连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。

然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。

黑洞一：渠道

狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。

连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。

连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。

但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。

有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。

黑洞二：产品

很多企业只看到连锁经营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。

连锁经营模式被推崇的最终原因在于，他是一种可以获得绝对利润额很高的经营模式。一个企业在经营中，要获得很高绝对利润额办法有两种，其一是提高单位产品的利润率，第二种是在单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。在当前的市场环境中能达到第一种情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、经营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。

一些美容、饮食连锁企业在经营上的成功，与其所在行业本身高利润率的特点是分不开的。以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，都祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。

所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。对于以顾客(品牌)营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。

沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业，他的销售能力非常强。所以处于第一行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。你原来在哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。必须形成一个成熟的业态，在两个行业里面互相支持，互相发展。零售这个行业的门槛很低，租一个场，弄个货架，再进一些货就可以收钱了。但实际上投资的风险是很大的。那么通过一个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题都比较难解决。

不过，一些特色商品似乎是个例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，采购的产品是否丰富，价格是否合理，都关系到身家性命。

黑洞三，规模

规模不大是目前我国连锁企业的一大隐忧。我国的连锁业虽然发展速度很快，但是与外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，而且在经营理念、管理水平等方面也有很大的差距。特别是在规模上还不够强大，连锁企业前100名的营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛一家，形势非常严峻。

我国连锁企业规模不大还表现在连锁经营的门店数量方面。据统计，全国平均每家连锁企业拥有门店仅14家，而发达国家一般的连锁企业也有数百家门店，著名企业有上千家以至有上万家门店，销售多已达百亿美元。而根据我国XX、XX等地的连锁经营经验来看，一般开业2—3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是国内多数连锁经营企业网点不仅规模小，而且只有店”不见“网”，分散经营，成本高，效益低，流量有限，

根本无规模效益可言。

许多企业也正是看到了自身规模不大所带来的发展限制，于是在扩大规模上下大费苦心。但是，目前业界一个非常令人担忧的现象就是盲目连锁：只注重门店数量扩X，而忽视内部经营管理。如的红苹果连锁店在一年之内扩X到60多家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后在上百家供货商的讨债声中关门了事。权威部门统计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的增长，单个连锁店的销售额并没有明显增长。说明整个连锁企业的基础比较脆弱，在商业竞争进入白热化后，这类连锁企业的发展显然会受到制约。靠门店数量扩X 来增加销售额在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：一是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店的扩X需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩X决不仅是“量”的扩X，而是重在“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细作，谁能先意识到这一点，谁就抢占了先机。

超市生鲜经营网的创办人方昕先生认为，连锁超市的规模问题应该分两部分来看。一部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比，这些对比将会带来看问题的片面性。客观地说，外资连锁企业在中国，直接跟中国的连锁企业竞争，它在国外大量采购形成的价格优势，也肯定会在国内有所体现。但是很多本地化的产品还需要本地采购，因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。而中国本地的连锁企业对本地的消费者、采购市场都比较熟悉，也因此就获得了不断发展壮大的机会。只要是良性的发展，那么规模越大就越有优势。另外令方先生担忧的是，中国的市场虽然非常大，但是分布非常不均衡，商业的发展呈现一个梯度发展的现象。目前在一类城市和省会城市是国内企业跟外资竞争的主要市场，国内的一些连锁企业正在努力向二线城市发展。在省会城市，外资连锁企业还没有完成布点。方先生认为包括沃尔玛在内的外资连锁巨头目前都不具备这个实力。何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态，但实际上还有一些非常有特色的经营门类，这是外资十年后也未必能渗透进来的。比如XX堂这样的中药连锁，不仅开药店，而且还开了药膳。像这类特色经营将有非常大的市场，至少是主营业态的补充。但是它能否成为一种非常有规模的业态，还有待于时间的证明。

黑洞四：配送和库存

配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征，这是物流畅通的保证。而目前我国大部分连锁企业都缺乏高效运转的配送中心，甚至影响到了整个企业的正常营运。

世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的270家供应商与其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未建立；大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80—90%，而我国仅为30—40%。今天的连锁经营已经离不开信息技术的支撑。沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，确保整个物流配送的有效性，我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度，保证企业不因物流而影响整个企业的正常营运。

有专家认为，物流配送的问题主要是大环境决定了的。比如在一个城市当中，负责配送的车辆什么时候可以进城？多大的货车能够进城？这是涉及到政府部门有关政策的物流大环境。另外也有配送体系的建设问题。配送在连锁当中涉及到两个部分，一个部分是常温的，一个部分是低温的，生鲜食品大部分都需要低温配送。在沃尔玛、好又多这些企业里面，都有卖一些生鲜食品，这对于他们的物流配送提出了非常严峻的挑战。因为低温配送覆盖的半径是有限的，生鲜产品一般不会超过100公里。所以生鲜产品的采购环境的区域性非常强。另外，保鲜有一部分可以用类似于常温的方式，比如水果和蔬菜。但是要求在很短的时间内配送到目的地。但目前低温的配送体系的投资是比较大，必须配备专业的车辆和冷库。由于投资大，许多企业都不愿接手，到底是由物流企业、连锁企业来建，还是由供应商来担纲，业界都还没有一个比较倾向性的做法。

另外在连锁这个行业，还涉及到一个产品安全性的问题。吃的食品是否安全，这是广大消费者非常关心的问题。这样就引出了连锁企业保鲜技术的问题，连锁超市里卖的蔬菜水果如果不新鲜，消费者就会选择去菜市场。如果是普通商品，零售企业可以一边进一边销，而生鲜食品涉及到商品的保鲜，包装加工和仓储的管理，经营不好往往损耗非常大。

而很多物流企业则抱怨连锁零售企业开出的配送价格偏低，甚至要亏本。而连锁企业的如意算盘则是，如果干货类的配送成本太高了，还不如叫供应商配送，这样等于节省了这块费用。这些问题在业界都反映得比较普遍，而目前都没有形成一个非常完整的解决方法。

