Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版
动态能力与战略管理*
大卫·蒂斯加里·皮萨诺Amy Shuen
【作者简介】
大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。
Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。
【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。当存在递增收益时，路径依赖就变得非常重要。企业竞争优势是否会丧失以及丧失的方式取决于市场需求的稳定性，（内部扩张的）可复制性和（外部竞争者的）可模仿性。我们的分析框架指出，高速技术变迁环境中的企业财富创造取决于其对内部技术、组织和管理过程的整合。简而言之，对于企业财富创造来说，识别新机会和有效把握这些新机会，要比制定战略计划来增加竞争对手的成本以打击竞争者和排挤新进入者更重要。
引言
战略管理中的基本问题是企业如何获得和保持持续竞争优势1。我们试图从动态能力的角度来分析企业财富获取与财富创造的来源。本文开发的框架是作者对当前战略研究领域中过于强调如何保持企业层面竞争优势的战略分析而忽视了高速变迁环境中企业如何获得竞争优势的一个反思。我们的观点与熊彼特学派的基于创新的竞争、价格/绩效竞争、递增收
*原文发表于Strategic Management Journal, 1997, 18 (7): 509-533。本文由徐乾翻译，王宇峰校对。——编者注
1对于战略管理中基本问题的讨论可以参考Rumelt, Schendel, and Teece (1994).
益以及对现有能力的―创造性破坏‖存在着较大联系。这一观点可用来解释企业层面的成功与失败。我们的目的在于既为解释企业绩效提供一个更好的理论也为企业的管理实践提供有益的参考。
为了将我们的观点与现有观点进行对比，我们回顾了战略管理中流行的一些分析框架。我们指出这些研究框架隐含的假设，以及每一种框架作为竞争优势描述理论与规范理论所适用的竞争情境。尽管过去二十年中已出现了大量关于竞争优势根源的理论，然而它们主要还是围绕着几个结构相对松散的框架或范式。我们指出了三个已有范式，并提出了我们称之为动态能力的新范式。
在20世纪80年代期间的主导范式无疑是Porter（1980）提出的竞争力观点，。这一扎根于产业组织中的结构-行为-绩效范式的观点强调，企业可以采取行动来定位以规避竞争。第二种范式称为战略冲突观点(如Shapiro, 1989)，它和第一种范式紧密相关，聚焦于产品市场的不完全竞争、进入威慑以及战略互动。战略冲突观点以博弈论为工具隐含地认为，企业的竞争绩效取决于它能否通过战略投资、定价战略、信号以及信息控制等手段有效地打击其竞争者。无论是竞争力观点还是战略冲突观点都认为，企业的竞争优势来自于其通过有利的产品市场定位而获得的租。
还有一个不同类型的范式强调，企业的竞争优势来自于企业层面的效率优势所带来的企业家租。这一范式起源于较早时期对企业优势和劣势的分析。随着越来越多的证据表明企业是通过效率来获得持续的竞争优势，以及组织经济学与技术组织变迁的研究在战略研究中的运用，这一思路再次焕发了青春。这类研究中的一脉通常被称为―资源基础观‖，它们认为企业独特的能力和资产以及相应的隔离机制决定了企业的竞争绩效(Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984)2。但是这一视角并没有清楚地解释实现企业家租和持续竞争优势的隔离机制的性质。
本文从另一个角度发展了这个效率基础的观点。我们分析的基本问题是找到能够解释企业竞争优势以及企业的能力与资源的组合是如何发展、运用和保护的具体能力维度。我们称其为―动态能力‖观点，以强调企业在快速变迁环境中对现有的内外部特定能力的运用。从以下学者的研究中也可以发现这一观点的一些基本要素：Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson和Winter (1982), Prahalad和Hamel (1990), Teece(1976, 1986a, 1986b, 1988) 与Hayes, Wheelwright和Clark (1988)等。由于这一观点强调企业的管理能力和难以模仿的组织、功能和技术技巧的发展，它整合吸收并利用了研发管理、产品与过程开发、技术转移、知识产权、制造、人力资源和组织学习等领域的研究成果。由于传统的战略管理并不包含这些领域，它们的许多研究成果还未被应用到战略问题的分析中去，因此动态能力可以看作一种理解企业竞争优势来源的新兴整合观点。
我们认为，动态能力观点不仅在研究上具有巨大的发展潜力，而且对于那些要在高度竞争环境中获得竞争优势的管理者来说也是大有裨益的。为了刻画动态能力观点的本质要素，我们首先将该观点与其他传统战略模型进行对比，并在每一节探讨了每种观点及其最适用的战略竞争环境。当然，这些观点在许多方面是互补的，对企业层面竞争优势的全面了解要求我们全面认识所有这四种观点。
2在这些作者中，Rumelt最早明确地将资源的视角应用到战略研究中。Rumelt (1984: 561)指出―战略企业的特征表现为一系列相互联系的独特资源与资源转化活动。‖ Teece (1984)同样也指出―成功的企业通常拥有一项或多项无形资产，如技术或管理知识。随着时间的发展，这些资产会跃出企业原有市场的可盈利再投资领域。如果存在有效的转移模式，企业相应地会考虑在那些可能具有更高期望收益的产品市场或地理市场上运用这些无形资产。‖Wernerfelt(1984)也较早认识到这一观点与产品市场观点的差异，并认为它可能会形成战略研究的另一个范式。
强调运用市场力量的战略模型
竞争力
至少在20世纪80年代，战略研究的主导范式是竞争力观点。竞争力观点由Porter(1980)开创，它将竞争战略形成的实质看作是―将企业与环境联系起来……，而企业环境的关键方面是它所竞争的那个或那些产业。‖产业结构强烈地影响着企业可采用的战略以及博弈的竞争规则。
在竞争力模型中，产业层面的五种力量—进入壁垒、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力以及产业中企业间的竞争—决定了一个产业或一个产业的子市场可能的盈利能力。这一观点可用来帮助企业在产业中进行定位以规避竞争力的影响或是以对企业有利的方式影响整个产业结构(Porter, 1980: 4)。
Porter的―五力‖框架为理解产业层面竞争力的作用及其对一个产业或产业子市场的赢利能力的影响提供了系统的方法。竞争力框架对于竞争的来源以及战略过程的性质同样有着自己的假设。为了便于和其他观点进行比较，我们着重分析该框架的几个独特的特征。
竞争力框架中的经济租指的是垄断租(Teece, 1984)。一个产业中的企业，当其能够阻碍竞争力（在要素市场中或产品市场中）将经济收益变为零的作用时，它们就获得了租。Porter （1980）给出了可供企业采用的战略。竞争战略的目的通常是改变企业在产业中相对竞争者和供应商的地位，而产业结构在决定和限制企业的战略行为上起着核心作用。
由于存在某些对竞争力的结构性障碍（如进入壁垒），这使得企业拥有较好的机会保持持续的竞争优势，有些产业或产业子市场相对来说就变得较有―吸引力‖。这时的租主要存在于整个产业或产业子市场的层面而非企业层面。尽管这一观点注意到了企业的特定资产的差异，但是它们对企业之间差异的认识主要集中在规模上。战略研究的竞争力观点受到了产业组织尤其是Mason和Bain的产业结构学派的较大影响3(Teece, 1984)。
战略冲突
Carl Shapiro在1989年的那篇名为―企业战略理论‖的文章中宣告了战略管理或企业战略研究的另一种新观点的兴起。该观点运用博弈论来分析企业与其竞争者之间竞争互动的性质。该观点的突破主要在于揭示了企业是如何影响其竞争者的行为和行动以及进一步如何影响市场环境4。常见的战略行动有产能投资(Dixit, 1980)、研发投资(Gilbert and New-berry, 1982)以及广告投资(Schmalensee, 1983)。事实上这些战略行动要求企业不可逆的承诺5。如果战略行动能够无成本地撤消的话，它们就不会对竞争者产生效应。一个核心的观点是，企业可以通过操纵市场环境来增加其利润。
Shapiro的文章和其他竞争性文章(Baumol, Panzar, and Willig, 1982)更进一步使人们认识到了沉没成本而非固定成本对企业竞争结果的影响。战略行动同样也通过信号来影响竞争者的行为。学者们已经探讨了许多背景下战略信号的作用，如掠夺性定价(Kreps and Wilson, 1982a, 1982b)和限制定价(Milgrom and Roberts, 1982a, 1982b)。而较近的研究则关注的是承诺和声誉的作用以及企业同时采用竞争与合作策略的收益(Brandenburger and Nalebuff, 1995, 1996 )6等问题。
3在可持续的、稳定流动的以及存在结构壁垒的竞争环境中，竞争力可能成为产业水平赢利能力的决定因素。然而，在高速技术变迁的竞争环境中，企业的竞争优势来源就要复杂的多，各个异质企业所拥有的特定资产很可能对企业的竞争优势起着更大的作用。
4市场环境是所有影响市场结果（价格、产量、利润）的因素，这些因素包括消费者的信念、竞争者的信念、可应用的潜在技术以及竞争者进入产业的成本与速度。
5对承诺竞争的一个较好的讨论可以参考Ghemawat(1991)。
6也有一些研究以不同于该传统的方式对竞争且合作的策略进行了分析，具体可参见Teece(1992) 和Link,
尽管有些时候博弈论模型帮助我们发现了一些有异于传统智慧的结论，博弈论模型大多数时候仅是，许多长期存在的企业行为（如掠夺性定价、专利竞赛）直观解释的形式化。虽然参照精心设计的博弈模型来合理化观察到的企业行为似乎可以解释任何事物，然而博弈论模型并不能提出可检验的假设，因此事实上这些博弈模型什么也解释不了(Sutton, 1992)。另外，有些博弈论模型会产生多重均衡，这使得对于给定的博弈模型存在着多种选择方案，而这些结果取决于建模者所选择的假设。此外，战略行为模型的均衡，取决于一个竞争者对其他竞争者在特定情形下行为的信念。因此博弈模型的定性特点，由价格竞争的建模方式（如伯纳德或古诺模型）或是否存在像先发优势这样的战略不对称性来确定。另外，企业战略行动的―动态‖博弈模型，还可以用来分析企业在多个时间段上正式的或直觉上的战略行动。然而在本文中―动态‖一词有着不同的含义，它是指高速变迁的技术和市场情境以及其中企业对此的反馈效应7。
我们对于战略冲突文献适用于战略管理研究的背景有着特别的看法。那些相对于其竞争者来说拥有无可匹敌的成本或其他竞争优势的企业，不太会受到竞争者战略行动的影响。它们的竞争优势更多地受总需求条件而非竞争者的相关战略行动影响。换句话说，当企业之间在竞争优势上存在着巨大不对称时，博弈分析的结果很可能是显然的和乏味的。
那些较强的竞争者即使受到某些信息不对称的不利影响，通常仍能够保持领先。诚然，这些企业在面对具有极大成本优势的新进入者时会受到伤害，但是这一结果不太可能出现。另一方面，当企业之间的竞争地位存在着微妙的平衡时，如可口可乐与百事可乐、联合航空与美洲航空，企业之间的战略冲突对于竞争的结果才是有意义的。毫无疑问，这种情况有很多，但是在技术和市场快速变迁的产业中却不多见。
