顾客终身价值与新老顾客成本

顾客终身价值与新老顾客成本

所谓顾客终身价值，也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值，其基本计算方式为年顾客购买次数，例如10次；

每次的购买金额，例如100元；

公司的利润率（指毛利，因为运营费用为边际成本），咱们乐观一些，例如20%；

顾客平均购买年限，因为我们主要说的是电子商务公司，未来是那么的不可知，假设为3年吧；

那么，顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元

接下来，就可以进行分解了，我们假设，公司想在每个顾客上赚的净利是300元，然后，各种运营费用是100元（这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等）；

如此算来，就可以用600-300-100=200元，这200元就是用于顾客营销的费用了；

一般来说，我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍（这是个参考数据，实际上不一定完全准确），那么：

这个顾客3年内购物累计30次，其中作为新顾客购物1次，因为费用是老顾客购物1次的6倍；所以需要×6；

作为老顾客他购物29次；

接下来

200（营销费用）/{（1×6）+29}=5.7元，那就是说，5.7元，是引导老顾客购物1次的成本；5.7×6=34.2元，这是发展一个新顾客的成本；

这么算来，是不是就比较清晰了呢？

这是标准的情况，假设在这个标准的情况下，有另外一个情况，就是这个公司为了发展，前期不考虑盈利（也就是把那300净利也投入到营销上来，营销费用就从200变成500），那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元，为引导老顾客购物1次投入14元；

广受争议的返点站的问题，如果要考虑的非常清楚，最终的奥妙也就在这里；

首先，其实对于大部分网站来说，返点站是可以为你贡献新用户的，因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低；

其次，我们可以把给返点站的返点，看成是老顾客维护的成本，在我们的例子中，如果每1个订单付出的成本低于5.7元（在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例），那就是有利可图的；当然，可能会存在老顾客营销费用的重复的问题，但终归是可以算出来的。

我一直建议电子商务网站和返点站的合作，前期高佣金，着眼于快速带来新顾客；后期降低佣金，把它作为一个引导老顾客的渠道；其基本理论依据也正在于此。

这里拿一个实际的例子，当当现在给返点站的返点比例是4%，一张订单100元，就是引导老顾客购物1次付出4元，以6倍理论计算，当当的新顾客成本应该是4×6=24元……对当当了解的，可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本？

所以说，虽然当当把佣金降到这么低，大家心里不愿意，但其实是有其道理和必然的，我4年前就知道会有这一天；但是，坦率说，这个4%，对于新客比例较高的一些媒体，就不是很合理了；所以我一直认为，联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的，这是个课题了。

建议电子商务公司的老板，市场的老大们，根据各自的情况，按照这个方法，把自己的各方面数据算算，非常希望能进行分享，来完善这个算法。

最后，插句和主题无关的，咱们假设的这个公司，如果他有20万个顾客，那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元；毛利是1.2亿元；运营费用2000万元，营销费用4000万元，净利6000万元；已经是个不错的公司了。

而且，如此看来，假如我们这么来算的话，可能一些事情就比较容易理解，那些大公司，能维持，我们不多说，30年的，那么，他实际上可以花342元带来一个新的顾客——所以他们才舍得投放电视广告这样效果差的广告啊；我们假设他大做广告，到了某一年有1000万顾客，每顾客每年购买1000元，那这一年就是100亿的收入呢。

顾客终身价值

顾客终身价值 顾客终身价值简介 “顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。 每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。 顾客生涯价值的三维结构 品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。从狭义来理解，顾客生涯价值（Customer Lifetime Value——CLV）是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义来理解，顾客生涯价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。企业在品牌管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。 事实上，顾客生涯价值不是一个单维的矢量。它是一个立体的概念，具有三维结构。 一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值； 二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标； 三是顾客范围维度。显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客①。 分析顾客终生价值的主要步骤 1.收集顾客资料和数据 公司需要收集的基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、

顾客的价值

顾客的价值 顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。 在一家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又一个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是一位吃比萨的顾客的终身价值。 对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前看，看看顾客未来还能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；现在价值，现在能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客还能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。 在给一家奶粉企业进行培训时，我为经销商算了一笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。 顾客终身价值体现的是一种精神：和顾客单笔交易的完成，并不是关系的终结，而恰恰是一个开始。企业应该着眼于发展与现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。 顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国一个调查显示，对工业品而言，第一年从顾客身上得到45美元利