另外，连锁企业的库存管理是一个非常大的挑战。消费者是否能买到安全新鲜的产品，取决于企业的库存管理和配送。超市生鲜经营网的创办人方昕先生曾经在沃尔玛、巨能集团等企业从事过连锁管理工作，对中国连锁超市生鲜经营市场和农产品供应链流通现况有着非常深刻的理解。他介绍说，日本的有些连锁企业能做到一天三配，而目前国内的连锁企业一天一配都无法保证。有的一天一配到中午才能配到。按照国外连锁企业通行的做法，库存管理最好能做到一天两配，而这个方面在我国目前就面临着一些困境，涉及到物流大环境的问题。比如说青菜，什么叫新鲜？目前还没有一个行业标准。这样消费者的权益就得不到保障。上游生产企业的物流、配送以及标准化等所有问题的积累是只有在零售终端才反映出来。

黑洞五：管理

从经济学角度看，商业经营确实达到一定规模才能实现规模效益，但若是商家的管理跟不上，达不到规模经营所要求的水平，则企业的效益不仅不会随着规模的扩大而增长反而会减少，这就是所谓的“有规模无效益”。

与传统商业相比，连锁业对企业管理要求要高出好几倍，一旦在企业管理的某一个环节出现问题，就很有可能酿成企业的“大出血”。时下有些连锁企业认为，加盟的店越多，其自身的势力就一定越强。但这其中多少有一些“廉价圈地，高价抛地”的不良心态在作怪。业内人士认为，随着加盟店的增多，企业的影响日趋增大的同时，企业的管理压力也随之增大。目前，从发展趋势来看，连锁经营确实进入了大发展阶段，机不可失，失不再来；但对于具体个案而言，必须量力而行，切忌跟风跑，否则就会得不偿失。有了规模，只能为连锁商业降低了管理成本，取得价格优势创造了前提。因为连锁业不仅是开架的百货店，它必须具备一套科学、完备的管理手段。如果在管理模式、人才储备和资金运转上跟不上店面发展的速度，则会导致有规模，无效益。

连锁经营最基本的管理内容有两个方面：一个是对下属店铺实行统一的业务监控和管理工作；另一个是连锁型零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。

譬如，目前沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统，使用最先进的电子技术交换技术(EDI)，从而把供应商、各个门店和物流配送中心联系起来。如你在沃尔玛的一家连锁店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此前100个星期内的这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。而国内多数连锁超市目前只是采用了电子收款机，商品的实时管理系统还未建立起来。大部分连锁商家没有真正建立起与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分连锁商家已有了配送中心，但自动化水平很低，在和供应商直接联网方面，基本处于空白。

国内有一些企业片面地认为，按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致，店内的货物陈列保持一致就算是连锁经营了。其实这是一种曲解，仅有外部一致只是具备了连锁经营的“形”，真正连锁经营的“神”在于管理制度的一致。也就是连而不锁。组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规X，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，那就是“连而不锁”，“形似而神不似”。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式，轻实质。如统一了商店名称、标识，但没有实行总部统一采购和配送；统一了广告宣传、员工服饰，而没有统一商品价格和服务规X等。良好的企业品牌要有良好的整体管理支撑，尤其是跨省连锁经营的企业更要有先进、科学和高效的统一管理，步伐整齐，规X运作，分店与总店的运行相扣，个个不仅形似，而且神似，从而达到整体均衡，实现综合效益的最大化。如果不强调整体经营，一个分店出现的问题很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了。总店与各分店之间是生死相依的关系，一荣俱荣，一损俱损，因此，如果只重视一时的形似而忽视神似的锤炼，其结果可能影响整个连锁企业的发展。

国外连锁经营成功的品牌一个根本的原因就在于操作规X，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得其在全世界各地的店铺都能较好地保持一致的形象与风格。然而，有一项调查表明，在国内连锁经营品牌中有近30%的企业没有加盟手册，20%以上的企业没有运营手册。业内人士认为，连锁经营中，特许者不能向被特许者提供规X性的技术输出与管理，就犹如是在给病人输入不健康的血液，所带来的负面效应及后果将是巨大与严重的。就目前国内连锁超市的发展状况来看，在一般性经营设施，如建筑物、门面和内部装修、柜台陈列等方面和国外差距并不大，但在利用现代科学技术手段以提高经营效率和效益方面，却存在着相当大的差距。

黑洞六：价格

在商言利，是普天之下商家共奉的真理，对于从来就以薄利经营而赢利的连锁超市而言更是如此。可是，一些商家在激烈的竞争中却连最起码的维系身家生存的饭碗也弃之不顾，打起了一场价格恶战。

2002年11月，在XX的万佳和百佳，一只烧鸡曾一度卖到8角钱。当然，这是亏本的买卖。

距离不远的万佳和百佳，此举在于吸引消费者，祭出低价售卖的法宝也只是为了应付一时之需，目的无非在于击垮一些实力不济而“赔不起”的同行，从而一举促成让顾客集体“转移阵地”，前来光顾。

在目前的连锁业，陆续暴露出一系列的连锁误区：低价营销的误区。

当以国美、苏宁等连锁家电经营企业的低价格营销模式在整个连锁零售圈子内疯狂扩X，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过一次又一次的降价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候，很多的后来的连锁零售企业误以为低价格营销就能获得成功，其实这是错的。

连锁零售企业尤其是一些大型的卖场价格策略是有自己的企业定位的，每一个企业所作出的价格制定都是经过了自己的全面的市场调研和分析，不是所谓完全的低价格。在某些地方，我们经常能够看到某些超市提出这样的广告标示“全场进价酬宾”，这种价格大战的结果是什么呢？“该挣到的没有拿到，原本可能拿到的更是没有希望。”这种才是真正意义上的最低级的价格竞争，这种没有目的的价格竞争伤害了自己企业也伤害到整个行业的利润水平。

另外价格竞争也就是现在经常能看到的，各地经销商或者厂家为了避免零售企业之间同种商品的恶性竞争，将商品分为“某某专卖”，“专供某某超市”的方式，这样不仅避免了企业之间的攀比，也保证了整个零售企业的价格水平。

差异化经营的误区差异化经营原本是无可厚非的，多少进行错位经营的企业获得了成功，也使得企业乃至整个行业或者地区获得了发展。目前在我国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。