简而言之，当竞争者并不拥有根深蒂固的竞争优势时，它们之间的战略互动行为可以较好地用博弈模型来形式化。然而我们认为，博弈论并不能全面地指明克莱斯勒应当如何与丰田和本田竞争，或者联合航空如何最好地响应西南航空的战略行动，因为西南航空的竞争优势是基于其自身的组织特性，而联合航空要复制这一点并不容易8。事实上，博弈论方法在很大程度上忽视了一项战略对创造和保护企业家租的重要意义9。因此我们发现，战略冲突观点尽管非常重要，但是它更适用于竞争对手之间是高度相似的10、相关的竞争者群体和它们的战略选择较容易确定的情境。尽管如此，当战略冲突观点和其他观点相结合，有时的确能够产生一些有影响的洞见。
尽管战略冲突观点对战略问题隐含的框架有着和我们相似的导向，但在博弈论的视角看来，企业获得的经济租最终来自于管理者进行博弈的智力能力。认同战略冲突观点的学者相信的一句话是：先下手为强。我们认为企业如果过于关注战略行动和战略技巧，那么它很可能会忽视持续竞争优势的构建。遗憾的是，传统的战略观点并未认识到竞争实际上是一个企业发展、积聚、组合和保护独特的技艺与能力的过程。由于战略互动是这一观点的中心问题，受这些研究的影响，人们可能会认为企业在市场上的成功主要来自于其复杂的战略行动的作用，而实际的情况通常并非如此11。
下面我们将提出前面两种观点所忽视的企业动态观点，该观点不仅能够建立一个更好的Teece and Finan(1996)。
7当然，两种观点都可称为是动态的，只是它们具有不同的含义。
8即使是航空运输产业的博弈模型也未能包含与企业之间竞争相关的所有维度。Gittel(1995)认为联合航空与联合快运在和西南航空竞争过程中所遇到的困境主要是由于它们无法完全复制西南航空的运作能力。
9Brandenburger和Nalebuff(1996)是一个重要的特例，他们在文章中强调互补性的作用。然而这些观点并非单纯来自于博弈论，它们事实上和组织经济学的文献有着较大的联系（e.g., Teece,1986a, 1986b; de Figueiredo and Teece, 1996）。
10尽管从总体来看竞争者之间是高度相似的，在博弈论分析者的模型中仍然存在着某些不对称性。
11战略冲突文献同样也倾向于让企业关注于产品市场上的战略定位而非通过开发独特的企业资产来获得
优越的产品市场地位（Dierickx and Cool,1989）。
战略描述理论，还可以帮助企业构建持续而灵活的竞争优势。接下来我们首先讨论了资源基础观点的研究，并将其扩展为我们的动态能力观点。
强调效率的战略模型
资源基础观
资源基础观点认为，那些具有优异的系统与结构的企业，其盈利优势并非来自于阻止竞争者进入的战略投资以及收取高于长期成本的价格，而是来自于其相对于竞争对手在成本、质量和产品绩效上的显著优势。该观点关注于企业由独特的企业资源所获得的租，而非由产品市场的定位所获得的经济利润12。竞争优势来自于产品市场―上游‖以及企业那独特而难以模仿的资源13。
这种资源基础观点在早期非分析的战略管理文献中就已出现了。如一本20世纪60年代流行的教材(Learned等, 1969)就指出，―组织的能力就是其外显的和潜在的才能，这些才能使得企业即使面临不利的环境和竞争时都能实现预定的目标。任何组织都拥有潜在的优势和劣势，而找到和明确这些优劣势就非常重要。‖因此，一家企业的绩效的并非取决于它所面临的机会，而是取决于它所能调动的资源。
Learned等（1969）还指出，企业成功甚至未来发展的关键在于它是否能够找到或创造―一种完全独特的能力‖14。当然，他们也承认存在一些对企业行为的约束，并且特别认识到我们不应该期望管理层能够应对任何情况。他们的这些思想与当前的资源基础观点有着较大的相似性，然而他们并没有为分析企业战略提出相应的理论或系统性的框架。事实上，Andrews (1987: 46)指出―在分析过程中，有些直觉的成分还有待检验。‖遗憾的是，对于企业能力的学术研究停滞了几十年。
组织经济学与战略管理的理论进展以及越来越多强调企业特定要素对其绩效影响的案例与经验研究15，再一次推动了资源基础观点的兴起。Cool和Schendel (1988)的研究表明，在美国制药产业中，属于同一个战略集团的各企业的绩效存在系统性的显著差异。Rumelt (1991)的研究则发现，产业内的企业在利润上的差异要比产业间的企业大得多，他认为企业特定的要素要比产业效应更为重要16。Jacobsen (1988)与Hansen和Wernerfelt (1989)也发现了相似的结果。
将资源基础观点和竞争力观点（前面已讨论过）对战略过程的影响进行对比具有一定的启发意义。从竞争力观点来看，企业的进入战略大体上应该是这样的：（1）选择一个产业（基于它的―结构吸引力‖）；（2）基于对竞争对手理性战略的猜测选择一项进入战略；（3）如果缺少某些资产进行市场竞争，则收购或买入这些资产。根据这一观点，识别和发展这些特定资产的过程对于企业来说并不存在什么问题。这一过程仅仅是在一些已定义好的投资选项之间进行的理性选择。企业即使没有这些资产也可以买到它们。然而，资源基础视角具有完全不同的看法。
从资源基础视角来看，企业在资源/能力/禀赋上是异质的。此外，至少在短期内，企业的资
12用经济学的语言来说，租来自于不完全可模仿的独特企业资源，而非来自于阻止竞争者进入和保持竞争失衡的战术技巧。简而言之，这里的租是理查德（Ricardian）租。
13Teece(1982: 46)认为这里的企业能够运用其组织技术来生产一系列最终产品。
14而Andrew（1987: 47）则将一项独特的能力定义为企业能够做得最好的能力。
15对汽车和其他产业的研究表明，组织之间的差异带来了企业之间的差异。具体可参见：Womack, Jones, and Roos, 1991; Hayes and Clark, 1985; Barney, Spender and Reve, 1994; Clark and Fujimoto, 1991; Henderson
and Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal and Myatt, 1994.
16Rumelt应用联邦通讯委员会企业数据的研究发现，产业效应仅能解释企业单位收益方差的百分之8和产业收益离差的百分之40。
源禀赋是―粘滞的‖，也就是说，企业在某种程度上囿于某种状态而无法得到需要的资源17。这种粘滞性来自三个方面：首先，企业的发展是一个极为复杂的过程18，企业显然不具备组织能力来迅速产生新的能力(Dierickx and Cool, 1989)；其次，有些资源并不是完全可交易的，如默会的诀窍(Teece, 1976, 1980)和声誉(Dierickx and Cool, 1989)，因此资源禀赋不能通过投入要素市场来实现均衡；最后，即使企业能够通过交易获得某些资产，企业的收益也不大。Barney (1986)就指出，除非这个企业非常幸运而且拥有充足的信息，否则，它在竞争性的要素市场上支付的实际上是该资产可能获得租金的资本化价格。
给定企业拥有异质和粘滞的资源时，资源基础视角的企业进入决策过程表现为：（1）识别企业自身的独特资源；（2）明确这些资源在什么市场能够获得最高的租；（3）确定通过下面哪些方法能够最有效地获得这些资源带来的租：（a）将其整合进相关的市场；（b）相关的中间产品卖给相关的企业；（c）将其卖给业务上相关的企业(Teece, 1980, 1982)。
资源基础视角采用不同的战略思路来看待垂直整合与多元化问题。它们将垂直整合与多元化看作是，从那些难以通过中间市场交易来获取的、稀缺的、企业特定的资产中获得租的一种方式(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece, 1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt和Montgomery (1988)对多元化与企业绩效之间的经验研究为这一观点提供了支持。显然，资源基础视角关注的是利用企业现有的特定资产的战略。
当然，资源基础视角也认识到发展新能力的管理战略的重要性(Wernerfelt, 1984)。事实上，如果对稀缺资源的控制是企业经济利润的来源，那么像技能获取、知识与技巧管理(Shuen, 1994)和学习就成了根本性的战略问题。正是在此维度上，我们认为这些技能获取、学习以及对组织和无形的或不可见资产(Itamiand Roehl, 1987)的积累将为企业战略带来极大的潜力。
动态能力观点：概述
在半导体、信息服务以及软件等高技术产业中的全球化竞争表明，需要一个扩展的范式来理解企业的竞争优势究竟是如何获得的。像IBM、德州仪器和飞利浦等知名企业，遵循了―资源基础战略‖，积聚有价值的技术资产并对其采用攻击性的知识产权保护措施。然而，这一战略并不足以使这些企业获得显著的竞争优势。全球市场中的赢家是那些能够及时响应，进行快速灵活产品创新，并具备管理能力来有效协调和重新部署内外才能的企业。因此毫不奇怪，行业观察者会发现，许多企业尽管能够集聚大量有价值的技术资产，但是并不具备多少有用的能力。
我们将这一获得新形式竞争优势的能力称为―动态能力‖，主要是为了强调与以往战略视角所不同的两个关键方面。这里的―动态‖是指，企业更新其才能以适应变迁的商业环境的能力。在这种变迁的商业环境中，产品上市的时间与时机非常关键，技术变迁高速进行，未来的竞争和市场也难以确定，此时就迫切需要企业能够针对环境变化作出创新性的反应。而―能力‖一词则强调的是，战略管理在合理地适应、整合与重置内外部的组织技能、资源和功能性才能，以适应瞬息多变的外部环境过程中的关键作用。
在熊彼特式的竞争世界中，创新型企业面临的战略问题是找到那些能够带来有价值的产品和服务而又难于模仿的内外部才能。因此，如Dierickx和Cool (1989)所言，企业战略的主要工作是确定如何在不同的可能领域之间进行投资。然而，当前才能的选择范围受到过去选择的影响。在任何给定的时刻，企业必须遵循某个特定的才能发展轨迹或路径。这一路径不仅界定了今天企业可能的选择范围，而且也限定了企业在将来可能拥有的全部内部才能。因此，企业在许多时刻对于某些才能范围作出了长期的、不可逆的承诺19。
17就这一点来说，该观点与最近组织生态学(e.g., Freeman and Boeker, 1984) 和对承诺的研究(Ghemawat, 1991: 17–25)存在着一些共同点。
18这里并没有对能力的发展进行分析。
19那些对未来状态存在较大不确定性的环境中，确定应当坚持哪一条长期路径以及何时改变这一路径是企
企业获得竞争优势，既要求企业利用好现有的内外部特定能力，又要求发展新能力，这一观点在Penrose (1959), Teece (1982) 和Wernerfelt (1984)等研究中已有所提及。然而直到最近，研究者才开始关注组织是如何发展出特定的企业能力，以及它们是如何更新才能来适应商业环境变化的问题20。这些问题与企业的业务过程、市场地位以及扩张路径有着紧密的联系。最近有些学者已经就企业如何发展能力，以适应甚至利用高速变迁的外部环境提出了一些观点和证据21。我们的动态能力观点则期望能够提供一个条理清楚的框架来整合现有的概念和经验知识，并为企业提供完善的建议。因此，动态能力观点吸收了如下学者的研究成果：Schumpeter (1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson and Winter (1982), Teece (1988), and Teece et al. (1994).
