高速发展。艾科卡于1992年12月3 1日退休，为其职业生涯画上了一个完美的句号。接替他的是原来在欧洲通用汽车（GM）任职的的罗伯特·伊顿（Robert Eaton）。 在世纪之交，由于创新设计和全球汽车销售增长等多种原因，克莱斯勒公司呈现一片欣欣向荣的发展势头。表1列出了克莱斯勒和它的两个美国竞争对手，即通用汽车和福特在这个黄金时代的销售和净利润的统计数据。

戴姆勒-克莱斯勒

戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。 作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。 当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。 很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？ 无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。随后，麻烦接踵而至。 合并之前的克莱斯勒 在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。 有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。艾克卡提前7年还清了所有的贷款。这家曾经步履蹒跚的三流公司像浴火涅槃的凤凰一样又获得了新生与尊严。有人说艾克卡应成为美国总统，因为仅有这样的大事业才能更好地发挥他的才干。 20世纪80年代后半期，艾克卡开始转向投资经营其他公司。然而，1988年，克莱斯勒的经营再次受挫。公司面临的新问题在很大程度上在于当时的资金紧张，公司没有足够的资金投入到新型轿车与卡车的设计中去。克莱斯勒1987年收购美国汽车公司(AMC)是导致这次资金

管理学案例分析题(第二一种类型)

管理学案例分析题 注明：管理学案例分析题（第一种类型）----是指一个案例后面题1---3个问题。?管理学案例分析题（第一种类型） ?管理学案例分析题（第二种类型） 案例1：施温自行车公司的衰败 伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例

跨国公司经营与管理 戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析 班级：国硕1101 姓名：张琴韵 学号：20112112522

引言 跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。 1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。 戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。 通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。 一、并购背景 戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。 戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。另外，在全球汽

战略管理——施温自行车公司的衰败

施温自行车公司的衰败 一、你认为公司管理中存在的什么问题导致了公司衰败？为什么（说明理由）？ 1、盲目追求量的扩大，使管理组织机构无法适应，以及对专利和专有技术的保护认识缺乏。 2、迟迟的没有开拓海外市场，而是只关心美国市场。把自己的核心竞争力交给别人。 3、没有对全局有一个清醒的认识，不能针对动态的环境制定一个有效的战略计划，面对市场的日益增长的不确定性，没有制定灵活的应对措施，错过了两次市场转换的机会。对市场不敏感这是企业的一大禁忌，不能准确把握市场需求。 4、施温没有很好的结合长期战略与短期战略，长期计划更有远见，能为组织的发展提共更多的机遇，试问公司没有意识到自行车是一个全球性产品，长期计划缺乏远见，直接影响短期计划的指导。 二、你认为施温公司应当如何做才能避免失败、获得持续发展？ (请拿出具体方案) 首先我们从施温失败的地方入手： 1965年是施温快速扩展阶段，应该采用科技创新的战略，发展新产品。当时的施温在市场中是具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。采取长期的具有操作性的计划，当时处于产品周期的成熟期。也就是说施温公司应该在市场改进，产品改进和营销组合上有所计划。 1975年施温应该采用国际化经营的战略。施温应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。公司成产的自行车进入厂品生命周期的衰退期，为了公司的长远发展，公司应该有选择的降低投资水平，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资。 1985年施温应该采用战略联盟的形式，进行稳定型发展战略，而不是快速扩张的战略。当时应力图收购巨人公司，而非扶持。应该制定重新考虑经营战略和资源分配方案的指导性计划，因为市场需求的变化，施温公司应适应时代变化成长新产品，同时将自己的品牌推销到国外，扩大自己品牌的知名度。 总体上，还可从如下几个方面去做： （1）建立市场调研部，及时对市场的变化进行系统地分析，以便决策层做出更适合公司发展的战略 （2）对公司的业务进行重组，建立自己的核心竞争力。要缩小生产线，以便在自行车市场发生变化时，及时地投入到另一生产线。 （3）不断开拓海外市场，利用国外的生产条件，在海外市场打出自己品牌的知名度，成为一个国际化的公司。在合资企业中应始终掌握自己商标的使用权和特有的自行车制造技术，不能全权支付。 （4）改变公司内部结构机制，创建和员工积极沟通的渠道，沟通可能解决组织运行中产生的问题，而不应该回避问题 （5）创建积极向上的组织文化，鼓励员工进行创新。 要遵循战略管理来制定战略计划

案例1：克莱斯勒与通用

案例资料3： 克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境 这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。 1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。 具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措。公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。 十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?

