采购与供应关系管理讲义

第1章采购与供应关系的定义与分类

1.2买方/卖方关系图谱

关系图谱relationship spectrum

考虑四个方面：

1、从采购商立场编写

2、关系可能在图谱上移动

3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事

4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理

←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→

1.3定义并区分不同的关系

一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方

特征是冲突、对立和很低的信任度

二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系

无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商

三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利

四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应

优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求

五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处

六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织

这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品

七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合

买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟

八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。

九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。

组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。

1.4供应定位模型

供应定位模型

一、概述

使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果： 1、清晰理解采购产品的相对重要性 2、识别各项采购的风险

3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性

4、考虑采购组织的采购形式

5、电子采购工具的使用

6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置 对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义 二、供应定位模型的使用

第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中

x 轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

y 轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。

风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE 对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。

了解y 轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？

三、供应定位模型

四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿） 各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：

参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替 四、各象限分析

1、战略关键strategec critical

此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。

管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好） 2、战略安全strategic security

风险,脆弱性,

风险发生可能性

组织的相对成本

此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：

①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。

3、战术利润tactical profit

此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源

管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。

和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性

4、战术获取tactical acquisition

此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计

管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性

采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”

第2章关系和过程利益相关者

2.1什么是利益相关者？

一、定义

利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。

还包括供应商和客户

二、谁是典型的利益相关者？

1、制造组织的利益相关者

直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量

供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售

其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等

外部各方如供应商和客户

管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分

2、服务组织中的利益相关者

客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者

3、当地政府组织的利益相关者

2.2外部客户利益相关者的典型需求

一、定义

外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。

由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：

交付：正确的地点、准时、无损坏

质量、数量

总持有成本/价格

服务响应度、时间安排的变化

主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务

我们的组织代为持有存货

这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响

四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品

2.3内部非技术利益相关者的需求

一、定义

内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。

1、负责或部分负责项目的业务经理

2、对预算/项目成本有控制权的财务部门

3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门

4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者

5、质量和标准控制人员

6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业

二、业务经理business managers

尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场

三、财务部门finance

财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系

四、物流部门logistics

采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源

五、终端用户the end user

让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。

但另一方面是终端用户拒绝变化

2.4技术专家利益相关者的需求

一、定义

技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。

通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。

技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格

其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。

与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

2.5内部供应商利益相关者

一、定义

内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。

组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。

二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。

1、只能从内部供应商处采购

2、首先给予肯定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商

3、价格高于外部价格，可从开放市场购买

4、不能满足时间要求，可从开放市场购买

5、没有义务一定要使用内部供应商

三、支付模型payment miodel

1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本

2、成本价

3、成本加小额利润

4、协商的价格

5、市场价格

没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变

四、讨论

1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化

但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算

必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享

2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。

3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。

4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。

5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。

7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。

8、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。

当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。

第7章企业社会责任

7.1企业社会责任的要素

企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

1、环境责任

组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权

确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。

国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视

3、机会平等

平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）

4、多样性和供应商多样性

通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理

廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）

6、可持续性

使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）

7、社会影响

环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）

8、道德规范和商业道德

道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）

9、生物多样性

用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响

组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）

企业社会责任对采购与供应关系的影响

企业社会责任风险：

1.我们的产品和服务

2.我们的品牌

3.我们企业的底线

4.我们企业的生存。

无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用企业社会责任。

采购组织可能采用以下措施了解供应商的企业社会责任：

1.在选择供应商过程中进行问卷调查

2.在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。

3.在互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。

4.使用非政府组织规划和调查发展中国家的企业社会责任问题

5.与供应商讨论其自身供应商的业务活动。

6.访问低工资国家和地区的生产场所。

7.与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。

8.持续审计。

这项活动的意在于：尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低程度。

第9章：供应商评估

9.1 术语和定义

?供应商评估：是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为。潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。

供应商评估涉及向供应商提问、拜访供应商并与其人员交流，对不同供应商的能力作出评估。需要若干内部利益相关者运用其专业知识对供应商的能力作出评估。

?供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

?供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。（签约前或合同有效期内）供应定位模型的四个象限，是否进行供应商评估：战略关键、战略安全面对垄断时有必要，战术利润（产品和服务的标准性）除非价值或风险极高，战术获得（成本过高）通常没有评估。