动态能力框架
术语
为了便于理论发展与知识对话，我们在此提出了一些可接受的定义。
生产要素（Factors of production）
要素市场中有着各种以分解形式存在的―无差异的‖投入。这里的―无差异‖是指这些生产要素不含企业特有的成分，如土地、非熟练劳动力、资本等。有些生产要素可以随意地获得，如公共知识。在Arrow看来，这些资源是临时性的22。生产要素的产权通常能够较好地进行界定。
资源23（Resources）
资源是那些无法被模仿或难以被模仿的企业特有的资产，如行业秘密、某些专业化的生产设施以及工程经验等。由于交易成本和转移成本以及可能含有默会知识，这些资产较难在企业之间进行传播。
组织惯例/才能（Organizational routines/competences）
当企业的特定资产以跨越个体与群体的方式整合运用时，它们使得许多独特的活动得以完成，而这些活动构成了组织惯例与过程。组织惯例/才能的例子包括：质量、小型化和系统整合。这些组织才能适用于多产品线，并且可扩展到企业之外的联盟伙伴中去。
核心才能(Core competences)
我们将那些界定企业基本业务的才能称为核心才能。核心才能由企业（和其竞争者）的产品和服务范围来确定24。核心才能的价值可以通过与合适的互补性资产的组合而得到提升。一项核心才能的独特性取决于该企业相对于其竞争者的禀赋优势，以及竞争者模仿其才能的可能性。
业面临的核心战略问题。就此而言，Ghemawat(1991)的研究和我们关于战略的动态能力观点有着较大的相关性。
20如Iansiti and Clark(1994)和Henderson(1994)。
21如Hayes et al.(1988), Prahalad and Hamel(1990), Dierickx and Cool(1989), Chandler(1990)和Teece(1993)。22Arrow(1996)将那些可以在个人或企业之间进行低成本流动的资源称为临时性资源。
23由于―资源‖一词容易使人误解，因此我们更倾向于使用―企业特有资产‖。这里仍使用―资源‖是为了更好地与资源基础观的文献相联系，我们认为这是非常重要的。
24因此柯达公司的核心能力是成像，IBM的核心能力是集成数据处理与服务而摩托罗拉的核心能力则是无线通讯。
动态能力(Dynamic capabilities)
我们将动态能力定义为企业通过整合、构建和重置内外部才能以适应快速多变的外部环境的能力。因此动态能力反映了在给定路径依赖和市场地位的情况下，组织获取新颖的创新性竞争优势的能力(Leonard-Barton, 1992)。
产品（Products）
终端产品是指企业通过运用其拥有的才能最终生产出来的产品和服务。企业相对于竞争者在终端产品上的绩效（价格、质量等）在任何时刻都取决于其拥有的才能（而就长期来说则取决于其能力）。
市场与战略能力
不同的战略研究视角对于企业财富创造的根源和面临的战略问题的本质有着不同的看法。竞争力框架从产业结构、进入威慑以及定位来考虑战略问题；博弈论模型则将战略问题视为对相互行为具有某些期望的竞争者之间的互动问题25；而资源基础观则关注的是企业如何利用其特定资产的问题。这些观点虽然关注的问题各有不同，但它们都是互补的。构建动态能力概念框架的关键工作是，明确企业建立、维持和提升那些独特而难以复制的竞争优势的基础是什么。
一个有用的识别企业战略要素的方法是首先明确什么是非战略性的。一项战略性的能力必须能够有益于满足用户的需求26（它会带来收益）、独特的（产品/服务的定价不会受到竞争太大的影响）和难以复制的（企业的利润能够得以保持）。因此，任何同质的并能够在市场上以确定的价格进行交易的资产或实体都不可能具有战略性(Barney, 1986)。那么，企业靠什么来巩固其竞争优势呢？
对这一问题的回答首先要求我们对市场和内部组织（企业）进行区分。如Coase (1937)所言，企业本质上是对市场组织的替代。在企业中人们可以组织某些通过市场无法实现的经济活动。这不仅是由于像Williamson (1975, 1985)所强调的交易成本的原因，更是由于强激励（市场类型的）在许多情形下会对学习与合作活动带来毁灭性的结果27。组织内部的交流不可能采用与组织外部完全相同的方式，这不仅是由于采用强个人激励对于组织内部交流会带来毁灭性的结果，而且也由于个体在集体活动中的贡献通常难以精确测量。因此，与Arrow (1969)将企业视为准市场，而管理工作是将市场引入企业中的观点不同，我们认为，将企业塑造为简单的内部市场的方法存在着固有的不足，而且很可能会降低企业生产率，尤其会严重危害企业内部的学习和技术交流。
事实上，企业的独特之处在于，它提供了以非市场方式组织活动的场所。根据我们对企业独特性的认识，本文认为企业的才能/能力就是用来组织和完成那些无法单纯以价格系统来协调的活动28。大多数才能/能力的本质正是在于其不能以市场的方式进行组合和创造(Teece, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果运用市场来组合与创造才能的能力意味着企业是一组合同(Fama, 1980)，那么我们明确地指出，企业是一组合同的观点并不能反映本文关于企业的理论定义。合同一词在这里是指一项由法律协议或某种明确界定权利、回报和
25在序贯行动博弈中，每个博弈方在行动之前首先估计对手可能的反应后再作出决策，也就是向前估计向后推理。
26这里的用户并非局限于企业当前的客户。因此能力实际上是企业在新产品市场上的多元化的基础。
27事实上，内部组织本质上是一个非杠杆或弱激励的场所。这里的非杠杆是指为了鼓励团队行为而非个体行为，对员工的奖励不是基于个体水平的绩效而是基于群体或组织水平的绩效。
28我们认为市场合同只是一种协调的方式，它存在着机会主义与合同风险。在这个意义上我们的看法与Richardson (1960)和Williamson(1975,1985)是一致的。
责任的安排所确定的交易。此外将企业视为一组合同的观点也意味着存在一个协调者来安排一系列的双边合同。本文对于企业的观点则认为，它是以更为多边的方式进行的，在存在一个有力的中心的同时，以一种非中心化的方式来协调学习和行为模式。
由于许多内部组织的独特要素无法通过市场行为进行复制，以正式合同的方式拼凑一些业务单元不可能复制出内部组织的特性29。这也就是说，仅仅通过进入一个市场拼凑一些业务单元的创业活动是不可能实现快速复制那些独特的组织技能。对组织技能的复制需要花费许多时间，而对最佳实践的复制则更是艰难。事实上，我们应当从支持生产性活动的组织结构和管理过程来理解企业能力，而不是资产负债表。因为资产负债表仅仅包含那些能以初始市场价格（成本）计价的项目，它们实际上并不能较好地反映出企业独特的才能30。除非购买整个企业或其一个或多个业务单位，我们不可能在市场上通过交易来获得内部组织的那些独特才能。
要领会企业层面独特的才能/能力，必须理解一些企业的维度。本文仅仅指出了有助于我们确定企业独特才能和动态能力的几类要素。我们将其分为三类：过程、地位和路径。才能和能力本质上是嵌入在某些组织过程中的。而在任何时刻带来竞争优势的这些过程和机会的主要内容是由企业拥有的资产（内部和市场）以及采用/继承的演变路径所确定。因此由企业资产地位及其演变路径所塑造的组织过程，解释了企业动态能力和竞争优势的本质。
过程、地位和路径
因此，我们认为，企业的竞争优势存在于它的管理与组织过程中，这些过程是由其特定的资产地位和发展路径所决定31。这里的管理与组织过程是指企业中做事的方式、组织惯例或组织实践模式与学习模式。资产地位是指组织当前特定的技术、知识产权、互补性资产、客户基础以及与供应商和配套商外部关系的禀赋。而路径是指企业可采用的战略选择或企业是否存在递增收益和路径依赖。
我们所关注的问题始终围绕着那些无法通过现成的市场进行交易的资产结构，正是这些资产才具有战略意义。最后一部分主要探讨复制与模仿问题。复制性和可模仿性决定了一项企业才能或能力是否会受到竞争对手的仿冒，以及企业才能的独特性和竞争优势的可持续性是否会受到威胁。
企业的过程和地位共同决定了它的才能和能力。企业的才能/能力具有某种层次结构：有些才能存在于工厂车间中、研发实验室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。如前面所定义的，企业的独特性才能是那些难以复制或模仿的才能。独特性才能的关键特征是，除非买下整个企业单位，否则不可能通过市场交易来获得它。由于企业的才能和能力通常无法通过买卖来获得，它们就成为企业的独特性资产。
组织与管理“过程”
组织过程主要发挥三项作用：协调/整合（静态的概念）、学习（动态的概念）和重置（转变的概念）。下面我们逐一对其进行讨论。
29Teece et al.(1994)就注意到这种拼凑活动不可能带来多少效率，因为股东完全可以通过一个多样化的证券组合来实现这一点。
30所有者权益可以反映部分的历史能力。最近有些学者开始尝试采用财务报表数据来测量组织能力。如Baldwin and Clark (1991)和Lev and Sougiannis（1992）。
31我们这里隐含的意思是，像工厂和设备这种任何产业成员都可以在市场上通过交易获得的固定资产并不是企业竞争优势的来源。通常资产负债表反映的就是这类资产，我们认为，资产负债表并没有反映那些具有战略意义的资产，它反映的资产通常并没有什么战略意义。
协调/整合：当价格系统在协调外部经济时32，管理者则协调或整合企业内部的事务。这种内部协调或整合能够达到的效率水平是非常重要的问题(Aoki, 1990)33。外部协调也同样如此34。当前，企业要实现战略优势，越来越需要对外部的技术与活动进行整合。大量关于战略联盟、虚拟企业、采购商—供应商关系和技术合作的研究文献，体现了外部整合与外包的重要性。
有些经验研究表明，企业内部管理人员对生产活动的组织方式是企业竞争力差异的主要原因。例如Garvin (1988)对18家室内空调机生产企业的研究证实，影响企业质量绩效的既不是资本投入也不是设备自动化程度，而是那些特殊的组织惯例。这些组织惯例包括搜集和处理信息的惯例、将消费者体验与工程设计方案相联系的惯例，以及协调工厂与部件供应商的惯例等35。Clark和Fujimoto (1991)对汽车产业项目开发的研究也证实了协调性惯例的重要作用。他们的研究表明，企业在协调各项事务以完成从概念创意到上市的整个新型车开发过程上存在着显著的差异，企业在协调惯例和能力上的差异对于开发成本、开发周期和质量这样的绩效指标有着显著的影响。Clark 和Fujimoto不仅发现了企业层面上协调惯例上的显著差异，而且发现这些差异似乎会长期持续存在。这意味着协调惯例本质上是每个企业特有的。
此外，企业的才能/能力是嵌入在其独特的协调与组合方式中的观点还有助于解释，为什么那些看似细小的技术变化对于在位企业的市场竞争力会带来毁灭性的打击。例如Henderson和Clark (1990)的研究表明，在光刻设备产业中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但对系统整合方式存在较大影响的创新所颠覆。他们将这一现象归结为系统创新或―架构‖创新需要新的惯例来整合与协调工程任务。相关研究的结果表明，生产系统存在着高度的相互依存性，这使得我们几乎不可能改变其中一项要素而又保持其他因素不变。对于汽车产业中Taylor 或Ford 模式的现代形式——―精益生产‖模式(Womack et al., 1991)来说，情况也依然如此36。精益生产模式要求企业形成独特的车间实践与过程以及独特的高阶管理过程。换言之，组织过程通常表现出高度的一致性，这使得对企业的复制变得极为困难，因为复制要求将整个组织内部和组织之间联系进行系统性的迁移，而这通常是难以完成的。也就是说，对成功模式的局部复制或模仿往往是无效的37。
根据我们对企业文化的认识，我们认为组织过程和系统中存在的理性或一致性并不等同32市场协调的性质取决于价格能否为资源分配决策提供充分的信息。
33事实上Ronald Coase在1937年发表了那篇对企业内部组织协调成本与市场协调成本进行比较的突破性论文—―企业的性质‖将近半个世纪后，他发现理解―企业之间在组织特定活动上的成本差异‖是一个非常关键的问题(Coase, 1988: 47)。我们认为，企业独特的才能应该看作是它独特的组织能力和协调能力的反映。这种整合的形式（也在事业单元内部）不同于事业单元之间的整合。它们单独来说也是有效的（外部整合）。Iansiti and Clark（1994）给出了一个有用的分类。
34Shuen(1994)分析了企业自己独立开发技术、外部引进技术或与供应商共同开发技术等方案的利弊。
