20121206_一页纸联动说明
一页纸联动说明
一、如何申请联动
二、容易混淆的一些概念
1、业绩：成交物业的全额代理费。
2、额外奖励：开发商或者公司在代理费之外给予的额外点数或现金、或者购物卡等一切形式的联动奖励。
3、提成：转介方或者成交方的销售代表、项目经理、或者总监、总经理、个人提成。
4、撞客：转介方转介的客户与现场登记的客户（以明源或者《小客登》为准）重复的，不算作联动。
5、7天撞客：转介方转介的客户与现场7天内登记的客户，或者7天内有过联系维护的客户重复的（以明源或者《小客登》为准），不算作联动。
三、业绩的分配标准和提成比例（联动分钱的几种方式）
二级主导成交
1、一般的分业绩联动
代理费5：5计入转介方和成交方业绩，如转介人为二级或中后台人员，则转介人和成交人按公司二级销售代表提成比例提成；如转介人为公司世联行，则成交人按公司二级销售代表提成比例提成，转介人按公司世联行个人提成标准进行提成。
2、开发商额外奖励的联动
1）代理费100%计入成交方业绩，成交人按公司二级销售代表提成标准提成。
2）开发商额外奖励100%计入转介方业绩，如转介人为二级或中后台人员，则转介人和成交人按公司二级销售代表提成比例提成；如转介人为公司世联行，转介人按公司世联行个人提成标准进行提成。
3、公司特批的联动
1）代理费100%计入成交方业绩，成交人按公司二级销售代表提成标准提成。（代理费也可按比例分给转介方，视项目情况而定，如转介人为二级或中后台人员，则转介人和成交人按公司二级销售代表提成比例提成；如转介人为公司世联行，转介人按公司世联行个人提成标准进行提成。）
2）开发商额外奖励100%计入转介方业绩，其中，转介人提成60%，转介方项目经理提成20%，转介方总监提成10%，转介方总经理提成10%；如转介人为公司世联行，转介人按公司世联行个人提成标准进行提成。
注：因佣金优惠调整等因素造成成交报告数据与实际结算金额不一致时，联动最终提成的发放，以财务部核定的实际结算金额为准。 三级主导成交
A ． 二三级业绩的分配标准：三级市场成交的买卖单，对公司所结算的创收，需在拆出按揭服务费后按下
述比例进行分配。
四、
联动的优劣势
优势：
1、短期内提升上门量；
2、不用花钱的营销推广，所有转介人员都可帮助电话CALL 客，成交后才付报酬。 劣势：
1、 转介人对外输出口径控制难度大，因超范围承诺造成的项目形象折损和投诉时有发生；
2、 上客量不可持续，属于短期内打鸡血。
五、 启动联动的时间节点建议
开盘前后2周。启动太早，项目不具备收筹或者开盘条件，无法及时收获。启动太晚，失去市场新鲜感，除非有特别折扣做支撑。
六、 联动案例参考
1、 没有太多额外奖励的项目，如何达到好的联动效果？——参考金地上塘道
2、 单套1000万以上的物业，开发商短期内要达到大量成交目标的项目如何做联动？——
参考智慧广场
金地上塘道.doc
一页纸项目管理基础模板2.doc
一页纸项目管理基础模板2 Project Leader: name Project: name Date: mm/dd/yy Major Tasks 123*********111*********617181920 A B C D E # People working on the project: Project Objective: text O w n e r M o n t h 09 O w n e r M o n t h 11 M o n t h 12 O w n e r M o n t h 02 M o n t h 03 M o n t h 10
M o n t h 05 M o n t h 06 M o n t h 04 M o n t h 08 Objectives O w n e r O w n e r M o n t h 07 M o n t h 01 Project Completed By: date Owner / Priority Major Tasks Summary & Forecast Objectives Target Dates Costs 00000Other Expenses
Capital Expended Budgeted 90203421.xls Basic Template 2013-4-4 10:18 Copyright OC Tanner 2007
手外、急诊、五官、皮肤性病、中医等科室实习。在实习期间我严格遵守医院及医院各科室的各项规章制度，遵纪守法，尊敬师长，团结同事，严格律己，提早到科室、不早退、不旷工及擅离工作岗位。对病人细心照顾，和蔼可亲，经常受到科室同事的认可和病人表扬。努力将理论知识结合实践经验，在实习过程中我还不断总结学习方法和临床经验，努力培养自己独立思考、独立解决问题、独立工作的能力，实习生活也培养我全心全意为人民服务的崇高思想和医务工作者必须具备的职业素养，经过实习实践我熟练掌握了病程记录、病史书写、会诊记录、出院记录等所有医疗文件书写;掌握了临床各科室的特点及各科室常见、多发病人的诊治;掌握了常见化验的正常值和临床意义及和对各类危、重、急病人的紧急处理。很好地完成了各科室的学习任务，未发生过医疗差
一页纸项目管理
一页纸项目管理 OPPM 第 1 章如何构建 OPPM 1.1一页纸项目管理方法背后的思想 设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。 读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。 这三个难题正是建立OPPM 的动机所在，我需要像OPPM 这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。 此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。 这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM 提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.20PPM 的视觉特点 第 1 页共12 页
