识人育人用人留人的十大法则

识人育人用人留人的十大法则——

法则一：确立原则宁缺毋滥

法则二：精挑细选去伪存真

法则三：量体裁衣定位天赋

法则四：因材施教发展优势

法则五：量才为用尽其所能

法则六：因势利导知人善用

法则七：创造环境满足需求

法则八：投其所好对症下药

法则九：修身养性与时俱进

法则十：上善若水众望所归

识人，需用智也;用人，需用信也;留人，需用诚也。为君者，当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为。古之受命于天者，皆师友贤人。师事者得天下，友事者得国家。比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“(张良、萧何、韩信)此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦也不是没有轻过才，他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。不过他非常擅于弥补和改正。就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。

用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河

不如舟。”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛;坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。有效的管理者从来不问：“他不能做什么?”他们问的是：“他能做些什么?”可谓英雄所见略同。德鲁克在用人上也是讲用人用其长。在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。

近段时间，做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，人才的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有亲才才是人才，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。

其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从诊所变成了医院，在身份上，也从医生变成了院长，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是自己人。看到这些情况，我不禁感叹--任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。

我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗?

著名企管专家谭小芳认为——如果说私企任人唯亲是对外人的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：一朝天子，一朝臣，好象是不建立起自己的一帮亲信誓不罢休，不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为将来作后盾的保障，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展!

我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之

地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见?因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。

坚持任人唯贤，反对任人唯亲。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种排贤的思想根蒂，而招至身边的臣子并不一定是贤能之人。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?

在这里，谭老师与您分享一个案例：王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源--l984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚--而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

众所周知，中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存;后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但

不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

红金龙有一句很知名的广告语：思想有多远，就能走多远。CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词：心有多大，舞台就有多大。谭小芳老师在这里呼吁企业家们给人才们一个舞台，他们会还你一个精彩!以下是领导者应该掌握的一些管人用人原则，作为工作中参考。

一、精神激励与物质奖励相结合

要建立维护一支具有战斗力的销售团队，高额的物质奖励是必要的!

二、管理制度与企业文化相协调

良好的团队一方面要靠规章制度，一方面要靠团队文化。一手软一手硬，对高素质成员的销售团队来说，团队文化这个软性的东西更重要。

三、大是大非英明小过小错糊涂

领导者聪明一点好，还是糊涂一点好?是亲力亲为好，还是无为而治好?谭老师建议：领导者应该在大是大非问题上保持清醒，而在小过小错上尽量睁只眼闭只眼。人太廉则无友，水太清则无鱼!