反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。

如果还是盲目地停留在价格竞争的低层次上，连锁企业的哀歌就为期不远了。

分销渠道管理基本内容

渠道管理 渠道管理(Channel Management) 什么是渠道管理 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。 渠道管理的具体内容 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 渠道管理的方法 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。 2．低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

营销渠道管理教学大纲.docx

《营销渠道管理》课程教学大纲 课程编码： 12120202301 课程性质：专业任选课 学分： 2 课时： 36 开课学期： 4 适用专业：市场营销专业 一、课程简介 《营销渠道管理》是市场营销专业的一门专业选修课程。本课程主要介绍营销渠道体系， 阐述管理框架中营销渠道的基本概念、渠道参与者、渠道任务、营销渠道的环境以及行为过程；营销渠道开发，包括营销渠道战略、渠道成员的选择与激励；营销渠道的管理，包括如 何对分销商和终端进行管理，如何进行品牌管理和储运管理。这些内容的教授将有助于学生 掌握新产品铺市的战略框架和推行技巧。先修课程是管理学、市场营销，后续课程销售管理、人力资源管理等。 二、教学目标 本课程使学生正确理解电子商务已经改变了企业对消费者、企业对企业领域的营销渠 道，初步掌握主流营销渠道战略和管理方面的基础知识，并学会将其灵活运用到营销渠道开发、建设和维护实务中的技能，为参与实际的营销管理与市场工作打下坚实的基础。通过本课程的教学应实现以下目标： 了解营销渠道的基本概念和渠道的层次、广度和渠道的系统类型； 理解渠道价格体系的构建方法；评估渠道成员并进行选择； 掌握营销渠道的设计方法以及渠道成员选择的标准体系和成员的激励方法，串货的原因和掌握串货的控制方法； 能根据企业的实际情况设计该企业的营销渠道、能用控制串货的方法去控制串货，能使用激励方法激励渠道成员。 三、教学内容 （一）第一章营销渠道管理概述 主要内容：营销渠道定义；营销渠道的功能与作用。 教学要求：通过本章教学，要求学生掌握营销渠道概念；理解渠道的功能和其在营销地 位的重要性。 重点、难点：本章重点在于营销渠道的基本概念、基本业务和基本职能、中间商的经济学意义；难点在于营销渠道在营销地位的重要性 教学方法：采用讲授、讨论和案例分析等课堂授课方法相结合的方式，充分利用传统与多媒体相融合的手段。 （二）第二章渠道参与者与渠道环境 主要内容：如何界定渠道参与者；批发商类型与分销任务；零售商类型与分销任务；促销代理机构的任务。

中国品牌的六大黑洞

--> 北京大学经济学院教授，企业战略与市场营销专家。多家教育机构兼职或任特约教授、学术委员会成员。 前瞻观点： 对于很多中国品牌来讲，2007年要解决的问题很多，中国品牌的崛起在2006年又面临新的挫折，挫折 2006年是中国政府将自主创新与自主品牌作为国家经济战略手段的一年，然而，同政府与企业都为创建世界名牌呼吁支持的喧闹相比，中国品牌界却是另一个现象：2006年，中国仍然没有一个品牌出现在世界百强品牌的榜单上；中国竞争性产业冲击世界水平的代表性品牌，在2006年的发展也是饱受煎熬。整体上，中国70%的老字号在逐渐消亡，中国新品牌崛起的速度，依然缓慢，前几年曾经处于大规模下滑的外资品牌，现在又东山再起。这一切的背后，是中国品牌存在的六大黑洞，对于中国企业来讲，认真思考这六大品牌黑洞，也就是明确2007年及以后中国品牌的发展和努力方向的必经之路。 中国品牌战略的黑洞之一，就是没有解决什么是品牌，这个最基础的理论问题。 究竟什么是品牌，在中国品牌最顶级的专家圈子当中，也存在着巨大的争议。中国的品牌战略，建立在一片理论空泛和空白的思想沙漠上。从实践角度看，缺乏统一的理论标准，就意味着品牌的运作、标准，都是混乱不堪的。这正是为什么一批品牌迅速崛起，另外一批品牌以更加迅速的速度衰败的主要原因之一。 中国品牌理论的第二大黑洞，就是现行的理论，没有回答，同时也是绝大部分品牌专家无法回答，为什么品牌会带来溢价？因为理论的盲区，在实践上，企业就失去了塑造溢价性品牌的发展方向。这也正是为什么很多企业奋斗和努力相当长的时间，却不能够看到产品在市场当中，以一个较高价格销售的主要原因。 第三个黑洞是弱势品牌和强势品牌，在品牌战略上没有找到符合自身特点与基础的差异型战略。事实上，中国绝大部分品牌都是弱势品牌，都面临着一个巨大的挑战，如何低成本、高效率地塑造一款品牌，在市场中战胜竞争对手，首先取决于我们是否给我们的品牌一个非常清晰的定位。 第四个黑洞则是品牌延伸的黑洞。2006年，相当部分中国品牌，开始执行品牌延伸战略。但是这个延伸的度，究竟在什么地方？直到今天，中国理论界并未做出或者是给出一个判断标准。而那些鼓吹品牌延伸的人，其实根本没有搞懂什么是品牌。 [被屏蔽广告] 第五大黑洞是没有品牌营销的手段与方法。很多企业谈了很多年的品牌营销，但直到企业破产，也没有搞出一套真正依靠品牌价值，完成产品销售的模式。打价格战，打阵地战，打终端战等方式，其实都是盲人摸象式的品牌营销。抓到了一个大腿，就以为品牌就是一根柱子；抓到一把象牙，就以为品牌是一把匕首；而抓住尾巴，就以为品牌是一根救命的绳子。 第六大黑洞是没有真正的品牌战略。上述几点归结到一起，就是中国今天的很多名牌企业没有搞懂，什么是真正的品牌战略，也没有搞懂什么叫品牌战略为中心的企业发展。没有看到品牌对企业发展的决定性价值。对于这些企业来说，品牌与其说是战略，不如说是骗子的伪装。

招聘渠道管理办法

招聘渠道管理办法

目录 第一章总则 (3) 第二章招聘渠道管理的内容 (3) 第三章招聘渠道管理与评估 (4) 第四章外部招聘渠道操作规范 ......................................................... 错误!未定义书签。第五章网站招聘权限管理概述 ......................................................... 错误!未定义书签。第六章费用管理. (6) 第七章附则 (6)

