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房地产标杆企业管理

荷兰托克标杆企业研究

石油贸易托克是全球能源市场最大的独立贸易公司之一，每日实物石油交易量超过250 万桶，在全球独立贸易公司中位居第三。托克的石油贸易量在全球“自由市场”所占的份额估计达6%。在训练有素的物流、融资和风险管理专业团队的大力支持和协助下，托克的商业团队为全球市场提供每日24小时的全天候服务。凭借涵盖各行各业的国际客户基础，托克得以完成从承购、供货到精炼、混合和战略储存等各种交易。为保障遍及全球的业务活动，托克公司集团还建立了庞大的战略储存设施组合，为参与区域性的下游活动以及国际贸易活动提供条件。托克在北京、布宜诺斯艾利斯、卡尔加里、迪拜、日内瓦、休斯敦、伦敦、卢塞恩、新加坡、斯坦福等地设立了办事处，并设有众多分支办事处和机构，以从事与石油相关的业务活动。在本地办事处网络的支持下，上述营运中心能够确保我们随时掌握最新的物流和地缘政治新闻与动态。原油目前，原油业务瞬息万变并充满挑战。凭借专业人才和完善的基础设施，托克得以寻求并充分掌握行业内的各种机遇。我们致力于实现本地化发展。为此，我们设立了规模庞大的全球办事处网络，不仅做到24小时全天候掌握市场资讯，更对当地市场具有深入的认识，对发展长期业务关系，促进业务成功起到了关键的作用。托克利用最新的全球通讯技术，确保业务高效运营，这在现今全球竞争激烈的环境下也是至关重要的。托克是全球规模最大、经验最丰富的市场参与者之一。托克的主要优势之一在于员工具有多元化才能，具备专业技术和丰富的商业知识。随着新原油流源源不绝地进入市场，我们有能力快速识别和满足客户的需求，从而专注为业务伙伴创造最大的附加价值。托克在各个业务领域均建立了长期合作关系，包括国有生产商、跨国石油公司、中小型生产商、精炼厂和运输公司等。托克在全球所有主要原油产区（包括尼日利亚、安哥拉、俄罗斯和南美等）均拥有广泛而成熟的业务运作。凭借大规模全球运营的优势，以及遍布各相关区域、经验丰富的人才，托克定能更好地满足客户的业务需求。

标杆房地产企业品牌建设解析

标杆房地产企业品牌建设解析培训背景：为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌：熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案；掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验；结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。授课对象：房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等课程简介：第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节下一个十年：品牌制胜第二节文化制胜——可口可乐第三节功能制胜——宝洁多品牌战略第四节体验制胜——福特汽车第五节娱乐制胜——三星手机第六节创意制胜——谷歌中国第七节服务制胜——海尔集团第八节启发、借鉴与应用第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例

第一节迎接房地产品牌时代第二节万科—雇主品牌之赢第三节绿城—产品品牌之赢第四节华侨城—旅游品牌之赢第五节星河湾—营销品牌之赢第六节沿海—服务品牌之赢第七节处处有品牌行行出状元第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理第一节企业战略与品牌建设第二节品牌规划（成果：视觉识别手册）第三节品牌管理（成果：品牌管理手册）第四节品牌传播（对外传播、对内传播）第五节企业品牌与项目品牌互动提升第六节品牌建设信息化解决方案第七节品牌资产与品牌审计第四章百年基业品牌为先---房地产品牌建设之道第一节强势品牌的效能第二节品牌统揽全局第三节品牌支持异地拓展第四节品牌支持产品规划第五节品牌支持工程建设第六节品牌支持项目营销第七节品牌支持客户服务第八节品牌支持物业服务第九节品牌规划管理传播实务第十节区域性房企品牌建设

标杆企业研究模板

产业地产标杆企业研究模板 1.发展历程以时间为轴，每年的发展大事记，特别是关于战略转型、业务延伸、区域扩张、重点项目的相关信息 2.公司领导分析董事长/总经理从业经历：核心团队人员资料+项目公司总经理背景：（如果有可能，关注我司项目所在地的该司成员资料） 3.开发模式和盈利模式产品线或产品定位：SOHO、总部基地、标准厂房、孵化器、写字楼、住宅、商业、商务别墅…尽可能有典型项目的产品大致配比，建筑设备配置；如果有产品线，则要关注产品线的相关资料（如果有明确的产品级别，则需要描述，比如第一代、第二代等）客户类型：产业链选择、企业规模选择、产业集群选择盈利点分析：从土地一级开发到二级开发，最后到后续运营的全过程分析，如果有可能，大致确定每个盈利点占总盈利的比重；同时要考虑住宅、商业、产业等多种类型组合盈利的情况；做出一张全程的盈利点明细表，然后选择；配套政策： 4.公司治理结构上级企业、下级企业：如果有成立时间更好现在股东关系：曾经股东关系：如果能找到股东变更原因更好治理结构图： 5.公司管理结构组织结构图组织结构分析：项目管理关系、核心部门、管理思路等 6.财务报表（三年，如果是上市公司，需要有；非上市公司尽可能能够找到销售额的资料）

