浅析富士康管理模式

浅析富士康管理模式

哈尔滨工业大学管理学院鲁保才摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。笔者与其小组成员通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的部分特点。富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。

关键词：富士康泰勒制人性假设生产率流动率

一、富士康的管理现状

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。）

一）泰勒制基础上改进定额管理

为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

二）细化分工，操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

三）生产一线管理人员管理素质问题存争议

在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素，

据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

四）军事化管理过于严苛

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。

就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

二、现行管理方式的利弊分析

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

一）弊

1、分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。

在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工，能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。

2、富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。

截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲剧的因素之一。提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。但并不是说该需求不存在了。刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

二）利

1、节省了管理成本

由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。

2、可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率。

上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的高流动率并不给企业造成多少威胁。电子装配是个准入门槛很低的职业，因此劳动力可以自由的流动，而不必担心流动过程所带来的人力资源成本问题。访谈过程中，即使是富士康人力资源处工作人员也承认：“现在富士康的流动率很高，平均每天进出厂的人口都在2000人左右，但净流量基本为0”“工人做的工作都很简单，只要有小学学历就够了，很多在厂员工的中专、高中毕业证都是假的，大家都心知肚明”。被访员工透漏：他们所谓的岗前培训也只不过是讲讲厂规，介绍一下安全知识罢了……

小结：富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，且“十三连跳”事件也不足以对其造成根本性影响。但它无疑暴露出一些问题，像郭台铭那样仅仅将之归于社会问题显然有些逃避责任。企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼三楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止“高坠”事件再次发生，但这无疑只治标不治本。建议在执行原管理措施基础上：

1、选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能

最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。2、“在每件产品所花资金比以往更少”前提下提高工资，非是为了妥协，而是

为了更好的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。当年福特推出5美元工作日时，遭到了众人的怀疑。但是想一想，若同行业中，富士康工资遥遥领先，员工拼命工作不仅是要争取高工资，还要保证不被解雇。

那时也许不会再有一句反抗之言，因为员工都会明白“任何不服从指挥的人都会被撵出大门，而无条件的迅速服从则有利可图”。

富士康案例分析

富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守 层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率 其标准化管理表现在： 生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量 人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。 优点：便于科学管理，提高生产效率。 缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

富士康质量管理状况分析

河南机电高等专科学校 《质量管理与认证》论文 题目富士康质量管理状况分析 班级应电 1 0 1 学生姓名……………….. 学号…………………… 2012年10 月10日 1.企业概况

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路产业等6C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 2.质量管理中存在的问题及分析 我在大二寒假去郑州富士康见习了，虽然未从整体上见识富士康的“全方位成本优势”，可见到了较为自动化的一体生活生产模式，生产效率高。郑州富士康是近两年才建成的或还未完成的新生产基地，发展迅猛，短短半年就招工近十万的员工，而我应聘当天有近6000千人被招聘，培训时，真是人满为患。由于郑州富士康是个新的厂区，不仅存在管理上流于形式的问题，也存在员工大多是20岁左右的年轻人，管理难度大，而且生活区建设严重不足的问题。 在郑州富士康，我最切身的体会是交通系统紊乱，生活内容单调，生产关系冷淡，管理关系紧张。没有交警，出租车随意停车，意外事故不断，虽然厂车免费，而且是交通的主力，可是人满为患，挤得要死，还有摆摊遍布全部生活区道路，走一步都闷沉。在生活区，除去网吧还是网吧，但我从未去过，一是我对网吧不感兴趣，二是没时间也没心情，基本工作时间8小时，外加两个小时的加班，再算上下的准备，以及中间休息的一小时，一天24小时有十三小时因工作而不受自己掌控，下班后在摆摊上买些便点，便持着疲惫的身体回宿舍准备休息，最让人难受的是夜班上惯后，调成白班，竟一夜无眠。工作期间我的组长是比我还小一，两岁的年轻人，那人比较浮躁，有些不耐烦，乱发情绪，造成员工间的不和谐，她虽跟我是同龄人，但我跟她并没有共同语言。郑州富士康的管理虽然强调全面质量管理，可员工具体执行时并不买账，只是质检人员来时才按规定操作，具体生产质量并不多认真，更让人可叹的是市场歧视，对卖给美国的Iphone 手机要求远比对中国的高，还是在华的台企呢。 3.改进建议 我认为富士康应该从促进社会进步的大局出发，积极地改进管理环境，提高员工的质量管理素质和产品生产线的自动化水平。富士康的代工模式虽然无敌于世界，但它最大的硬伤是在终端消费上，没有什么品牌效应，只是个二流公司而已。这是无法从生产竞争力上提高员工的待遇，增强员工对公司的负责任的意识，员工只是为了谋生，赚取那微薄的工资，对产品质量管理没有丝毫兴趣，员工不能享受生活生产，怎么会有富士康无敌于世界的待遇呢，产品的质量实在是徒有虚名。年轻人占绝对的郑州富士康，管理人员的培养最富有挑战，没有合格且富有管理热情的管理人员，富士康的全面管理只能是空谈，在1994年版的ISO 9000标准中，对全面质量管理是这样定义的：一个组织以质量为中心，一全员参与为基础，指