9.2 供应商评估的目标

供应商评估的目标

就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。建立合适的评估目标，应该了解：

1、满足我们需求的总成本是多少？

2、与某个供应商合作有何益处：将产生多少收益？

3、合作的可能性有多大：合作制定解决方案的范围、愉快合作的范围是什么？

9.3 供应商评估过程

共十个步骤：

1、计划过程

①该评估的目标是什么？②应该/必须评估多少供应商？③评估的规模如何？④有哪些资源和人员？是否充分？⑤是否得到了高级管理层的支持？⑥是否拥有供应商评估经验？⑦需要多少时间以及还剩下多少时间？⑧与供应商目前的关系如何？⑨供应商的地理位置在何处？⑩过程收益是否大于成本？

2、供应市场调查和目标

根据供应定位和供应商偏好分析，确定目标供应商

3、确定评估范围

取决于所采购的商品、对供应商的了解和其他合理的假设（评估的范围：基础数据、业务体系和程序、客户支持/营销交付绩效、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术/过程能力、成本结构、物流、财务状况、管理能力等）

4、确定每个领域的重要性

给出百分比权重。制造业：生产、质量、运作、人力资源、采购、维修、业务系统（含计划和财务）

5、确定分领域

在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域

6、权衡分领域/设立评分机制

设立评分机制尽可能的保持客观性和一致性

7、问卷调查

七个步骤：①目标明确。确定问卷要表达的内容。②使用标

准模版设计问卷，并根据重点和需要作出改动。设定评估标准

③原型和修正。请另一部门同事完成问卷并参考其意见修正。④发出问

卷，处理供应商提出的问题。⑤接收和处理答复。⑥根据预先

确定的标准评价答案。⑦下一步骤。包括与内部利益相关者沟

通，召开相关会议通报情况。

8、计划现场评估

联系合适的时间和合适的人员参加访问

9、现场评估

收集信息，评估能力，形成报告

10、评审、决定、反馈，下面的步骤

进一步的磋商和谈判

9.4 内部供应商对供应商选择和评估过程的影响

内部供应商的存在本身就足以让其他供应商感到担忧。会怀疑报价仅是为了进行比较。为避免这些情况：

?应投入时间，与面对这一情况的供应商建立关系，使其确信是真正感兴趣。把项目交给外部供应商，并让其他供应商了解这一情况。

?如果采购组织真是利用供应商为了“检验”市场，应向对方坦诚说明，并支付一笔经费。

第10章：评价供应商评估的有效性

10.1 采购组织进行供应商评估的成果

?采购组织在供应商评估过程中所取得成果如下：

事实信息和对有关供应商更为详细的了解，包括其人员、领导水平、过程、在我们所寻求的业务关系期间满足我方业务需求的整体能力。

了解供应商向采购组织提供商品和服务的可能的总成本。

在充分了解双方需要的基础上，与供应商建立稳定的关系。

采购组织必须考虑在过程中供应商所面临的成本和风险，并将过程进展情况随时通报对方。如果一方寻求利用对方，关系就不会成熟。

10.1 采购组织进行供应商评估的成果

三个确定领域

有力的证据

供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。（实例略）

对现有绩效的感觉

对现有绩效进行可靠评估的实例：

①服务供应商都可以依据一套结构标准进行评估

②与供应商人员进行会面

③了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式

④了解供应商与其自身供应商的关系及其关系战略

⑤供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性

⑥供应商的其他客户评价

对未来可能发生的绩效的感觉

①询问投资方案，了解未来投资的参照，对业务的影响

②有关人员培训和发展，是否有能力满足需求

③供应商组织里人员态度

④有自己的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展

?评估的作用

一方面，评估会带来新的商机，

另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段。

影响供应商对供应商评估看法的因素

更多地将取决于采购组织对供应商的看法

1、获得业务的利益

2、所获得的有关整个供应商选择过程的信息

3、所获得的有关供应商评估过程的信息

4、对采购组织和有关人员的了解

5、以往供应商评估的经验

6、给他们的为评估做准备的时间

7、评估访问的时间安排

8、建议更换时间时，采购组织的反应

9、供应商用于评估可能产生的成本

10、供应商对于获得业务的把握

11、供应商必须分享的机密的范围

?供应商在评估后的感觉

供应商的问题包括：

1.如何看待自己的表现？

2.是否有公平的机会表现自己？

3.哪些地方本来可以做得更好？

4.采购人员是如何对待我们的？

5. 我们是否想得到这个业务？

6. 我们能否与对方合作？

7. 我们是否清楚对方需要什么？

8. 我们学到了什么，可以应用于下一阶段吗？

9. 我们是否愿意进入下一阶段？

10.下一次评估我们能有什么改进？

评估结束后，特别是收到采购组织的反馈后，供应商对评估程序会感到满意或不满意：

不满意：

1.反馈全部是负面的和谴责性的

2.被利用了

3.参加评估只是为了凑数

4.采购组织通过程序滥用权利

5.采购组织只是追求降低价格的信息

6.没有得到公平的机会来展示

7.采购组织没有做好倾听的准备

8.没有做好准备

9.未能最好的介绍其组织和人员

10.用错了人

满意：

1.有机会结识潜在客户

2.了解如何最大限度的满足客户的需求

3.收到的反馈等于免费咨询

4.收到的反馈能够降低成本，应用所获得知识来满足其他客户的要求

5.将所学知识用于与客户的谈判中

6.意见得到倾听

10.3 供应商评估对关系发展的影响

如果把供应商评估作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小的努力。如果把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。发展更为密切的适当的关系，除伙伴关系适合外，以下情况也可以：

为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案

协助供应商去组织和获得采购组织的战术商品的工作

发展更为密切的战术关系