资产负债表利润表：要关注销售费用、管理费用、财务费用的金额和比重现金流量表 7.战略布局现有项目布局：区域拓展时间轴：什么时间在什么地方有新项目，项目类型是什么？战略规划分析：开发价值链的选择（通过下属公司可以看见）、区域选择、产业选择、客户选择、产品选择等等、未来发展走向关注土地储备情况：已完工面积、在建面积、待建面积，如果可能，按照产品线进行。 8.典型项目项目定位：一般产品线是和项目名称直接挂钩的，可以知道目标客户群、销售价格、要利润还是要现金流等信息项目区位：在所在行政区划或开发区划的位置，所在的房地产板块，区域成熟度等土地信息：土地性质、土地价格、楼面价格、容积率、占地面积、建筑面积租售政策：租售比、是否可以分割销售建成信息：占地面积、建筑面积、容积率（可能与拿地是不一样）、绿化率项目规划：如果有规划变动情况，尽可能获取变动前后的规划图项目配套：商业配套、住宅配套、交通设施（要站在项目内，也要站在项目外，设定1公里、3公里、5公里关注圈）项目现状：项目实景图，如果可能，在google上做出该项目周边1~3公里区域在过去三年内的卫星图产品类型：物业类型、物业配比、户型，整体去化率，不同物业不同户型的去化率；有可能需要列表说明建筑设备：使用的空调设备？能源设备？恒温恒湿？智能化系统等开发周期：如果分期，需要以期为单位，同时尽可能与售价对应产业政策：对入驻企业的扶持政策、对开发企业的补贴政策（尽可能有）周边同档次典型项目：（如果有，对比销售价格）

【VIP专享】标杆房地产企业品牌建设解析

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找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.wendangku.net/doc/3613063467.html,/第三节功能制胜——宝洁多品牌战略第四节体验制胜——福特汽车第五节娱乐制胜——三星手机第六节创意制胜——谷歌中国第七节服务制胜——海尔集团第八节启发、借鉴与应用第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例第一节迎接房地产品牌时代第二节万科—雇主品牌之赢第三节绿城—产品品牌之赢第四节华侨城—旅游品牌之赢第五节星河湾—营销品牌之赢第六节沿海—服务品牌之赢第七节处处有品牌行行出状元第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理第一节企业战略与品牌建设第二节品牌规划（成果：视觉识别手册）第三节品牌管理（成果：品牌管理手册）

房地产标杆企业研究系列之绿地集团研究

绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段：初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象；快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一

直稳居上海市前列

；全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。二、双核驱动的多元化产业发展方向

恒大地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)

企业经营数据(2012年度)

【参考资料】房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅：【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建；【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游；房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！【万科集团】房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf

标杆企业研究报告-新希望集团剖析

标杆企业研究报告：新希望集团发展之道一、新希望集团简介新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。 1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程 1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立。 1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。新希望集团的下属公司包括：农牧与食品全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业）猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）

标杆房地产企业的卓越流程管理

标杆房地产企业的卓越流程管理主要内容：1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 1.2 如何系统设计精细化的流程体系 1.3 标杆企业的流程特点及启发万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化从某标杆企业的一份设计变更审批表说起… 在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6 个关变更方面的问题; 1)设计变更有多少？( 90％以上会说好像很多)－数量 2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量 3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本 4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量 5)设计变更平均的审批时间多长？－时效 6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…