项目管理一页纸报告使用说明
项目管理一页纸报告使用说明 不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。 本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的…意义。 第一章为什么需要本书 项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。 看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？ 我做了25年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。 目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。 当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的1 000多页的书，在《项目管理》(Project Management)（第9版）纽约：约翰-威利父子出版有限公司，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳（Harold Kerzner）写道：“因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。” 本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。 这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。 项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。 本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项
一页纸项目管理
一页纸项目管理OPPM 第1章 如何构建OPPM 1.1 一页纸项目管理方法背后的思想 设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。 读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。 这三个难题正是建立OPPM的动机所在，我需要像OPPM这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。 此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。 这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.2 0PPM的视觉特点
一页纸项目管理工具讲解
一页纸项目管理工具讲解 ?一、概念 ?二、OPPM解决的实际问题 ?三、OPPM特点 ?四、OPPM工具整体说明 ?五、分步骤理解OPPM： ?1、标题： ?2、负责人： ?3、矩阵： ?4、项目子目标： ?5、主要任务： ?6、任务和子目标一致 ?7、报告日期： ?8、任务与报告日期一致 ?9、把任务和进度计划分配给负责人 ?10、风险、定性问题和其他评价指标 ?11、成本和评价指标 ?12、概述和预测 ?总结 ?附件： 一、概念 1、一页纸项目管理工具，简称OPPM（One Page Project Manage），顾名思义，即通 过一页纸来做项目管理。该工具由克拉克·A·.坎贝尔，美国泰纳（O.C. Tanner)公司的高级副总裁创作。 该书购买链接：https://https://www.wendangku.net/doc/3a923011.html,/12417367.html 二、OPPM解决的实际问题 ?项目Owner的困惑：你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的？哪些部分超前或落后于进度？项目的每个主要任务都由谁负
责？项目执行预算和满足目标的情况如何？有哪些主要问题？目前的主要进展如何？此外还要求你提供未来三个月的预测。 ?上面提到的问题将在我们要实施的OPPM工具中得到答案。 三、OPPM特点 1、OPPM是一个项目沟通工具，既是项目Owner向上汇报的沟通工具，也是同项目内部 的沟通工具，所以这是一个面向对象：Project Owner 开发的工具； 2、OPPM使用符号和颜色来描绘一幅直观且易于理解的画面，用来说明在任意给定时刻 项目所处的位置，并且将重要的项目部分链接到一起； 3、OPPM的布局也有助于信息的区分。时间线、责任区域、预算、任务和目标在OPPM 上是互相关联的，就像在实际工作中一样。OPPM的图形设计使得人们可以迅速知道项目的主要方面彼此之间的关联； 4、OPPM不追求精度，不求细而求全，OPPM在无计划与计划过细之间找到平衡，重在 反映项目的整体全貌，细节把控由项目Owner在项目过程中把控，所以这也要求项目Owner 需具备一定的项目管理能力。 四、OPPM工具整体说明 1、一般项目管理的5个部分： 1-任务：怎么做；2-目标：是什么和为什么；3-时间线：何时；4-成本：是多少；5-负责人：是谁？ 由此细化为OPPM的12个子维度： 1-标题；2-负责人；3-矩阵；4-项目子目标；5-主要任务；6-使任务和子目标一致； 7-报告日期；8-使任务与报告期一致；9、把任务和进度计划分配给负责人；10-风险，定性问题及其他评价指标；11-成本和评价指标；12-概述和预测；