35Garvin(1994)提出了一个有关组织过程的分类。
36Fujimoto(1994: 18-20)描绘了日本汽车产业的一些关键要素，―上世纪80年代一个典型的高效率日本大型汽车制造厂（如丰田）通常具有一些相互联系的基本要素，通过这些要素企业获得了竞争优势。‖ 这些企业的核心子系统通常包括：准时制生产，自动化（缺陷自动诊断与停机），全面质量控制（TQC），持续改进。这类系统的要素包括：基于看板系统的存货管理机制；平衡产量与产品组合；减少muda（浪费、闲置）、mura（不平衡生产）与muri（过载生产）；以需定产；减少装模时间与冲压批次；混型组装；工件在设备之间逐件传递；适应于产量变化和生产率提升的灵活的任务安排；围绕流水线的多任务工作安排；有利于灵活地安排多任务工作的U型设备布局；当事人现场诊断；傻瓜式的防缺陷；生产问题实时反馈；组装流水线制动绳；强调车间整洁、条理与纪律（5-S）；主管经常对标准操作规程进行修改；标准化的质量改进工具（如七项QC工具，QC故事）；让工人参与设备防护性保养（全面生产保养，TPM）；低成本的自动化或半自动化以实现主要的功能；减少工序以节约工具和模具，等等。支撑上述要素的人力资源管理因素有：为核心员工提供稳定的工作（对那些不重要的员工则提供临时性的工作），对多技能（多任务）员工的长期培训，基于技术积累的薪酬体系，从内部来提拔车间主管，与工会保持合作性的关系，并从工会成员中选择生产主管，人人平等的企业福利政策，沟通和工人的工作积极性。另外，部件采购政策也被视为企业竞争优势的来源之一。
37对这一问题的理论分析可参考Milgrom and Roberts(1990)。
于企业文化。企业文化是指企业员工持有的价值观和信念，文化事实上是一个治理系统，它可以节约较正式的管理方法来调节个体的行为。而理性或一致性的概念则更相似于Nelson和Winter (1982)的组织惯例。然而惯例一词对于我们刻画组织过程及激励机制间的一致性来说仍显得有些宽泛。假设有一家专业的服务性组织，例如会计服务公司，当其采用强激励机制来奖励个人绩效时，它必须构建组织过程来引导个体行为；而当其采用弱激励机制时，它就必须找到象征性的方法来鼓励那些高绩效者，并采用相关措施来促进员工的工作投入和热情。事实上，组织形式包含了获取高绩效所必要的而非随意的那些要素。
认识到组织过程内部与组织过程之间以及激励机制中的一致性与互补性，这是理解组织能力的关键。这尤其可以帮助我们解释为什么新的进入者总能给产业带来架构创新和突破创新。尽管新技术与旧技术存在着许多明显的相似性，但是那些形成了独特组织过程的在位者却无法支持这些新技术。在位者在引入新技术上的高失败率可以被认为是由于企业用来支持传统产品/服务的组织过程无法与新产品/服务的要求相适应的结果。通过在独立的分公司中建立一套新的组织过程或许能够更好地完成激进的组织流程再造以支持新技术和新产品38。
学习：相比于整合，学习可能更为重要。学习是一个通过重复和试验以实现更快更好地完成任务的过程。学习同样可以帮助企业找到新的生产机会39。企业情境中的学习，大致来说有几个关键特点。其一，学习既包含组织技能又包括个体技能40。尽管个体技能具有重要意义，然而其价值取决于个人的工作岗位，尤其是组织环境。学习过程在本质上是社会性的和集体性的，除了以师徒方式在个体之间进行模仿和仿效外，它还以双方共同努力的方式来理解复杂问题41。学习需要有共同的沟通编码和协调的搜寻过程。其二，组织知识创造体现在新的行为方式、新的惯例或新的组织逻辑中。正如前面所指出的，惯例是一些互动方式，它反映了对特定问题成功的解决方案。尽管某些子惯例存在于个人的行为中，惯例的互动方式主要存在于群体行为中。动态能力作为一种协调性管理过程的概念同时也隐含着组织间的学习。许多研究者(Doz and Shuen, 1990; Mody, 1993)指出，合作与伙伴关系是一种新的组织学习工具，它有助于企业认识到那些失调的惯例以防止出现战略盲点。
重组与变革：在快速变迁的环境中，重组企业的资产结构，完成必要的内部和外部变革(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)具有重要的价值。这要求企业对市场和技术进行持续的关注并愿意采纳那些最佳实践。就此而言，设定标杆作为一种组织过程对于实现这些目标非常有用(Camp, 1989)。在动态性的环境中，过分自恋对于企业来说是不利的。重组与变革的能力就其本身而言也是习得的组织技能，它们练得越多做得就越好。
变革的代价高昂，因此企业必须通过构建组织过程以使变革对收益的影响降到最低。衡量变革需求和实施变革措施的能力取决于，企业搜索环境的能力、评估市场与竞争者的能力以及先于竞争者快速实现重组与变革的能力。分权和局部自主有助于这一过程的构建。那些具有这些特性的企业通常被称为是高灵活性的企业。
地位
企业的战略态势不仅取决于它的学习过程及内外部过程与激励机制的一致性，还取决于38具体可参考Abernathy and Clark(1985)。
39可以参考Levitt and March(1988)的评论与观点。
40Levinthal and March(1993), Mahoney(1992)和Mahoney and Pandian(1995)指出资源和心理模型对于企业层面的学习同样重要。
41尽管关于学习的研究很多，但关于组织学习的研究则较少。关于组织学习的重要研究包括：Levitt and March (1988), Argyris and Schon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982)以及
Leonard-Barton (1995)。
它特定的资产。这里的特定资产包括像专业化的厂房和设备这样的实物资产，还包括难以交易的知识资产或相关的互补性资产以及企业的声誉和关系资产。这些资产决定了企业在任何时刻上的竞争优势。下面我们给出一个描述性的分类。
技术资产：尽管已出现了交易技术诀窍的市场(Teece, 1981)，但大多数技术是无法进行市场交易的。这是由于两方面的原因：一方面，企业不愿意出售这些技术42；另一方面，技术诀窍市场中的交易很难操作(Teece, 1980)。标准的知识产权条款并不能完全保护一家企业的技术资产。企业之间在技术资产的所有权保护与利用方面有着显著的差异，对于互补性资产同样也是如此。
互补性资产：技术创新要求企业运用某些相关的资产来生产和交付新产品和新服务。预商品化活动也要求企业构建互补性资产(Teece, 1986b)。这些互补性能力和资产除了满足企业现有活动的需要外，还有其他用途。它们通常存在于下游。新产品和新服务既可能提升也可能破坏这些互补资产的价值(Tushman, Newman, and Romanelli, 1986)。比如说，计算机技术的发展提升了IBM办公产品销售团队的价值，而盘式制动器技术使得汽车产业原来在鼓式制动器技术上的投入变得不再有价值了。
金融资产：就短期而言，一家企业的现金状况与杠杆水平对企业来说有着战略意义。尽管现金是一种高度替代性的资源，但要从外部市场进行筹资必须要向投资者披露大量的信息。因此，企业在短期可以做的事往往取决于它的资产负债表。而在长期则并非如此，现金流就不是那么重要了。
声誉资产：企业像人一样也有声誉。企业的声誉包括一系列有关企业的信息并塑造了消费者、供应商以及竞争者的反应。有时我们很难将声誉从企业当前的资产和市场地位中分离出来。然而在我们看来，声誉资产可以看作是一种能够帮助企业在市场上实现各种目标的无形资产。声誉的主要价值是外部的，因为声誉本质上是一个关于企业当前资产和地位以及未来可能行为的归纳性统计量。由于企业内外部之间通常存在着高度的不对称性，尤其是当外部人员是以他们知道的信息而非可能知道的信息进行决策时，声誉有时要比事物的真实状态还重要。
结构性资产：组织的正式和非正式结构及其外部联系对于创新的方向和速度，以及才能和能力的发展有着重要的影响(Argyris, 1995; Teece, 1996)。层级化程度和垂直整合与横向整合水平是企业结构的基本要素。我们可以发现一些独特的治理模式（如多产品整合企业、高灵活性企业、虚拟企业、集团企业等），这些模式在某种程度上支持不同类型的创新。例如，虚拟结构比较适用于自发性创新，整合结构则比较适用于系统性创新。
制度资产：企业的环境并不仅仅指的是市场。尽管公共政策常被视为企业行为的一种重要约束，但当前在经济学家中有一个趋势，他们认为公共政策是通过市场或激励来发挥作用的。事实上制度本身也是一项关键性的企业环境要素。比如说规制系统、知识产权制度、侵权法和反托拉斯法都是企业环境的一部分。高等教育系统与国家文化同样也是如此。由于国家之间在制度环境上存在着显著差异，地理位置成为一个重要因素(Nelson, 1994)。这类资产并不完全是企业特有的，那些来自不同国家和不同地区的企业，由于它们所处的制度/政策环境有着巨大差异，因而拥有完全不同的制度资产。
42经理们常将这些技术比喻成―皇冠上的宝石‖。当这些技术被泄漏了，整个企业也就垮了。
市场（结构）资产：产品市场的地位对于企业有着重要意义，但它并不是企业外部环境中影响其战略地位的唯一决定性因素。这一问题取决于企业所竞争的市场。快速技术变迁环境中的市场地位通常是极为不稳定的，在这类环境中的变化节奏非常之快43。在这类市场中，市场份额与创新之间的联系即使存在也早就被打破了(Teece, 1996)。这意味着产品市场的地位尽管非常重要，但通常被过度强调了。我们认为，应该从企业绩效更根本的方面来构建战略，而这些方面就是由地位和路径决定的企业才能和能力。
组织边界：关于组织地位的一个重要维度是企业边界的位置。换言之，企业整合（垂直的、横向的、水平的）的程度具有重要的意义。组织边界不仅对内部的技术资产与互补资产非常重要，对于组织内部协调机制的性质也同样如此。当特定的资产或智力资本未能得到良好保护时，单纯依赖市场安排将使企业遭受可获利性风险，此时层级性的控制结构就要优于纯粹的合同方式44。
路径
路径依赖：一家企业能够走向何处，取决于它当前的位置和前方的道路。而它当前的位置通常由其过去走过的路径所决定。在标准的经济学教科书中，企业被假设为可以选用任何技术，也可以进入任何市场。企业可以通过改变技术来对产品或要素价格的变化迅速作出反应以最大化利润。经济学仅仅考虑了短期的不可逆转性。如设备或管理费用这样的固定成本，使得企业在短期以低于摊销成本的价格销售产品，但这些固定成本对企业未来的投资决策却没有什么影响。―过去的就让它过去吧‖。微观经济理论的一个重大缺陷就是它们完全没有考虑路径依赖的问题。
路径依赖承认―历史是有意义的‖。与理性人理论不同，路径依赖认为―过去的是很难过去的‖。因此企业以往的投资和它现有的惯例（它的―历史‖）约束了企业将来的行为45。学习通常是在局部展开的。也就是说，学习机会、交易和生产都是围绕着过去的活动展开的(Teece, 1988)。由于学习是一个试错、反馈和评价的过程，如果同时改变太多的参数，企业进行自然的准实验的能力就会受到削弱。当企业学习环境的许多方面同时发生变化时，由于未能形成新的认知结构，企业对因果关系的判断能力变得很不可靠，学习的速度也会减慢。这意味着许多投资的影响比我们通常所认为的要长。
当存在递增收益时，路径依赖则显得愈发重要。递增收益是一个需求方的现象，当越多人采用某些技术，这些技术或体现这些技术的产品就变得越有吸引力。当用户中采用某种产品的人数越多，产品就开发地越成熟和越有用，而产品的吸引力也就变得更大。递增收益通常来自于如下一些原因：网络外部性(Katz and Shapiro, 1985)，互补性资产(Teece, 1986b)，支持性设施(Nelson, 1996)，用中学(Rosenberg, 1982)以及生产和销售中的规模经济。递增收益对于技术之间的竞争会带来影响。递增收益会放大由于运气或特殊环境(Arthur, 1983)形成的早期领先者的优势。这并不是说先发者必胜。由于递增收益有多种来源，因此企业以往的地位将
43比方说因特网产业，由于在因特网产业一年中发生的变化相当于汽车产业十年发生的变化，因特网产业中一年的长度相当于其他传统产业十年的长度。
44Williamson(1996: 102-103)发现协调失败的原因在于―那些相互之间有着长期双边依赖关系的各方很可能已经认识到不完全的合同存在的漏洞，他们有时会退出合作。‖尽管对集体来说自发地填补漏洞、修正错误以及改进合同的效率都是有益的，但收益的结果却是不确定的。最后的情况很可能是自利性的谈判。这种谈判本身就是成本高昂的。然而主要的成本是在谈判的过程中交易无法适应环境。此外，事后谈判的这种结果要求各方事前就界定好各种无效率的类型。