中国制造业标杆企业研究

中国制造业标杆企业研究摘要：标杆企业对一个行业内众多企业的发展起着引领的作用。国内拉链产业兴起于上世纪80年代，至今一直保持迅速发展的态势，目前已是世界拉链生产大国，但中国拉链企业国际竞争能力不强，仍存在规模小、品牌知名度低、产品档次低等问题。通过对该行业内标杆企业，如日本ykk公司、福建浔兴拉链公司的研究，总结其成长为标杆企业的核心竞争要素，以期对国内制造业发展提供借鉴。关键词：制造业标杆企业研究拉链行业核心成功因素标杆企业是在某一行业内具有先进性、示范性和行业代表性的企业，一般为知名度高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。而标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，标杆管理逐渐被界定为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司群体，创造出优秀业绩的良性循环过程。其核心是学习业内最优秀企业的成功经验。通过学习，企业重新思考和改进自己的经营实践，创造自己的最佳实践，这就是标杆企业研究与管理的真正内涵。中国是世界上最大的拉链生产国，但中高端市场长期被国外企业所占领，国内企业大都还处于简单来料加工、逐渐丧失竞争力的经营困境之中。在当今劳动力和原材料成本持续攀升、企业比较优势逐步丧失的大背境下，这些企业的生存和发展令人堪忧。因此，拉链行业对中国制造业现状具有一定代表性，通过研究拉链行业中标杆企业的核心成功因素，对众多中小企业的发展具有一定的现实意义。一、中国拉链行业发展现状分析据中国拉链协会统计，2005年全球市场拉链销售额约550亿元（人民币，下同），其中中国大陆280亿元，占51％，日本ykk公司160亿元，占29％，韩国、东南亚等其它国家和地区110亿元。对比2004年，全球市场拉链销售额500亿元，中国大陆250亿元，占50％，可以预见，未来几年中国市场的拉链产销额增长仍将超越其他国家和地区，并保持15%左右的发展速度。然而，中国拉链行业是一个产业集中度较低的行业，据中国拉链协会统计，截至2005年底，国内具一定规模的拉链生产企业约2000多家，绝大部分为民营企业，但中国拉链企业中固定资产在1亿元、年销售额在3亿元以上的大型企业约3~4家；固定资产在6000万元、年销售额在1亿元以上的中型企业约15家；而全国拉链行业中小型企业占将近99%。总的来说，绝大多数企业存在以下问题：一是产能主要集中于中低端市场，高端产品产能不足，导致产品质量不稳定、产品结构不合理；二是产品同质化问题严重、产品创新和研发能力差，产品竞争主要以价格竞争为主；三是国内拉链企业的品牌意识差、缺乏国际知名的拉链品牌。可以说，尽管中国经济的发展及拉链应用领域的不断拓展，使得拉链的市场需求量将仍会逐年持续上升，但如果不改变目前拉链企业的现状，不主动打造成长的核心驱动要素，中国的拉链企业将会继续受到国际产业分工的纵向压榨，陷入平面化增长的尴尬境地。二、中国拉链行业标杆企业案例分析 1.案例分析一：日本ykk拉链公司。ykk的全称为yoshida kogyo kabushibibaisha，是拉链行业的鼻祖，已经成为世界上最大的拉链制造公司，也代表着行业标准。该公司因采用日本精确的工艺、原料和管理方法，ykk拉链的价格是其它品牌拉链的10倍左右，每年营业额达50亿美元，ykk的产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％。ykk集团走多元化发展路径，主要部门有拉链、建材和工机三大块，且每一块的内部都存在着垂直的产业联系，可以说是一种为了保持技术创新优势和产品独特品质的多元化发展之路。20多年来日本ykk公司在中国大陆获得了较快的发展，该公司于1992年设立了以集团创始人吉田忠雄名字命名的上海吉田拉链有限公司，该公司对国内拉链行业发展影响不可小觑，

房地产标杆企业研究

. . 摘要 ? 阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在新兴城市地带开发新兴白领的新式住宅。 ? 阳光100根据“新兴白领阶层”的目标客户群定位，针对客户需求，采用“更简朴、更自然、更自由、更青春”的产品风格，形成了两个主力产品，即“阳光100国际新城”和“阳光100 城市广场”。 ? 阳光100逐渐成立了由国际一流建筑设计事务所知名设计师所组成的设计队伍，在开发每一个项目时都要从项目的整体规划设计、园林景观设计或样板房设计等方面，邀请国际大师操刀。 ? 阳光100作为较早提倡面向二三线城市发展的企业，10余年来显示了当年决策的预见性。 ? 复合型大盘将是未来阳光100重点发展的创新产品。 ? 阳光100现在已经树立起鲜明的企业特征：国际大师的设计、彩色的外立面、精妙的布局。但是阳光100并不满足于此，它试图进一步拓展产品内涵，提升产品服务，更多的丰富企业的形象。 ? 阳光100采取总部与项目“矩阵式”管理模式。总部的垂直管理保证了品牌管理、组织管控、业务流程、品质标准的高度一致性。项目制管理保证了集团跨地域、多项目、有品质的快速推进。 ? 阳光100作为首家推出连锁模式的房地产企业，为房地产企业的整合和发展提供了良好的平台。高通智库阳光100——青年时尚的领跑者