四、平等对待与个性化管理同步

领导者在人格上要对每一个成员平等相待，同时根据每个人特点进行个性化管理。

五、恩威并施宽严相济赏罚并重

领导者应该虽严格要求但不是求全责备，虽宽仁大度但不是放任自流。

六、维护威信与有错就改相统一

领导者要维护威信，说出的话，做出的决定，绝对要兑现承诺，不能朝令夕改，出尔反尔。

七、知人善任在先用人不疑在后

选拔合适而优秀的人才不易，敢于放权任用更难。在选拔之前尽量睁大眼睛，特别是要通过科学严谨的程序层层选拔淘汰，不要完全凭感觉靠直观。

八、强调结果也要同时注重过程

销售工作强调结果，为了好的结果一定要有好的过程。领导者应该重视过程管理，不要像守株待兔一样盲目等待好结果。

九、鼓励竞争同时维护整体平衡

团队管理不能追求一团和气，为了和谐而和谐。最关键的就是要做到公平、公正、公开，特别是在政策支持上要合理，根据能力而不是根据亲疏来区别对待。

十、注重业绩实效但不急功近利

销售工作讲究业绩，团队管理注重实效，但一切要从实际出发，不能好高骛远，急功近利。

企业的育人留人之道

企业的育人留人之道 【牛津管理评论-讯】一个“企”字，您可以看得出，它是由一个“人”字和一个“止”字构成的，显然，没有了“人”，就只剩下“止”了。由此，您一定知晓，在企业里，如果没有了人，没有了人才，企业将无法生存。 我们需要团队，我们需要有能力的团队，我们需要有智慧的团队，我们需要齐心协力的团队,这是我们每个企业家都深切渴望和迫切渴求的。于是，进入知识经济时代的中国企业家们，开始把注意力的焦点转向了团队建设，人才开发，由此演绎了许许多多“三顾茅庐”、“重金招聘”的求才故事。其实，在中国悠悠五千年的灿烂文化中，也闪耀着诸多古人在对待“人才”方面杰出的智慧，在探求人才方面，能够“披榛采兰”，“剖蚌求珠”;在用人方面，能够“因艺受任”，“任贤使能”;在培育人才方面，能够“得天下英才而教育之”;在挽留优秀人才方面，可以“岂伊白碧赐，将起黄金台”。然而快速变化的商业社会，没有留给我们企业家太多的时间来研究人力的开发以及团队的建设。我们总是不得不扮演着“救火”队员的角色，去处理一些紧急而又不一定重要的商务。 企业如何育人留人? 1招人不如留人.许多管理者舍近求远：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。据估计，在考虑所有因素以后不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系、新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 2培养员工对业务的兴趣.兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他可能不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会心甘情愿地在你的公司干下去 3培训最好的礼物.从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利，因为他们知道，教育和培训是提升无论是在本公司还是在其他公司的前提。 4建立独特的企业文化.适宜工作的公司有很多，但是最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西.为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是

管人、用人、育人、留人之道

管人、用人、育人、留人之道！（老板必读）导读：任何企业，不管是大企业、小企业，它的驱动力就在薪酬，如果薪酬没有做好，就不能把他们驱动起来。所以我们说薪酬，说到家就是用户核心 导读:什么是绩效管理 －绩：业绩→目标： →营收目标、利润目标、管理成熟度目标、市场目标等等。 企业归根结底，需要追求什么目标？ →利润目标 －效：方法、策略。 总结：绩效管理的本质就是利润管理 绩效管理系统必须由企业一把手带头建立和完善。没有一把手的参与和带动，就没有薪酬改革的必要了。 那么咱们品誉绩效管理体系究竟有哪些模块呢？ 首先结合一张图，来向您立体的展示

停·····友情提醒 本文内容较多，请您认真阅读 一、企业战略定位（做减法） 战略就是决定不做什么，决定做什么，是根据企业决定做什么来做企业配称规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？关键就在于企业定位。企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。 比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

举例，中午大家要吃午餐，门口有三家餐厅，中餐、日餐、韩餐，如果顾客出门之前就决定选择韩餐了，那么中餐与日餐做得再好都没有用。 二、企业目标规划 企业定位是方向，如何按照既定的方向逐步实现赢利呢？ 这就要做好企业未来三五年甚至十年的目标规划，比如今年做5000万，明年做1个亿，后年做3个亿等，如何去实现这个目标值呢？ 就要去规划与目标值相匹配的资源配置，比如人才资源、产品资源，市场资源、技术资源、管理体系资源等等。 这一套资源，我把它叫做因果资源。也就是说，1个亿是果的话，那么支撑这个一个亿的因是什么？只有具备这个因，才能实现一个亿的果。 这是一套非常有逻辑的体系，看似简单，实则复杂，没有经过系统的学习，基本上很难实现目标达成————否则，很多公司在早就发展了，问题是，为什么无数企业没有发展而是退步倒闭呢？？？ 之前有提到这是一个系统的问题，涉及很多方面，看似都很简单，感觉自己也在做并且没有发现什么问题，这就是问题所在，请耐心往下看。 三、企业组织架构

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

管人、用人、育人、留人之道,十分经典,100定律

1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 以人文本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理

20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 沟通是管理的浓缩 比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。 50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加 51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节 52.苛希纳定律：确定最佳管理人数 53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力 54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑 55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余 56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力 57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。 58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提 59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半

