优化供应链管理

供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。

以顾客为中心，以市场需求为原动力

企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。

强调企业的核心业务和竞争力

由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

企业间友善和紧密地合作

以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。

运用信息技术优化供应链

信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。

不断改进供应链的各个流程

除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

如何优化供应链

[wiki]供应链[/wiki]优化有很多方法思路，这些方法思路结合具体行业企业又有不同的表现形式，有没有一些通用的

基本的思路和逻辑呢？要达到构建优化供应链的目标，需要注意什么问题？

实战供应链

供应链虽然复杂，也有一些基本的优化逻辑，遵从这些基本逻辑，可以找到优化之路。目前先归纳两个基本优化思路，一分类，二时间管理。

供应链是复杂的，为此需要分类以便管理。如把采购物料分为原材料、辅助材料和备品备件、把供应商分为一级二级三级；把产品分为不同系列，把客户分为直销商和经销商，市场分为中心城市和农村市场等。不同类别有不同特征，采取与之相适应的策略可以实现对供应链的优化。

时间管理为什么重要？供应链管理有两个目标：提升客户服务水平，以及降低运作成本，这两个方面目标常常是互相矛盾的。

时间对两方面目标都有着重要影响：对于服务水平，最重要的是对市场需求的响应速度，即对需求的响应时间；对于成本来说，时间的延长会导致各种运作成本的升高，例如存储成本、产品滞销的损失等。

网友：我个人认为供应链的管理核心不是时间管理，时间管理只是供应链管理体现的一种形式的表现或者说是一种目

标的体现。

邓博士：供应链管理的核心就是时间管理;最早我也不认同，一是对这个说法不理解，二是如果核心是时间管理，对实

际工作有什么指导作用，即如何应用这个定律;来优化供应链。这个说法是在《供应链管理香港利丰集团的实践》出现的，这是哈佛商学院的供应链管理的著名案例。

网友：我认为时间是供应链管理的好坏的衡量标准，或者说是结果，而非管理本身。

邓博士：时间既是结果，也是衡量标准，也是管理的起始点(换句话说时间就是供应链管理的核心)。缩短了时间，就

能够更快满足消费者需求，适应市场的需求。能够实现快速补货，就是快鱼，三十多天做出来，就是慢鱼，快鱼就会吃掉慢鱼。时间正是客户需要、市场竞争需要的代名词，时间越短，供应链越灵活，越能适应市场客户的需要。

优化方法论

要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的ABC; 方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。

刚刚过去的三年，大部分计划与排产系统（APS）产品已经嵌入了复杂的优化功能，先进且功能强大的APS成为最热

的亮点，几乎成为供应链优化的同名词。APS系统使得客户的定单流与物料需求、制造和[wiki]配送[/wiki]作业同步。越库操作是一个降低成本的好思路，这个思路不仅可以应用在配送中心，也可以应用在渠道[wiki]物流[/wiki]配送中。直送二批商就是一个类似的供应链优化措施。

应用与案例

联想在中国围绕着供应链优化所做的一切都没白费——这是为管理全球供应链所做的最有益的热身运动。

在联想的供应链管理平台上，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的拉式;供应链；

一条是面对渠道网络，提供现货供应的推式;供应链。推式供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这需

要联想对市场需求进行预测，还要加强对渠道[wiki]库存[/wiki]的管理。

宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。

整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。

优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。决策变量是需要作的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时生产；何时把产品交给客户、交多少。目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。

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供应链优化的必要性

随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。供应链的发展趋势：

?客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求

?大规模产品定制

?生产线和在库产品增加

?经营全球化－包括采购、生产、销售和市场

?制造外包

?第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如VMI和持续补充计划

?实施敏捷制造

?实施供应链集成理念

?公司兼并、收购和重组

由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。

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供应链优化目标

一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。

（1）私营企业的目标

供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是ROI（投资回报率）达到最高的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”；然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE （资产回报率）最大或竞争力提高”；“公司盈利最大，市场份额最大”等。