希望发展防范价格波动的关系

第13章更换供应商的风险和成本

13.1 识别更换供应商可能存在的风险

更换供应商的风险：新供应商以及他们的产品和服务不能满足我们的需求，甚至比前任供应商更糟。主要包括：

1.组织的核心活动陷于停顿。

2.组织之间的接口出现系统或程序故障

3.学习曲线

4.关系问题

5.成本

6.总持有成本

13.2 更换成本意味着什么

1.采购过程成本

一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间

2.引入／淘汰的成本

这些成本主要由与供应商接口最近的内部客户来承担，采购团队是起支持作用。其成本包括：

●存货、工具和设备库存

●完成已订购的批次

●处理剩余产品及随后的被拒产品

●更换系统和接口

●会见并建立新关系

3.交易成本

需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行账户，同时还需要为数百名雇员建立访问代码和界面接口。

4.学习曲线成本

学习过程都发生成本

13.3 减小更换供应商的影响

全面了解现有合同与关系的详情

1.转移给供应商

2.共同分担成本

3.应急计划

4.沟通

第12章对等贸易

12.1什么是对等贸易？

对等贸易（reciprocal trading）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

对等贸易在以下情况下被接受：

没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。

对等贸易在以下情况下不被接受：

一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。

对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。

12.2对等贸易对采购过程的影响

以下问题应由组织提出，而不是采购团队。

一、（是否给采购组织）带来利益

新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑

二、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）

以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT most economically advantageous tender）为选择基础会有更多的价值

三、（内外部是否有）强迫

坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行

四、（什么是）更大的益处

采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。

采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。

针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：

1、销售思考

供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额

供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额

供应商作为客户对我们组织的吸引力

2、采购思考

在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行采购所产生的成本

可供选择的采购和资源，以及成本

在对等贸易方式下，所产生的额外成本

因向供应商/客户采购而给自己组织带来的风险

3、其他思考

我们的对等贸易政策

对等贸易情况持续的时间

12.3对等贸易政策

不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。

如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。

对对等贸易正反两方面情况进行讨论

好的情况：

建立更好的关系；使组织得到更大益处；交付成本、质量或技术利益

不好的情况：

可能给采购组织带来额外的成本、风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。第14章外包过程

14.2组织为什么要外包？

正确的外包标准

1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源

2、该领域不是我们的核心领域

3、提高净资产回报率

4、技术的快速更新使采购组织更喜欢

5、我们需要更好的服务

6、提供一站式的全面解决方案

7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能

14.3组织外包什么？

组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购

许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。

采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。

第15章管理和维持外包关系

15.1外包部门之间关系的不同

外包程序：

1、需求者起草需求规格大纲

2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处

3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类

4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执

5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求

6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本

7、工作开始并取得成功的进展。

原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序

15.5关系图谱中的外包关系

外包关系对采购企业具有战略意义，因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务，但该领域不具有核心性。15.6外包服务时关系的变化

