销售项目管理七步法

初期沟通—10%

立项评估—20%

需求分析—30%

方案制定—40%

竞争及招投标—50%-70% 商务谈判—80%-90%

谈成结束—100%

案例分析：

销售员——赵云；赵云的上级主管是——诸葛亮

最终客户是一个教育行业用户——蜀国大学

决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）用户背后的渠道——真三国科技公司

竞争对手——赛门铁克；竞争对手的支持渠道——曹操科技公司

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 ★客户是否已经了解爱数的主要业务范围？是□

否□

2 ★客户在哪一块更感兴趣?在这一块，还跟接触过

哪些厂商的产品？客户为什么对这一块感兴

趣？

是□

否□

3 ★客户是否明确下一次的具体交流时间？是□

否□

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 ★客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否

上该项目?

是□

否□

我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项——我们

初期的内线（张飞工程师）告诉我们这个项目关乎校长（刘备）的乌

纱帽，是必须要上的，并且刘备已经同意上该项目了。

客户已明确告知设备上线的大概时间和规划

客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题

2 ★资金预算已到位? 是□

否□

资金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是

否是运营商出资……等）——政府拨款的“评优”专项资金

3 ★是否已从商机转变为项目是□

否□

从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位——资金已到位

4 资金预算分布已明确（容灾多少预算、服务器

多少预算……）?——用户总预算50万，其中

服务器大约20万，我们这部分预算30万

是□

否□

从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身

明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 ★我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？是□

否□

具体细分行业需求可以参照《细分行业需求描述表》，里面已经收集了

180个需求描述信息——选课系统/一卡通/数字化校园等应用系统的

容灾

如果不解决会有什么后果？对谁的影响最大？——校长（刘备），原

因是学校迎接“评优”工作

2 ★客户的需求要求在什么时间内解决? 是□

否□

客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前

为什么要在这个时间前完成？是因为要花掉年底预算还是世博会前要

实施……等——今年7月份“评优”工作，这几个系统绝不出现不稳定

的问题

3 ★需求已明确，并转换为“商机”？预签金额是

XXX万——20万

已确认客户的产品线选择倾向（AnyBackup、

AnyShare、Tx3）——PX1200

是□

否□

进入“销售机会”明确客户的产品倾向，以及能预估出我们签约的金额

商机的来源有很多，包括

?测试项目

?咨询：网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动

?参观公司

?行业渠道商报备

?主动拓展的中长期客户

4 ★我们的方案是否有竞争优势？是□

否□

客户是否有其他替代方案？

是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？——赛门铁克，曹操

科技公司

我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？——我们了解到工程师（张

飞）是个大老粗，不懂英文，强烈要求支持中文操作界面，我们的设备

配置简单，纯中文人性化界面，而竞争对手赛门铁克则不支持；另外由于张飞是直接负责这个项目实施的老师，他并不希望这个项目给他个人带来太多的工作量，他希望能够在不需要客户端安装任何软件或者插件的情况，提升用户的访问速度。同时网络中心主任（关羽）由于经常在外地出差，但也要时刻关注学校网络的运行状态，他希望网络有任何问题故障能第一时间通过手机短信的方式了解到。另外关羽主任希望这个系统能提供智能报表，实时了解链路与服务器的运行质量。

5 我们是否已确认客户需求的来源？是□

否□

需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，

确认我方产品对对方需求的很好解决——校长（刘备）要确保“评优”

工作不能出错

需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预

算

6 我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解

决客户的需求？

是□

否□

客户已告知需要的产品型号及模块配置

客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细

我们已弄清客户立项原因及客户问题所在

7 客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业

务情况是否已清楚？

是□

否□

销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，

客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图

销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品

牌及型号记录下来

第四步：方案确定—40%

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

技术认可工作到位的评估标准是□

否□

客户的需求点我们的解决方案是否都满足

客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏

客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足

客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技

术评测报告

客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注中

经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中

客户提交有倾向性的总结报告

客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准

1 ★通过技术认可，客户是否承认我们与竞争对手

的技术差异优势?