然而，如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目

标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、产品可得性等。

成本因素（最低）和客户服务质量（最大）通常是矛盾的，为了能相互比较，必须转换成同一量纲，

把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来表达，这样它

可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因素，必须使用权重，权

重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目前，可以用一些复杂的方法得出

权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是先定义这些目标的优先级，然后再优化。

（2）公共组织的目标

前面讨论了所追求的商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经提出了一些基本目标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代价”。如果要有相

关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。公共目标主要有3方面的因素：经济、环境和社会。每

一方面都能对供应链设计产生影响。私营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。

环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：当地空

气质量（对人有影响，威胁健康）；区域空气质量（对庄稼、树木不利）；噪音；长期危害（能量危机、

臭氧层变薄、温室效应）等。

经济：主要和经济系统的改进有关，包括：提高国家竞争力（包括减少工业运输成本）；支援不发达

地区；增强区域联系，扩大外延；市场标准化（标准的、开放的）；提高就业、改革和出口的经济绩效。

社会：主要和居民、员工有关，包括：工作场地和运输中的活动安全；经营工作条件；关注残疾人；

社会资产的改变（收入分配的影响）。

私营企业在决策中不一定要考虑以上因素，然而政府必须要考虑。现在多方已经达成共识：必须制订

相关环境标准。当然，单个组织在决策过程中也尽量要考虑这些标准。

另一方面是通过支援低收入地区和不发达地区来增强它们的凝聚力。例如，欧洲社会基金会实行假期

培训和就业援助，区域发展组织通过鼓励投资、基础设施和小商业等形式来实施这些标准。这些政策的实

施导致投资减少或劳动力素质高。因此，私营企业认为这些政策反映了市场地位和产品、服务的价格。

运输行业的定价机制也是如此，它的目标是确保运输决策包含所有的成本。当前，外部成本在价格体

制中没有体现，然而通过税收，价格体制就能够完全反映外部成本。这样，从私营企业的角度来考虑，公

司对环境的关注会集成到目标成本和利润中。如果公司没有把环境成本考虑到外部成本中，公司决策时依

然可以按照原计划实施。

优化方法优化方法有很多，但并不是每种方法都要采用一定的技术。在规定时间内不能得到最优方案的情况下，可以采用遗传算法。遗传算法容易实施、计算简单，但得出的方案不一定最优，有时甚至不存在。优化时运用遗传算法的原理会得到较优的方案。

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供应链常用的优化方法

基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。

线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。

约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。

遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。

以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。

供应链中的不同优化层次

对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有3种优化层次：

?战略层，即高层规划，周期通常为长期；

?战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；

?经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为1周、1天或1班。

同理，优化问题也分为如下几类：

?战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计；

?长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划；

?短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统；

?经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。

尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。

战略

供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。

战术

战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”：

?供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线；

?供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是1月或1周）；

?供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；

?考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响；

经营

经营层供应链规划可以理解如下：

?生产规划，包括人员、设备和材料的分配；

?运输路线和规划；

?此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。

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基本供应链优化思路之分类

供应链优化有很多方法思路，这些方法思路结合具体行业企业又有不同的表现形式，有没有一些通用的基本的思路呢？正如大千世界虽然丰富，但还是有一些基本运行原则，比如物质决定意识，从量变到质变等。供应链虽然复杂，也有一些基本的优化逻辑，遵从这些基本逻辑，就可以找到优化之路。目前我们先归纳两个基本优化思路，其一分类，其二是时间管理。

分类管理:供应链优化的一个基本原则

供应链是复杂的，为此需要分类以便管理。如把采购物料分为原材料、辅助材料和备品备件、把供应商分为一级二级三级；把产品分为不同的系列，把客户分为直销商和经销商，市场分为中心城市和农村市场等等。不同的类别有不同的特征，采取与不同类别特征相适应的策略可以实现对供应链的优化。