45对此问题更深入的讨论可参考Bercovitz, de Figueiredo, and Teece(1996)。
影响它利用递增收益的能力。例如Mitchell (1989)对医学成像设备产业的研究表明，那些控制了相关互补性资产的企业能够在理论上实现后发先至。
当存在递增收益时，企业既可以以被动方式参与竞争，也可以通过技术资助活动来进行战略竞争46。第一种类型的竞争并不同于物种之间的生物竞争，尽管提升产品或过程的绩效能够加强企业的竞争力。事实上那些具有最好产品的企业未必能够赢得竞争，因为许多随机事件可能使得技术锁定在那些劣质技术上，或者给消费者带来了转换成本。尽管转换成本可能有利于在位者，在那些快速技术变迁的环境中，转换收益能够马上超过转换成本。换句话说，在那些快速技术变迁的市场环境中，采用不同标准的新产品通常都能被人们欣然接受，由更优异的产品和服务带来的转换收益，使得在位企业面临着新产品和服务的挑战。因此转换成本能否导致―锁定‖的可能性，取决于用户学习、技术变迁速度和竞争激烈程度等因素。
技术机会：路径依赖同样也可以从产业技术机会的角度来理解。众所周知，某项产业活动能够发展的范围和速度部分取决于它的技术机会。这些技术机会通常是基础科学的活跃性与多样性，以及新科学突破的速度等因素的滞后函数。
由于许多企业有能力从事或资助基础研究，并且技术机会也是创新活动自身的产物，技术机会并非完全外生于产业。此外对技术机会的识别还受到组织结构的影响，这些组织结构把基础研究机构（主要是大学）与企业联系起来。因此技术机会是各个企业所特有的。
对于我们的目的来说，重要的是相关科学前沿发展的速度与方向。从事研发的企业有时会认为某条路径是走不通的死胡同，然而事实上相关领域带来的突破很可能就在眼前。相似地，如果当前的路径非常有吸引力，那么企业就不会改变原有的资源分配方案。因此，企业在其已有研发活动附近的技术机会的深度和广度，将影响它对当前应该进行的研发活动的数量和水平的态度。此外，企业过去的经历决定了它能够发现的选择方案。因此，不仅相同产业中的企业面临的技术选择具有不同的成本，就是它们所面对的技术选择的内容也是不同的47。
评价
企业才能和动态能力的核心存在于企业的组织过程中，而这些组织过程取决于企业的资产（地位）和演化路径。与管理者傲慢的观点不同，企业的演化路径通常是相当狭窄的48。企业可做的和可发展的方向受到它当前地位和路径的约束。其竞争者的情况也同样如此。我们将看到租（利润）来自于企业的资产结构、可模仿程度以及企业重置和变革的能力。
我们提出的那些决定企业绩效的参数，完全不同于标准企业理论教科书中的参数，也不同于竞争力观点和战略冲突观点中的参数49。此外，代理理论将企业视为一组合同的观点对于组织过程、地位和路径也没有什么影响。尽管代理理论承认机会主义与偷懒会限制企业，然而它们并没有认识到由组织过程、地位和路径带来的机会和约束。
根据我们的定义，企业远远超过了其部分之和——或者说一组合同的集合50。事实上，只要组织内部的过程和结构保持不变，即使企业内部人员的进出也不会影响企业的绩效。由于替换部分员工要比变革组织容易得多，因此相对于失去个别关键员工，环境变化对企业的威胁更为大。此外，企业的动态能力观认为，即使可以观察到企业的一致性和理性，但要复
46由于存在着极大的不确定性，要在较早的阶段就能确定可行的战略是极其困难的。因为只有随着市场的演进，产业的游戏规则和参与者的特征才能够逐渐显现出来，这时企业构建和保持灵活适应的组织能力就非常重要。例如，微软在网景现象逐渐明了后，对因特网业务的重大转型过程中，真正令人觉得印象深刻的是，与其说是微软认识到改变战略的需要，不如说是它实施战略变革的组织能力。
47这是Nelson and Winter(1982)的企业与技术变迁模型中的关键要素。
48我们认为过程、定位和消费者的路径也同样重要。这可参考我们前面对由消费者学习与网络外部性带来的递增收益的讨论。
49这两种观点中，企业仍然被视为一个黑箱，因此它们几乎没有关注企业的过程、定位和路径。
50参见Alchian and Demsetz(1972)。
制特定企业行为和绩效也是相当困难的。下面部分我们对复制和模仿的相关问题进行讨论。
复制与模仿组织过程和地位
到目前为止，我们已指出，企业的才能和能力（以及相应的竞争优势）根本上取决于由其地位和路径所塑造的组织过程。仅当企业才能是基于一套难以模仿的管理、技艺和互补性资产时，这些才能才可能为企业带来竞争优势和租51。对一套惯例而言，如果其所支持的才能在市场中已不再重要，或者竞争者能够轻易地模仿这些惯例时，它们就失去了价值。当竞争者发现并对企业的组织惯例进行简单复制时，模仿就发生了。当企业发现实现相同功能的其他方法时，仿效就发生了52。
复制
要理解模仿必须先理解复制。复制是指将企业才能从一个经济情境转移或调动到另一个经济情境中去。由于生产性知识是嵌入组织过程中的，因此我们无法通过发送信息来实现这一任务。仅当所有相关的知识都是完全编码化的和可理解的时，复制才能成为一个简单的信息传播过程。我们通常很难理解绩效最初所依赖的环境。因此除非企业能够预先复制其生产性知识系统，否则复制活动很难成功(Teece, 1976)。事实上，如果没有人来传递，要想实现复制和传播通常是不可能的。尽管企业可以投入资源将默会知识转换为编码知识，以减少对人的依赖，但通常成功的几率不大。
简而言之，才能和能力以及它们所依托的惯例是相当难复制的53。即使知道有哪些相关的惯例，我们也很难明了它们与才能的关系。事实上Lippman和Rumelt (1992)就指出，有些竞争优势的来源是如此复杂，以至于该企业本身都无法理解，更不要说那些竞争者了54。Nelson和Winter (1982) 以及Teece (1982)也认为，许多组织惯例具有默会的性质。由于惯例很少是单独存在的，也就是说，一致性使得我们如果要改变企业某方面（如生产）的一组惯例，就要求我们同时改变企业另一方面（如研发）的一组惯例，这也在一定程度上阻碍了复制行为。
有些惯例和能力可以归结为本地或区域的因素在企业创立早期时的影响。如Porter (1990)就表明企业的本地产品市场、本地劳动力市场以及制度对其竞争优势有着重要的影响。在相同国家的企业中同样存在着差异。对汽车产业的许多研究表明，并非所有的日本汽车企业都能够在质量、生产率、产品开发等方面获得高绩效(可参见Clark and Fujimoto, 1991)。企业特定的历史也是解释企业层面（而非区域或国家层面）差异的重要因素(Nelson and Winter, 1982)。因此不同背景下的复制是相当困难的。
复制至少具有两类战略价值。其一，复制能够支持企业的地理扩张和产品线扩张。只要需复制的能力是其他地区或产业中的消费者所需要的，复制就可以带来价值55。其二，复制意味着企业具备了进一步学习和提高的基础。大量的经验证据表明，对生产和管理过程的理解，对于改进和提高这些过程非常关键。简而言之，不理解自己在做什么的企业是无法提升自己的。要深入对过程的理解，通常要求企业对过程进行编码化。事实上，当知识是高度默
51我们称这些才能为独特才能。Dierickx and Cool (1992)对能够带来租的资产的特征进行了讨论。
52有大量的证据表明，有些才能(如技术)能够通过不同的惯例或技能组合来实现。如Garvin(1988)和Clark and Fujimoto(1991)的研究都表明，不存在获取高质量或高产品开发绩效的唯一方法。
53可以参考Szulanski(1995)对企业内最佳实践传播的研究。他引用了一位施乐公司高级副总裁的话说―你可以看到一个高绩效的工厂或高绩效的办公室，但它们并没有传播开。我不知道这是怎么回事。‖Szulanski
同时还讨论了标杆法在促进最佳实践传播中的作用。
54如果是这样，我们认为当好运气用完，企业的优势就难以为继了。
55当然也存在许多将企业惯例应用到不合适的环境中进行错误复制的例子，如雀巢将发达国家中销售婴儿配方奶粉的方法应用到第三世界国家中(Hartley, 1989)。对企业来说，选择能力时应当注意它们对新环境的适用性。
会时，企业就无法理解那些隐含的结构，这使得科学和工程原理无法得到系统运用，而企业的学习也被约束了56。学习被限制在试错中而无法运用科学理论工具。
模仿
模仿实际上是竞争者所进行的复制活动。如果自我复制并不容易，那么模仿就更为困难。在竞争性的市场中，可模仿性决定了企业竞争优势的可持续性。高可模仿性意味着租的快速耗散。
那些不利于复制的因素同样也不利于模仿。因此企业的生产性知识越是默会化，它们就越难被企业自身或其竞争者所复制。当默会性相当高时，除了直接从企业雇佣关键性的个人或引进关键性的组织过程外，要实现模仿是完全不可能的。
然而，在发达工业国家中，还存在着另外一类壁垒阻碍着对某些能力的模仿。这就是知识产权法系统，如专利、行业秘密、商标甚至商业外观57。自从1982年立法系统采用了更为超专利的姿态后，美国知识产权保护变得越来越重要了。其他国家也具有同样的趋势。除了专利系统外，还有一些因素使得模仿成本要高于复制成本。技术或组织的可观察性就是一个重要因素。尽管通过反向工程这样的战略可以了解企业的产品技术，然而企业要赢利并不需要向外部展示其过程技术，因此要了解一家企业的过程技术就比较困难58。那些拥有产品技术的企业面临着不利的环境，在这一环境中企业为了获利必须要在市场中展示其拥有的产品技术。因此当存在竞争者试图模仿而企业不必展示其拥有的秘密时，它们的秘密能够得到更好的保护。
尽管知识产权保护在某些特定的背景中为企业带来了巨大的模仿壁垒，我们要注意的是，不能过高估计其重要性。知识产权保护对产品、过程和技术的作用并不是完全相同的，事实上知识产权保护可以看作是开放竞争海洋中的一座岛屿。如果企业无法将其投资成果、独特性或创造性放在某些岛屿上，那么它实际上仍在海中。
我们采用可获利性来描述模仿的难易程度。可获利性取决于复制的难易程度以及知识产权法对模仿行为的防护效率。当技术本身是难以复制的而知识产权系统能够有效地防止非法的模仿时，可获利性就较强。当技术本身是较容易复制的而知识产权保护是无效时，可获利性就较弱。当然也存在一些中间情况。
结论
上述讨论的四个范式是完全不同的，尽管前面两个（战略化）和后面两个（节约化）有一些相似之处。正如有些学者所说的：―资源观与产业分析框架是互补的关系‖(Amit and Schoemaker, 1993: 35)。这一观点无疑是正确的，但我们认为这四个范式之间在许多重要方面则是相互竞争的。应当指出的是，我们并不认为只有某一个框架才真正有价值，事实上，对复杂问题的解决，要求我们广泛吸收所有这四个范式的思想甚至更多。我们真正要明确的是针当前要解决的问题运用哪一种框架最合适。盲目地坚持某一范式而忽视其他很可能带来战略盲点。这些工具就其本身来说都各有利弊。下面我们对这一问题作进一步讨论。表1归纳了这些范式的一些相似性与差异性。
56不同的知识难度需要不同的学习方法。当知识是难以叙述和非结构化时，试错和干中学是必要的；而在那些可以用工程科学来解释的成熟环境中，组织可以采用较为演绎的方法或Pisano(1994)所说的―在干之前学‖。
57商业外观是指某些零售机构的在视觉和感觉上的特征，比如Nature公司独特的营销活动和外观。
58二次外包是一个有趣而重要的例外。在微处理器行业推出386芯片之前，Intel和其他半导体厂商在IBM 这样的大客户的鼓励下以二次外包的方式将其拥有的过程技术授权给AMD和NEC并与之分享。这些微处理器厂商之所以这样做，主要是为了让客户相信它们具有充足的生产能力来随时满足需求。
竞争优势无疑是战略化和节约化共同做用的结果。然而与Williamson (1991)观点一致，我们认为―节约化要比战略化更为根本……换句话说，成本节约是最好的战略‖60。事实上我们
59Phillips(1971)和Demsetz(1974)都找到了一些案例，这些案例中市场集中是来自于企业由效率带来的竞争优势而非进入壁垒和限制行为。
60与Williamson一样，我们认为战略化和节约化并不矛盾。战略手段可以通过掩饰无效率来提升节约化的
认为除了某些特殊的情况外，过度的战略化将使得企业对其核心才能的投资不足而忽略了动态能力，以至于危害了企业的长期竞争优势。
规范意义
战略管理领域是规范性的。战略管理研究着眼于那些对于企业的生存与成功具有实质性影响的综合管理问题。仅当这些观点为管理者提供了不同的框架或直觉时，我们前面的讨论才具有价值。在本文中我们已经提到能力观点鼓励管理者创建独特的和难以模仿的优势，而非与消费者和竞争者进行博弈。由于动态能力范式仍然不是很成熟，因此它还不能提出那些强规范性的结论，下面我们仅仅归纳了一些可能的差异。
分析单位与分析重点