润，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。 顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短。 步骤1：做好研究。永远不要向潜在客户问一个在互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜在客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。 步骤2：问一个探索性的问题。通过提问一个有助于潜在客户理清他或她的想法和思路的问题，从一开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放在理解潜在客户的立场上。 步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜在客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜在客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。 步骤4：提供一次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜在客户所说的话，以确认你真的在聆听潜在客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜在客户在向你讲述的内容的方式。 步骤5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回一个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和一种合作的客户关系，这是协商性销售的核心要素。 步骤6：回到步骤2。进行必要的重复，直到你理解了客户脑子里在想些什么以及客户公司的情况。这里最重要的事情是更多的去倾听，而不是侃侃而谈，但适当的回应同样重要。

顾客终身价值与新老顾客成本

顾客终身价值与新老顾客成本 所谓顾客终身价值，也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值，其基本计算方式为年顾客购买次数，例如10次； 每次的购买金额，例如100元； 公司的利润率（指毛利，因为运营费用为边际成本），咱们乐观一些，例如20%； 顾客平均购买年限，因为我们主要说的是电子商务公司，未来是那么的不可知，假设为3年吧； 那么，顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元 接下来，就可以进行分解了，我们假设，公司想在每个顾客上赚的净利是300元，然后，各种运营费用是100元（这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等）； 如此算来，就可以用600-300-100=200元，这200元就是用于顾客营销的费用了； 一般来说，我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍（这是个参考数据，实际上不一定完全准确），那么： 这个顾客3年内购物累计30次，其中作为新顾客购物1次，因为费用是老顾客购物1次的6倍；所以需要×6； 作为老顾客他购物29次； 接下来 200（营销费用）/{（1×6）+29}=5.7元，那就是说，5.7元，是引导老顾客购物1次的成本；5.7×6=34.2元，这是发展一个新顾客的成本； 这么算来，是不是就比较清晰了呢？ 这是标准的情况，假设在这个标准的情况下，有另外一个情况，就是这个公司为了发展，前期不考虑盈利（也就是把那300净利也投入到营销上来，营销费用就从200变成500），那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元，为引导老顾客购物1次投入14元； 广受争议的返点站的问题，如果要考虑的非常清楚，最终的奥妙也就在这里； 首先，其实对于大部分网站来说，返点站是可以为你贡献新用户的，因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低； 其次，我们可以把给返点站的返点，看成是老顾客维护的成本，在我们的例子中，如果每1个订单付出的成本低于5.7元（在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例），那就是有利可图的；当然，可能会存在老顾客营销费用的重复的问题，但终归是可以算出来的。 我一直建议电子商务网站和返点站的合作，前期高佣金，着眼于快速带来新顾客；后期降低佣金，把它作为一个引导老顾客的渠道；其基本理论依据也正在于此。 这里拿一个实际的例子，当当现在给返点站的返点比例是4%，一张订单100元，就是引导老顾客购物1次付出4元，以6倍理论计算，当当的新顾客成本应该是4×6=24元……对当当了解的，可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本？ 所以说，虽然当当把佣金降到这么低，大家心里不愿意，但其实是有其道理和必然的，我4年前就知道会有这一天；但是，坦率说，这个4%，对于新客比例较高的一些媒体，就不是很合理了；所以我一直认为，联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的，这是个课题了。 建议电子商务公司的老板，市场的老大们，根据各自的情况，按照这个方法，把自己的各方面数据算算，非常希望能进行分享，来完善这个算法。 最后，插句和主题无关的，咱们假设的这个公司，如果他有20万个顾客，那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元；毛利是1.2亿元；运营费用2000万元，营销费用4000万元，净利6000万元；已经是个不错的公司了。

如何计算终身客户的价值

【电商会员篇】如何计算你的顾客终身价值 简单的说，顾客终身价值是表示在一段时间内客户利润贡献的平均净值。顾客终身价值常常应用到会员数据库营销策略的发展。这些具体的数据会随着每一段时间而变动，是提供企业营销策略和方法的重要参考。 （一）顾客终身价值表 首先，我们要先说明顾客终身价值表的各项内容，然后才能了解如何计算顾客终身价值，区段分级，实施应用。