分类作为供应链优化的基本逻辑，他如何引导我们优化供应链呢？

首先：要分析分类的合理性；这需要对供应链管理的每一个环节：如需求、生产、采购、物流、计划

等各个环节进行详细分析，从实际业务运作的需要审视分类的合理性，可以参考各种管理模型，可以参考

各种业务最佳实践。比如，就快速消费品的渠道划分来说：粗的划分可以分为传统渠道和现代商超；详细

的划分可以细致到路边小店；可口可乐就把路边的修车店作为一个单独的渠道。

其次：在明确分类的基础上，分析针对不同类别是否采取了合适的策略。显然分类越细致，采取的策

略就更具有针对性，更为有效。比如把路边修车店作为一个渠道，这个渠道显然有独自的特征，针对这个

渠道采取的策略肯定与商场超市的策略不一致。

第三：各个环节的最优不是供应链的最优，要实现供应链优化还必须确保各个环节分类策略的匹配性。比如新增了一个销售渠道类别，它有新的特征，我是否有相应的物流类别去支撑这个销售渠道。在快速消

费品行业，针对经销商的物流服务可以全外包，针对市内超时这个渠道很多企业采取了自主做配送的方式。显然，针对不同的销售渠道有不同的物流业务类别。物流业务分类以及策略与渠道的分配是相适应的。

下面通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：

根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照ABC方法分类：其中A类品种占总数5－20％；资金占60－70％；C类品种占总数60－70％；资金占<15％；B类介于二者之间。单纯的ABC分

类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分？

根据不同的分类结果，采取了相应的策略：

对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80％，他们适合采用供应商管理库存（VMI）的方式来下达采购订单和管理库存。

效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到0。

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料适合采用压缩供应链时间的方法来管理材料供应。

效果：结合对存储过程和运输过程的改变以及延迟时间和检测时间减少，总体提前起最后减少了18天（四分之一的提前期）；材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

全面合作：帮助供应商改进生产技术，宝洁与供应商一起优化物料结构，协调供应商与宝洁的生产计划，宝洁雇佣第三方物流代替客户自有的物流。

效果：供货周期从7天减少到2天，可靠性从88％增加到97％，成本下降11％。

从宝洁的例子可以看出，分类要与供应链运作的具体情况相适应；详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链。当你对供应链整体优化方法无解的时候，不妨先对你的业务详细分类，分类可以引导你找到优化方法。

时间管理:供应链优化的一个基本原则

分类是供应链优化的一个基本原则，就是要对供应链上各个环节的业务要素进行分类，根据各个类别分别采取最合适的策略，从而实现供应链优化。采用该原则，关键在于选择合适的分类方法以及针对每一个类别制定合适的策略，同时，确保供应链上下游以及各个环节之间分类的匹配。现在我们来谈论供应链优化的另外一个基本原则：时间管理。

供应链管理的核心就是时间管理，对于时尚类的产品时间管理非常重要：比如电脑类、服装类产品，DELL在PC行业最低的库存天数是其获得竞争优势的关键。对于一些非时尚类的产品：诸如大众消费品，时间管理也是非常重要的。

时间管理为什么重要？供应链管理有两个目标：提升客户服务水平，以及降低运作成本，这两个方面目标常常是互相矛盾的，即要提高服务水平，是以成本升高为代价；而降低成本，往往会带来服务水平的下降。时间对两方面目标都有着重要的影响：对于服务水平，最重要的是对市场需求的响应速度，即对需求的响应时间；对于成本来说，时间的延长会导致各种运作成本的升高，例如存储成本、产品滞销的损失等。加强时间管理，可以实现在服务水平与运作成本两个方面的同时优化。

举一个例子：某企业运用时间管理的基本原则对某种原材料的供应进行优化，优化之前，原料的采购提前期为72天。

该原材料的供应方式如图：企业直接向国外的供应商下单，国外企业生产之后，运输到北京，北京生产之后再运输到广州作为该企业生产的原料。显然，这么长的供应链流程导致72天的采购提前期似乎是合理的，但是市场需求的快速变化又需要降低提前期。