第一章总则 第一条为规范集团公司招聘渠道管理，以最佳效果招聘到合适的人才，树立集团及各下属分公司良好对外招聘形象，保障集团公司招聘系统数据的安全，规范招聘 系统的权限管理工作，使正常招聘工作顺利开展，特制定本管理制度。 第二条本管理制度为基于各招聘渠道流程下的权限管理制度，即利用各招聘管理平台，建立公司统一的权限管理标准；规范基于招聘网站管理系统下的岗位权限变更 及人员权限变更方式。 第三条本管理制度包括岗位权限新增、变更管理；系统用户ID的增加、终止。对用户基于权限申请的限制，避免系统未经授权的访问。 第四条本管理制度适用于公司及其下属分公司。 第二章招聘渠道管理的内容 第五条渠道管理原则 (一）、归口管理原则。集团人力资源中心是集团各部门及各下属分公司招聘渠道管理与开发统一平台，各部门、各下属分公司不独立招聘渠道管理工作。 （二）、统一组织。各下属分公司人事行政经理负责协同集团人力资源中心招聘渠道的管理工作，不自行管理招聘渠道。 第六条招聘渠道管理权限划分 (一)、集团人力资源中心负责招聘渠道的寻找、对开发的招聘渠道进行评估确定各类招聘渠道适用的范围对整个招聘渠道所产生的招聘效果进行评估。 (二)、集团各下属分公司可根据各分公司具体的招聘情况开拓当地的招聘渠道，并对招聘渠道进行维护及管理，并协同集团人力资源中心进行各渠道招聘及内部推荐，保证招聘工作的有序开展。 第七条招聘渠道的类型及适用范围 (一)、集团招聘渠道分为 1、外部招聘：招聘会、网络招聘、校园招聘、猎头公司、中介机构、张贴广告、办公地招聘海报等。 2、内部招聘：员工推荐。 （二）网络招聘权限管理

自然科学概论复习考试题及答案

1、 人类最早冶炼的金属是（ 、银 C 、铜 2、 提出燃烧作用的氧化学说和确定质量守恒定律的是: 波义耳 B 、拉瓦锡 C 、门捷列夫 维勒 3、 对发现化学元素周期律作出了决定性贡献的是: 波义耳 B 、拉瓦锡 C 、门捷列夫 维勒 4、 研究无穷维抽象空间及其分析的数学理论（ 数理统计 B 、运筹学 C 、泛函分析 、数理逻辑 5、 用数学方法研究推理的规律, 研究正确思维所遵循的规律的学科， 亦称符号逻辑的是（） 6、 数理统计 B 、运筹学 地球的形状确切的是说是（ 球形 、椭球体 、泛函分析 D 、数理逻辑 、梨状体 D 、苹果形 《自然科学概论》复习题及答案 、填空 1、 自然科学是研究自然界各种 _____ 和 ____ 的科学，是人类在认识自然、 改造自然的过程 中所获得的关于自然界各种事物的现象和规律的知识体系。 2、 自然科学的特点有： 1 _____ ，2 _____ ，3 _____ ，4 ______ 。 3、 自然科学的发展经历了 _____ 、 ____ 、 _____ 三大阶段。 4、 现代自然科学的体系结构，一般认为是由 ______ 科学、_科学、 ____________ 科学所构成。 5、 电子计算机的硬件主要有哪五部分组成： _________ 、 ________ 、 _______ 、 ____________ 和 _______________ 。 6、 现代天体物理认为：一般恒星的演化都经历 - - __________ - _____________________________ 四个阶段。 7 ?组成蛋白质的基本单位是 ___________ 。组成核酸的基本单位是 __________ ，核酸可分为 禾廿 __________________ 两大类。 二、选择

渠道管理办法

天地源·金谷企业城销售部渠道管理办法

第一章目的 为了确保项目销售工作的顺利开展，加快项目销售部渠道的建设、规范渠道的管理，提高渠道运作效率，特制定此管理办法。 第二章适用范围 本管理办法适用于项目销售渠道。 第三章责任主体 第一条销售部职责 1、负责《渠道管理办法》的编制、修订及解释工作。 2、对项目销售部员工进行《渠道管理办法》的培训工作。 3、对项目销售渠道的建设和管理工作进行指导、监督及考核。 第二条项目销售部职责 1、项目公司销售渠道的建立及规范化管理，最终完成销售目标。 2、创造及维护良好的渠道环境，维护公司的品牌形象。 第四章渠道类型 第一类：内部渠道 项目公司所有在职员工自行拓展维护的渠道 第二类：专业渠道 1、专业房产经纪公司 2、其他可以用佣金作为结算方式的组织或个人。 第三类：以中小企业为客户群，以盈利为目标的商业组织 1、专做工业厂房的分销公司 2、其他工业园项目销售部

3、各大工业网站客服部 第五章：渠道建立流程 1、项目销售部负责收集相关渠道组织和群体。 2、项目销售部与目标渠道组织和群体进行洽谈和沟通，摸清渠道 组织的合作意向及合作方式，并进行综合评估； 3、项目销售部向公司总经理上报合作方案及预算（需要签合作协 议的要上报合作协议） 4、项目销售部负责渠道合作方案的执行，同时将最新的销售信 息、销售政策及时传递给合作渠道； 5、项目销售部要保持与渠道组织的维护与联系，最终促进成交。 第六章：渠道拓展人员组织 项目销售部抽调精干销售人员成立渠道拓展及维护小组，对渠道进行拓展和管理，同时对已签协议渠道进行对接维护，负责渠道的拓展及日常的对接、维护及管理。 第七章：渠道拓展人员管理 日报，周报， 1、项目销售部建立渠道档案，对渠道进行登记、备案，对渠道来访客户进行分析、汇总。 2、项目销售部每周组织2次例会，互相交流，共同学习，分享渠道开发经验及对渠道信息进行汇总，分析，评估。 3、渠道例会主题范围包括但不限于：近日工作内容与成果、近期工作计划、分享及讨论业务经验。 4、渠道拓展人员提前一天填写外出登记表并树立正确的职业操守