图顾客终身价值表 1.顾客数：每一段时间的顾客保留数目。 2.顾客保留率：每一段时间所留下来的顾客，也就是再回购的顾客比率。这可以衡量行销活动所产生的顾客忠诚度。 3.平均消费：每一段时间客户平均的消费金额。 4.总消费金额：顾客数x 平均消费。 5.成本：包含不同行业（产品）的直接成本和变动的行政成本，原则上每年的成本是会下降的。 6.顾客取得成本：取得这个顾客所花费的广告及行销活动费用的加总，然后除以这年的新客户数，这就是顾客取得成本。 7.总成本金额：成本＋取得成本。 8.利润：总消费金额-总成本金额。 9.累积利润：这段时间的利润加上前一段时间的利润。 10.顾客终身价值：累积利润÷顾客数。

（二）计算顾客终身价值的步骤 了解顾客终身价值表的各项内容，接下来提供以下的几个步骤，让行销人员比较容易作为顾客终身价值计算的基础方法： 1.从数据库中，挑选一些差不多成为新客户的会员。 2.依据过去的经验（或者同业的经验），决定一段时间后还有多少顾客会持续购买（回购）。一段时间大多是指一年或半年，这可依据企业的商品生命周期来决定。 3.计算取得这群客户所花费的行销成本。 4.根据顾客终身价值表的内容，计算三个阶段或以上的顾客终身价值。 5.连续执行针对这群会员的营销活动，比对顾客终身价值，观察这些数据的变化。 6.根据顾客终身价值的变化，改进会员分析模型，再次进行营销活动，善用会员终身价值表，提升会员数据库营销的结果。

顾客终身价值

顾客终身价值Customer Lifetime Value 中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：即根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的盈利能力、价值能力而不单纯是产品的盈利能力上，尤其是在中国加入了WTO之后。 一、经营中的由盈利到衰亡的过程 以品牌资产为中心的企业常常采用一个称为盈利产品变化表的工具。这张表看起来十分合理，一般包括：（1）评估企业的盈利能力；（2）确定可以接受的盈利水平；（3）砍掉达不到盈利水平的产品项目；（4）返回到步骤（1），重复这个过程。 按照一般人的思维方式，如果企业砍掉了不盈利的产品，它们就不会再损伤企业的盈利能力，而只要那些能赚钱的产品就行了。因此，企业的资源会集中到回报最大的产品项目上。长此以往，企业产品的平均盈利能力会越来越强，企业的整体赢利能力也会越来越强。随着企业经营的不断成功，企业所有的财务指标也会随之上升。但是情况并不是我们想象的这般美好。 二、从品牌资产到顾客资产 所谓顾客资产是指企业所拥有的顾客终生价值折现值的总和。顾客价值不仅仅是顾客当前的盈利能力，也包括企业将从顾客一生中获得的贡献的折现净值。把企业所有顾客的这些价值加总起来，称之为顾客价值。 企业由品牌价值向顾客价值的转变是必然趋势。纵观经济发达地区国家从旧经济向新经济过渡中，出现了五种变化的趋势： ? 1.从实物经济到服务经济的转变-以美国为例，1900年在服务部门工作的工人数的比例大致是30%，到了1970年，这一数字上升到64%， 到1995年上升为77%，而到了2000年，首次突破了80%大关。 ? 2.从交易型到关系型转变-实物经济更多的是以交易为导向的。目前 中国的经济处于这个阶段。管理的重心自然是倾向于吸引顾客（如“推销”、“促销”、“导购”、“打折”等比较盛行），在吸引顾客的竞争中，品牌资产 占据了绝对地位。各企业将品牌价值作为衡量企业优劣的重要标志。 同实物交易相比，服务经济市场的运作是截然不同的。以银行为例，顾客在某家银行开了户头，并时常与该银行发生业务往来。每次交易时，顾客一般不会考虑选择另一家银行。但是，一次不愉快的经历会引发顾客