为优化该原料供应，企业对原料供应流程做了详细的时间分析，分析结果如下（做为示例，没有完全展示该流程的时间分析内容）：可以看出，该流程有运输时间34.9天，延迟等待时间12.5天，存储时间2天，检测时间7.8天，生产时间 14.6天。理论上说，除去运输时间和生产时间在现有的运输方式和技术条件下是很难压缩之外，延迟时间、存储时间以及检测时间都是可以压缩的。

针对时间分析的结果，企业采取了一系列的措施，来压缩原料供应过程中的时间。采取的措施包括：

?根据国外供应商的计划编制时间调整企业订单下达时间，缩短延迟时间2天；

?供应商根据港口业务操作特点确定生产以及发货时间，缩短等待时间0.5天；

?通过加强供应商质量管理，对材料实行免检放行，总体检验时间缩短4.8天；

?……

通过各种时间缩短方案，总体时间减少了18天，材料总的提前期从原来的72天减少到 54天，导致的结果是该原料库存由原来的30天减少到20天，库存价值减少了16万元；即通过一系列的时间缩短的措施，提高了对需求的响应速度（时间缩短），同时降低了成本。供应链管理的两个目标同时实现。

时间管理作为供应链优化的基本逻辑，他如何引导我们优化供应链呢？

从上面例子可以看出，加强供应链时间管理，实际是通过对时间的分析，发现供应链上可以改进的点，找到优化空间，结合这些优化点，通过对具体业务的分析优化，来缩短供应链运作时间，最终实现供应链优化。对业务的优化可以向两个方向努力：一是加强各个环节在时间上的协调，节奏一致，减少等待延迟时间；二是缩短各个步骤执行的时间。在上面的例子中，措施1、2 是加强各个环节的协调，措施3是缩短检验时间。

时间分析的工具，除了上面所使用的时间分析表格外，甘特图也是一种常见的分析方式：如下图所示，下图中通过对服装供应链时间的分析找到了潜在的问题。

时间分析对于供应链优化来说是一种简单而有效的工具。同时由于时间这个因素对于供应链两个目标都非常重要，且能够对两个目标同时优化，所以时间管理常常是供应链优化的突破口，或者说供应链优化的基本原则。如果你正面临供应链优化的难题，不妨先把你的供应链时间做详细分析，优化思路可能就会自然显现。

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供应链优化的十大步骤

最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客服务和传递股东价值的形式，回报投资者。

从财务的角度看供应链优化

在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。

单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。

ROI十步分析法

产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，就必须经历下列步骤。

第一步：明确任务

作为ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的。

第二步：明确计划的周期

在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。

第三步：提出目标

详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投资的新

内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目标系统化，而

且会让投资回报率分析的内容更加具体。

第四步：确定备选方案

这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，你必须通过

集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直至你找出最好的方案。

例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、建设新

的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。

第五步：估计每个备选方案的现金流

这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这项工作

需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，才能最终形成

完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。

第六步：设定通货膨胀系数和资金成本

这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定时，尽量

结合一些被普遍认可的指数。

第七步：比较备选方案

在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。若有两

个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。

例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV)等。

第八步：进行灵敏度分析

在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对其中一

两个因素特别敏感。

第九步：选择最佳方案

根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回报率的

条件下都必须实施的项目？是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率？回答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。

第十步：检验结果

当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一下几个

方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平？实际的现金流在哪个时点没有与估计值相

吻合，为什么出现差异？这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。

供应链优化是一个十分复杂、充满不确定性的工作，如何保证供应链优化顺利进行？通过以上十个步骤，可以有效避免供应链优化前期存在的风险及不确定性，从而保证供应链优化项目的顺利实施。

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供应链优化之准确诊断[1]