销售渠道管理的六大方面

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●科学管理渠道供货； ●了解如何保证渠道利益； ●学会支持渠道广告促销的方法； ●掌握渠道培训管理的方法。 销售渠道管理的六大方面 一、渠道供货管理 能否及时供货已经成为考验渠道管理水平的一个标准。 1.供货及时 近些年，一些品牌开始虚拟化生产，即委托给OEM代工厂生产，然后贴牌销售，但是代生产和贴牌销售不一定能保证货源的及时性；另一个趋势是一些大企业的制造能力也成为品牌的重要支撑。因此，在渠道供货管理上，要了解如何及时供货。 产品的销售有淡季和旺季之分，旺季来临时不能及时供货就会影响销售业绩，所以近些年，运动品牌和服装行业等成熟的行业产生了订货制，即上半年订下半年的货，下半年订明年春夏的货，这样企业就能按照计划排单生产，保证供应。 2.补货及时 补货订单下发及时才能保证工厂及时生产。 关于供货管理，传统方法是把已经生产好的产品堆放在仓库中，谁要就发给谁，这种方法占用了企业大量资金，不利于供货计划的管理。最近比较流行的是期货管理，这种方法被很多成熟的品牌运用，可以减少企业资金占用。 二、渠道广告促销支持 1.广告 渠道广告有一个策略叫“贴地飞行”，意思是渠道布局到什么地方，广告就做到什么地方。“贴地飞行”的结果是一个产品在某个区域很有名气，但是在其他地区就没有名气，好处是广告预算精准，节省费用。 常用的渠道广告有模式以下两种： 门头广告 所谓门头广告，就是从与消费者最近的地方开始做广告。门头广告是消费者最容易看到的广告，一些大品牌的快消品如今也在大街小巷的便利店做门头广告。 活动广告 所谓活动广告，就是在当地做活动，以此形式推动产品销售，比如食品企业的免费品尝活动，建材企业会在小区进行推广。

最新渠道管理考试重点

名词解释： 1. 营销渠道：也称分销渠道或配销道路，指产品从产品制造者手中转至消费者手中所经过的各个中间商连接起来形成的通道，它由于位于起点的生产者和位于终点的消费者（包括组织市场的用户），以及位于两者之间的各类中间商组成。 2. 零售：指所有面向个人消费者的销售活动。零售商：指以从事零售经营为主的企业和个人。零售业：指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。直接销售：是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。直复营销：是以盈利为目标，通过个性化的沟通媒介向目标市场成员发布发盘信息，以寻求对方直接回应(问询或订购)的社会和管理过程。 3. 连锁经营：由同一公司所有，统一经营管理，包括两个或两个以上的分店，这些分店经营类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。 4. 特许经营：是指特许授予人（即特许人）和特许被授予人（即受许人）之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号、经营技术、经营规模的权利。 5. 批发：一切销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活动。批发商：批发商就是批量采购上一级供应商（如工厂/代理/经销）的货，然后再批量卖给下一级需求者（如零售商）的经济实体。 6. 渠道权力：是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。 7. 代理商：是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。 8. 密集型渠道：为了更好的承担营销系统，取得好的营销效果，许多公司都期望渠道机构能更好地协调行动，并因此而加强对渠道的掌控能力。 9. 垂直渠道系统：包括公司型（通过前向一体化或后向一体化形式的所有权统一的渠道系统）、合约型（除了包括批发商和零售商为了谋求经济规模和增强讨价还价能力而通过合约形成的系统之外还包括特许经营安排）、管理型（源于某个渠道成员的规模或影响力） 10. 水平渠道系统：两个或两个以上企业横向联合而形成的渠道系统。 企业选择的渠道类型有哪些？各有什么特点和优劣势？ （1）传统分销渠道模式：指一般的分销组织形态，渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终使整个分销渠道效率低下。 优点：渠道成员有较强的独立性；进退灵活；由于缺少强有力的“外援”，促使企业不断创新，增强自身实力；中小企业由于知名度、财力和销售力的缺乏，在进入市场时可以借助这种关系迅速成长 缺点：临时交易关系，缺乏长期合作的根基；成员之间的关系不涉及产权和契约关系，不具有长期性、战略性，无法充分利用渠道的积累资源；渠道成员对脆弱安全保障机制的盲目信任；渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制；没有形成明确的分工协作关系；缺少投身渠道建设的积极性 （2）垂直分销渠道模式：是由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。 管理型渠道关系特点：系统会形成一个核心；渠道成员之间的关系相对稳定；渠道成员目标趋于一致；实现社会资源的有机组合 公司型渠道关系优势：行动一体化；品牌的一体化；最大限度接近消费者；节省费用。契约型渠道关系优势：系统建立容易；系统资源配置较佳；系统具有灵活性。 （3）水平分销渠道模式 （4）多渠道分销渠道模式 分销渠道战略设计的步骤： ⑴分析渠道环境。这一步骤的核心是对目前企业分销渠道的状况、市场覆盖面及其对公司绩效的影响、面临的挑战等有一个清醒的认识和准确的把握。 ⑵建立渠道目标。这一步的核心是将渠道功能的预期具体化。依据对不同服务产出水平的需要来识别细分市场，再决定服务于什么细分市场和在各种情况下都能应用最好的渠道。

销售的团队的地六大激励地要求要求措施

销售团队不尽人意的根源 销售主管的管理角色错位。 销售业绩的40％～70％是由销售主管达成的，那就说明销售主管干了他不该干的活。销售主管应该是调动其他业务员的积极性，而不是自己卖东西。 什么是管理? 管理就是通过别人干自己的事。如果一个企业的销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。不入流的管理者是自己干，别人没事干；一流的管理者是自己不干，让别人玩命地干；超一流管理者是只要自己活着，别人就会干。 ●销售队伍的心态调理与能力提升做得不够。激励销售士气的主要措施是： (1)奖金与绩效挂钩； (2)赏罚公平； (3)晋升； (4)理念强化培训。 就这四条显得单薄。 ●销售表单、报告未能善加运用。 目前，对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，此外部分公司还采取行程核实和客户追踪方式。这种管理方式是被动的方式，是对销售人员的不信任。