目录一、阳光100概述 (4) 1. 集团简介 (4) 2. 集团发展历程 (4) 3. 当前市场表现及发展前景 (6) 二、产品线开发模式 (7) 1. 聚焦特定的目标市场并争取第一 (7) 2. 与众不同的产品风格 (7) 3. 全国性的均衡布局 (11) 4. 现有产品体系 (14) 5. 未来产品线扩展方向 (20) 三、品牌之路——白领先锋 (21) 1. 产品升级路线 (21) 2. 企业品牌形象的建立 (22) 四、管理经营模式 (23) 1. 标准化平台下的项目制管理 (23) 2. 非控股直营连锁模式 (24) 五、典型项目分析 (27) 1. 成都阳光100米娅中心 (27) 2. 北京阳光100国际公寓 (29) 3. 武汉阳光100大湖第 (30)

与标杆房地产企业对比

与标杆房地产企业对比找出国企质量管理差距一.从源头上控制质量的主体是重中之重。 1.受法规影响，选择施工企业的主动权在市建设工程交易服务中心，国营房地产企业很难对已进场、初次合作或表现一般的企业说“不”，或者很难有更高的质量期望值。甲乙双方实际是摸着石头过河、艰难地试探着适应对方、磨合期相对较长，属于“包办婚姻”，质量不确定性大，工程质量风险完全由企业自身承担。 2：上述原因导致对施工企业的分级管理制度以及承建商资源库一直未建立，更谈不上选择承建商的成本、质量、工期三原则。 3：一直以来，集团的工程质量以碰运气为主，质量的主动权似乎在于碰巧遇上的中标队伍的素质高低而决定。但近年来，中标的结果往往由个体老板所瓜分，这是本市建筑市场上国营房地产企业无法回避的事实。万科（品牌地产）：采取的对策： 1.选择施工及供方的成本原则（1）减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。（2）选择高效的施工企业。（3）通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 2.选择施工及供方的质量原则

（1）施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。（2）优先选择二、三类施工企业，三类企业需要更多的监管。（3）对企业的人员架构及素质、机械设备配置、材料采购及来源、积累的先进工艺及技法作为考察的主要因素。 3．选择施工及供方的工期原则：（1）发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。（2）单一标段发包量应不超出该公司年竣工量的十分之一。（3）单一施工项目部发包量对于多层项目不应超过2.5万平米。4.对承包方及供方的管理：（1）质量始终是优先因素，招投标制度应随着管理水平的提高而不断检讨，明确选择承包商的策略。（2）建立承建商分级管理机制。（3）信誉较好、成本较低的建筑公司如集体或民营企业是整合的主要承包方。 (4) 提高自身管理能力，对一个项目按专业分工、适当拆分、分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的个数。 (5)注重双赢，提供管理支持（关注承包商的管理体系，鞭策其提高管理水平）、财务支持（及时支付）、加强沟通（甲乙双方建立正常的沟通管道，让乙方公司层面对工程给予更多关注）、发展管理（建立分级管理制，设立工程奖）、战略合作（给好的承建商更多的投标