每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各样的问题，且这些问题

是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何判断业务部门反映的问题是根

本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。

找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象

找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的：比如，对于制鞋行业，原料

采购与生产周期大约需要30天，而一双鞋的销售周期可能只有30天，由于生产周期相对长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可能出现产品积压。但是目

前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。

制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计划的可分解、

可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么参与工作，这些都需

要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的认可和支持。

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供应链优化之项目实施[1]

通过对供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了。接着就是执行改进计划，这一步的难点就在于供应链改进项目的过程控制。确保项目按照预定的目标前进。企业最好组建项目

组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需要高层授权，通过组

建跨部门团队可以有效推进项目工作。

在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。一个项

目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同时对于参与的

成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅历上的重要部分。因

此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是企业内部及外部环境都在不

断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。

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供应链优化之如何投资于供应链[1]

一般来说，企业投资于供应链建设，有三个主要投资方向：

（1）建设信息化系统：信息化建设可以提升数据基础，促进数据标准化，并为衡量指标提供数据支持，还可以提升内部人员的项目管理技能。此外，信息化建设能够促进供应链上下游的信息共享，加快整

条供应链对市场需求的反应速度，有利于提高供应链的运作效率。

（2）改进生产过程，实现延迟定制：延迟定制是供应链优化的一项基本优化策略，但是要实现延迟

定制，一般需要在企业设备方面进行改进投入。在延迟定制方面的投入能够带来显著的供应链运作效率的

改善，能够降低库存，提升供应链反应速度。

（3）借用外部专业顾问公司解决供应链诊断所发现的核心问题。通过项目运作在较短时间内实现供应

链的快速提升，迅速见到效益，借用外部资源培训内部员工，购买外部资料，如行业标杆的研究报告等。

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供应链优化需要持之以恒[1]

供应链优化没有终点，不能因为一个项目见到效果而止步不前。市场环境和客户需求是不断变化的，一个

真正优秀的供应链不仅仅需要高效率，而且还要能够快速适应客户需求变化，一成不变只会导致快速落伍，高效的供应链不等于是一直优秀。因此，企业需要持续优化供应链，不断进行基础建设、诊断、优化的供

应链优化过程。只有这样，才能不断提升整条供应链的竞争力。

如何管理与优化供应链备课讲稿

如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】

本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理

供应链管理与优化

《供应链管理与优化》教学大纲 课程编号： 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 □专业必修课√专业选修课 □学科基础课 总学时：32讲课学时：24实验（上机）学时：8 学分：2 适用对象：工业工程 先修课程：物流工程 一、教学目标 《供应链管理与优化》是工业工程专业学生的一门专业选修课。通过本课程的学习，使得工业工程学生能够认识到供应链管理的重要性；理解供应链管理的核心理念、关键要素；掌握供应链模型的构建方法，管理过程中的协调机制、激励机制，以及供应链运作过程的绩效评价及风险管理等方法。 目标1：能够对供应链运作过程进行模型构建； 目标2：能够对供应链运作过程进行绩效评价及优化； 目标3：能够基于协调机制及激励机制进行供应链管理优化。 二、教学内容及其与毕业要求的对应关系 本课程教学内容的讲授方案如下： (1)选讲供应链管理的产生和发展、含义及重要性；（理论教学） (2)细讲供应链管理的基本概念与基本理论、供应链管理的核心理念、供应 链管理的关键要素、供应链企业间的协调运作与激励机制、供应链构建

模型及方法；（理论+实验教学） 其中，实验教学过程中，通过供应链协调建模仿真案例教学，使学生对供应链建模及协调管理优化方法建立起系统的方法论思想。 (3)精讲企业组织设置与运行管理、绩效评价以及供应链风险管理；（理论+ 实验教学） 其中，实验教学过程中，通过实际供应链优化案例，进行绩效评价及风险分析。 三、各教学环节学时分配（黑体，小四号字） 以表格方式表现各章节的学时分配，表格如下：（宋体，小四号字） 教学课时分配 四、教学内容（黑体，小四号字） 第1章供应链管理概述 1.1 21世纪企业面临的社会环境（了解） 1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点（了解） 1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响（了解） 1.4 供应链管理的模型及其特征（了解） 1.5 供应链管理战略（了解） 本章节的教学内容为了解供应链管理概述。其中，重点是供应链管理模型及