在提供和接受服务的人之间的关系发生变化

1、变得更正式，谈判桌旁更收敛

2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程

3、有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助

4、信息不会像以前那样共享

5、沟通链会被延长

6、可能会使用新情况来算旧账

7、提供服务的人可能建立不必要的程序

8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域

外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且：

采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。

在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。

需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。

必须确认并消除成本。

第17章国际环境中的关系

17.1与国际供应商保持关系

有以下困难：

1、沟通：时区

2、语言：

3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度

4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性

5、国家间不同的法律体系

6、如何支付

7、不同的道德和文化水平

8、关税和税收

9、不同货币

10、通货膨胀率

11、假日不同

17.2在国际贸易中保护自己的地位

保护国际采购和销售组织的地位

1、使用代理：采购组织和供应商可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作

2、信用证：是一种金融手段、在其证明之下，开证行（买方银行）向卖银行做出不可撤销承诺，即在所有文件中所规定的条款都得到满足之后，即可付款。

3、国际贸易术语解释通则：用来指定，何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语

4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人：可以在国外建立分支机构

5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理是承担运输并代表买方和卖方进行关税清关的专业机构

17.3跨国企业及其势力的使用

跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构

全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。

跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力：

1、通过杠杆作用影响供应市场

2、标准化

3、决定在何处出售何种商品和服务

4、为销售制定销售价格政策

5、努力为其供应基地确定成本模型

6、确定路线图

7、质量

8、企业社会责任

17.4跨国企业为彼此带来的利益

我们与你们同步

对采购组织的益处：

1、统一的服务水平

2、不需要和当地的供应商打交道

3、有保证的质量

4、有保证的供应

5、透明的价格

6、对等贸易

7、在价格最低地区进行采购的能力

对供应商的益处：

1、与其它跨国公司合作的威望

2、拓展业务的机会

3、推动规模经济的机会

4、获得商业目标

5、对等贸易

第18章权力、依赖和多级关系

18.1分级的概念

使用图标阐释供应基地分级（tiering），为买方提供优势。这个原则在生产环境中很普遍，在其他多种行业也通过外包被采用。

供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在它们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。

从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。

对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：

1、较少的行政管理。资料少

2、采购企业所进行的交易会减少。

3、合作更为简单。

4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。

5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。

7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：

1、更亲密的关系

2、供应的确定性

3、有效率、有效益的交易

4、代表你的公司寻找客户和业务

5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存

18.3控制分级的供应基地

供应链的主导者会决定以下情况的发生：

1、生产什么：设计和规格，满足顾客需要

2、时间表：减少浪费

3、下级供应商选择：已知资源中的质量和其他绩效保证责任vs权力

4、标准产品：满足顾客需要

5、使用“我们的”合同：原材料从特定供应商出选择，控制成本

6、可接受价格，价格降低目标：主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标

7、削减供应商的利润

8、系统的使用：计算机系统、格式和程序的使用，通过有效的系统减少成本和浪费

18.4供应关系中的依赖性

依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物

应该具备风险管理程序对问题提供早期预警

采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。

依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：

（一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。

1主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性

2一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。

（二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。

1主要客户改变供应商

2主要供应商停止供货，提高价格或改变规则

3某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余

4主要客户对给定项目停滞不前

注意降低风险和对供应商的依赖

分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：

1使买方不必管理太多的供应商

2同时使买方和供应商收益

3会导致供应链中的主导组织滥用权力

4会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。

第20章测量关系和它们的发展

20.1测量供应商绩效

测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。

一、为何采购组织要测量？

测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：

1、确保合约绩效：供应商遵守合约

2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找

3、节约成本

4、突出缺点：双方

5、为未来的规划作参考

6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准

二、测量的原则

1、测量最重要的，专注于战略货品和服务

2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标

3、简单的测量：有效、节省资源

4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用

5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的

6、听取供应商的意见

三、测量何处

要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分。

四、利益

测量应在下列领域发挥作用：满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。

20.2评估卖方如何看待他们与卖方的关系

供应商偏好模型、绩效测量

在合约期间，供应商会测量以下内容：

1、付款是否及时

2、遵守约定的条款

3、更改合约的次数

4、对错误的容忍

5、双方交流情况

6、分享成本与风险还是转嫁成本

7、是否给予一个好好表现的机会？

作为卖方很希望了解一个供应商在以下的关系如何测量卖方：

1、需求的关键性促使我们关注：对（核心、发展、躁扰、盘剥的）战略关键

2、不供应风险是以下情况的驱动力：对盘剥、躁扰的战略安全；对躁扰的战术获取

20.4关系测量实例

真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。

采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系

一、假设

1、双方对相同的关系有不同的看法

2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的

3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动

4、移动的企图也许会影响关系的稳定

5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限

6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动

还有，双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。

--

模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。

对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；战略关键到核心，这时两边的分数都是10

二、实务与程序

获得诚实回答的实务也许是指需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解他们当前的立场。分析的时机也很重要。