客户终生价值的内涵及应用

客户终生价值的内涵及应用 副标题： 作者：胡登峰陈云来源：《商业时代》2007年第10期人气：795 时间：2007-4-27 17:02:37 进入论坛 内容摘要：客户终生价值（CLV）研究虽然处于发展初期，但是却为企业确立客户关系管理提供了分析思路。本文就客户终身价值对企业战略的影响、客户终生价值的驱动因素和关键成功因素进行了深入的分析，引入了保健因素和满意因素概念，并就客户关系纽带中属于保健的因素和属于满意的因素做了分析，指出企业必须识别客户关系纽带的类型，从而降低客户不满意因素和进而提高客户忠诚度。 关键词：客户终生价值营销战略分析框架关系纽带 史蒂夫·希纳（SteveSkinner）是Peppers and Rogers( 集团)有限公司的主席兼首席执行官，他认为，仔细衡量客户终生价值又给了企业的CEO一个与华尔街争论的新话题，既然进行消费并驱动利润上升的是客户，所以追踪客户价值并预测这项资产的增长是很有意义的。如果一家企业的CEO能对华尔街清晰地陈述该企业的现有客户已经能明显带动企业未来价值的上升，这表明获得新客户对公司持续发展影响不大，那么这家企业的股票就该打更高的市盈率。 如今企业已经不能单纯地用每年的收益率作为指标来衡量企业的价值了，有调查表明，华尔街的高级经理们正在考虑用客户信息和其它的一些新方法来衡量企业的价值。 客户终生价值概念 Roland Rust（2000）认为，客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报总和。从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损（Berger and Nasr，2002）。客户终身价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值（net value）。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。 我国传统的会计报表是建立在已经发生的交易记录上，有关的财务指标虽然反映了企业的运营情况，但是很不全面，也不能显示未来的盈利情况。企业基于客户的限制、未来价值和流失率等计算客户的价值，并将这些无形资产转化为股东收益数据将具有更重要的意义。 企业客户终身价值的营销战略框架 罗兰·T·诺斯特认为，深入分析一个行业或一个企业的客户终身价值的关键驱动因素，即如何识别行业和其关键客户群的影响价值的关键因素，这样就能对其客户和市场进行响应，提高市场表现。从如何更多的带来企业利益角度来看，应该将资源分配到能对客户终生价值的提升有较大帮助的地方。这样企业必然从战略思想到具体的战略规划和业务流程方面进行有效的设计，从而保证企业能够利用更多的企业内部资源获得更多的客户终身价值。 从客户角度来看，客户之所以选择与某家企业发生业务关系，是因为：它提供了更好的价值；转换成本太高；服务和产品价值是可以预期的。虽然企业可以利用其品牌和优秀的产

2020年(价值管理)顾客的终生价值

（价值管理）顾客的终生价值

顾客的终生价值 引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的壹个难题。为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和当下为企业创造的利润，仍设法预测未来他们将为企业带来的价值，且根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。 罗伊·加德夫先生有壹家运营邮购业务的XX公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第壹类顾客于过去几年内光顾过XX公司几次，可是购买的数量极少；另壹类顾客只光顾过壹次，可是壹次购买的数量很大；第三类顾客和XX公司有着长期的，可是零星的购买关系。 加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪壹部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？ 企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，当下他们于整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值”衡量方法就派上了大用场。 “顾客终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者于未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授于他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。” 其实仔细分析加德夫的顾客，能够按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他

们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。愿意和企业建立长期互利互惠关系，每次交易均能为企业带来收益；2.流星顾客。喜欢不断尝试新的选择，且不总和该企业交易，但每次交易均能为企业带来壹定的收益；3.小溪顾客。顾客愿意和企业建立长期的业务关系，但每次交易均只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客于众多企业中比较选择，只于企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才和企业交易。 伦敦商学院的高级研究员TimAmbl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。他们按照顾客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。如同某种产品壹样，顾客对于企业利润的贡献也能够分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。对于那些终生价值很低的顾客，企业基本上不会对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。 可是，很多企业却认为顾客终生价值非常难以捉摸，首先，它非常难以准确地测量和计算，其次，它非常难以应用。要预测顾客会和XX公司能保持多长时间的关系，以及他们的“成长性”，的确不是壹件简单的事情。 解析顾客终生价值 每个客户的价值均由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给XX公司带来的顾客价值）和潜于价值（如果XX公司通过有效的交叉销售能够调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。分析顾客终生价值的主要步骤包括： 1.收集顾客资料和数据

(价值管理)营销新知顾客的终生价值

营销新知：顾客的终生价值 引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业创造的利润，还设法预测未来他们将为企业带来的价值，并根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。 顾客的终生价值 罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类顾客和公司有着长期的，但是零星的购买关系。 加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪一部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？ 企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值"衡量方法就派上了大用场。

"客终生价值"（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。" 其实仔细分析加德夫的顾客，可以按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。顾客愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客在众多企业中比较选择，只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。 伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。他们按照顾客终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和