是□

否□

客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有——工程师张飞要求

赛门铁克在6月份之前提供中文操作界面的功能，结果赛门铁克当然

提供不了。另外工程师张飞表示学校有1万多学生、老师，客户端一

定要透明的，不能装任何客户端及插件，因为工作量太大了，结果赛门

铁克当然也支持不了。

在不同场合多次重复强调我们的技术亮点——主任关羽非常满意我们

的智能报表功能，并愿意作为上报校长（刘备）的汇报文档

对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通

2 客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意? 是□

否□

测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手

测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节

多次重复强调我们设备上架后给他们业务带来的帮助

3 ★是否对公司认可？是□

否□

客户的关键决策人已到上海总部考察过——主任（关羽）开始还是有

一定顾虑，担心国内品牌的质量和研发水平不及国外的产品，特意带队

伍到上海总部考察。结果是非常满意，表示相信国内品牌的研发技术实

力。

参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司

参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通——主任（关羽）

表示出项目是为了“评优”工作，一定不能出问题，要求我们提高具体

的服务质量，也表示我们的价格最好能控制在预算的25万以内。

参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮

我们指路）——表示有一家渠道“真三国科技公司”之前做过很多他

们学校的项目，服务质量一直都得到学校很多部门的认可（暗示我们要

找“真三国科技公司”这家渠道合作）。同时也表示最近有一家渠道“曹

操科技公司”经常找他们的副主任（马超）向他们推荐赛门铁克的产品

（暗示我们也要适当做一下副主任（马超）的工作，以及提防“曹操科

技公司”这家渠道及赛门铁克厂家）

4 客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产

品?

是□

否□

我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可

评价

决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品

技术把关者认可我们的技术引导结果及产品

5 我们已确认项目里的主要竞争对手是谁? 是□

否□

对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长

多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手

熟悉项目来源的渠道告知的竞争对手

6 我们已了解竞争对手或对手渠道在客户端的支

持者?

是□

否□

内线告知——从主任（关羽）的口中我们了解到赛门铁克及渠道“曹

操科技公司”找到是他们副主任（马超）

客户内部因非常规挑刺的人

7 ★和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争

对手设立技术屏障?

是□

否□

测试方案屏障——全中文管理界面、一体化（软硬一体）

招标参数屏障

我们的技术亮点跟他们的使用相结合

8 是否还有什么技术上的顾虑？是□

否□

是否完全满足客户之前提出的技术要求

这些顾虑是否会影响到项目的进展

现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案 竞争对手对这个问题的解决情况如何

第五步：竞争及招投标（客户及渠道分析）—50%

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 ★已摸清客户组织结构及决策链? 是□

否□

销售员能画出客户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个

角色包含的以下4种特征属性

1.职务属性：拍板者、决策者、评估者、使用者

2.性格属性：前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派

3.交往程度：不接触、一般接触、较多接触、深交

4.立场属性：导师、支持者、中立者、不支持者、敌人

5.其他：客户内部派系或圈子分布情况

2 ★该项目中已经有我方的教练或枪手？——我们

一开始的教练是下面的工程师（张飞），后来

发展了高级教练：主任（关羽）

是□

否□

晚上9点以后打短话或发短信会回复

晚上能约出来吃饭且成本很低

跟你一起开发和测试你的计划

同你分享涉及项目的秘密信息

你不在时积极帮你销售

将他个人的成功与你的成功相结合

愿意承担实施你解决方案的责任

公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的

3 ★我们已了解到客户的采购流程和关键点?——

由于是政府财政的钱，因此必须采用公开招标

是□

否□

能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用

能够说出客户的历史采购习惯：最近1、2年类似项目采购流程、多少

金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、

评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负

责——我们从工程师（张飞）、渠道“真三国科技公司”及过往成交

历史了解到在学校里，100万以下的项目基本都是主任（关羽）说了算，

校长（刘备）一般不会插手。因此主任（关羽）就从决策链的关键人上升到决策链的最高决策者。

4 ★我们是否清楚客户背后的渠道关系？是□

否□

客户高层推荐渠道名单——主任（关羽）已经暗示了“真三国科技公

司”这家渠道

其他友商推荐的渠道

在该单位多次中标的渠道

渠道能讲出客户内部的关系和矛盾

现有合作渠道和经常中标的渠道在客户内部的关系分布情况

在强势渠道、集成大包或其他厂商主导的项目中,我们已绑定客户认可

的厂商或渠道?

5 ★是否已清楚竞争对手的情况？是□

否□

竞争对手绑定了哪家渠道，及该渠道与客户的关系——赛门铁克及渠

道“曹操科技公司”绑定的是副主任（马超）

竞争对手搞定了用户的哪些人或部门？该人或部门对项目的影响在哪

里？

6 ★是否已清楚出货路径？是□

否□

由哪家金牌或分销完成合同？——成都易存？重庆巨冠？

授权书给谁？——成都Creation

整个出货路径是怎样的？——成都易存直接出货给Creation

第五步：竞争及招投标（客户及渠道决策链公关）—60%

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

客户关系工作到位评估标准是□

否□

可随时邀请客户见面

客户对我们提出的利益分配方案有意见，经协商后，最终接受并同意利

益分配方案

客户参加公关活动，主动帮我们省钱

客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。包括协助和策划我们做技术认

可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工

作

认识客户的家人，并成为好朋友

客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。

1 ★我们是否能从教练那里得到我们想要的信息？是□

否□

教练所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等）—

—现在的高级教练主任（关羽），可以作为最高决策者

客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们

给我们建议该去做谁的工作——建议我们舒缓副主任（马超）的反对

情绪，但也表示要适度接触，不必过深交往

提供决策层各个人的兴趣爱好

各决策人与哪些渠道绑定

2 ★最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合

作模式?