房地产标杆企业

中外合资贵州鸿基( 集团) 房地产开发有限公司创建始于1993 年底，经过多年的艰苦创业，今天的鸿基已经从小到大发展成为拥有近3 亿元资产，年产值超过亿元的贵州省大中型房地产企业集团。并已形成了以房地产为主业，辅以建筑、物业管理、广告、娱乐、木业、内燃机配件、IT 等产业多元化的企业集团。并参股贵阳市客运总公司，参与贵阳市第二客运站建设，投资深圳、海南的IT 产业和房地产业。创业初始，公司开发建设了50000 多平方米的鸿基花园品牌住宅小区；1998 年，公司与贵阳市房屋经营开发公司联合开发了贵阳市中心区首创欧陆风情三段式高层楼盘精品——富水花园，给市场流下了良好的赞誉和口碑；2000 年起，又陆续投资开发位于贵阳市枣山路的鸿基都市花园项目一期——鸿基景苑、馨苑、彩苑、桂苑（其中景苑26F ，馨苑29F ，彩苑和桂苑为8F ）；并将陆续实施开发占地50000 多平方米、总建筑面积约20 余万平方米的鸿基都市花园二期（新加坡滨海风情高尚社区）。同时，位于贵阳市中心地段的“世纪文化广场”以及“香榭枫林”住宅小区也正在施工当中。并随着公司规模的不断壮大，在鸿基立足于贵州市场的同时，也积极的向外省扩展，于2000 年挤进了深圳的IT 产业，2002 年底进入了海南三亚，投资开发了建筑面积16000 平方米“鸿基·馨海湾”，目前已累计完成开发面积超过21 万平方米。集团员工1000 余人，其中：集团总部——鸿基房地产开发公司员工30 余人。在各级管理人员中，大专以上文化程度占90% 。在公司业绩不断飚升的同时，十分注重营造良好的企业文化氛围，集团公司1998 年创办了企业内部刊物《鸿基人报》。1999 年成立了中共党支部，2001 年在贵阳市民营企业中率先成立了党委。1998 年开始就在集团各公司组建了工会委员会。同时，公司经常进行社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计为社会公益活动捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的形象，取得了明显的社会效益。同时，公司经常开展社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计投资社会公益活动和公益捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的口碑，取得了明显的社会效益。袁智伟董事长致辞亲切感和成就感！每当看到鸿基地产开发的一幢幢新竣工的高楼，内心就有一种说不出的亲切感和成就感。为社会感动，也为自身感动。常常自问：这就是人们常说的人生价值？创业初始，鸿基从零开始，从点滴做起，面对市场经济各种考验，经历了房地产市场的低落与高潮，逐步发展壮大，目前已成为以房地产为主业的大中型企业集团，站在旁观者的角度，似乎已经是人生价值的极大实现和最大成功。本人却未曾这样认为，事业的阶段性成功固然可喜，但并不能意味着人生价值已经得到最终体现。人生的奋斗理念，应该有一定的高度和不断进取、追求的目标。这种高度，是一种睿智的意念。面对纷繁复杂的市场竞争，身在其中很可能会迷失方向。而一旦能站到具一定高度的“山头”去思考、去审视，会顿觉路清水明，目标清晰。人生的“山头”就是始终保持清醒的思维。人生价值的高低，应该以他的事业价值为尺度进行衡量，而事业来不得半点虚伪和含糊。人生追求不止，生命之树才会常青，只要你为之付出，社会就必然会给予回报。机遇与挑战？今天的房地产市场，已经进入阳光下的利润时代。中国加入WTO后，房地产行业可能在很多方面会受到冲击，或者是新的挑战，鸿基地产无论在资本运作、土地储备、项目开发、高科技拓展等方面都已经在进行积极的运筹帷幄，以清醒的头脑保持稳健的发展势头，这其中必然需要涵盖企业丰富的开发经验，超前的思维能力，敏锐的市场洞察力，先进的开发理念和顽强的拼搏勇气。在市场竞争中，企业需要客观战略、经营策略和胆魄智慧。