供应链优化方案2通用.doc

供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮

助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销

餐饮业供应链流程的体系化建设与优化

餐饮业供应链流程的体系化建设与优化 餐饮业供应链运作一直以来都为管理者所关注，现在，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论餐饮业供应链，有着更多借鉴与思考。本篇仅从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低餐饮业供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。 解读餐饮业供应链的多视角 对餐饮业供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对餐饮业供应链各层的理解如下： 图1 餐饮业供应链框架 讨论全国或全球布局，以确定客户的餐饮业供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以餐饮业供应链讨论为牵引，我们通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体

系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。 我们不能割裂地来看待流程于餐饮业供应链所发挥的作用，应把餐饮业供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。不过限于讨论的深度，此文仅从流程角度，也有很多值得探讨的领域。 | 流程管理作用于业务运作的价值 我们来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：  “我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同

优化供应链管理

供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。 以顾客为中心，以市场需求为原动力 企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。 强调企业的核心业务和竞争力 由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 企业间友善和紧密地合作 以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。 运用信息技术优化供应链 信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。 不断改进供应链的各个流程 除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

供应链优化及管理方法

供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、

管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小

供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心 过程

供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公

《供应链管理》供应链管理与优化软件

供应链（Supply Chains）是指从采购原材料开始，制成中间产品（如零部件）以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、物流公司、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理是一种集成化的管理理念，其核心意义在于使企业充分了解客户及市场需求，与供应商及其他合作伙伴在经营上保持步调一致，实现资源共享与集成，协调支持供应链所有企业的协同运作，从而取得整体最优的绩效水平，达到提高供应链整体竞争力的目的。 学生可以通过该软件扮演供应链中的不同角色或是综合扮演一条供应链上各个角色掌握供应链管理的具体流程；迅速掌握零售商管理、制造商管理、物流公司管理、供应商管理的流程和细节；熟悉供应链的运作模式；切身体会到供应链各个环节中不同当事人面临的具体工作以及他们之间的互动和制约关系；深刻体会供应链管理控制成本以达到利润最大化的思想。 开始供应链管理实验之前，需要从宏观上把握供应链管理的整体流程，下面是依据本软件实际制作的供应链管理流程图： 本软件实验方式可分为三种：多人综合模拟实验，单人综合模拟实验和单元实验。

综合综合实验根据制造商物料需求进行采购配送发货，制造商物料签收，执行 生产，物流公司根据零售商订单供货计划供货的整个供应链物流 业务过程 第一章实验设置 (4) 第二章综合实验 (7) 第一节零售商管理 (7) 1.1零售商订购管理 (9) 1.2零售商销售管理 (13) 第二节制造商管理 (17) 2.1制造商订单管理实验 (17) 2.2制造商需求管理实验 (21) 2.3制造商生产管理实验 (27) 第三节物流公司管理 (33) 3.1物流公司接单管理实验 (33) 3.2物流公司采购管理实验 (38) 3.3物流公司配送计划实验 (42) 3.4物流公司入库管理实验 (45) 3.5物流公司出库管理实验 (52) 3.6物流公司配送管理实验 (59) 3.7物流公司仓库管理实验 (65) 第四节供应商管理 (72) 4.1供应商销售管理实验 (72) 第三章单元实验 (76) 第一节订单管理单元实验 (76) 第二节需求管理单元实验 (80) 第三节生产管理实验 (85) 第四节采购入库实验 (90) 第五节仓储管理单元实验 (99)