富士康企业文化

鸿飞千里，海纳百川 科技做翼，创新为怀 创立于．．．1974．．．．年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．(3C)．．．．产品．．成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解决方案优势的．．．．．．．3C ．．代工服务“．．．．．eCMMS ．．．．．”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 企业愿景．．．．:． 在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C ．．产品所带来的便利生活。．．．．．．．．．．． 商业模式．．．．* ．五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C 产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 * ．自创的垂直整合商业模式：电子化．．．．．．．．．．．．．．．-．零元件、模组机光电垂直整合服务．．．．．．．．．．．．．．．:． 全球3C 代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM 、EMS 及ODM 等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。 核心竞争力 * 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。

富士康案例分析报告

富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的

速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人

富士康(FOXCONN)的企业文化

富士康（FOXCONN）的企业文化 创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，

并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！ 富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。 今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模 最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 图1-1 鸿海全球布局 鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。

1.2为鸿海公司组织架构： 图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1）部门职责 总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。 稽核室：对本公司部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。 产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。 财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。 系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。 科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。

富士康案例分析报告

目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。

五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的

富士康人力资源分析

、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。

浅谈富士康企业文化

浅谈富士康企业文化 摘要 发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。 关键词：富士康现象，企业文化，以人为本 一、富士康现象的企业文化解析 当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心” 、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。 单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。 事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。 然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。 当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些

从管理学角度浅谈富士康事件

从管理学角度浅谈富士康事件 案例分析报告 摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。 关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理 目录 一背景 2 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2 2.1 古典管理理论 2 2.2 现代管理理论 3 2.3 权变管理 4 三富士康事件的产业链研究--做正确的事 5 3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 6 3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 6 3.3 国际产业链分工中的不平衡 6 四对策探讨 6 4.1 产业转型 6 4.2 建立合作战略关系7 4.3 人本管理7 4.4 实行本地化管理7 五结论7 一背景 富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。 今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2.1 古典管理理论 乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。 科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康工作心得报告

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/502495085.html,）/工作报告/工作报告 富士康工作心得报告 员工***(工号)，因对foxconn核心价值“爱心、信心、决心”和企业文化“融合、责任、进步”的认同，为追随“执行力大帅”、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经验、锤炼智慧，于XX年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、文康活动推动及文案方面工作。 检讨是改善的前提，改善是进步的源泉。通过工作总结与检讨，可以不断发现自身存在的缺失，并以此为契机，改善自我、超越自我。藉此试用期满之际，特就入职以来的学习、工作等方面情况向各阶主管汇报如下，并请各阶主管批评指正： 一、工作中学习 由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循“先培训、后上岗”的惯例。

但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习： 1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。上至协理，下至课长，都有著十几年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做好新人“传、帮、带”的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，“扶上马、送一程”，一丝不苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：“行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作；服务工作做不好，你就没有资格做管理。”李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公 室门锁等等，他的人格魅力对我感触很深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲“心思细如丝”的道理……诸多教诲，时刻铭记于心，丝毫不敢懈怠；高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我自然没有理由让主管失望。

富士康公司连续发生员工自杀事件的原因分析

从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因内容提要：对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件，震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑，也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境，员工待遇，员工生活状态等进行了解，从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。 关键词：富士康企业文化员工自杀原因 一、问题提出 进入2010年以来，因频发“员工跳楼事件”，富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题，而已经上升到社会问题。自改革开放以来，中国经济发展十分快速，成为“世界工厂”，“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀，荣耀的背后更是有许多的辛酸，廉价的劳动力，高污染，高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代，中国企业的企业文化现状如何，应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展，顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因，分析中国企业员工的现状，并提出相关的建议和意见。 二、富士康企业文化现状分析 1．森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，他们见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工，员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，容易产生绝望情绪。 2．不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度，基层人员流动大，基层管理又不够规范，基层管理者对待下属采用骂人、粗口方式管治。，普通员工做错要检讨、扣工资、调岗，还被上级逼辞职等惩罚。此外，普通员工还要应对“陷阱测试”的精