程序的第一步是同意各方之间的关键问题，第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。

第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。

在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。

三、买方-卖方满意模型的价值

1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点

2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会

3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入

4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的

5、在关系里建立彼此的信任

6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会

测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。

供

应

商满

意度（0，10

Y

（

0，0）（10，0）

5，（10，10）

（10，5）（0，5）

X

（5，0）

完全不满意

采购方满意度

部分不满意完全满意

采购与供应管理论文参考题目

采购与供应管理论文参考题目 1、电子商务对中小企业采购的影响——以××公司为例 2、跨国采购谈判中文化因素的影响与对策分析 3、XX公司供应商的评估与选择 4、浅析供应链合作伙伴关系的风险防范 5、浅析供应链合作伙伴关系的信任机制 6、我国第三方物流的现状、问题与对策 7、浅析JIT采购模式下的供应商选择策略—以XX公司为例 8、浅析XX行业（企业）绿色供应链实施的障碍与对策 9、浅析绿色供应链实施的困境与对策 10、浅析XX企业供应链管理的问题及对策 11、基于供应链管理的农产品质量安全保障分析—以XX为例 12、论食品安全与食品供应链管理—以XX为例 13、浅析电子商务环境下的供应商选择策略 14、浅析中小企业电子采购的问题及对策 15、浅析绩效评价在政府采购项目中的应用 16、中小企业电子采购影响因素及对策分析 17、浅析中小企业物流外包的风险与对策 18、浅析我国物流企业信息化的问题与发展对策 19、供应商管理库存在连锁超市中的应用分析 20、电子商务环境下企业库存管理模式分析—以XX公司为例 21、浅析大型零售企业库存管理的问题及对策 22、浅析供应链管理中的“牛鞭效应” 23、全面质量管理在制造企业采购中的应用分析 24、浅析绿色贸易壁垒对国际采购的影响及对策 25、基于供应风险的供应商选择策略分析—以XX公司为例 26、浅析政府采购的现状、问题及对策 27、浅析XX行业（餐饮业、制造业等等）采购成本控制 28、供应链管理下企业库存成本控制策略分析—以XX公司为例 29、浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用 30、浅析供应链管理下的全球采购策略—以XX公司为例

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）

采购与供应管理-课程教学大纲(本科)

附件1 XX学院 教学大纲 课程编号： XX 课程名称：采购与供应管理 课程性质：专业教育必修课 适用专业：物流管理 课程负责人： XX 制（修）订时间： XX年X月 专业负责人审核： 专业建设委员会审核： XX年X月

《采购与供应管理》教学大纲 课程代码： XX 适用专业：物流管理 适用学期：第五学期执笔人： XX 学时： 48 制（修）订时间： XX 一、课程定位 （一）课程性质 本课程是物流系统中的一个重要组成部分，也是物流供应链中的一个重要环节。加强采购环节的研究，优化采购过程，提高采购组织和管理水平等，对提高整个物流运营质量和效率都有重要意义。 （二）课程在人才培养过程中的作用 通过本课程的学习，学生应明确各类企业进行生产流通过程中资源的配备与管理；了解采购流程和采购管理发展趋势；熟悉采购管理过程的主要工作内容及其组织方法；在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关采购理论和方法，分析各类工商企业和一般社会、经济组织采购管理中的具体应用问题。 通过课堂理论学习、技能训练和社会实践活动，使学生掌握采购组织活动基本流程、工具和方法，树立现代采购组织管理的思想观念，培养实际组织采购工作的能力，懂得运用采购管理的基本流程、工具、方法和过程进行采购实践，为后续专业课程的学习和成为一名“合格采购管理者”打好基础。 （三）本课程与其他课程的关系 《采购与供应》课程的学习是物流管理专业的专业核心课程，使学生能够熟悉管理理论的形成过程，熟悉管理理论的基本框架，认识管理活动的基本职能，理解管理活动的基本规律，掌握管理活动的基本方法。并能运用所学的基本理论

分析管理实践中遇到的基本管理问题，运用所学基本方法解决企业基础管理实践中的基本难题。同时能为学习《供应链管理》、《物流企业管理》、《库存管理与控制》等后续课程课程打下基础。 二、教学目标 教学基本要求是使学生通过学习了解我国物流业和采购业发展现状；国外先进的物流和采购理念、技术和管理思想；掌握采购管理的基础理论、采购组织和管理的技术与操作规程；采购业务中的谈判和风险控制及绩效评估等内容。使学生对采购的计划预算、组织管理、质量控制、操作过程和技巧、风险控制与绩效评估等有系统的认识，并能根据课程的内容，结合现实情况和相应的教学案例，能够理论联系实际地学习好这门课程，并掌握一定的操作性知识。 利用科学的采购理论方法指导采购运作，形成企业采购优势，保证生产需求和供应，为企业的市场竞争提供动力。 （一）知识目标 1. 掌握采购的种类、基本环节和程序、各种采购制度；了解采购人力资源管理的相关知识；熟悉采购决策与管理的内容；了解采购的定义和内容，物流及物流相关概念以及物流在采购中的地位和作用；了解采购人力资源管理的相关知识。 2. 掌握影响采购计划的主要因素和编制采购预算的原则；采购业务预算的过程；预算编制的方法和流程；熟悉采购计划与预算的基本概念；采购计划的主要环节；了解采购计划与预算的基本概念；采购分析的含义和基本方法。 3. 掌握采购质量分析的内容；采购质量管理的内容和原则；采购质量管理的基本方法；熟悉采购质量管理保证体系的构成和主要内容；采购质量以及采购质量管理的定义等。 （二）能力目标