客户的终身价值意义

客户的终身价值意义 客户能给我们带来什么样的价值，这个问题大多数的商家都会问这个问题，但是很少有商家能明白这个问题，怎样来实现客户对我们商户的价值，怎样来提现出来，怎样实现培养客户与客户的沟通会给商户带来实际性的效果。不培养客户，没有达到与客户之间的沟通，这些问题会不会给我的业绩带来直接性的影响呢？商户们是应该认真考虑一下了。 对于营销来讲，主要目的就是为了实现，新增客户、维护客户关系，加强客户给我们带来的价值。无论您是想做什么样的销售，但是我们的最后目的都是为了获得客户认可。商家必须要明白会员（忠实会员、VIP会员）对您的企业会带来什么样的好处意味着什么，要清楚这些客户的需求来制定详细策略方案。怎样实现客户的价值意义呢？首先我们是要，寻找客户、保护客户、留住客户、防御客户、拓展客户。寻找客户不要是我们做出非常大的代价去争取到客户，取定客户的因素是要看客户对企业是否来能带来实际的价值。保护客户，对于保护客户这点来说首先是要站在客户的角度上老考虑问题。不要一味的强塞强卖的心态。留住客户，留住客户这个是需要长期来维护与客户之间的关系，这就需要您拿出新意的活动方案跟一些很好的活动形式，来巩固与客户之间的关系。防御客户，我们刚会所到留住客户，那另一面就是防御客户，对于防御这个词从字面我们就应该很明了，怎么样做好防御客户的流失问题了。首先，我们得准确把握客户，用心了解客户需求；其次实行会员制，进行会员制精准把控与营销，信息化商战的如今，在会员制方面，会员管理系统是必不可少的工具，常常都是取到事半功倍的效果，当然这并不是适合每一个企业，例如是企业规模小、单店使用，就可以使用单机版的会员管理软件，如果规模大、连锁店铺使用，就可以使用连锁会员管理软件。然后，就是产品质量与服务水平。 最后一点说到拓展客户，这个一般都是对于大型的企业才会体现的比较多，拓展客户一般对于企业的价值非常大的客户，进行范围性的拓展。让这些客户有企业的思维方式，带动您的整体业绩。

(价值管理)顾客的终生价值

顾客的终生价值 引言：哪些顾客关系值得维系，和终生价值来分配营销资源。哪些不值得，这是困扰大多数企业的一个难题。为此，很多企业不仅仅考虑顾客过去和现在为企业创造的利润，还设法预测未来他们将为企业带来的价值，并根据顾客全生命周期利润和终生价值来分配营销资源。 罗伊·加德夫先生有一家经营邮购业务的公司，最近，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的顾客。市场分析人员交给了加德夫先生三类顾客的名单：第一类顾客在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类顾客只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类顾客和公司有着长期的，但是零星的购买关系。 加德夫陷入了困境！究竟该砍掉哪一部分顾客呢？如何从这些资料中判断顾客的未来价值呢？ 企业实行客户关系管理已经有许多年的历史了，现在他们在整理其客户数据时经常会遇到类似的问题。对付这种复杂而且日益突出的问题，顾客终生价值”衡量方法就派上了大用场。 “顾客终生价值”（Cus tomer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授在他的论文《从顾客的购买历史来衡量顾客价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。” 其实仔细分析加德夫的顾客，可以按照单次交易收益和重复交易次数，大致将他们分成四个类别，分别是：1.黄金顾客。愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益；2.流星顾客。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易，但每次交易都能为企业带来一定的收益；3.小溪顾客。顾客愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；4.负担顾客。有些顾客在众多企业中比较选择，只在企业为吸引顾客将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。 伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究表明，很多大企业已经开