识人育人用人留人的十大法则

识人育人用人留人的十大法则—— 法则一：确立原则宁缺毋滥 法则二：精挑细选去伪存真 法则三：量体裁衣定位天赋 法则四：因材施教发展优势 法则五：量才为用尽其所能 法则六：因势利导知人善用 法则七：创造环境满足需求 法则八：投其所好对症下药 法则九：修身养性与时俱进 法则十：上善若水众望所归 识人，需用智也;用人，需用信也;留人，需用诚也。为君者，当如履薄冰、惴惴不安，当斟酌言辞、考究行为。古之受命于天者，皆师友贤人。师事者得天下，友事者得国家。比如，汉高帝刘邦对自己之所以能取得天下，评价得尤其客观“(张良、萧何、韩信)此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦也不是没有轻过才，他损人骂人的功力在历代帝王中一向剑走偏峰、独树一帜。不过他非常擅于弥补和改正。就只那么一点点小改进，就能将韩信、陈平等人才从有妇人之仁的霸王项羽身边夺来并留住。 用人用其长，这是东方驭人术思想的精华。清代思想家谭嗣同有一首流传很广的诗：“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河

不如舟。”意思是说：骏马能经历艰险，但在田里干活就不如牛;坚固的车子能载拉很重的东西，但渡河就不如船。德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。有效的管理者从来不问：“他不能做什么?”他们问的是：“他能做些什么?”可谓英雄所见略同。德鲁克在用人上也是讲用人用其长。在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。 近段时间，做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，人才的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有亲才才是人才，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。 其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。

企业管理培训如何管理企业(留人、用人、带人之道).doc

企业管理培训-如何管理企业(留人、用人、带人之道)1 培训后的员工流失风险 企业培训沟通秘诀要点,以下便是第1页的正文： 大力支持中小企业管理培训业发展 2012年06月14日01:04 来源：中国经济时报【字体：大中小】 我国中小企业管理培训业正处于大发展前期的起飞阶段，面临着相关法律法规和产业生态不完善、缺乏促进产业发展的系统政策和主管部门、产业结构不合理等突出问题。建议将中小企业管理培训作为现代服务业的重点和优先内容大力发展，具体措施包括：加强领导，完善产业促进政策；完善法律法规，充分发挥市场化培训机构的基础作用；合理监管，加强引导，完善产业生态；扶优扶强，积极培育龙头企业；鼓励产业持续创新。 中小企业管理培训业是以中小企业为主要服务对象、以提高企业经营管理能力为目标的服务业态，在提升我国人力资源素质、促进中小企业发展方面发挥了积极作用。随着国内外经济社会形势变化，中小企业生存发展和转型升级压力不断增大，对管理培训的需求日益迫切，中小企业管理培训业迎来巨大发展机遇，但由于业态新、发展快，政策和市场环境尚不完善等，行业发展需要大力支持。 一、中小企业管理培训业具备产业起飞基础 （一）产业起点低、发展快 本世纪以前，中国管理培训产业处于发展初级阶段，市场规模不足百亿元，企业规模都很小。本世纪以来特别是加入WTO以后，管理培训业进入快

速发展阶段。从需求侧看，广大中小企业培训意识提高，培训消费能力增强；从供给面看，管理培训服务产业化开始起步。另外，中央和地方政府对企业管理培训的扶持政策陆续出台。特别是最近几年，中小企业管理培训业发展迅速，商业模式创新和技术创新不断涌现，优秀企业开始资源整合，风投资本开始介入行业发展，市场规模从2006年的338．7亿元增长到2010年的744．1亿元。其中除2008年受金融危机影响外，其余年份均保持了25%以上的高速增长。 （二）市场化培训机构是供给主体 我国中小企业的管理培训供给主要分为两类，一是培训公司等市场化培训机构提供的商业性培训服务，目前国内从事企业管理培训服务的市场化培训机构超过3万家，是中小企业管理培训业的主体；二是政府有关部门及其下属机构举办的具有一定公益性的企业培训，这其中也有相当大一部分是利用社会上的市场化培训机构的力量来开展的。市场化培训机构是我国管理培训服务的供给主体，公益性培训机构发挥补充和调节作用。 （三）产业不断创新 行业优秀企业积极创新，形成了一些新型的企业管理培训服务模式，带动了行业的发展和变革。如深圳聚成公司在业内率先实践“培训超市”模式，通过整合更多数量、更高品质的师资课程，构建更完整的产品体系，为客户打造一站式采购平台，以资源整合模式创新，实现了管理培训服务的产业化。 （四）政府日益重视企业管理培训 近年来，我国各级政府对企业管理培训日益重视，不断加大投入和政策支持力度。如工业和信息化部、财政部组织实施的国家中小企业“银河培训工程”是为提高中小企业经营管理人员素质的公益性和基础性的培训项目。至