房地产标杆企业如何留住人才

精心整理房地产标杆企业如何留住人才 ——赛普咨询公司江跃宗（董事长）房地产标杆企业如何留住人才 ——《赛普与您同行》第五期专注专业致力于房地产卓越管理

在和一家房地产公司高层访谈时，他非常遗憾地表示公司如果能够有充足的人才，公司规模会更大，经营绩效会更好，现在虽然有很多土地储备，但却不能同步开发，因为没有合适的人！然后就发出感慨：现在要找到合适的人才很难啊！21世纪最缺的是人才，真没错！由于公司业务的关系每天都在接触不同的房地产公司，几乎80％以上的房地产公司都会问我们：能不能帮我们介绍几个房地产专业人才？无论是处于发展中的小公司还是有一定规模的大公司都普遍存在“人才饥渴症”，人才流出、招不到人、内部的培养体系没有建立，这样的状况必然导致公司的发展受到严重制约。万科集团设定的对下属公司的绩效考核指标体系中与人有关的指标就有三项：员工满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，今年的指标体系中又增加了团队更新指数、员工学习指数等与人才培养与发展的几个关键指标，这些指标显然都是与吸引人才（员工满意度）、留住人才（骨干人员价值流失率）、用好人才（人均效能、团队更新指数）、培养人才（学习指数）等相对应，可以看出万科这在对待人的问题上的用心。三年前在一家房地产标杆企业咨询时了解到，公司当年的人员主动流失率将近20％，我问他们为什么？他们的大部分回答是公司现在的项目不是很多，有些人没有太多的事情做，而外部又提供了更好的平台，当时给我的一个启发就是员工很关注发展的机会，而这种机会简单来讲就是公司未来有多少项目？如果缺少这样的平台，再好的文化、再好的管理、再好的薪酬福利也无法留住人。土地对房地产公司是粮食，对员工来说是食粮。这就是为什么很多有异地项目开发的公司如果是短期的单个项目在开发，往往在开发后期人员的流动会非常大，因为他们担心未来的食粮。这就是平台的价值。同样在三年前万科集团一家一线公司咨询时，有位当地的公司老总希望能介绍一名万科的工程主管给他，当时一再推辞不果，试探性问一位万科主管，他讲他到公司来两年从普通员工已经晋升到主管级，薪酬基数级别也从17到19.5了，公司提供了很多学习的机会，专业和管理能力提升很快，因此未来还有更多更好的职业前景。我说别人可能会让你担任部门经理或者总监啊，他说我也许是升级了，但两三年之后呢？有没有晋升的通道，专业通道和管理通道是不是很健全，培养体系是不是非常系统，将来我还有没有学习的机会了呢？这些问题显然很多公司无法给出满意的回答。这就是发展阶梯的价值。有了平台然后为员工搭建好梯子，他们就会向上爬了吗？答案显然不是这样简单。几年前的万科同样面临流失率非常高的难题，虽然一方面通过海盗计划吸引到不少优秀的工程管理人才，同时有出现大量的人才流失，万科一直倡导追求理想，要求每个员工必须是一个有理想的人，因此比较弱化员工的薪酬待遇，但每个人毕竟都会受到大环境的影响。每个人都希望收入水平能够体现出他们的应有价值，毕竟人不能仅靠理想生活。员工可能不知道公司内部其他人的收入，但外部的公平性如何他们是能够感受到的。所以万科后来提出薪酬需要达到行业75分位的水平，而且每年都需要进行岗位价值再评估，每年根据外部薪酬调查结果、岗位价值的调整以及绩效考核的结果对薪酬进行调整。随着员工收入的提高对稳定员工特别是关键岗位的员工起到了很大的作用，骨干员工价值流失率不断降低。纵观很多房地产公司其薪酬体系几年不变，从来没有做过岗位价值评价，更不用谈什么每年的调整了。这如何能够留住员工呢？

如何研究标杆企业(Benchmarking)

如何研究标杆企业 (1)资料收集北京迪铭营销咨询分析员范文博孙子兵法云“知己知彼，方能百战不殆”。市场竞争愈来愈激烈，不了解行业和市场，企业的决策将陷入迷茫。而了解行业的一项重要功课就是对行业中的标杆企业进行研究，因为他们的影响力以及示范作用巨大，可能引领着行业发展的方向、左右着整个竞争格局。标杆企业研究的第一项工作就是资料收集，这是后续所有工作的基础。一、信息收集的步骤信息的收集整理工作需要几个步骤来实现，第一，确定要收集的资料的内容和范围，并设计收集提纲。企业研究的侧重点有所不同，有的是需要研究企业的盈利能力，为投资者的投资决策提供帮助，有的是需要研究企业的营销管理优势，有的是为了研究企业的产品和业务模式，有的则是研究企业发展过程中的困境，所以，在信息收集工作开始之前，一定要明确主题是为什么决策服务的，是在什么背景下提出来，在决策中起到什么样的作用，只有这样，才能不仅关注信息收集，还可以关注相关信息的收集，保证信息收集的完整性。企业研究信息的收集一般分为两个方面，一是企业内部的信息，二是企业的外部信息，包括市场环境信息和竞争分析。企业的内部信息一般包括： 1）企业基本信息，如企业的背景，企业的发展历程等。 2）企业的组织架构，包括企业的部门设置，人员配备等。 3）企业的产品及业务信息。包括企业的产品结构，业务模式，市场占有率等。 4）企业的运营状况，这主要包括市场营销能力，财务表现，研发表现等。 5）企业内部客户信息分析。企业的外部信息及竞争分析，主要包括以下几个方面 1）市场经济形势。无论是市场调节还是计划调节，都会对企业的发展产生影响，因此要求企业对市场进行准确的调研，并适时把握调整产业结构。