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

采购与供应关系管理(论述题)

1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。 解答：画图如下： 如何应用定位模型来决定与供应商的关系： (a) 战略关键。此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。 (b) 战略安全。此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。 (c) 战术收益（战术利润）。此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。 (d) 战术获取。此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。 战术关系的挑战（P66） 战术获取：确保问题最小化 宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系 方法：采购卡，框架合同 战术利润：在预算内节约成本或创造利润 宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。 方法: 寸步不让，据理力争 改进不利局势：提高吸引力和更换供应商

2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。 解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 （1）外部客户 外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。 （2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理 会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。 质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。 销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。 （3）技术专家——工程师。 工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。（4）内部供应商 （5）外部供应商 对于外部供应商，我们需要关注： 1）采购组织必须准时全额支付。 2）增加供应商的业务。 3）与盈利的客户合作。 4）交付符合意愿质量的产品和服务。 5）建立信任。 6）与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。 7）考虑其他客户。 8）供应商与内部客户的关系

采购与供应管理平时作业2019

采购与供应管理平时作业第一次 一、简答题（80分） 1.“采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的什么特点？ 答：采购是要实现将资源的物质从供应者手中转移到用户手中”体现的是采购的商流过程和物流过程的统一。 2.“集中采购”的优势是什么？ 答：集中采购优势是工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，易于操作。采购效率较高，支付结算也比较方便。首先，合作关系确定后，采购者就可以直接与供应商签订若干合同，简化了复杂而又费时的招投标程序，提高了工作效率，节约了大量的采购资金，方便管理；第二，对供应商而言，合作确定后，订单稳定，带来稳定效益，同时通过竞争提高了自身的知名度；第三，对采购者而说，集中采购单位地点固定，商品价格低，质量可靠，服务优良，不仅采购方便，用起来放心，还节约了大量的采购成本。 3.跨职能采购团队的组织形式的优势是什么？ 答：跨职能采购团队是比较新颖的一种组织形式。它是由生产、质量、计划、财务、市场、研发等职能部门的成员组成的团队，通常是为了一个特定的采购项目或连续性的采购任务而组建的。它的优势如下： 第一，减少解决问题或完成任务所需的时间； 第二，能够开发出创新的产品和流程，提高创新能力，保持竞争优势； 第三，共有决策权，加强了部门或组织间的交流； 第四，实现协同效应，利于找到解决问题更好的方法。 4.依照物品的来源建立区域采购的采购与供应部门的主要原因是什么？ 答：依照采购物料的来源，分别设立部门，如图3-6中的国内采购部和国外采购部。这种建立方式，主要是因为不同区域采购的手续及交易对象有显著差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。 5.“因需求变更由企业要求取消”的取消合同形式的定义是什么？ 答：因市场不景气，企业临时决定取消部分物料的采购而取消合约，但供应商因而遭受的损失应由企业负责赔偿。若以信用方式付款并约定供应商收到信用若干天起为交货日期，则在信用未开出前，合约并未具体生效。故企业因需变更而尚未开出信用之前要求终止合约的，自然不需付任何赔偿责任。 6.数量条款条款的主要内容有哪些？ 答：数量是指采用一定的度量制度来确定买卖商品的重量、个数、长度、面积、容积等。 该条款的主要内容有：交货数量、单位、计量方式等。必要时还应该说明误差范围，例如：苹果10000千克，误差范围2%。 7.有效库存管理的措施主要包括那些内容？ 答：第一，根据库存管理设计有效的产品；第二，保证库存管理信息的有效传递；第三，克服组织障碍而进行有效的协作；第四，加强理解库存管理的不确定性。