是□

否□

合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、合作渠道都符合客户的心

意

内部会议上定论我们的方案优于对手——在主任（关羽）上报给校长

（刘备）的工作报告中，表示对我们整体性价比的倾向。同时在主任（关

羽）的神情上能察觉校长（刘备）对于这份报告是满意的（行为判断的

标准是校长（刘备）没有插手，由主任（关羽）全权负责）

主要参与的渠道均主动找我们沟通配合——“真三国科技公司”已经主动接触我们，并表示希望进一步合作

招标参数找我们提供——工程师（张飞）是招标参数的执笔者，暗示我们提供一些具有一定屏蔽性的技术参数，希望我们能最终中标

客户主动跟我们沟通预算或谈及他们困难——主任（关羽）要求我们一定控制在预算范围内

3 决策链是否已对竞争对手有倾向？是□

否□

在客户的决策链中有人力挺竞争对手的方案

在技术认可环节中给我们设置障碍，例如提供黑材料

把我的相关信息提供给竞争对手

4 关键人是否在协助我们操作项目? 是□

否□

关键人对所有的项目信息他清楚

此人有汇报权

5 最高决策者认可的渠道确定和我们合作? 是□

否□

帮我们约见领导

告诉我们客户预算

内线反馈最高领导有指示

渠道内部内线告知

6 客户项目最高决策者选定或协助开展项目工

作?

是□

否□

关键在于最高决策者的判断

客户内线告知谁拍板

熟悉客户内部情况的渠道告知

7 我们所能找到的客户高层已经认可我们跟其洽

谈的商务利益?

是□

否□

推荐渠道

商讨商务利益怎么处理细节

8 ★客户认可的渠道已经跟我们绑定? 是□

否□

渠道已经认可我们跟其洽谈的商务利益?——渠道“真三国科技公司”

已经答应我们压缩服务器部分的金额，把我们这部分的价格尽可能做高

第五步：竞争及招投标（引导招投标工作）—70%

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 ★标书技术参数由我方撰写或引导? 是□

否□

客户明确告知我们帮他们写技术参数，或由我们主动提出撰写，客户

不反对并默认同意

我们每一次技术参数的修改都能直接体现在标书的初稿

招投标工作由我方在做主导牵引

2 我们已明确客户的招标形式及采购流程? 是□

否□

从内线或渠道反馈过来，或我们直接询问

客户跟我们商量那种形式及流程最有利于保证项目拿下 是否有二次报价

3 ★由我们制定评分标准或我们选定集成商? 是□

否□

客户主动告知我们帮他们写评分标准——客户也希望我们中标，但同

时担心有人低价冲标，因此我们引导客户采用“两阶段评分法“，即

第一轮只评技术和商务得分不看价格，拍出前三名进入第二轮评分，

第二轮才评价格分数。

客户没有自己选定的渠道，或主动告知我们要我们自己找中标的渠道

4 是否已清楚竞争对手的情况？是□

否□

我们已模拟好竞争对手的产品清单和价格

竞争对手可能的投标策略（低价冲、贴预算投标、围标） 评标小组中有哪些是竞争对手的人

5 ★按评分标准我们已估算出我们和对手的得失

分?

是□

否□

我们已模拟计算出1个大分等于多少金额，估算出我们中标可以高多

少或低多少金额——（其他评标方式）按评分标准，我们估算出1分

大约等于2万元，我们在技术、商务上的得分能够领先3分，即我们

的价格比竞争对手高出5万元（不超过3分）也同样可以中标

6 我们已拿到购买标书的渠道和竞争对手名单? 是□

否□

拿到名单

7 ★我们已拿到评标专家或评标组成员的名单? 是□

否□

拿到名单并能直接找到或通过渠道、中间人间接找到打招呼的专家—

—由于副主任（马超）支持赛门铁克，及担心有其他专家现场捣乱，

因此我们要求我们的导师主任（关羽）和工程师（张飞）都务必到评

标现场，两个人可以一唱一和，相互照应

8 有用户或评标专家用我们提供的黑材料在评标

现场攻击对手?