销售团队的六大激励措施 针对以上问题，我们应用哪些方法管理我们的销售团队?我们主张对销售员进行“多元立体”的激励。 1．销售人员的薪酬 目前大多数的薪酬设计如下： ●纯粹薪水制度：固定工资 ●纯粹佣金制度提成 ●薪水加佣金 ●佣金加奖金制度贡献的奖励 ●薪水加佣金加奖金制度 ●特别奖励制度：额外的奖励 我认为销售人员的工资最好实施年薪制。 ●年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。 ●年底实发年薪是：X×任务完成率-12Y 凡是有条件的公司都应实行年薪制。比如一年给你10万元的年薪，年底发薪时，如果任务完成100％就给你10万；如果完成60％，那就只给6万，然后再减去你12个月的生活费。生活费一个月不超过2000元，在2000元之内你可以任意领。这就保证他没有后顾之忧，保证他出差做业务，保证他出差的费用。所以我建议对销售员实行年薪制。

渠道管理部是做什么的

渠道管理部是做什么的？ 在许多家电制造企业总部职能模块中，总会有设立这样一个部门：渠道管理部，策划有市场部，销售有销售部，服务有售后部，那么渠道管理部是做什么的呢？ 有人说：渠道管理部主要是签大盘的，特别是在家电企业，与国美苏宁等，签订全国性合作协议，协助各分公司（营销中心）或代理商开拓市场。有人说：渠道管理部，顾名思义，是做渠道管理的，比如设定渠道开拓激励政策，督促各省分公司或代理商进行市场开拓，并统计分析各渠道类型数量产出等。还有人说：渠道管理就是要做好支持工作，为各分公司提供枪支弹药，比如智力支持与资源支持等。 笔者作为家电渠道管理的从业者，对渠道管理部有自己的看法，现向大家分享。渠道管理部可以做的默默无闻，每个月或季度提交一份渠道统计表；也可以做的有声有色，规划、拓展、落实、宣传一样都不丢。那么，渠道管理部应该定位什么角色？应该怎么做呢？笔者认为，渠道管理部应该做到以下几个方面的工作： 1、渠道规划—战略指挥者 这一项工作是年度渠道管理工作中，最为基础，最为重要的工作。每年年初，各家电企业通常会提交产品规划、推广规划，但是，往往没有渠道规划，因此，年度渠道规划也是最容易忽略的工作。 一份完整的渠道规划通常包括以下内容：（1）本年度渠道策略实施报告与总结；（2）下一年度行业及渠道发展趋势报告；（3）下一年度企业渠道战略规划及策略；（4）下一年度支持渠道策略实现的各项政策及执行落地方案。 渠道战略规划关系到企业对渠道发展动向的判断，关系到企业渠道资源的投放，关系到企业产品的销售通路，渠道规划是方向性的，战略指挥性的，如果南辕北辙，方向发生偏差，那么企业的发展就会慢慢被竞争对手拉下，因此必须重视。如何进行渠道战略规划，请见作者在营销传播上发表的另外一篇文章《如何做下一年的年度渠道规划》。 2、渠道开拓—销售引擎 得渠道者得天下，渠道作为企业重要的一项资源，在营销活动中处于重要的位置。渠道管理部作为产品在市场上流动的主要责任部门，肩负着产品自从工厂仓库流出后到消费者家中的所有渠道营销活动。 在现阶段，家居生活类家电，比如电饭煲、电风扇、豆浆机等产品的销售渠道不外乎家电连锁、超市连锁、地标、专卖店等，部分家装类家电产品，比如厨卫、空调等还可以在建材超市、家装公司等渠道里面进行销售。任何一家企业想在所有的渠道里面都占有优势，显然不太现实，但如果渠道管理部能够有步骤开拓几个大型渠道，签订全国性大盘协议，则可以对销售的作用立竿见影。 现阶段，许多渠道对于家电起来来说，都是陌生的，不熟悉的，但是某些渠道是具备很大销售潜力的，因此，渠道管理部必须去统筹这些渠道，联合所有产品的力量，与这些渠道签订年度合作协议，让产品能够在这些渠道中“流动”起来，增加企业的销售额，这就是销售引擎的作用。 多讲一些，现在网络渠道、团购渠道等发展迅速，但是许多家电企业始终无法解决供货方、物流、窜货等问题，也限制了企业销售的增长。 3、资源支持—“后勤兵” 年度渠道规划制定以后，家电企业一般都会要求渠道管理部进行年度预算，即下一年应该花多少钱，在那个地方花钱，花钱能够达到什么目的。这些资源都是控制在渠道管理部手中，也是分公司或代理商在市场上冲锋陷阵的“火药”。 这些资源是真金白银，可以看到，最直接的，但是，还有部分资源是不能少，就是智力

渠道管理办法修订8.26

区域市场渠道定点规范化管理办法 第一章前言 一、为适应公司管理制度规范化，集团化的需求，集团市场部因此制定区域定点渠道管理办法。 二、渠道分类：1.线上渠道：广播电视电台，影院，户外LED，公交站，灯箱广告等。 2.线下渠道：展厅活动，外展活动等现场。 3.物料：DM单，车贴等展厅内广告物料。 二、办法目的：1.选择优秀媒体平台，提升公司品牌形象。 2.集中投放，降低公司运营成本，控制财务风险，降低冗余费用。 3.放大市场效果，提高广告效率。 4.明确职责，简化管理步骤，清晰责任划分。 三、此管理办法由各区域执行总经理负责指导执行。 第二章渠道定点流程 一、由4S店（含各级直营店、形象店、综合店）根据综合考虑向集团公司市场部提出投放需求。

二、集团市场部发掘渠道公司，选择符合条件的目标。 三、由集团市场部和审计部审核通过后作为待选合作对象。 四、召开招标会议，集团市场部、审计部共同根据公开、公平、公正原则从待选渠道中择优选定合作对象。 五、定点后的所有渠道将在未来作为唯一指定合作对象，区域只能在指定合作对象中选择渠道进行投放。 第三章特殊及新渠道引入 根据公司快速发展的需求，允许集团市场部及区域市场部门发觉新的渠道，进入方式根据第二章所述执行。 要求：1.在定点渠道之外有模式上创新的新媒体。 2.对公司形象宣传及销售有益的非常规渠道。 3.价格及质量优势于现有合作对象的渠道。 规则：1.区域市场部通过集团OA系统或者集团邮件提前向集团市场部上报新渠道资料。 2.集团市场部根据上报资料及时安排渠道审查。