采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，

与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避

采购与供应管理试卷

采购与供应管理试卷（一） 一、简答题 1、集中采购与分散采购的优缺点分别是什么？ 答：集中采购：优点：效率高、成本相对较低；缺点：业务职能机构活动分割，容易造成供应过程各环节的脱节。分散采购：优点：有利于采购、存货、供料各环节的协调配合，提高保证供应率；缺点：业务工作头绪多，不便于统筹安排各种货物的采购业务，不利于货物间的配套安排，也影响了效率。 2、采购管理部门的基本任务是什么？ 答:a、保证供应b、保证价格优势c、供应商选择和关系管理d、制定采购技术和设计合理的采购流程e、降低采购运作成本f、建立和维护企业的良好形象g、控制采购风险。 3、采购外协的优点是什么？ 答：a、投资能集中在关键业务；b、可优化利用供应商的技术、设备和经验；c、灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动；d、本公司的前期工艺简单； e、将投资风险转移给供应商； f、降低整体开发和运作成本； g、延伸供应链管理。 4、什么是采购提前期？ 答：指从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。 5、进货管理的目标是什么？ 答：a、保量:数量准确无误，满足需要b、保质：符合要求不破损、不潮湿、霉变等c、保安全：防止途中发生安全事故d、保时间：按时到货e、保环境：确保运输途中不危害环境f、有费用：总费用最高，包括运输方式最经济、运输路径最短、费用最省、安全保障方面要是损失最小，风险最小。 二、论述题 1、采购的基本过程包括哪些内容？ 答：（一）接受采购的任务。任何采购都是源于企业确切的需求：需要什么，需要多少，何时需要，要制定采购申请单即请购单。(二）制定采购计划。要进行采购申请单的汇总，进行资源市场调查，确定采购方法、采购日程计划以及运输方法、货款支付方法等。（三)根据既定的计划联系供应商。（四）与供应商洽谈、

自考采购与供应管理复习资料教案资料

全国高等教育自学考试03997 采购与供应管理（一）标准预测试卷（一）第一部分选择题 一、单项选择题（本大题共20 小题，每小题 1 分，共20 分）四个选项中，只有一个选项是正确的。请将正确选项的序号填写在题后括号内。1．采购与供应管理的利润杠杆效应指的是（） A?利润的增加可以带来采购数量的增加 B ?采购数量的增加可以带来利润率的提高 C .采购费用节省较少比例可以带来利润率更大比例的提高 D ?禾U润率提高较小比例可以带来采购费用更大比例的节省 2 ?采购职能总体目标的标准描述为（） A ?提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转 B ?使库存投资和损失保持最低限度 C?获得的物料应该是货真价实的，数量是符合要求的，并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商 D .在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系 3 ?下列属于采购合同履行的基本原则是（） A .全面履行原则 B .正确履行原则 C?独立履行原则 D ?强制履行原则 4?集中采购的优点有（） A ?有利于增强双芳信任和理解，建立稳定的供需关系 B ?可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣 C?有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益 D ?采购产品的数量价格可以随现实情况相应调整 5 ?下面不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（） A ?有足够多的合格供应商 B .供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本 C?买方要求供应商早期参与时 D ?买方没有优先考虑的供应商 6 ?采购方在接收货物时的步骤是（） A. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T货物接收入库_处理接收问题_+填写入库清单 B. 检验合格的物料T与仓库部门协调接货T与供应商协调送货T货物接收入库T供应商送 货T处理接收问题T填写入库清单 C. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T填写入库清 单T处理接收问题T货物接收入库 D. 检验合格的物料T与供应商协调送货T与仓库部门协调接货T供应商送货T填写入库清 单T货物接收入库T处理接收问题 7. 当货物送达验收时，如出现不合格货物，应该采取的正确行动是（） A. 立即向供应商退货并要求赔偿 B. 要求供应商换货 C. 通知供应商，提醒他们注意，这次尽量勉强使用 D. 视不合格程度以及产品需求的紧急程度有不同的处理方法 8. 下列不属于JIT 基本思想的是（） A.只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品 B .彻底杜绝浪费

采购与供应管理论文

《采购与供应管理》课程论文 题目：浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 姓名：刘亚超学号： 090204114 学院：经济管理学院 专业：市场营销