由于能力和资源框架中企业机会来自于它独特的组织过程，因此战略分析必须基于企业自身的特定情况61。战略冲突观点也是如此。不存在为整个产业创造财富的方法。那些应用于产业或企业群体的建议顶多是提示了总体发展方向以及应当规避的错误。相反，竞争力观点的分析则是特定于产业或企业群体而非个别企业的。
战略变革
由于竞争力观点和战略冲突观点很少考虑技巧、诀窍和路径依赖等因素，因此它们认为企业可以随意地进行战略选择。而能力观点则认为价值增值的战略变革既困难又代价高昂。并且这种变革只能是增量渐进的。能力只能靠自身培育而无法通过交易来获得。从能力观点来看，战略实际上是选择和坚持某条才能发展的长期路径或轨迹。
就此而言，我们猜测竞争力与战略冲突观点在美国的盛行很可能与美国企业和外国企业所选择的战略观点上的差异有关。Hayes (1985)注意到美国企业更钟爱―战略跳跃‖而日本和德国企业更偏好增量或渐进的提升。
进入战略
资源与能力观点认为，进入者的进入战略应当依据其相对于竞争者所拥有的才能和能力的情况来确定。能力观点还为企业解决了其他观点未曾意识到的，关于识别可能进入领域的问题。尽管进入威慑方法提出了新业务机会的无约束搜索方法，但能力观点指出新业务机会通常存在于企业现有业务附近。如Richard Rumelt解释的那样：―能力观点认为如果企业仔细分析内部和外部市场环境，迟早它会找到业务机会‖。
进入时机
战略冲突观点几乎没有告诉我们企业如何找到可能的进入领域，而资源与能力观点不仅告诉我们企业可能的进入领域，还指出了它们可能的进入时机。Brittain和Freeman (1980)采用人口生态学方法的研究表明，当组织的核心能力与在新市场生存所需要能力之间存在着较大的重叠时，它将迅速进行扩张。最近的研究(Mitchell, 1989)也发现，当企业拥有越多的产业专用资产或能力时，它越可能进入该产业中具有技术非连续性的新兴技术子领域。此外，如企业特定能力这样的专业化资产与竞争之间的交互作用，对企业的进入时机也有着重大的影响。
成果，就像我们根据学习曲线的成本来定价。然而，我们的节约化概念要比Williamson广得多，它不仅包括有效的合同设计与交易成本的最小化，还包括生产和组织经济以及企业内部处理事务的独特方式。
61战略冲突观点法与资源与能力的观点在这一点上是一致的。然而如前所述，它们所关注的具体“情境”则存在着显著的不同。
多元化
资源/能力框架唯一认可的多元化形式，可能就是相关多元化——也就是基于或扩展现有能力的多元化(Ru melt, 1974; Teece, 1980, 1982; Teece et al., 1994)。当企业的传统市场出现衰退时，相关多元化就是可行的62。而战略冲突观点对于多元化的标准则比较宽泛；那些能够帮助企业提升竞争者成本或排挤竞争者进入的兼并都被视为有效的多元化。
核心与专业化
企业的核心业务应当由其独特的才能或能力而非产品来界定。产品是才能的体现，而才能可以塑造一系列产品。由于能力的发展需要许多跨部门的资产，产品市场上的专业化和分散化可能使得企业忽略了对核心才能与动态能力的培育
能力观点强调企业的内部过程以及这些过程发展演化的方式。这一观点指出，竞争优势不仅仅取决于企业的博弈行为，也取决于企业拥有的资产以及在一个多变的市场环境中资产的运用和配置方式。
未来研究方向
本文仅仅提出了一个动态能力观点的基本框架。我们还需要更进一步的理论工作来巩固这一框架，而经验性的研究对于我们认识企业是如何成功、企业的行为模式、企业为什么以及如何提升自己和企业为什么会出现衰退等问题是非常关键的63。战略研究者要想解开企业与国家竞争优势之谜，需要综合应用创新、制造、组织行为和企业史等领域学者的研究成果。在今天的社会科学中，这几乎算不得是一个有野心的研究议程。
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62Cantwell表明企业的技术才能在时间上是稳定的，它通过企业特定的学习活动来逐步演化。Cantwell还发现化学和制药产业的技术多元化的程度要比电力和电子相关产业为高，他对此的解释是电力和电子产业的发展机会相比化学和制药产业来说更为明确。具体可见Cantwell(1993)。
63Mizyazaki(1985)和McGrath et al.(1996)可以说是一个起点。Chandler(1990)对规模与范围的研究则为能力观点提供了历史支持，Teece(1993)对此已做了归纳。Industrial and Corporate Change 3(2), 1994关于动态能力的特刊中还有一些重要的研究。
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战略管理动态能力战略观
动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是
企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武
项目管理(全英文)试题 - 有翻译
一、名词解释（5*2=10） PMI, Project Management Institute, 美国项目管理学会 PMP, Project Management Professional, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Management Body of Knowledge, 项目管理知识体系 PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdown Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-on-node, 单代号网络图 CPI, Cost Performance Index, 成本绩效指数 (挣值(EV)/实际成本(AC)) RAM, Responsibility Assignment Matrix, 职责分配矩阵 P&L, Profit and loss损益 VAT, value-added tax, 加值税、增值税 QA, Quality Assurance, 质量保障 二、填空题（5*2=10）。 1. A project is an endeavour to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the
企业创新战略外文翻译文献
企业创新战略外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 翻译之一： Choosing an innovation strategy: theory and practice Author：Joseph T. Gilbert Nationality：America Derivation：Business Horizons, Nov-Dec, 1994 Innovations come as both inventions and adoptions. They come in many types and vary greatly in complexity and scope. Companies attempting to
make a profit cannot continue for long periods without innovating. If they try, their customers will leave them for firms with more up-to-date products or services. It is an observed fact that different companies take different approaches to the use of innovation in attempting to improve their performance. Both academic and practitioner publications in recent years have contained a great deal of writing about innovation, the subjects of which have ranged from comparisons of national patterns of innovation to studies of individual innovations. However, little has been published regarding one issue of both theoretical and practical importance: the innovation policy or strategy of individual firms. Business strategy as a field of study is concerned with how a company competes in its chosen business. It deals with the analysis of a firm's strengths and weaknesses and the opportunities and threats presented by the firm's environment. Strategy looks toward consistent execution of broad plans to achieve certain levels of performance. Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute its business strategy and improve its performance. To choose an innovation strategy, managers might logically start by thinking about various kinds of innovations and their requirements. We shall discuss three major features of innovation, and analyze each in terms of distinct opposites, even though innovations found in the real world more often appear at various points between these opposites. Innovation is sometimes used in a limited sense to refer only to inventions (products, services, or administrative procedures that no other firm has introduced). More often, however, it applies in a more general sense that includes both invention as described above and imitation (adoption by a firm of a product, service, or administrative procedure that is not an invention but is new to that firm). We use the term in this second sense. Innovations can be characterized in a variety of ways. In the following
战略管理翻译
案例研究 ------开发获胜竞争战略
目录： 一、行政管理概述 二、研究背景 1、宏观条件 2、工业大小与市场 3、五个有利的案例 4、工业的关键成功因素 5、竞争条件 三、分析内在的商业因素 1、财经回报 2、SWOT分析 四、战略计划 1、预设 2、任务实施过程 3、价值 4、指导战略 5、功能战略 6、竞争战略 五、树立目标 1、战略目标 2、金融目标 六、计划B 七、推荐、建议 一、总述 1、回顾： Glo—Bus是一个制造数码相机的全球性公司，这家公司成立于2005年在Hanel的1号工厂，它的零售连锁店遍及四大洲：欧、非、亚、拉丁美洲和北美洲。 在意大利米兰、新加坡、巴西、圣保罗、加拿大多伦多年度销售为2亿零六百万美元。季度产值前三个季度为20%，第四季度为40%，以JIT为基础的产量。 2、SWOT分析： 强项：控制着顾客并定向销售。 一、在世界许多国家和地区有售； 二、对于零售者通过价格、广告成本及折扣竞争； 三、通过对顾客服务例如：担保时间、态度温和、名誉、技术支持而获得竞争实力。 弱项：在某些市场上有缺口（尤其在拉美地区） 业绩不如竞争者高，（无论在初级市场或在多功能数码相机部分） 机会： 具备开发新产品的能力 当市场在五年内以大约8%--10%的速度平稳上升时有扩展市场的可行性； 在当地销售方面，为多功能相机开拓市场。 挑战： 在不同国家法律与规章制度的影响；