顾客终身价值获取理论案例剖析

《商业时代?理论》２００５年２９期３４ 琳凯独特的企业文化是公司在市场上占据竞争优势的关键，也是激励员工的重要力量。其每项管 理决策，都根据一项黄金法则来制定——你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人。言外之意是，要想获取顾客终身价值，就该把服务确立于对顾客的“终身”的服务。但正如美国琼?库勃?坎尼和唐纳德?卡普林合著的《永远留住顾客》一书中认为，公司要以顾客的个性需求为导向才能永远留住顾客。所以笔者认为企业必须提供个性化的终身服务，才能获取顾客终身价值。 顾客终身价值 所谓的顾客终身价值（Ｌｏｎｇ　Ｔｉｍｅ Ｖａｌｕｅ）包括顾客的历史价值、当前价值和 潜在价值。这种收益大小直接决定于顾客与公司的长期关系。 如前所述，企业必须提供个性化的终身服务，才能获取顾客终身价值。本文首先将顾客划分为内部和外部并结合玫琳凯公司案例，重点探讨个性化的终身服务。 个性化的终身服务 个性化服务 美国著名的营销学家唐?佩珀斯和马莎?罗杰斯著的《一对一企业》中指出企业必须针对个体顾客确定所采取的行动，不是根据已经生产出的产品或服务，而是依照特定顾客的需要提供个性化的产品和服务，首先提出了个性化服务的理念。 个性化服务即采用个别的方式进行服务，企业可以提高对每位顾客的生意份额。对某位顾客的服务越成功，顾客的重复购买率越高，企业获得的利润越高。企业所获得的收益会随着每位顾客的采购量的增加而增加。企业与顾客的对话密度越大，企业沟通费用的边际效益越大。如图１所示： 终身服务 把服务确立于对顾客“终身”的服务，需要一种专业、专一、持久的服务。这里，笔者推荐两种服务： 品牌助理 品牌助理通过完善的服务建立品牌效应，在品牌的建立之初发挥着异乎寻常的作用；　强化品牌认 顾客终身价值获取理论案例剖析 ■ 金春梅（东北财经大学 辽宁大连 １１６０２３） 玫 内容摘要：玫琳凯是美国最大、销售量第一的皮肤保养品和彩妆品公司，在全球拥有１００多万人的美容顾问队伍与２０００多万的忠实顾客，无疑是一部有关顾客管理方面生动的教材。本文以理论结合玫琳凯案例的模式，首次将顾客分为内部和外部来剖析获取顾客终身价值理论。 关键词：顾客终身价值 个性化服务终身服务 知，协助消费者完成品牌描述；维护品牌忠诚度，针对消费者展开一系列的创新服 务；进行品牌的日常管理工作。 消费顾问制 消费顾问的职能就是一方面理清纷繁的信息，一方面为消费者提供个性化信息的需求供给。他们是信息的拥有者，是某一方面的专家，他们为消费者“量体裁衣”，在帮助消费者完成高质量服务的同时获得不菲的佣金。 玫琳凯公司个性化的终身服务对于内部顾客 本质上讲，内部顾客是指企业的任何一个雇员。每位员工或者员工群体都构成了对外部顾客供给循环的一部分。不管他们执行什么样的职能，如果他们没有适宜的服务水平，使他们以最大的效率进行工作，那么外部顾客所接受的服务便会受到不良影响，这显然会引起外部顾客的不满甚至丧失顾客的忠诚。迄今为止仍然有很多企业没有对这一问题给予足够的重视。 玫琳凯公司独特的对内个性化的终身服务很好地解决了服务水平及效率问题。玫琳凯公司为其独立销售队伍的成员们提供了一条明确的事业道路。他们中间的每个人都以同样的方式开始自己的业务：签署“独立美容顾问”协议，购买一套起步用具，成为新的内部顾客。之后公司以独特的价值观和企业文化对每个顾问进行终身培训。玫琳凯公司代表着组织学习和知识创新。正是员工们集体创建的知识为公司奠定了一个基础，使公司在保持成功势头方面有了今天的地位和产品。 对于外部顾客 美国著名的营销学家唐?佩珀斯和马莎?罗杰斯著的《一对一企业》中指出企业必须通过对话、数据库技术对顾客提供定制化的服务。并强调了数据库技术是提供个性化服务的手段，一对一服务是个性化服务的极至状态，它需 要对企业的成本费用有较高的要求。 玫琳凯公司成功地做到了这一极至状态，她将每一顾客资料录入数据库中，每一美容顾问将定期用电话、网络方式跟踪服务，即通过对话了解顾客的皮肤状况、产品使用效果，保证不会出现过敏；传授最新护肤知识及产品使用方法等人文的方式做到使顾客得到最大收益。正是玫琳凯与其他同类产品相比可谓匠心独运别具一格 下转３６页

联想发掘大客户终身价值 “VIP模式”优势

联想大客户市场策略的实质就是大客户市场的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益;既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。 “20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。” 从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。有数据表明，“集成分销”策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正在从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。 关注客户“终身价值” “我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，我们对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。” 从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益;既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。 “VIP模式”的优势 “和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。” 首先是产品线的区隔。 与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。 其次是服务体系的区隔。 在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是像对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户，联想甚至提供“驻厂工程师”服务。 除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务站点。在全国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70%能够做到同城维修。” 双重界面锁定大客户 联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多，”蓝烨这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。”