是□

否□

我们已准备好黑材料——我们已经把可能存在的竞争对手黑材料提供

给主任（关羽）和工程师（张飞）以防万一

有愿意帮我们的专家

我们从其他内线相互验证了该专家确实在帮我们

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 在我们未拿到中标通知书前有人投诉吗？是□

否□

是针对投诉我们的产品，还是投诉整个项目，焦点是其他产品或中标

渠道——“曹操科技公司“在投诉，目标确实是集中在我们这里

2 如果投标后有测试环节的，客户内线愿意用我

们提供的技术难点给对手设立测试障碍?

是□

否□

我们已准备好测试的技术屏障——由于之前已经设立了测试的技术屏

障，因此最终赛门铁克没有通过测试

3 在对手已中标情况下，有渠道愿意用我们提供

的黑材料进行投诉?

是□

否□

我们已准备好黑材料

投诉的渠道为已经购买标书的合法渠道

4 ★我们已中标，渠道已拿到中标通知书? 是□

否□

电话确认或亲眼看到——我们已经中标

序号权重工作结果检查点（主管诸葛亮问销售赵云）结果行为判断（销售赵云根据客户的行为做说明）

1 我们已明确客户/渠道合同审批流程及现在走

到哪个环节?

是□

否□

已了解到具体部门及经办人的名字——6月份签单、采购

知道目前延误时间的具体原因

2 渠道是否同意一次性付款？是□否□

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标

项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

需求变更七步法

软件需求变更管理七步法 典型场景：最近比较烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务项目，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。因为前一段国家政策取消了强制性体检这个环节，所以我们的工作流程也相应的变更。 没想到客户从中得到启发：我们的许多工作流程做好后改动的可能性很大（例如政策调整、部门变动、领导班子重组等），干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个最大的功能集合，你们做好了我们自己就可以随需而变，嗯，这样好！ 可是对项目组来说这可是个灾难啊！因为可定制的功能往往意味着工作量的倍增！ 分析：先说说大家对于这种现象的应对方法吧。最典型的是通过与客户的沟通来解决问题。怎么样沟通呢？因为尤其是对于软件项目的合同很难在签订之初就能够精确定义的每项功能，所以靠合同是帮不上忙的。 我和许多IT公司的老总们作交流，我开玩笑说我们IT公司都是清政府。为什么是清政府？清政府的特点之一就是丧权辱国的条约太多。大家往往只有苦笑：有什么办法呀，客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做滚蛋！想做的公司多着呢。 所以你看合同是没用的，那怎么办呢？通常都是通过感情联络争取客户的同情。就像上面的场景中谈到的一样，明明是不合理的要求，可是客户也会狡辩呀，“凭什么不给我们做，这可是合同范围内的工作！”。因为原来只说要实现工作流，而没有谈到定制的工作流算不算。问题出来了，看看怎么办吧。 当然了，如果现在遇到类似的问题，您的组织都可以举重若轻的化解，那您就不用往下看了。我们常听到一句话就是“合情合理”，大家说这有什么好希奇的呀，老生常谈！不过这句话在软件项目的变更管理中却有独特的表现形式。从感情上与客户去沟通很重要，但是您注意到它只做了一半工作，还有一半工作需要去讲理。大家会反驳我说：讲什么理！我们的客户就是上帝，让你做你就做！哪儿那么多废话呀你。 我注意到一个社会现象：客户方的直接项目负责人从年龄上来看往往有年轻化的趋势——三四十岁居多。这些人有什么特点呢？首先从教育程度上讲他们往往都接受过正规教育，所以还比较讲理——或者是因为现在职位还不够高（开玩笑）？其次这些人是真正希望在工作上出成绩的。当项目真遇到负面的风险时，他们愿意去说服自己的领导而不是不作为。 正是基于以上两点分析，我们先来介绍需求变更管理方法——变更管理七步法。七步法印证了我经常鼓吹的项目管理三部曲：细化、量化、图形化，七步法主要验证了细化和量化的必要性和好处。我们先来看看下面这幅图：

战略目标梳理七步法

战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标？ 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。

有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步：宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。

麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消

麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

销售七步法

经典销售七步法：售前准备→接近顾客→了解需求→产品介绍→排除异议→促进交易（谈判、议价、控制期望值）→售后服务（执行方案、使之与期望值相符）。 【第一步：售前准备】主要包括营业环境准备、商品的准备和店员个人的准备。充分的准备是成功销售的保障，机会只会降临到有准备的人的头上！ 【第二步：接近客户】对任何一名销售人员来说，成交与否很大程度上决定于与客户最初接触的30秒。心理学家任伟：形成第一印象的时间只有30秒。为了给客户留下这“瞬间的辉煌”，销售人员必须从下面三方面入手： 激发购买欲的开场白：先生，欢迎光临**。我们正在举办“新年换新机，红包送不停”优惠活动，手机低至五折，买配件送手机。这是我们的活动单页，还有很多优惠活动。（注：以促销信息作为开场白，能让客户第一时间清楚活动内容，激发购买欲望。） 【第三步：了解需求】

通过观察和提问，了解客户的需求。 1.观察 2.提问通过提问，挖掘客户需求，锁定推荐产品。 提问的J U L I E法则：3.聆听聆听客户的回答、评价、生活习惯等，以判断客户对手机的喜欢程度，并可以及时作出调整。 【第四步：产品介绍】介绍手机时，销售人员一定要热情，因为人的情绪是会相互影响的。并且，还要以简明、扼要、清晰易懂的方式介绍手机。 FABE介绍法是一种世界公认的最有效的销售方法，按照这样的介绍顺序，顾客不仅容易听懂，还更容易接受。请记住：我们卖的不是产品，而是产品给顾客带来的利益。 举例：介绍苹果5S的芯片优势

苹果5S采用的是64位的A7芯片（属性），与电脑一样，是目前运行速度最快芯片，而且非常节能（优点）。你再也不用担心打游戏时卡机和发烫了（给客户带来的好处）.我自己就买了一个,平时打游戏非常顺畅….(证据) 【第五步：排除异议】异议是指顾客在购买过程中对不明白、不认同的地方持有的怀疑和反对意见。所谓“嫌货才是买货人”，并不表示顾客不会购买，而此时正确处理异议，顾客在消除疑虑后，通常就会下定决心购买。 客户在成交阶段的疑虑如果不打破，购买的可能性将低于20% 1.拆分法：即把价格所包含的业务拆分告诉客户，让客户感觉物超所值。例“这1000元里面包括了200的话费，一个手机…..” 2.同比法：互相比较说出优势。例：这个手机同样是5寸大屏，4核，才1299元，比***便宜多了。 3.效益法：介绍购买手机后能给客户带来的效益，比如购买后能得到多少话费等等 4.刺激法：比如这个活动做完这个星期就没有了，下周就恢复原价了。 【第六步：促进成交】案例分享：

销售七步法完整版

销售七步法 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

经典销售七步法：售前准备→接近顾客→了解需求→产品介绍→排除异议→促进交易（谈判、议价、控制期望值）→售后服务（执行方案、使之与期望值相符）。【第一步：售前准备】主要包括营业环境准备、商品的准备和店员个人的准备。充分的准备是成功销售的保障，机会只会降临到有准备的人的头上！【第二步：接近客户】对任何一名销售人员来说，成交与否很大程度上决定于与客户最初接触的30秒。心理学家任伟：形成第一印象的时间只有30秒。为了给客户留下这“瞬间的辉煌”，销售人员必须从下面三方面入手：激发购买欲的开场白：先生，欢迎光临 **。我们正在举办“新年换新机，红包送不停”优惠活动，手机低至五折，买配件送手机。这是我们的活动单页，还有很多优惠活动。（注：以促销信息作为开场白，能让客户第一时间清楚活动内容，激发购买欲望。）【第三步：了解需求】通过观察和提问，了解客户的需求。1.观察2.提问通过提问，挖掘客户需求，锁定推荐产品。提问的JULIE法则：3.聆听聆听客户的回答、评价、生活习惯等，以判断客户对手机的喜欢程度，并可以及时作出调整。【第四步：产品介绍】介绍手机时，销售人员一定要热情，因为人的情绪是会相互影响的。并且，还要以简明、扼要、清晰易懂的方式介绍手机。FABE介绍法是一种世界公认的最有效的销售方法，按照这样的介绍顺序，顾客不仅容易听懂，还更容易接受。请记住：我们卖的不是产品，而是产品给顾客带来的利益。举例：介绍苹果5S的芯片优势苹果5S采用的是64位的A7芯片（属性），与电脑一样，是目前运行速度最快芯片，而且非常节能（优点）。你再也不用担心打游戏时卡机和发烫了（给客户带来的好处）.我自己就买了一个,平时打游戏非常顺畅….(证据)【第五步：排除异议】异议是指顾客在购买过程中对不明白、不认同的地方持有的怀疑和反对意见。所谓“嫌货才是买货人”，并不表示顾客不会购买，而此时正确处理异议，顾客在消除疑虑后，通常就会下定决心购买。客户在成交阶段的疑虑如果不打破，购买的可能性将低于20%1.拆分法：即把价格所包含的业务拆分告诉客户，让客户感觉物超所值。例“这1000元里面包括了200的话费，一个手机…..”2.同比法：互相比较说出优势。例：这个手机同样是5寸大屏，4核，才1299元，比 ***便宜多了。3.效益法：介绍购买手机后能给客户带来的效益，比如购买后能得到多少话费等等4.刺激法：比如这个活动做完这个星期就没有了，下周就恢复原价了。【第六步：促进成交】案例分享：1.二择一法：“您是想要这款屏幕大一点还是这款屏幕小一点的”2.假设成交法：“您觉得适合的话我带您到这边付款”“先生您是刷卡还是现金”，就是假设交易已成交，让客户直接进入付款阶段。3.时限法：“我们活动只到这个月底就结束了，您要的话现在买是最划算