市场需求具有季节性； 由于文化差异，在不同国家或许会有反动的行动。 策略： 预设：成为统领世界的数码相机制造商，用我们的数码产品和技术服务使顾客满意。 实施过程： 我们的办法是向全世界的顾客提供最先进的现代数码产品以及产品种类最多的数码相机。用此目标来成为数码相机领域的领袖，我们将经常投入资本及技术研究，革新及应用方面，用人们满腔的激情热忱及创造力来创造高品质的产品。 战略方向： 具有产生具有利益和高ROT的能力，确保该公司在全球市场的领先地位。 功能性策略： 市场战略： 提升公司的服务质量 开发公告项目并为顾客提供直接的支持 以季度或周为单位，启动专门的营销宣传活动，按批发价算出此类宣传的折扣率。 创新策略： 集中精力致力于开发新主张和新技术投资。 竞争策略：通过提供有特色的、顾客更欢迎的服务，使用差异性作为竞争策略。 计划B:因为该地区深受西班牙和葡萄牙文化的影响，假定在某区域尤其在拉丁美洲文化方面有重大的区别。 市场策略： 进行市场调查研究，以查出文化差异及对产品的要求 组织系列活动，树立服务形象代言，把社会责任感联系在一起 通过报纸、电视、互联网大量做与区域文化相联系的广告。 财经策略： 实行不同于其他地区的市场投资战略； 投资于公众，用良好的责任感，树立公司形象。 产品策略： 以当地人们的需要和品位改善生产流程（例如，增加葡萄牙语、西班牙语，设计多数包装。） 实施背景： 1、宏观条件： 经济的增长使价格一直下跌，有许多失业的顾客，消费群体在减少； 顾客对相机的新特点表现出更浓的兴趣； 在不同国家各种法律法规以及关税障碍也在很大程度上影响业务。 2、产业大小与市场 全球市场对数码相机的年平均增长率为9%。 3、五个有效案例 竞争强度： 相机市场竞争激烈，多数是声誉与制度的竞争 竞争的公司经常启动许多广告和宣传方案。 替代取代的挑战： 由于该产业年增长9%的强烈吸引，很快会有新成员的加入。 购买者的能力：
营销策略外文翻译文献
营销策略外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)
译文: 营销策略 内容提要：为了组织的销售能是成功的，它需要根据一个营销策略计划来帮助保证其努力的目标和宗旨与市场的需要想吻合。营销策略审查市场以确定潜在顾客的需要，竞争者的战略和市场地位，并且尝试制定出一套能使组织在市场上获取或维护竞争优势的相关战略。有一些因素会对营销策略计划的发展造成冲击性的影响，它包括内部因素例如组织的财产、技能和组织文化，外在因素例如各种各样的市场驱动者、市场或产业运作方式、战略窗口和竞争的本质。一个优选的营销策略计划也需具备一套意外情况防备策略以应对市场治理及组织生产能力的不确定性。 关键词：竞争优势竞争策略市场地位市场份额营销销售计划组织文化营销策略 营销策略简述 无论组织的产品或服务多么好，除非它们的价值能被传达给潜在的顾客，否则组织依然无法实现它的使命。这种传达和交流是组织内市场营销功能的职责。根据美国市场协会，营销是“一个组织效能和一套创造过程、交流和传达产品价值给顾客、处理与顾客关系的有益于组织和它的利益共享者的方式”。营销作用包括相辅相成的两方面。营销策略在市场上审查市场来确定潜在顾客和竞争者本质的需要，并且试图开发
出在市场上将使组织获取或维护竞争优势的战略。操作的营销被建立在营销策略作用和贯彻各种各样的计划和策略(包括适当的混合营销的发展)吸引顾客和促进顾客忠实的基础之上的。 产品和服务营销的方法 有很多的方式能用来销售你的产品或服务包括做广告，直接响应、推销活动和宣传。然而，除非你能了解顾客、市场和产业的需要并且竞争的优势和劣势，否则这些方法是不太可能成功的。营销策略帮助一个组织尖化它的焦点和在市场顺利地竞争。营销策略与二个组分有关：目标市场和用最佳的方式传达你的产品价值或服务到那个市场。一个可实行的销售方针的发展取决于几个关键维度。首先，与组织之内的所有全球性战略一样，一个成功的销售方针需要由在组织之内的最高管理层签名。销售方针本质上也具有政治性的色彩：在组织之内的强有力的单位在最佳的销售方针也许不同意，并且协议也许需要谈判达成。销售方针也许受组织文化的也影响，并且那得假定这发生。例如，如果组织总是销售它的装饰物给商业主管，它也许就看不到组织之内的低层人员甚至是成人或少年的个人消费潜力。 实施战略销售计划发展的因素 存在一些能冲击战略销售计划发展的因素，这些因素首先包括组织已经拥有或它可能欣然获取的财产和技能。例如，如果组织拥有一个重大编程的部门，就为它能做和销售应用软件提供了可行性的条件。然而，如果这些人员已经在其他工作介入并且不能自由研究一个新的软件项目，并且组织没能力聘用另外的程序员，起始一条新的软件线是不妥当
战略管理参考文献
战略管理研究参考文献 （总目录） 项保华2003-5-31 重要说明：本目录经过多届博士生的共同努力，于2003年5月整理完成，主要提供本人指导的战略管理研究方向的博士生学习参考之用。可以认为，只要通读了本目录的大部分文献，必将能够对战略管理领域的当前及经典理论、方法有比较系统的把握。若能在此基础上潜心感悟，加强与同行的交流探索，定可具备解决具体战略理论与实践问题的创新思路与实用技能，从而顺利完成博士学位论文的选题与撰写。作为战略管理研究方向博士生培养的业务目标定位为，通过对战略理论与实践的系统学习，达到胜任国内重点高等院校战略领域的教学、研究、咨询工作之要求。所以，对于硕士生以及非战略管理研究方向的博士生而言，不作全面通读本目录文献之要求，各位可以根据自己的兴趣，从本目录中选取部分文献阅读，以作为参与战略课程学习之补充。 学习建议：以具体老师为师的范围终有限，而以文献为师则可延请古今中外名家赐教，广泛借鉴吸收多方面的见解。多读、多思、多写，书山无路勤为径，以学为乐恒则成！谨以此与各位共勉！ 1、中文部分 为人经世 ?孔子, 论语（网上下载） ?老子, 道德经（网上下载） ?孙子, 孙子兵法（网上下载） ?马基雅维里（1469-1527）, 君主论, 中国社会出版社, 1999 ?葛拉西安（1601-1658）, 智慧书——永恒的处世经典（网上下载） ?何兆武, 西方哲学精神, 清华大学出版社, 2002 ?墨顿·亨特, 心理学的故事, 海南人民出版社, 1999 ?维克托·E.弗兰克尔, 人生的真谛, 中国对外翻译出版公司, 1994
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企业战略管理重点内容
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7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
工程项目管理中文翻译资料
工程项目管理 12 成本控制，监视和会计 12.1 成本控制问题 在项目的实施过程中，项目控制的常规程序和记录的保持已成为项目经理和其他参加者在建筑过程中不可缺少的工具。这些工具提供了两个作用，它记录了项目相关的财务往来，同时给项目经理提供项目的进展情况和存在的问题。项目控制的问题在项目的一个老的定义中总是被总结为“结束预算后大部分模糊相关的活动的汇集”。⑴项目控制系统的任务是给这些问题的存在和程度一个公平的提示。 在这章中，我们讨论与项目过程中资源运用、会计、监控相关的问题。在这次讨论中，我们强调会计信息在项目管理中的作用。项目账户的解释在项目完成之前通常不是很直接的。正因为这种账户说明太晚以至于不能影响项目管理，甚至到了项目结束之后，会计结果可能还是不清晰的。因此，为了成本管理的目的，项目经理需要知道要怎样说明会计信息。然而，在考虑管理问题过程中我们需要讨论一些常见的会计体系和条约，尽管我们的目的不是提供一个对会计程序的全面调查。 项目控制目标的局限性应该作为重点。项目控制程序主要是为了辨析实际与项目计划的偏差而不是建议可能的办法来节省成本。这个特征是项目控制变得重要的先进阶段的具体反映。项目成本的节省主要是在项目计划和设计期间，在实际建筑阶段，变动可能会推迟项目进度并代之费用的无节制增加。实际上，项目控制的重点是履行原定计划或说明实际与计划的偏差，而不是成本的重大改善和节省，它只是在建筑计划过程中经常发生变动时的援助行为。 最后，要讨论一下与信息的综合化相关的问题。项目管理的活动和功能事务是紧密相连的，尽管许多情况下技术不能促进项目活动的全面或联合的考虑。
例如，项目进度表和成本账户通常是被分离的，结果项目管理者必须从关于项目的不同报告和他们自己的观察角度来综合一个全面的观点。特别是，经理常常被迫推测因改变进度表而带来的费用增加，而不是获得为进度表的调整而提供的帮助。各种类型信息的交流和综合化可以提供一定数量的有益作用，虽然他在项目控制规程的常理过程中要特别注意。 12.2 项目预算 为了项目的成本控制，建筑计划的伴生的现金流动估计可以为税后的项目监控提供参考依据。为了进度表，可以将各个单独活动的进展和完成重点工程所获得的成就与工程进度相比，以监控项目的进展程度。合同和施工规范为估计和保证建筑所必须的质量提供标准。最终或详细的成本估计为项目期间财政表现的评估提供参考依据。在将费用列为详细成本估计的基础上，可以认为项目是在财政控制下的。特定类别成本的超支提示了可能存在的问题并且对可能遇到的问题提出确切的提示。建筑计划和控制所发生的费用重点在于最终成本估计所包括的类别，这个焦点对一些少量活动或大量重复活动如铺车行道这类工程最为适宜。 为了控制或监测的目的，原始的详细成本估计被特地转换成方案预算，并且在随后被作为管理的指南。详细成本估算中的具体项目成为工作成本因素。项目过程中酸发生的费用被分类别记录在具体成本账户以便于于是成本比较。因此，单独的成本账户一般代表成本控制的基本单元。不可避免地，成本账户也许被分开也许被划入那些与特殊预定活动和特殊成本账户相关的工作元素中。 除了成本数额之外，关于每个工作账户上的材料数量和劳力投入也会被特别保留在方案预算中。通过这个信息可以将实际材料使用率和劳力与预期要求相比较。结果，可以分析出特殊项目上的费用超支或节约的原因，或许是单价的变化，或许是劳动生产率变化或材料消耗的变化。
第三方物流问题战略外文翻译文献
第三方物流问题战略外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 我国第三方物流中存在的问题、原因及战略选择 【摘要】我国物流业发展刚刚起步，第三方物流的理论和实践等方面都比较薄弱。本文指出我国第三方物流存在的问题在于国内外第三方物流企业差距、物流效率不高、缺乏系统性管理、物流平台构筑滞后、物流管理观念落后等。分析了产生上述问题的原因，并提出了精益物流、中小型第三方物流企业价值链联盟、大型第三方物流企业虚拟化战等三种可供选择的第三方物流企业发展战略。【关键词】第三方物流；精益物流战略；价值链联盟；虚拟化战略 1引言 长期以来，我国国内企业对采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等
环节控制能力不强，在“采购黑洞”、“物流陷井”中造成的损失浪费难以计算。因此，对第三方物流的研究，对于促进我国经济整体效益的提高有着非常重要的理论和实践意义。本文试图对我国策三方物流存在的问题及原因进行分析探讨，并提出第三方物流几种可行的战略选择。 2 我国第三方物流业存在的主要问题 (一)我国策三方物流企业与国外第三方物流企业的差距较大，具体表现在以下几个方面： 1、规模经济及资本差距明显。由于国外的大型第三方物流企业从全球经营的战略出发，其规模和资本优势是毫无疑问的，尤其初创时期的我国策三方物流业，本身的规模就很小，国外巨头雄厚的资本令国内企业相形见绌。 2、我国策三方物流业企业提供的物流服务水准及质量控制远不如国外同行。当国内一些企业还在把物流理解成“卡车加仓库“的时候，国外的物流企业早已完成了一系列标准化的改造。同时，国外的物流组织能力非常强大，例如德国一家第三方物流公司，公司各方面的物流专家遍布欧洲各地。如果有客户的货物需要经达不同的国家，那么欧洲各地的这些专家就在网上设计出一个最佳的物流解决方案。这种提供解决方案的能力就是这第三方物流公司的核心能力，而不像国内公司号称拥有多少条船，多少辆车。 3、我国加入 WTO 后物流产业的门槛降低。在物流服务业方面：我国承诺所有的服务行业，在经过合理过渡期后，取消大部分外国股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场准入和活动。同时在辅助分销的服务方面也作出了类似的承诺。这些方面的限制将在以后 3—4 年内逐步取消，在此期间，国外的服务供应商可以建立百分之百的全资拥有的分支机构或经营机构，国内物流服务业将直面国际竞争。 (二)资源浪费严重，第三方物流效率不高。 从微观上看，由于受计划经济体制的影响，长期以来许多企业，尤其是国有企业走的是“大而全”、“小而全”的路子，它们拥有自己的仓库、车队、甚至远洋船队，造成物流过程的大量浪费，具体表现为仓库的闲置，物流业经营分散，组织化程度低，横向联合薄弱。而能够提供一体化、现代化、专业化、准时化、高效服务的第三方物流企业则很少。从宏观上看第三方物流未能跟上经