第四章责任划分 以下部门根据管理办法及责任划分互相监督。 一、集团市场部：1.负责渠道的发掘。 2.会同审计部组织不定期招标会议。 3.协同审计部审核渠道资质。 4.签订合作协议。 5.负责将全部定点渠道统计做表备案发放给区域执行。 6.市场行情及价格变化敏感，集团市场部每季度不定期对区域更新上报的定点渠道资料及价格进行审核，及时更新备案。 7.每年到区域对投放内容进行2次巡查，每半年1次。 二、集团审计部：1.会同集团市场部共同确定渠道及价格。 2.对数量、投放期限等广告投放真实性及合理性审查。 3.后期审查各个区域是否在定点渠道内，按照不高于定点价格进行投放及合作。 三、区域市场部：1.提出渠道需求。 2.地区投放项目的日常管理。

营销渠道管理的基本理论教学纲要

《分销渠道经管》课程教案大纲 一、课程基本信息 课程代码：060642 课程名称：分销渠道经管 英文名称：Marketing Channel 课程类别：专业课 学时：45 学分：2.5 适用对象:市场营销专业三年级学生 考核方式：考试平时成绩占总成绩的30% 先修课程：市场营销学经管学 二、课程简介 营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移获得以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。对于营销渠道的经管，是企业营销经管的一项重要内容，关系到企业能否成功地将产品打入市场、满足目标市场的需要、扩大产品销售、获取可持续的竞争优势。在当今的市场环境下，随着获取可持续的竞争优势越来越困难、中间商的权力日益强大和互联网的应用与普及，营销渠道经管在企业营销经管中的地位越来越

重要。它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。 The term marketing channel is often used interchangeably with “sales channel” or “distribution channel”, i.e. any individual or comp any used in making the subject company’s products and/or services available to its customers. More specifically, a marketing channel would be an organized network of agencies and institutions which in combination perform all the functions required to link producers with end customers to accomplish the marketing task. The marketing channel is an important part of the marketing management, and concerns if the company can transfer its products to end consumers successfully, satisfy the demands of target market, enlarge the sales and obtain the sustainable competition advantages. In today’s market environments, obtaining the competition advantages is getting more difficult, the middlemen is more powerful, so the role of marketing channel management is getting more and more important in the management of marketing, and is

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理 虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。 然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道 狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。 连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。 但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。 黑洞二：产品

营销渠道管理考试重点资料

目前营销通路存在的主要问题 缺乏对分销通路的统筹设计能力2．缺乏对分销通路的调整和把握能力3．缺乏对分销通路的理论指导和管理控制体系4．经销商普遍经营意识落后、管理差5．各行其是，宁为鸡头不为马后6．促销和返利使企业受损7．经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力8．经销商开发市场的运营能力不足，推广新产品缺乏积极性9．经销商没有认识到建设好二批网络对区域销售可持续发展的重要性10．通路成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化11、大型超市、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题 营销通路的功能 基本功能：实现产品从生产商向消费者的转移；功能：调研；促销；订货；匹配；物流；谈判；融资；风险承担；付款 通路的业务流程 物流；所有权流；促销流；谈判流；融资流；风险流；订货流；付款流 营销通路结构 长度结构：指企业营销通路中中间环节的数目。按层级渠道分为零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道；按是否使用中间商分为直接渠道（零层渠道）和间接渠道；按中间商多少分为短渠道（一层渠道）和长渠道。 宽度结构：密集性分销策略（尽可能使用多的中间商来完成分销活动）；选择性分销策略（精心挑选一些分销商来从事分销活动）；独家分销策略（只选择一家最合适的中间商分销产品）。系统结构：传统渠道系统；整合渠道系统（垂直渠道系统，水平渠道系统，多渠道系统）中国快速消费品主要营销通路模式 1、厂家直销2．网络销售3．平台式销售4．农贸批发市场向周边自然辐射的模式5．网络+平台的复合模式6．直销+网络的复合模式7．农贸批发市场+平台式销售或网络销售的复合模式8．网络销售+直销的复合模式 营销通路设计的主要策略 1．可行可控2．以我为主3．与时俱进4．增减有度5．创新制胜6．因地制宜7．虚实相济8．借船出海9．不进则退；还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能。 通路结构设计流程 1、设定分销目标； 2、说明分销任务； 3、分析影响渠道结构的因素； 4、制定渠道结构方案； 5、选择合适的渠道结构方案 合适的渠道结构的选择方法 1、产品特性与平行系统法（阿斯平沃尔，根据产品特性来选择渠道结构）； 2、财务方法（兰伯特，资金是影响渠道结构选择最重要的因素）； 3、经验法（主要依赖管理者的判断和经验；包括直接定性判断法，权重因素评分法，分销成本法） 营销渠道方案的评估 1经济性评估（经济性标准）、可控性评估(控制性标准) 、适应性评估（适应性标准）

《渠道管理》大纲

《渠道管理》 【课程时间】：1天 【课程对象】：销售和市场部门各级业务人员、主管、经理【课程大纲】： 第一单元：分销商管理 一、企业与分销商的关系 1、清晰分销商的定位 2、经销商眼中生产企业的销售人员 3、分销商成长的不同阶段和需求分析 4、分销商期望的厂家是什么样子 5、厂家期望的分销商是什么样子 6、为什么还要用分销商开拓市场？ 二、我们有必要引领持续健康发展和高效的市场执行力 1、如何搞好企业和分销商的关系 2、厂方业务人员的终极使命? 三、分销商面临的问题和未来出路 A、困境根源在哪里？ B、自身差距在哪里？ C、未来走向在哪里？ 1、转变经销商观念 2分销商抱怨“生意越来越难做”！ 3为什么经销商日子越来越难过？ 1）制造商的需求已经发生了变化--从大客户代理到密集分销4为什么经销商日子越来越难过？ 1）表象：经销商正在被架空！厂家的手越伸越长，怎么办？2）对策：配送系统提升 3）硬件：理念：产品结构： 5、为什么经销商日子越来越难过？ 1）经营环境在变： 2）厂家变： 3）通路格局在变： 4）产品在变、法规在变、一切都在变... 6、如何做好产品结构规划和促销规划 四、分销商怎样做好中小终端 （一）销售执行力管理要素 工具一：员工工作要固定 工具二：重点环节有标准 工具三：领导天天做检核 工具四：业绩天天做排名