经典麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…

…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）

销售七步法

销售七步法，走对步骤才能做好销售！ 销售需要经历一个过程，一个与客户打交道的过程。销售如下棋，下棋就需要经历一个过程，总不能一开始就“将军”。下棋要一步一步地走，销售要一步一步地推。为了把产品销售出去，在一般情况下要走好“七步棋”。 第一步：让客户知道 要让客户知道你们企业的产品，这是销售首先要做的事儿。做这种事儿并不困难，进门之后说几句话就可以让客户知道。为了让客户知道就要登门拜访，为了让许多客户知道就要多登门拜访。销售工作是很辛苦的，要想获得成功就不要怕吃苦。当然，不怕吃苦不等于到处乱跑。跑客户要讲究目标、路线和步骤，有计划、有重点、有节奏地销售就能提高效率、增加兴趣。千万别以为人家知道了你们企业的产品就会购买，让客户掏钱可不是一件容易的事。 第二步：让客户明白 知道不等于明白，而客户不明白就不可能购买产品。什么是“明白”？人家把你们企业的产品性能、质量、价格等等都搞清楚了才算明白。你只有对产品做具体介绍才能让人家明白。问题是客户由于工作很忙，所以往往不会给你很多介绍的时间，能不能在很短的时间内把应该说的话简明扼要地说清楚，这是对销售员的重大考验。还有一种情况，就是客户并不想弄明白你要销售的产品，因为他对这种产品根本就不感兴趣。在这种情况下，如何引起客户兴趣就显得非常重要了。 第三步：让客户信任 客户即使明白了你介绍的产品也很难做出购买决定，因为他还不了解你和你的企业，或者说还不能信任你销售的产品。越是销售复杂或贵重的产品越不容易取得客户的信任。这时候，你还要进一步做争取信任的工作。争取信任固然离不开必要的证明材料，但光靠这些是不够的，有的时候，一句话、一个表情甚至一个眼神儿都会让人家起疑心。销售人员必须加强自己的诚信修养，因为老实的人总会比不老实的人容易得到别人的信任。 第四步：让客户动心 客户知道、明白并信任了你的产品就会购买吗？那可不一定。客户的心理是复杂的。他们可能还在琢磨你销售产品的究竟有没有特殊价值，可能还在盘算要不要用这个产品来替换原有的同类产品，也可能还在考虑手头的钱到底富余不富余。聪明的销售员善于察言观色、一旦发现了客户的微妙心理，再说几句贴心话就有可能让客户动心。销售员要多学一点儿心理学，不但要善于把握客户心理，而且要善于影响客户心理。人们常说销售人员经常跟客户打交道，其实是经常跟客户的心理打交道。 第五步：让客户选择 客户动心之后还不一定购买你销售的产品。凡是有经验的客户都有很强的选择意识。他们在初步决定购买你的产品之后还会思考这样的问题，即其他厂家的产品会不会比你们的产品质量更可靠、价格更便宜等等。有的客户还会在时间选择方面动脑筋，即在考虑究竟是现在购买合适还是将来购买更合适。销售员如果发现

麦肯锡七步分析商机法

麦肯锡七步分析商机法 创业者应该如何分析商机 (“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里？ 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 第三步：找出市场的需求点

在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？ 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去复盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它。

公司项目管理制度及表格表格格式

项目管理制度 （VER:01-11-01） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合 布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统， 电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需 求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及 详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 部门经理每日市场总监汇报 市场总监每周总经理汇报 3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会 4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