客户价值与客户终生价值管理策略

浅论客户价值与客户终生价值管理策略 1 综述 我们知道客户关系管理理论中的核心是客户价值管理，在客户关系管理中，客户价值是进行客户分类管理的基本依据，同时客户关系管理的实践策略也应该以客户价值为中心，围绕怎样不断增强客户价值展开客户管理的实践工作。一般在人们讲到企业的客户价值都会认为那是客户为企业所带来的价值，却忽视客户价值是一个双向的东西，进而很少去关注企业为客户所带来的价值。这样的理解是有失偏颇的。其实客户关系产生和发展的最主要、最根本的原因就在于客户关系管理能使企业和客户都能从二者的关系中实现自己的利益，即我们通常所说的“双赢”战略。客户关系管理的目的就是通过为客户创造最大化的价值利益来实现企业利润最大化的目标。所以为了达到这种双赢的状态，我们既要关注客户为企业带来的价值又要关注企业为客户带来的价值，这样企业和客户才能共同发展。在这里我们就从这两个主体的利益方面来探究客户价值及其终生价值的管理策略。 2 客户价值涵义及计算 2.1 客户价值的定义 通过前面的简单分析及阅读前人的研究，在这里可以把客户价值定义为：客户在与企业发生关系的过程中，客户为企业所带来的利润贡献额与企业为客户所带来利润贡献额的总和。其包括历史价值、当前价值和潜在价值三个方面。客户价值从广义上来讲就包括客户为企业所带来的利润贡献额与企业为客户所带来的利润额总和，从狭义上来说就仅仅包括客户为企业所带来的价值。 2.2 客户价值的计算 究竟该如何计算客户价值呢？跟据我们所学的客户生命周期理论，客户价值就是从客户开始与其供应商建立交易关系一直到这种关系消亡整个过程中所产生的一切价值利益的总和，所以要从客户终生价值的方面来全面考虑。在实际中不同的企业的计算客户价值的侧重点可能有所不同，但一般都会包括以下几个方面： 2.2.1 客户价值包括历史价值、当前价值和潜在价值三个部分。历史价值是指到目前为止已经实现了的客户价值，当前价值是指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值。潜在价值是指如果公司通过有效的交叉销售，调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。

2020年(价值管理)顾客的价值

（价值管理）顾客的价值

顾客的价值 顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。壹位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。 于壹家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又壹个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是壹位吃比萨的顾客的终身价值。 对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前见，见见顾客未来仍能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；当下价值，当下能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客仍能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于壹笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。 于给壹家奶粉企业经销商进行培训时，我为经销商算了壹笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是销售目标：让顾客于4年内均购买我们的奶粉。 顾客终身价值体现的是壹种精神：和顾客单笔交易的完成，且不是关系的终结，而恰恰是壹个开始。企业应该着眼于发展和现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，且能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。

顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国壹个调查显示，对工业品而言，第壹年从顾客身上得到45美元利润，第二年能够得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只见你卖了多少产品，实现了多少销量，仍要见顾客保持率，就是你和顾客保持业务关系时间的长短。步骤1：做好研究。永远不要向潜于客户问壹个于互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜于客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。 步骤2：问壹个探索性的问题。通过提问壹个有助于潜于客户理清他或她的想法和思路的问题，从壹开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放于理解潜于客户的立场上。 步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜于客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜于客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。 步骤4：提供壹次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜于客户所说的话，以确认你真的于聆听潜于客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜于客户于向你讲述的内容的方式。 步骤5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回壹个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和壹种合作的客户关系，这是协商性销