通用汽车公司 通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家。它与28000家供应商打交道。90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛来、庞迪亚克、欧兹其比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层级型组织结构。 通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低，但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分，低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。 在罗杰.史密斯(1981年~1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。这使

广西财经学院《市场营销学》复习题

《市场营销学》复习题 一、单项选择题 1.自古至今许多经营者奉行“酒好不怕巷子深”的经商之道，这种市场营销管理哲学属于___________。 A．推销观念 B．产品观念 C．生产观念 D．市场营销观念 2.国内某地区曾经发生几家大型商场联合罢售某品牌彩电的事件，这说明从长远利益出发，大公司在市场营销活动中应当重视开展___________。 A．供应商市场营销 B．传媒市场营销 C．分销商市场营销 D．最终顾客市场营销 3.现在有越来越多的消费者通过互联网来订购车船机票和购买产品，这要求企业在制定市场营销组合战略时还应当着重考虑。 A．人口环境 B．技术环境 C．经济环境 D．社会文化环境 4.人们购买制冷用的空调主要是为了在夏天获得凉爽空气。这属于空调产品整体概念中的。 A．核心产品 B．有形产品 C．附加产品 D．直接产品 5.成本领先的核心是争取最大的，以达到单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得优势。 A．市场增长 B．市场份额 C.市场盈利 D．市场机会 6.市场营销学的核心观念是。 A. 需求 B．交换 C．稀缺 D.交易 7.商家可以通过促销活动使消费者的需求发生变化和转移，使潜在的需要转变为明显的行为，使未来的消费需求变成现实的消费需求，这是由于消费者的需求具有。 A．关联性 B．替代性 C．可诱导性 D．无限性 8.促销工作的核心是。 A．出售商品 B．沟通信息 C. 建立良好关系 D．寻找顾客 9.从市场营销学的角度来理解，市场是指。 A．买卖双方进行商品交换的场所 B．买卖之间商品交换关系的总和 C．以商品交换为内容的经济联系形式 D．某种商品需求的总和 10.在产品组合中，产品线的数目称为产品组合的。 A．长度 B．宽度 C．深度 D．密度

管理学案例分析

泰勒的科学管理理论认为造成效率低的主要原因是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理不协调；生产设备、销售方法与市场不协调等原因。 采取的措施：工作定额，科学地确定工人的“合理的日工作量”；运用标准化的操作方法大批量培训工人；挑选，培训“第一流”工人；实行差别计件工资制；改进管理方法，管理职能与作业职能相分离；实行“例外管理”；改变生产模式、更新生产设备、改善销售方法，从而提高效益。 （2）行为管理认为造成生产量下降，缺勤率升高的主要原因是：注重经济效益，强调工人是单纯的“经济人”，致使企业中存在着非正式组织。 采取的措施：强调工人是“社会人”，非单纯的“经纪人”，通过改变人们对管理的方法的思考，视人为法宝；注重从工人的需求、动机、环境等方面对管理的影响，采取相应的激励措施，满足员工需求来达到组织目的；处理上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制；对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性，避免缺勤等不良现象，从而提高厂内效益。 （3）定量管理思想 （4）权变管理思想 案例一、艾森豪威尔的英明决策 1944年6月4日，盟军集中45个师、一万多架飞机、几千艘战舰，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对气候恶劣的海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战发起的“D”日，对气象、天文和潮汐等自然因素条件都有要求。就在大家束手无策时，盟军联合气象组负责人、气象学家斯塔格提出了一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段好转的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆舰沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆战一举成功，却是不可否认的事实。 问题： 1、从决策目标的要求看，案例中所体现的决策属于哪种类型？这一决策有何特点？ 2、你如何评价艾森豪威尔的决策？ 要点：1、从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的，因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”，在现实条件下，力求选择最佳决策方案。 2、这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日即“D”日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日—6月6日并不理想，强风、低云，诺曼底海滩上的海雾，这对登陆是不利的，但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意准则”。反之，如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军将会付出更多代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析教学提纲

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析 背景 在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。 两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。 合并前景 20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。 而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。 戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。 克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。但是戴姆勒---奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。 戴姆勒—奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。 由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。 合并分析 克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵

2010年世界十大著名汽车公司排行榜

2010年世界十大著名汽车公司排行榜 按照品牌排名： 1.通用 通用汽车公司是世界上最大地汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。其标志GM取自其英文名称（General Motro Corporation）地前两个单词地第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司地基础上发展起来地，成立于美国地汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40 个国家和地区，通用家族每年地汽车总产量达900万辆。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理地特大型企业之一。通用汽车公司生产地汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术地采用。因而通用汽车公司地产品始终在用户心中享有盛誉。

通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图地东部。分别是上海、烟台、沈阳、柳州。上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取地“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌地声誉在中国已相当稳固。上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55 万平方米。上海通用地第二个整车生产基地是位于烟台的上海通用东岳汽车公司。而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。 在先后三次南下北上地并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。 上海通用正在逐步实现自己地战略构想：以上海作为发展根据地，将凯越、君威包括刚刚引进地凯迪拉克等中高档车型放在上海生产，而将其他经济型轿车和MPV转移到根据地之外、劳动力成本更低地沈阳、山东、广西等地，这样可以进一步降低成本，扩大市场份额。 上海通用汽车公司生产地车型有别克、赛欧、雪佛兰、凯迪拉克等. 通用旗下品牌有: 旁蒂克、雪佛兰、凯迪拉克、别克、霍顿、沃克斯豪尔、奥兹莫比尔、欧宝、绅宝、土星、雷鸟、悍马、GMC、Suzuki（铃木）、Isuzu （五十铃）大宇。Buick, Cadillac, Chevrolet,

管理学案例分析题答案

案例分析题 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。 ⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 ②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 ③反馈绩效，检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 ④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 2、在实际工作中，经常可以发现存在各种沟通问题。如某公司领导经常召开高层会议，但很少向公司广大员工传递会议精神，造成员工私下议论纷纷，小道消息在企业中盛行，影响正常工作的进行。还有的公司领导习惯于让员工到办公室汇报工作，并对其工作作出指示。但每当听到不好的消息，他都大发脾气并对汇报者严厉批评。渐渐地他听到的消息都变得令他欢欣鼓舞，他对公司业绩充满信心。但是年终的财务报表揭示的公司实际业绩却与其预想相差甚远……。

管理案例分析作业及答案

《管理案例分析》作业1 一.填空题： 1.管理的特征有：、、、 、。 2、计划工作的特征是：、、、、。 3.激励的过程：、、。 4.团队的精神功能有：、、、、。 5、沟通的过程有：、、、 、。 6.管理者的技能有; 、、 . 二.多项选择题 1．管理的职能是（）。 A．组织 B.计划 C.控制 D.领导 2．领导的模型有（）。 A．特性模型 B.跨文化模型 C.行为模型 D.权变模型 3．当顾客（）时，顾客的讨价还价能力大，对组织不利。 A．有竞争者 B. 可以轻易地到别处购买 C.进行大宗购买 D.进入障碍多4．奥尔德弗的ERG理论所指的人的三种需要是（）。 A．关系需要 B. 成长需要 C. 存在需要 D.安全需要 5．决定组织结构设计的因素有（）。 A．组织环境 B.战略 C. 人力资源 D. 技术 6. 沟通的类型（） A．口头通知 B.书面沟通 C.非语言沟通 D.电子媒介 三.名词解释 1.管理：

2.领导影响力 3.激励 4.群体 二、简答题 1.计划工作的程序是什么？ 2.影响有效决策的因素有哪些?

《管理案例分析》作业2 填空题: 1.组织变革大致分为三类:___________, __________和____________。 2.社会心理学家勒温将组织变革概括为________,__________,________ 三个阶段组成的阶段性变革模式. 3.弗鲁姆期望理论中的三个核心概念:_________,__________和 __________. 4.谢里夫的实验发现了影响群体规范的几个主要心理因素： ________,__________和________. 5.控制的基本过程有：__________,___________和___________. 简答题： 1.战略管理的原则是什么？ 2.人力资源管理的用人原则是什么？ 3.领导生命周期理论中有效领导方式的选择方法？