(项目管理)项目章程模板

项目章程 1. 文档简介 此文档目的旨在说明本次厦门机场货运系统升级项目的项目目标、项目范围、初步项目计划、项目双方相关责任人及承担责任，并通过双方项目负责人对此文档的签署确认以上内容，做为项目实施过程中的基本依据。 2. 项目综述 2.1 背景 2004年，天信达信息技术有限公司为厦门机场货站提供了货运信息系统CFPS。随着厦门机场货站业务的不断发展，机场集团对该货运系统提出了更高要求，其中包括更好的可维护性、更友好操作界面、更强大的统计功能，更稳定高效的数据库及应用服务。经过天信达信息技术有限公司与厦门机场货站协商，决定对系统进行升级，并签定了《天信达厦门机场货运业务管理系统集成升级技术合同》。 2.2 项目目标 通过本次项目升级，达到以下目标 1.改善目前货运系统的使用流程，提高系统使用性和数据准确性。 2.优化财务及货运量统计功能，通过系统对运营数据的统计分析功能，提高厦门机场货站 管理层对市场的控制及决策能力。 3.增加出港分单业务功能，实现厦门机场出港分单业务全面数据化，提高厦门机场货站生 产效率。 4.使用.NET开发平台，提供更加便捷、人性化的操控界面。 5.增加海关新舱单系统功能，满足海关新的业务标准。 2.3 项目范围 本次项目升级实现功能详见合同附件一《技术备忘录》，各功能具体的业务实现方式将以合同附件四《需求说明书》为标准。我们将以合同附件一《技术备忘录》、合同附件四《需求

说明书》作为项目范围控制的根本依据，在产品开发完成后的项目实施阶段，厦门机场提出的客户化修改意见，天信达将计算人工成本，按照合同附件二《厦门货站货运系统升级报价(系统软件)》的规定，天信达将提供100人天的客户化修改服务，当实际修改工作量超出合同规定的100人天时，天信达将通过项目变更管理流程执行（详见项目变更管理流程）。 2.4 项目主要干系人 厦门机场货站： 项目负责人刘宇光；业务技术负责人陈涛 主要责任： 1.调动厦门机场方面各类资源，配合天信达的项目执行工作 2.完成项目执行过程中各阶段可交付物成果及相关文档的确认工作。 3.在项目执行期间，对各部门提出的项目范围内的需求修改意见进行总结、筛选及确认。天信达信息技术有限公司： 项目经理刘浩瀚 主要责任： 1.确定项目范围，严格按照项目范围执行项目，保障项目每一阶段可交付物的质量，并得 到用户方认可。 2.制定项目计划，并尽最大努力保障项目按照计划执行。 3.与用户方负责人保持良好的沟通，及时发现并解决项目执行过程中的各项问题。 项目组成员： 产品顾问：刘伟 货运核心业务开发组负责人：顾翠霞 货运核心业务开发组成员：赵小伟李国进孟庆国刘爱华杨志晓 接口功能开发组负责人：陈绍健 接口功能开发组成员：王强富张庆华

案例分析惠普公司绩效管理的七步法

案例分析：惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett 和David Packard 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5 月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT 业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环 境对各个问题有针对性地做出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户做出调查，比如一个客户（集体客户或个人客户）明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次做出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。二、员工绩效管理惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面： 1、制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。 2、制定业绩指标。对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABC具体的解释是：S （Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（Measurable ，可衡量）， 要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查； A （Achievable ，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； B （Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C （Customeroriented ，客户导向），业绩效指标要能够达到客户和股东的期望值。 3、向员工授权。经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任

项目管理问题记录表格模板

HOW TO USE THIS TEMPLATE: Introduction The template reflects the steps set out in the PRINCE2 Method and is designed to prompt the Project Manager and help in the creation of the Issue Log. The information for the Issue Log will be found within Section 23 of the PRINCE2 Manual. There is also a Product Description for the Issue Log at Appendix A of the PRINCE2 Manual. Loading the file This template has been produced using Microsoft Word 97. To use it, load up the file directly from the directory and starting from page 1 follow the prompts (in [...] brackets). Deleting the [....] text When the template is complete, the whole Issue Log Document can be printed and approved. Prior to printing, you should delete all [....] prompt text. Saving the Issue Log Document under its own name Save the Issue Log Document by selecting the “SAVE-AS” command; this will avoid overwriting the standard template. You must specify your own Project Directory. Once your Issue Log Document is completed check the document against the following Quality Criteria: ?Does the status indicate whether action has been taken? ?Are the Project Issues uniquely identified, including to which product they refer? ?Is access to the Issue Log controlled? ?Is the Issue Log kept in a safe place? Purpose ?Allocate a unique number to each Project Issue. ?Record the type of Project Issue. ?Be a summary of all the Project Issues, their analysis and status.