工具五：业务早会很重要 （二）分销商绩效管理 1、客户资料建立与维护 2、办公室绩效总结 1）目标达成差异分析 2）订单绩效分析 3）向主管汇报工作 4）明天的目标在哪里？ 5）采用表格化目标管理 6）早会九步骤管理 7）早会绩效循环 第二单元：优质的经销商管理 第一部分；优质经销商的选择 一、优质经销商的战略意义 二流的产品+ 一流的经销商= 一流的市场 二、优质经销商选择五步骤： 第一步：明确公司销售政策 第二步：调查区域市场特征 第三步：走访沟通准经销商 第四步：甄选的关键要素 1、优质经销商的五大标准 2、学会《经销商筛选工具》 第五步：谈判签约经销商 1、首批进货：首批进货量压任务的合同谈判策略 2、签订合同：与经销商签订合同时要注意的5个陷阱 第二部分；有效管理经销商的六大系统 一、经销商有效管理六大系统： ①选择②培育③激励④协调⑤评估⑥调整 二、经销商的培训与辅导 1、“教经销商销售”的时代到来了！ 2、如何成为经销商生意发展的贴心伙伴？ 3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚 三、激励经销商的积极性 1、明白经销商跟定你的三条件： ①有钱赚②有东西学③有未来发展保障 2、经销商积极性激励的六个策略 3、“老油条”、“鳄鱼型”经销商的三大“死穴”及有效管控的五大法宝 四、用协调法处理棘手的老问题 1、有效防止回款风险 2、经销商乱价与窜货的严惩处理 3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧 4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决“甲地盘乙关系”的窜货问题 5、建立定期的经销商沟通机制，有效解决渠道冲突问题 案例分析：联想“四个一工程”，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。

实施电子政务的六大要素

实施电子政务的六大要素 我国的电子政务建设已经走过了十几个年头，从“三金”工程到国家电子政务建设指导意见和总体框架的出台，电子政务建设取得了辉煌的成就。与此同时，我们也不难看出，在行业信息化取得重大进展的同时，政府整体信息化建设的步伐与国家电子政务建设的总体要求还相差甚远。分析原因，是不是我们政府部门不具备电子政务建设的相关条件呢?事实表明，除了认识上的问题外，影响电子政务建设进程的关键是落实不到位。 还是一把手重视 电子政务的部署就是把规划形成任务，而电子政务的实施则是把任务落实到行动。也就是说，我们建设电子政务就是明确其目标任务，制定切实可行的实施方案。在实际建设中，往往更值得我们关注的就是部署和实施的方式、方法和步骤。 不走形式主义。电子政务建设部署和其他政府工作一样，主要形式有两种，一是会议部署，二是文件部署。尽管是常规的工作方式，但在实际操作中却有不同的效果。电子政务建设工作在各级政府的总体工作中，往往被看做是辅助工作，不像招商引资、项目建设那样能够时刻牵动着每位领导者的神经。如果不把电子政务建设当做“一把手”工程来抓，那么整体建设的质量就会大打折扣，出现五花八门的局面。因此，在电子政务的部署上，一定要重视会议和文件这两个主要形式，会议要由“一把手”来参加并讲话落实，文件要党政两部门联合签发。 灵活多变的部署。电子政务的前期工作很重要，比如调研、制定规划等，但要把这些变成现实就需要很多努力。也就是说，把规划形成任务需要明确什么方式才是最科学的。部署的方式还有很多，不管怎样部署，采用何种方式，关键是要杜绝重复建设，搞好资源整合，做到效益最大化。 实施抓重点。在电子政务建设中再没有比实施更重要的了。我们过去所说的“只说不做”的“纸上谈兵”，后果是不堪设想的。实施的方法也很多，一般有如下三种。一是重点实施，二是分步实施，三是分散实施。部署和实施的步骤都是常规的，但需要推进电子政务建设的工作者要时刻清醒，不能“拍脑门”决策，想到哪建到哪。一般电子政务建设的步骤分建设平台、开发系统、安装调试、学习培训和实际应用几个关键步骤。各个步骤的部署和实施还有具体的细节，比如开发系统就包括OA系统、业务系统、协同管理系统和网上应用平台等。在部署和实施的过程中，有的环节可以并行实施，有的可以顺序实施，一定要依据自己的条件开展。 六条措施对症下药 电子政务建设已经到了关键阶段，如果再推诿扯皮，就可能让国家投入的资金“打水漂”。在这个阶段，我们一定要研究领导体制、建设模式、投入方式、监督和培训等方面的问题，每一个问题都不是小问题，都和我们机关多年形成的政务复杂性问题相关联。克服了这些问题，就扫除了我们在建设过程中的各种障碍，电子政务建设就会取得突破性进展。 1. 加强领导，统一模式。加强领导，就是要做到党、政要一致，制定一套方案，建设一个平台，开发一套系统。为了加强领导，可以成立电子政务建设领导小组和监督领导小组，可以像新加坡那样在各个部门设立CIO，加强和领导小组的沟通和衔接。还要保证主要领导定期的去检查和指导工作，加大对电子政务建设的重视力度。统一模式就是按照党政一条线、一个平台的模式去推进，不允许各个部门各自为政，单打独斗。对于基层部门来说，就是按照系统的安装、集中的培训和解决应用中的问题这个路线去开展。有了政府主要领导的重视，有了统一的平台，就不愁这项工程建设不好。 2. 明确目标，限期完成。我们现在推进电子政务缓慢的原因有一条，就是我们有的时候不知道我们现在应该去做什么，就是目标不清晰。现在可以到一些市、县去看，可能有很多地方仍然没有电子政务的规划，更不可能有实施方案。自己都不清楚做什么，就靠今天买