世界各大汽车公司旗下品牌

世界各大汽车公司旗下品牌:大众汽车:是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业 .旗下主要十大品牌:大众,奥迪,兰博基尼,宾利,布加迪,西亚特,斯柯达,保时捷.斯堪尼亚,MAN.大众汽车集团包括作为主体的德国大众汽车公司和德国奥迪汽车公司（Audi）。德国大众汽车商用车公司（Volkswagen Nutzfahrzeuge）、意大利兰博基尼汽车公司（Lamborghini）、英国宾利汽车公司（BENTLEY）、法国布加迪汽车公司（BUGATTI）、西班牙西亚特汽车公司（SEAT）、捷克斯柯达汽车公司（Skoda）。大众汽车集团业务分为两大,品牌群，在集团下，奥迪与大众各自管理其品牌体系，其中奥迪品牌群管理奥迪、西亚特和兰博基尼，大众品牌群管理大众、斯柯达、宾利、布加迪。德国大众汽车公司2009年12月7日发表声明说，该公司已支付39亿欧元(约59亿美元)完成对保时捷汽车业务49.9％股份的收购。铃木日本品牌，于2009年12月9日斥资2225亿日元(25亿美元)入股19.9%股份. 2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。Audi（奥迪）- 在1964年从戴姆勒-奔驰公司买下。NSU - 由大众的奥迪分部在1969年买下，自1977年开始就未再使用该品牌。西亚特(Seat) - 1987年开始成为主要持有者。Skoda - 1991年买下。Bentley（宾利）- 于1998年从Vickers公司与Rolls-Royce品牌同时买下，但之后由于注册商标权转移至BMW公司，因此无法再使用劳斯莱斯Rolls-Royce品牌制造车辆。Bugatti布加迪- 在1998年时买下这个名字.Lamborghini （兰博基尼）- 于1998年6月12日买下。从1998年7月至2002年12月之间，大众的宾利分部在BMW的授权下，也有出售以劳斯莱斯Rolls-Royce为品牌的车辆，BMW当时已买下该品牌的所有权。从2003年开始，仅有BMW制造的车辆能使用劳斯莱斯Rolls-Royce 品牌。 通用汽车公司(GM),是一家美国的汽车制造公司,总部在密歇根州的底特律市.通用汽车主要股东:美国财政部,美国汽车工人联合工会,加拿大政府.旗下主要品牌:别克,雪佛兰,凯迪拉克,欧宝(Opel),大宇.1929年，欧宝(Opel)被通用汽车收购，成为通用汽车在欧洲最大的品牌。2000年奥兹莫比尔品牌退出.2008年底抛弃土星(Saturn)、庞蒂克(Pontiac)、萨博和悍马(Hummer)四个品牌。2010年1月出售萨博给世爵汽车公司,,2010年11月1日通用汽车旗下品牌皮蒂亚克(Pontiac)由于通用汽车与皮蒂亚克经销商的合约到期，10月31日宣布正式倒闭. 福特汽车公司（Ford Motor Company）是一间生产汽车的跨国企业，美国密歇根州迪尔伯恩.福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)与水星(Mercury),马自达。自1979年开始，已先后收购了日本的马自达（收购33.4%的股票）、英国的阿斯顿·马丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo（汽车分支）(Volvo)。2007年，Prodrive 老板大卫-理查兹以9.25亿美元的价格从福特手中购得阿斯顿-马丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)两大汽车品牌给印度塔塔集团.出售马自达的20%持股.2010年3月28日出售沃尔沃汽车给中国吉利.

第三章施温案例分析

施温自行车公司的衰败 伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25\%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“ 到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70\%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5\%时，公司开始申请破产。 根据上述情况，请回答下列问题： 1．在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段： A．成长期 B．投入期 C．衰退期 D．成熟期 2．在美国自行车市场上占有25\%的份额，该数字可用来说明： A．行业的成长状态 B．市场的饱和程度和吸引力 C．企业的竞争力 D．市场的竞争激烈程度

世界十大著名汽车公司详析

世界十大著名汽车公司 1.通用 通用汽车公司是世界上最大地汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。其标志GM 取自其英文名称（General Motro Corporation）地前两个单词地第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司地基础上发展起来地，成立于美国地汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40 个国家和地区，通用家族每年地汽车总产量达900万辆。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理地特大型企业之一。通用汽车公司生产地汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术地采用。因而通用汽车公司地产品始终在用户心中享有盛誉。 通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图地东部。分别是上海、烟台、沈阳、柳州。上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取地“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌地声誉在中国已相当稳固。上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55 万平方米。上海通用地第二个整车生产基地是位于烟台地上海通用东岳汽车公司。而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。 在先后三次南下北上地并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。但通用地“野心”并未得到满足：在北京车展上，通用公布其再次投资30亿美元地新计划。新项目发展计划涉及汽车核心设计研发设施新建、新产品规划、汽车金融服务开展等多项领域，投资总额超过30亿美元。此外还透露，通用与上汽将在中国再建几个新厂，包