管理作业——富士康案例分析

自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技，只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，

优秀毕业论文浅析富士康公司员工激励

优秀毕业论文范文 浅析富士康公司员工激励

浅析富士康公司员工激励 摘要 随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，对于企业来说，人才是最核心的资源，如何用好、用活人才是企业必须考虑的核心问题，在人力资源管理体系方面，员工激励是人才战略的关键。良好的员工激励机制能吸引优秀的人才，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧，留住优秀的人才。即正确的激励措施是企业占领市场和赢得市场的关键，是企业开拓市场的重要手段，是企业的巨大财富和无形资产。本篇文章通过富士康员工激励的现状，分析富士康公司存在的问题及提出相应的对策。文章大体分为对员工激励的含义、作用、进行了简单分析；讲述了部分激励理论的概括；介绍了富士康及分析了富士康企业员工激励方面存在的问题；最后提出对富士康公司员工激励问题的解决措施。企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过企业员工激励现状的相关研究，了解企业员工激励问题的不足和应如何完善，使企业管理的手段更加科学，为企业创造更多价值。 关键词：员工激励；激励；需求；积极性

目录 摘要 (2) 前言 (4) 一、激励的内涵与作用 (5) （一）激励的内涵 (5) （二）激励的作用 (5) 1、通过激励可以提高知名度，吸引人才 (5) 2、提高人们的工作的主动性、激发员工的工作热情和兴趣 (6) 3、造就良性的竞争环境，留住人才 (6) 二、富士康员工激励存在的问题 (7) （一）富士康简介 (7) （二）富士康员工激励现状及存在的问题 (7) 三、富士康员工激励问题的分析 (9) （一）员工激励方式单一性 (9) （二）激励过程中缺乏沟通 (9) （三）公司员工晋升困难 (10) 四、改善富士康员工激励问题的对策 (11) （一）建立全面的激励措施 (11) （二）增进沟通与改善心智模式 (12) （三）建立公平晋升和发展机制 (12) 结束语 (14) 参考文献 (15) 致谢 (16)

富士康员工工作情况自我评价

富士康员工工作情况自我评价 富士康员工工作情况自我评价篇一因对foxconn核心价值爱心、信心、决心和企业文化融合、责任、进步的认同，为追随执行力大帅、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经验、锤炼智慧，于XX年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、文康活动推动及文案方面工作。 检讨是改善的前提，改善是进步的源泉。通过工作总结与检讨，可以不断发现自身存在的缺失，并以此为契机，改善自我、超越自我。藉此试用期满之际，特就入职以来的学习、工作等方面情况向各阶主管汇报如下，并请各阶主管批评指正： 一、工作中学习由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循先培训、后上岗的惯例。但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习： 1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。

上至协理，下至课长，都有著十几年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做好新人传、帮、带的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，扶上马、送一程，一丝不苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作;服务工作做不好，你就没有资格做管理。李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公室门锁等等，他的人格魅力对我感触很深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲心思细如丝的道理诸多教诲，时刻铭记于心，丝毫不敢懈怠;高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我自然没有理由让主管失望。 2、个人的进步得益于集团的教育训练制度和人资新人训工作的推动。为帮助新进同仁顺利融入富士康，人资同仁于5月专门组织了一次新人训课程规划。通过学习，我了解到了集团、事业处(制造处)光辉的发展历程，熟悉了集团及各级的人事政策、规章制度，掌握了关于安全、日常行为规范、5s等基本常识。《员工手册》系统讲解了人事管理规章、教育训练与技委会、薪酬/福利/保险、行为规范、工作与生活环境等方面的要求，是帮助我们融入集团、规范自我、矢志工作的行动指南。

富士康企业口号

竭诚为您提供优质文档/双击可除 富士康企业口号 篇一：浅谈富士康企业文化 浅谈富士康企业文化 摘要 发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公 司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。 关键词：富士康现象，企业文化，以人为本 一、富士康现象的企业文化解析 当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的

精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。 单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进 企业的发展。 事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。 然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，

富士康管理模式

富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。 1、劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 严格挑选工人； 4. 通过考察，明确职责分工。富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。 在富士康，很多员工“被迫”加班。富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。 一、弊 1、缺乏管理伦理。泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。 从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。 3、管理制度不够人性化，没有以人为本 马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。 4、人才战略存在问题 5、品牌与企业文化战略存在问题