招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。 用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。 留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，

选人,用人,育人,留人方案

朗皓实业公司 文件名称：公司选人、用人、育人、留人管理办法文件编号：版本版次修订日期：2010年8月5日 1．目的：为使公司人才选拔，录用，培训、留用有所依循，确保人员使用安全性及可持续性，特制订本办法。 2．人员选拨： 2.1人员增补计划：依照产能及各单位的人力需求作招聘计划，各单位依据实际需求来填写《人员增补 申请表》给部门主管审核，副总核准后(编制外需总经理核准)，再会签人事主管。 2.2人员招聘面試內容： 2.2.1对应聘人员作公司介绍及工作性质任务的说明。 2.2.2口试：了解应聘人员年龄、身体健康、家庭背景、社会关系、信仰、民族状况、工作经历、学 历、受训情况等。 2.2.3笔试： 2.2. 3.1一般作业员仅需简单文化考核：英语字母、加减乘除计算等等。 2.2. 3.2技术及管理类：要有专业知识和实际操作考试。 2.2. 3.3中高层人员（主管级以上）： A．应增有智力（IQ）测试及情商（EQ）测试。 B．应选用特殊招聘方式，如：公文包测试、无领导小组筛选，最后根据各种特质权重再做评定。 2.3人员招聘渠道： 2.3.1公司所属各单位内部招聘。 2.3.2 媒体广告及网上会员招聘。 2.3.3人才市场及劳务市场招聘。 2.3.4各技工、大中学院及委托招聘。 2.3.5公司门前及外部设点招聘。 2.3.6内部员工介绍,并按公司规定支付介绍费。 2.4以下人员严禁录用： 2.4.1有精神病史，传染病（如肺结核、肝功能异常者）或其他重病者。 2.4.2有明显残疾，易复发者。 2.4.3年龄不满16周岁及无身份证人员。 2.4.4少数民族极端人员。 2.4.5对留长发、有刺青、纹身者。 2.4.6面黄肌瘦像吸毒者。 2.4.7参加黑社会或在外面拉帮结派者。 2.4.8有刑事(劳改，拘留，判刑等)记录者。 2.4.9曾在公司被除名或未经核准而擅自离职者。 2.5人员招聘程序： 2.5.1人事单位对基本符合条件的应聘人员填写《员工个人资料》,同时收集应选人员的相关资料， 如：身份证复印件、照片、各类证书等。并签署推荐意见，供用人单位提供参考。 2.5.2人事单位向用人单位提交应聘资料，由用人单位作进一步筛选，确定录用人员名单，并回馈 人事单位。