商业案例分析七步法

“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步；创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 第七步：风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。

项目管理工具表格

目录 项目目标管理的模型/ 1 项目目标管理的SMART原则/ 3 项目策划书模板/ 5 项目立项书（见表4-1）/ 8 项目申请表（见表4-2）/ 9 项目需求分析表（见表4-3）/ 11 项目需求调查表（见表4-4）/ 12 项目范围说明书（见表4-5）/ 13 项目任务书（见表4-6）/ 14 项目内部验收报告（见表4-7）/ 15 项目外部验收报告（见表4-8）/ 16 项目成果移交报告（见表4-9）/ 17 撰写项目进度报告/ 18 项目进度控制/ 20 工作计划管理表（见表7-1）/ 28 项目模块设计计划书（见表7-2）/ 29 项目进度计划书（见表7-3）/ 30 项目进度执行情况考核表（见表7-4）/ 31 项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）/ 32 项目完成情况表（见表7-6）/ 33 项目工作周报表（见表7-7）/ 34 项目工作月报表（见表7-8）/ 35 项目管理跟踪报告表（见表7-9）/ 36 偏差状态跟踪表（见表7-10）/ 37 项目进度偏差分析表（见表7-11）/ 38 项目重大缺陷详单（见表7-12）/ 39 项目变动报告（见表7-13）/ 40 项目变更状态统计表（见表7-4）/ 41 项目变更影响因素分析表（见表7-15）/ 42 编制项目成本预算/ 43 预算调整控制的方法/ 45 项目成本核算制度范本/ 47 项目成本估算表（见表12-1）/ 49 基于费用的成本估算表（见表12-2）/ 50 基于模块的成本估算表（见表12-3）/ 51 项目目标成本预算基本表（见表12-4）/ 52 项目成本偏差控制表（见表12-5）/ 53 固定资产折旧提取表（见表12-6）/ 54

销售项目管理七步法

需求分析—30% 方案制定—40% 竞争及招投标—50%-70% 商务谈判—80%-90% 谈成结束—100% 案例分析： 销售员——赵云；赵云的上级主管是——诸葛亮 最终客户是一个教育行业用户——蜀国大学 决策链：校长（刘备）、网络中心主任（关羽）、工程师（张飞）、副主任（马超）

用户背后的渠道——真三国科技公司 竞争对手——赛门铁克；竞争对手的支持渠道——曹操科技公司

我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项——我们初期的内线（张飞工程师）告诉我们这个项目关乎校长（刘备）的乌纱帽，是必须要上的，并且刘备已经同意上该项目了。 客户已明确告知设备上线的大概时间和规划 客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题 资金来源是什么（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资……等）——政府拨款的“评优”专项资金 从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位——资金已到位 从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身 明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用

具体细分行业需求可以参照《细分行业需求描述表》，里面已经收集了180个需求描述信息——选课系统/一卡通/数字化校园等应用系统的容灾 如果不解决会有什么后果对谁的影响最大——校长（刘备），原因是学校迎接“评优”工作 客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前 为什么要在这个时间前完成是因为要花掉年底预算还是世博会前要实施……等——今年7月份“评优”工作，这几个系统绝不出现不稳定的问题 进入“销售机会”明确客户的产品倾向，以及能预估出我们签约的金额商机的来源有很多，包括 测试项目 咨询：网上咨询，来电咨询，EDM反馈，市场活动 参观公司 行业渠道商报备 主动拓展的中长期客户 客户是否有其他替代方案 是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目——赛门铁克，曹操科技公司 我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点——我们了解到工程师（张飞）是个大老粗，不懂英文，强烈要求支持中文操作界面，我们的设备配

项目管理文档模板

项目管理模板 北京大学工商管理硕士赛格集团总经理 鸿发投资集团常务副总裁纳川投资公司总经理

项目需求建议书（R F P）A A..项项目目信信息息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B B..项项目目目目标标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 W）） C C..工工作作描描述述（（S S O O W 描述执行项目的具体工作 D D..可可交交付付结结果果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E E..合合同同类类型型 描述使用哪种性质的合同

F F..付付款款方方式式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G G..建建议议书书的的内内容容 描述建议书应包括的具体内容 H H..建建议议书书的的评评价价标标准准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I I..提提交交建建议议书书的的时时间间、、地地点点要要求求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A A..项项目目信信息息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B B..项项目目授授权权书书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A A .. 项项目目信信息息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称： 客户名称： 项目经理： 文件起草人： 项目发起人： 日期： 项项目目关关系系人人名名单单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息