浅谈客户的终身价值

浅谈客户的终身价值 浅谈客户的终身价值 摘要：随着经济的快速发展，客户终身价值逐渐被营销界和企业界所重视。如何预测和计算客户终身价值，已成为研究热点。因此对客户终身价值模型研究是十分必要的。 关键词：客户终身价值 CLV模型评价模型 在经济飞速发展时代，企业的价值衡量标准不仅局限于企业从客户身上所获得的直接利润，而是在考虑客户直接价值的同时，也更多的开始考虑客户未来的消费能力和他对周围群体消费观念的影响，即客户终身价值。本文将主要对客户终身价值模型的进行研究。 一、客户终身价值的含义及构成因素分析 客户终身价值包含两个含义，一是侠义的认为它就是客户和企业在整个生命周期阶段的所有盈利现金流的折现值的总和。二是广义的认为它指的是客户对与企业的价值，与企业对客户的价值（通常称之为顾客价值）相对应。 客户终身价值不是固定不变的，而是一个随着客户的发展阶段和情况不断变化的量。对现有的客户来说，其终身价值可以分为两部分：一是历史价值，即到目前为止已实现的客户价值的总和，二是未来价值：客户在将来可能给企业带来的利润流的总现值。 客户给企业带来的未来价值总和可看成由两部分组成：一是假定企业现行购买模式保持不变，在未来客户有望为企业创造的利润总和的现值，这是依据客户现有状况对客户未来价值做出的一种保守估计，称为“客户现有价值”。 二是假定企业采用更有效的客户保持政策，使客户购买模式是向着增大企业利润有利的方向发展，客户未来有望给企业增加的利润总和的现值，这部分是对客户增值潜力的估计，称为“客户增值潜力”。 二、客户终身价值评价模型及应用 管理和判定客户终身价值活动的主要因素是客户获取和客户保持。对客户终身价值计算有影响的另外一些因素是每个客户在每个生

顾客终身价值研究

顾客终身价值研究［经济］ 李靖约2505字 摘要：顾客终身价值的概念自提出以来就以其有别于传统营销观念而被企业广泛关注，如何追求客户的长远价值并为企业带来更高的利润是顾客终身价值的重点。本文对顾客终身价值进行了初步的分析和概述，并提出了基于用户区分的顾客终生价值战略。 Abstract:The customer value's concept has been lifelong different with the traditional marketing idea since statement by it widely to pay attention by the enterprise, how pursues the customer the long-term value and brings a higher profit for the enterprise is the customer lifelong value key point. This article has carried on the preliminary analysis and the outline to the customer lifelong value, and proposed based on the user discrimination customer life-long value strategy. 关键词：顾客终身价值盈利能力客户关系管理战略 Key words:Customer lifelong value profit ability customer relations management strategy 一、背景 随着改革开放30年的市场化发展，中国的企业已经逐渐从基本的价格竞争逐渐转变成品牌建设和营销领域的竞争，开始重视忠成客户的培养。因此，顾客终生价值成为中国企业制定营销策略和品牌建设的重要考虑因素。同时，随着生活水平的提高，消费者的消费需求也早已从最初的功能性需求逐渐发展为品质、品牌、品味等非功能性诉求为主的消费。企业和消费者两方面的诉求催生了对顾客终生价值的探索。我国的顾客终生价值研究虽然处于发展初期，但却在客户关系管理、营销策略等领域提供了一个有效的分析路径。 二、概念及内涵 顾客终生价值是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。从企业角度出发，虽然企业可以利用其品牌和优秀的产品吸引客户，但是从营销实践来看，这种为了获取新客户的成本远远大于维持一个老客户的成本。通过客户忠诚计划，不仅能够带来对更多原有产品的销售而且还能带来交叉销售的机会。从客户角度来看，客户也乐意选择与有过满意购买经历的企业发生长期的业务关系，因为它提供了更好的价值，服务和产品的价值可以预期，或者转换成本太高。 从顾客的终生价值的角度出发，企业与顾客发生的交易不再是一个单维的矢量，而增加了三个衡量顾客价值的维度：顾客维持时间、顾客份额和顾客范围。 顾客维持时间是指企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值，例如顾客的重复购买。 顾客份额是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比，例如职业摄影师在单反相机和专业镜头上的支出会远高于摄影爱好者。 顾客范围是指企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。比如丧葬产品的顾客范围就非常局限。 宏观上，从这三个维度出发，企业可以构建出自身顾客终生价值的空间。同时在微观层面，苏尼尔.古普塔与唐纳德.莱曼于《关键价值链》一书中提出了一套简便的计算方法，实现对结果的较为准确支撑，为CLV的广泛应用提供了可能。他通过模拟各类场景，推导出计算CLV的基本公式：CLV=mr/(1+i-r) 。其中，m为利润，r 为保留率，i为贴现率，指将来收益折算至当前的转换率。 三、重视顾客终身价值的重要性分析 顾客终生价值的重要性主要体现在企业的盈利预期上，综合反映在企业的盈利能力上。 重视顾客的终生价值使得企业加强客户关系管理，将成本从营销和广告费用部分转移到