留人之道

留人之道 杨燕 人才竞争说到底是"人心"的竞争，"得人心者得天下"，因此企业要牢牢记住人是最重要的资源，是最大的财富。组织要让人才感觉到他们对企业来说有多么重要。组织要为人才的脱颖而出提供各种条件，使各类人才在组织皆有用武之地。 一、营造良好的组织环境 留住人才、使之高效工作的最基本策略就是对企业环境的考虑。良好的组织环境将使汇聚的人才把希望和梦想与企业目标紧密联系在一起。它主要解决工作中三个重要方面的问题：作为组织建立基本的道德观及价值观；表现这些价值观并使之付诸行动的政策；具体的工作环境，是组织对人才空间表示关注的具体体现。 1、道德观和价值观 道德观和价值观确立了组织的特征和道德规范，也确立了企业在社会中的地位。无论是现在或将来，成功的企业都必须基于坚实的道德准则。组织的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。当今的人才渴求组织的价值取向和自身观点的统一，因而我们要建立一些共同的观念和指导原则，如公正诚实、讲道德、自誉感、公平对待每一个人等等，都可以增强组织的凝聚力和向心力。 2、政策及明确的规章制度 政策通过规定我们行使职责的方式，给我们生动的指导。每个组织都需要规章制度来明确其政策指向，指导其运营。但我们要确保这些规章制度是必须的，并且和组织文化相统一。 3、工作的具体环境 人们工作的具体环境说明了组织及其价值观、政策中的很多问题。作为组织环境的一部分，条件越舒适，员工的工作效率越高。对环境的满意感极大地影响了人才工作的方式及企业的忠诚度。 二、制定有效的薪酬策略 许多人才另觅他职，就是为了更多的薪水和福利。对人才来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现。这种激励方式随着近几年来跳槽现象的日益增多和社会价值观的不断变化，愈来愈能发挥其重要性。 1、薪酬设计科学合理

(招聘面试)选人用人育人留人

（招聘面试）选人用人育人 留人

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ 【参考答案】 应聘者通常关心的是：

人力资源知识选人育人用人留人管理的核心

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人力资源管理的核心 壹件微不足道的小事，或是你不经意的壹个动作，员工会感动壹生，铭记壹生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力均离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已于离我们越来越远，应聘者也于开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是

公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每壹个职务，你均会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之壹。 于约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中于同壹时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另壹个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和和各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人均造成损失的。电子、机械、计算

选人 用人 育人 留人

选人用人育人留人 针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人． 选人 古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １企图心 有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２责任心 负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３爱学习 爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比

固执更可怕一样． ４可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５诚信 诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６拥有积极乐观的心态 ７认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业 只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业． 以上是我总结的选人的标准． 用人 用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １知人善用 知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用．

如何选人、用人、育人、留人

如何选人、用人、育人、留人 ●经营策略，就是将企业有限的资源，分配到最重要的地方。 ●“大者恒大” ●职位代表责任，要负起管理范围内对所有的人、事、物的最 后责任。 ●工资仅是看得见的人事成本，损失与浪费才是成本最大的隐 藏杀手。 优势竞争力的六大要素： 1、自有资金及资金筹措及调度能力 2、市场开拓、宣传能力 3、建立资讯、运用资讯能力 4、生产技术及品质能力 5、综合管理运用资源能力 6、人员素质、数量、及高素质人才的供应能力 十四个可以提高竞争优势的人力资源管理措施 1、工作保障 组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度。 2、招募人才的谨慎选择 小心选人，减少解聘与跳槽的事，好的企业把时间用在事

前选择合适的员工上，差的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上，差别就在这里。 3、高薪（比市场或竞争对手更高的薪资） 高薪可以吸引并留住优秀的人才，成功企业一般都高薪，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。 4、实施成效评估 优秀的员工喜欢公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水摸鱼。 5、激励性薪资 使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益。 6、员工的所有权 组织给资深或优秀员工提供股份或利润分享计划。 7、资讯的分享 组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工，让员工了解自己的重要性，激发员工的参与感。8、参与和使能 放权给员工，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队。 9、团队或工作的重新设计 组成各种小团队的方式，推动和改善性的工作。

10、培训和技术发展 11、跨部门工作或跨部门培训 12、象征性的平等主义（不要搞特权、同工同筹等） 13、从内部晋升 让员工感到公平感，提供良好的升迁渠道，提高士气。 14、企业长期的远景的分享 优秀的组织环境的构成 1、明确、简化的组织架构 2、各部门明确工作职责 3、各岗位明确的职位说明 4、规范行为标准的人事管理制度 5、公平竞争的考核制度 6、具有激励作用的薪资水准 7、明确的升迁调降制度 8、与员工分享福利、培训 9、有效的沟通作法 1、招聘工作尽量定期开展 2、最好的人才在自己的企业内 选人