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
外文翻译--家族企业战略管理：过去的研究和未来的挑战(节选)
中文2715字 外文翻译： 家族企业战略管理：过去的研究和未来的挑战（节选） 原文来源：CALIS外文期刊网 译文正文： 包含家庭成员 在战略实施过程中,家族企业有选择使用家族或非家族成员的自由。兰兹伯格(1983)建议给所有的亲戚提供学习的机会,但公司只能录用那些最有能力的人。从战略管理的角度来看可以作为一个起点，但也应考虑家庭成员纳入或排除在政治方面的事务(麦克米兰和琼斯,1986)。 总的来说,研究发现家庭成员是比非家族成员有更多的产出(羅森布莱特,deMik、安德森、和约翰逊,1985分;基尔和基尔,1987)。然而,在劳动补偿的问题上,罗森布莱特得出这样的结论:家庭成员相信他们更劳累,薪酬较低。然而基尔确认为家庭成员能得到更高的工资和额外的补贴。这一问题矛盾还值得进一步研究,因为如果不能意识到和处理好认知与现实之间的明显差异，可能会导致战略实施出现问题。 相反，在基于家的企业工作者的研究中，赫克和沃克(1993)发现家庭成员和无关的工作者比相关的工作者(即，表兄弟)有更好的绩效。他们提醒说通过家庭关系而就业的亲戚可能是最不能干的。虽然它提供了家业企业的一个聘用战略，这样研究还有待于在大家庭企业中去证实。我们也知道否认亲属就业机会导致的后果。因为招聘决定是一个公司人力资源决策中最重要的部分，为了公司的业绩，进一步研究这个问题，显然需要的。 从一个战略管理方面，对于家族中妇女的研究是另一个卓有成效的区域。各种各样的研究报告认为妇女不适合被考虑成为家族企业的首席执行官。其他研究员建议，女性成员作为家庭生活的看守者比男性成员对家业的有更好的效果。对于妇女自己来说，就应该获得适当的企业技能、训练和经验。如何最好地训练和部署家庭女性成员的商业、政治影响以及职业发展机会和对家族企业绩效的影响,在这些领域都值得关注。 代际问题 虽然他们是密切的继承关系，但我们已列为战略实施的一部分，而不是因为他们对公司日常的日常运作的潜在影响战略制定的代际问题。许多在这方面所做的研究一直是父亲和儿子之间的关系，明显是片面的。研究人员报告说，创始人是一般的专制、不愿分享权力）和战略保守的。另一方面，儿子一般不耐烦战略转变，个人独立性，并希望有机会证明自己的价值。绝大多数的家族文献似乎认为，冲突是有害的，破坏性的。这可能是真的。然而，冲突也可以驱动改变的力量。判决之前的研究，从战略管理的角度研究的程度和类型的冲突发生在双方家庭和商业情况。更重要的是，这种研究可以探讨冲突影响战略的实施与企业绩效。 杜马（1989）得出结论认为，父子关系，不能一概而论，还要推广到父女关系。她建议，父女关系更加和谐和性质不同。女儿愿意承担起照顾父亲责任的作用。因此，他们不太可能像儿子一样在与父亲的冲突中出现权力和控制的问题。这是非常重要的，因为它提供了一个基础比较研究代际关系的基础。在什么样的背景下考虑战略的实施？通过仔细匹配父子、父女情况类似的企业，研究可以回答这样的问题。 当一个领导者离开时，离开风格可能有所不同。索南费尔德和斯彭斯（1989）确定了
企业战略管理 理论与案例第二版课后习题
企业战略管理理论与案例（第二版）课后练习题 第一章战略管理概论思考题 1.战略管理的性质是什么？ 【答案】⑴、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。 ⑵、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。 ⑶、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 2.什么是战略管理？ 【答案】定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 【答案】按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。 （2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。 （3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：⑴战略管理具有全局性；⑵战略管理的主体是企业的高层管理人员；⑶战略管理涉及企业大量资源的配置问题；⑷战略管理从时
项目管理(全英文)试题-有翻译
美国项目管理学会 一、名词解释(5*2=10 ) PMI, Project Ma nageme nt In stitute, PMP, Project Man ageme nt Professio nal, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Ma nageme nt Body of Kno wledge, 项目管理知识体 系
PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdow n Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique,计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-o n-n ode, 单代号网络图 CPI, Cost Performanee Index, 成本绩效指数(挣值(EV)/实际成 本(AC)) RAM, Resp on sibility Assig nment Matrix, 职责分配矩阵P&L, Profit and loss 损益 VAT, value-added tax,加值税、增值税 QA, Quality Assura nee, 质量保障 、填空题 （5*2=10 ）。 1. A project_ is an endeavour objective through a unique set the effective utilization of resources. 1. to of accomplish a specific in terrelated tasks and 项目是努力完成一 个特定的目标，通过一套独特的相互关联的任务和资源的有效利用。 2. A project manager is responsible for planning the work and then work the pla n. 项目经理负责规划工作，然后工作计划。 3. The project life cycle has four phases: initiating, pla nning, perform ing, and clos ing the project. 项目生命周期有四个阶段：启动、规划、执行和结束项目。 4. Project selection_invoIves evaluating potential projects
战略管理会计探析外文翻译文献
战略管理会计探析外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 企业战略管理与战略管理会计探析中英文翻译 Strategic management and strategic management accounting literature translation in both Chinese and English [论文关键词]战略管理会计企业战略内容方法 [key words] strategic management accounting strategy content method [论文摘要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场
战略管理会计探析外文翻译文献 竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。 / paper pick to strategic management accounting is the enterprise management environment is more complex, an unprecedented high competitive global market, to meet the modern enterprise to implement strategic management specific information need and establish a new management accounting information system. This article from connotation, goals and characteristics of strategic management accounting to the main content of strategic management accounting and methods of strategic management accounting in this paper. 一、从企业战略的高度来看战略管理会计 One, from the perspective of the height of business strategy, strategic management accounting 1981年，英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方
公司战略管理-翻译-第九章讲解
第九章战略评价与控制 当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略也会过时。因此,对战略的实施进行检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。 9·1 战略评价的性质 战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难 (如果不可能的话予以扭转。因此,绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严重之前对其进行管理。战略评价包括三项基本活动:(1 考察企业战略的内在基础; (2将预期结果与实际结果进行比较; (3采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理过程中的位置见图 9-1。 充分与及时的反馈是有效战略评价的基石, 战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令人满意。 战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会造成高额开支和不利影响。没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必要条件。 在很多企业中, 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩说:如果对上述问题的回答是肯定的话, 那他们的战略便一定是正确的。当然, 他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导, 因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。经