采购流程优化与供应商管理

《采购流程优化与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。 【培训对象】 采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

学习供应链管理心得体会

学习供应链管理心得体会 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，下面是聘才网带来的学习供应链管理心得体会，希望对大家有帮助。 通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。 其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡;从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着模型的踪影，所以模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。 自然的模型成了继模型之后的一个亮点，它通过消费者

导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力;但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。 所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强;所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的决策支持系统、沃尔玛的客户需求分

供应链结构优化的八大方法

供应链结构优化的八大方法 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从而带来商业模式与盈利模式的创新。 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法和发展趋势，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从线式链式结构到网状非线式结构，从非接触式关系到接触式关系，从简单粗放传统管理到精准用户驱动管理，从单一组织内部管理到跨组织、跨平台、跨体系协同管理支撑，从纵向一体化流程结构到平台生态化分布流程化，从而实现商业模式的创新、盈利模式的改变带来企业核心竞争力的提升。

供应链结构优化通过采取管理创新、职能调整、数据赋能、结构优化不断持续改进供应链结构从而带来供应链整体的效益提升和成本降低实现价值最大化。 供应链的结构呈现多级性、动态性的特征，供应链结构优化需要重新梳理原有供应链结构层级，分析供应链的驱动因素、交互资源、业务流程等关键支撑因素，挖掘发现原有供应链的核心问题和主要缺陷，提出对应的优化措施和改进策略，通过重新构建流程并重构供应链结构，调整供应链结构的适应性，建立基于成本与时间均衡、客户体验驱动的科学供应链体系，创造更多的供应链效益。

传统供应链组织结构呈现多层次、多职能的层级管理特点，适合于以产品导向的大规模批量生产方式，在当今用户、市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，传统的组织结构形式和运营管理显现出不适应性，经过供应链结构优化，可以整合多方资源带来循环促进上升的网络效应，形成跨边界的整体价值增值效应。 供应链结构优化首先可以提高客户满意度，这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的。其次供应链结构优化提高企业管理水平，供应链结构优化的重要内容就是流程再造与重构，对供应链的系统化和标准化进行改进，有助于企业管理水平的提高。再次可以有效节约交易成本，降低库存成本，借助电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，因此企业已无必要维持较高的存货水平，并能增加收入并维持和增加市场份额。

XX企业供应链管理分析优化报告

XX企业供应链管理分析优化报告 小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容： 一、首先介绍确立XX企业为调查对象的原因 原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。 国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 二、详细调查该企业的供应链运作现状： 1、经营范围 经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活 目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。 在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。 小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。 品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、ACA、奔腾等

供应链管理方案

供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型

图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP 系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。 供 应 商 客 户 采购处 销售处 物流 信息流 生产 部门 采购处主管 采购员 国产棉采购员 外棉采购员 运输员 核查员 配件采购员 采购决策委员会

采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报； 运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图

供应链管理与库存优化

供应链管理与库存优化 1 工厂成本控制与价值分析 招生对象 SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景： 市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获： 本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP 运行中的关联问题进行深度分析，阐述

库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ?帮助企业寻找改善ERP 系统有效运行的突破口 ?需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ?实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ?企业库存优化的具体方法与工具应用 ?全面降低库存成本的技术与方法 ?认识理性的JMI 与非理性的VMI ?优化库存，供应链整体成本降低的方法 课程对象：SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。 课程大纲： ?第一讲供应链管理概述 ?什么是供应链管理 ?案例 ?应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？ ?案例分析供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色?供应链战略策划 ?如何建立高效的不同模式的供应链？ ?如何将产品战略与供应链管理战略相结合？

供应链管理与库存优化

工厂成本控制与价值分析 招生对象 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ SCM部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景： 市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获： 本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP运行中的关联问题进行深度分析，阐述库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ●帮助企业寻找改善ERP系统有效运行的突破口 ●需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ●实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ●企业库存优化的具体方法与工具应用 ●全面降低库存成本的技术与方法 ●认识理性的JMI与非理性的VMI ●优化库存，供应链整体成本降低的方法 课程对象：SCM部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。 课程大纲： ◆第一讲供应链管理概述 ●什么是供应链管理 ●案例 ●应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？