人力资源知识管人用人育人留人之道

（人力资源知识）管人用人育人留人之道

管人用人育人留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所于，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业于激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。 点评：如果你所用的人均比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人均雇用比我们自己均更强的人，我们就能成为巨人公司。 2.光环效应：全面正确地认识人才 提出者：美国心理学家凯利(H.Kelly) 点评：如壹个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也均被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人于敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应于爱情和偶像崇拜中最明显。 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 提出者： 点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的壹种心理，壹个人如果从事的是壹份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应于多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选壹

种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也能够心安理得。而对壹个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有壹定风险和难度的工作，且于其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中工作；让权力欲较强的职工，担任壹个和之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。” 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 提出者： 点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的壹种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上壹头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人均有过这样壹段蘑菇的经历，这不壹定是什么坏事，尤其是当壹切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，见问题也更加实际。 壹个组织，壹般对新进的人员均是壹视同仁，从起薪到工作均不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，于刚开始的时候，均只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的壹步。所以，如何高效率地走过生命的这壹段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，且树立良好的值得信赖的个

管人、用人、育人、留人之道......

管人、用人、育人、留人之道...... 未来的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是团队的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为在激烈的竞争中成长发展的关键。 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：单位里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：单位生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 以人为本的人性化管理 古语云：得人心者得天下！在管理中多点人情味，有助于赢得员工对单位的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的单位，才能在竞争中无往而不胜。 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的单位 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 灵活有效的激励手段 有效的激励会点燃员工的激情，促使其工作动机更加强烈，让其产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为单位的远景目标奉献自己的热情。 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

中国式团队管理—选人用人之道

《中国式团队管理—选人用人之道》 培训讲义 讲师：赵玉平 万瑞公司2014年中层管理人员培训材料

中国式团队管理—《选人用人之道》 主讲人：赵玉平 得人才者得天下！ 一切的竞争，归根结底是人才的竞争。 选人用人，关乎事业的成败。 如何根据德才勤绩慧眼识人， 如何量才而用，因材施用， 如何用感情、待遇、制度、文化选用留人， 如何选对人、用好人， 管理学博士、中国十大国学专家赵玉平博士 主讲《选人用人之道》， 结合《三国演义》、《水浒》、《西游记》等古典名著， 全新揭示选人用人大智慧。 主讲专家赵玉平简介 北京邮电大学管理学博士, 2009中国十大国学专家， 清华大学、复旦大学、浙江大学特聘教授， 香港财大、法国雷恩商学院特聘教授， 清华大学总裁俱乐部专家委员会委员， 中国教育电视台《师说》栏目特约嘉宾， 中央电视台《百家讲坛》、《心理访谈》栏目特约嘉宾。 赵玉平博士的讲座特点 一贯的妙语连珠，一贯的泼辣犀利， 一贯的语惊四座，一贯的富有哲理， 《中国式团队管理--选人用人之道》各集主要内容 第一集: 向西游记学用人（上） 第二集: 向西游记学用人（下） 第三集: 能岗匹配 第四集: 选人技巧（上） 第五集: 选人技巧（下） 第六集: 团队管理的法宝和支柱 第七集：团队管理的基本理念 第八集：用人技巧 第九集：沟通技巧

讲义大纲 第一集向西游记学用人（上） 历史不会重复它的事实 但历史会反复重复它的规律 回过头能看到未来的样子 低下头才能知道天空的样子 大团队管理——水浒传 小团队管理——西游记 一、能力 孙悟空最大的本事是什么？ 集团公司总部认识人多 同外部人员交往三大基本素质：行动速度快、个人形象好、有眼力价 孙悟空式员工的缺点：有热情有本事但不掌握工作节奏，能力与问题一样鲜明怎样调整？ 关于工作节奏的经典智慧：积极但不能着急 被动而不能主动（俗语：干活不由东累死也无功）“工作节奏”三句话 不叫不到 一叫就到 随叫随到 二、动机 猪八戒

人力资源如何选人用人留人育人

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。 历史教训值得我们的企业管理者深思！ 看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。 随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。 以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！ 一、如何选人 1）树立正确的选人观念 1、高学历≠高能力、高能力≠最合适 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。

有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。 2、用人唯贤，德才兼备 大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。 这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我