超市供应链优化对策

?供应链原理 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以，一条完整的供应链应包括供应商、制造商、分销商（代理商或批发商卜零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。供应链管理是一种集成的 管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率。因 此可以看出，供应链的还坏直接决定了一个企业能否做大做强。接下来，我将就我国连锁超 市现状及供应链的问题，并结合国外优秀同行企业的供应链管理来对连锁超市的供应链略作介绍 二.我国连锁超市现状及存在问题 连锁超市在短短的十几年的时间内己经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是 门店数的增长率都远远抛离了百货商场、杂货店.这些中国传统的零售模式。从目前中国零 售业50强排名看，连锁超市已经在国内零售业中确立了领导地位。但是，我国目前连锁企业的销售额仍只占全国零售销售总额的8 % ,远远低于发达国家30 %的水平，因此，可以 肯定的说，我国的连锁业还有很大的发展空间。 现存问题 连锁超市存在的主要问题是：采购成本高；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。 可见，供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、 开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。那么我们不妨来看一下全球知名连锁零售商沃尔玛是如何管理供应链的。 三.全球知名零售商一沃尔玛供应链管理介绍 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节 省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系 统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR （合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment 简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链中的不同 客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的 管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。 沃尔玛物流管理的核心竞争力分析 （一）核心竞争力之一：低成本的物流管理 大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。物流管理是大 型连锁超市的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。连锁超市要在竞争激烈的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。 1、统一采购、集中配送

超市供应链优化对策培训资料

超市供应链优化对策

一.供应链原理 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以,一条完整的供应链应包括供应商、制造商、分销商(代理商或批发商)、零售商(大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率。因此可以看出，供应链的还坏直接决定了一个企业能否做大做强。接下来，我将就我国连锁超市现状及供应链的问题，并结合国外优秀同行企业的供应链管理来对连锁超市的供应链略作介绍 二. 我国连锁超市现状及存在问题 连锁超市在短短的十几年的时间内己经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场、杂货店．这些中国传统的零售模式。从目前中国零售业50 强排名看，连锁超市已经在国内零售业中确立了领导地位。但是，我国目前连锁企业的销售额仍只占全国零售销售总额的 8 % ，远远低于发达国家30 ％的水平，因此，可以肯定的说，我国的连锁业还有很大的发展空间。 现存问题

连锁超市存在的主要问题是：采购成本高；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。 可见，供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。那么我们不妨来看一下全球知名连锁零售商沃尔玛是如何管理供应链的。 三．全球知名零售商—沃尔玛供应链管理介绍 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。 沃尔玛物流管理的核心竞争力分析 （一）核心竞争力之一：低成本的物流管理

供应链优化

供应链优化 什么是供应链优化供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。决策变量是需要作的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时生产；何时把产品交给客户、交多少。目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。[编辑]供应链优化的必要性随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。供应链的发展趋势：客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求大规模产品定制生产线和在库产品增加经营全球化－包括采购、生产、销售和市场制造外包第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如VMI和持续补充计划实施敏捷制造实施供应链集成理念公司兼并、收购和重组由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。[编辑]供应链优化目标一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。（1）私营企业的目标供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是ROI（投资回报率）达到最高的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”；然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE（资产回报率）最大或竞争力提高”；“公司盈利最大，市场份额最大”等。然而，如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、产品可得性等。成本因素（最低 ）和客户服务质量（最大）通常是矛盾 的，为了能相互比较，必须转换成同一量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是先定义这些目标的优先级，然后再优化。（2）公共组织的目标前面讨论了所追求的商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经提出了一些基本目标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。公共目标主要有3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：当地空气质量（对人有影响，威