浅析JIT采购在我国现代企业中的应用 【摘要】本文系统地综合了前人对JIT（即时制）采购的认识，分别介绍了JIT 采购的含义、原理、实施步骤、与传统采购模式相比较所体现出来的优势和劣势及JIT采购在我国企业中的应用现状，并提出了一些可行性建议，希望JIT采购模式的采用能使我国企业发展得更快更好。 【关键词】JIT采购，供应链管理，协作管理，管理思想 正文： 随着人们对服务需求的不断增加，JIT采购在各行各业有着飞速发展。作为一种先进的管理方法和物资采购手段，我们有必要了解JIT采购的战略合作价值并结合企业的实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。 一、什么是JIT采购 JIT（即时制）采购是一种直接面向客户需求的先进的采购模式。其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资，是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，其核心内容是供应商的选择和质量控制。 （一）JIT采购的基本原理和关键特征 JIT采购的基本原理是以需定供，即供方根据需方品种、规格、质量、时间、地点等要求，将物资配送到指定地点。其关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量物资、物资的运送和需方的生产安排同步化、选择较少的供应商、高产品质量（要求“零缺陷”）、供需双方的长期合作关系等。 （二）JIT采购与传统采购的比较 1、供应商的数量不同。传统采购通常采用多头采购。供应商数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。JIT采购模式下，企业的供应商数目减少甚至是单源供应，企业与供应商间是长期合作甚至战略合作伙伴关系。 2、采购目的不同。传统采购是为了补充库存，而JIT采购是以订单驱动方

采购与供应管理大专、本科

《采购与供应管理》专业自考班 电话：26614343 QQ：1157405362 主考院校简介： 广东外语外贸大学是国际化特色鲜明的教学研究型大学，是国际化人才培养和外语、国际经贸研究的重要基地，学校现有20个直属院部，学校现有文学、经济学、管理学、法学、工学、理学、教育学7个学科门类，设有外国语言学及应用语言学1个国家级重点学科，外国语言学及应用语言学、法语语言文学、英语语言文学、日语语言文学、国际贸易学、比较文学与世界文学等6个省级重点学科。1981年获硕士学位授予权，1986年获博士学位授予权，是中国恢复研究生制度后较早获得硕士、博士授予权的单位之一。 采购与供应管理就业前景： 采购与供应岗位是企业的核心岗位之一。我国500强企业提出：加强开支管理是企业做大做强的核心问题。因为企业70%以上的钱都是由采购开支的。企业越来越认识到这个问题的重要性，越来越需要国际型的专业采购与供应人才。现在一些大企业已经派出人员前往欧洲参加英国CIPS注册采购与供应经理认证证书培训。采购与供应岗位涉及面广泛，可以说无论何种性质的企业、行政单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应的专业人才，就业市场非常广阔。可以预期，未来三、五年国际型的采购与供应专业人才的需求必将与日俱增。 专业特点： 自学考试采购与供应管理专业（大专、独立本科段）在课程设置上部分采用了国际行业公认的英国皇家采购与供应学会CIPS的国际认证课程。该专业与采购行业相结合，来自行业实践，并为行业实践服务。专、本科证书课程50分及格，且无需实践考核，本科不设高等数学。该自考课程同中国采购与供应管理职业资格证书（CPS）和英国皇家采购与供应学会（CIPS）国际认证证书实行一考三证。即既可取得该专业自学考试课程的相应学分，同时又取得相应级别的中国采购与供应管理职业资格证书（CPS）和英国皇家采购与供应国际证书（CIPS），达到学历教育与职业证书相结合，国内与国际相结合，培养与国际接轨的专业人才。本专业项目全国首次开考。 本班特色：

广东外语外贸大学采购与供应管理自考

采购与供应管理（专科、本科）自考热招中 一、办班的优势及特点 随着世界经济一体化步伐的加快，国际经贸发展日益活跃，中国正在成为全球采购的重要地区。采购与供应专业人才已成为全国12种紧缺人才之一。为解决目前采购与供应专业人才严重不足的矛盾，多渠道、多层次、多方面加快复合实用型人才的培养，以促进我国社会主义市场经济持续、健康发展，全国高等教育自学考试指导委员会与中国交通运输协会合作在全国开考采购与供应管理专业（大专、独立本科段）和中英合作采购与供应管理职业XX书考试，在全国属独家开设。1、项目特点高等教育自学考试采购与供应管理专业（大专、独立本科段）在课程设置上部分采用了国际行业公认的英国皇家采购与供应学会CIPS的国际认证课程。该专业与采购行业相结合，来自行业实践，并为行业实践服务。专、本科证书课程50分及格，且无需实践考核，本科不设高等数学。该自考课程同中XX购与供应管理职业XX书（CPS）和英国皇家采购与供应学会（CIPS）国际认证证书实行一考三证。即既可取得该专业自学考试课程的相应学分，同时又取得相应级别的中XX购与供应管理职业XX书（CPS）和英国皇家采购与供应国际证书（CIPS），达到学历教育与职业证书相结合，国内与国际相结合，培养与国际接轨的专业人才。本专业项目全国首次开考。 2、项目优势 1. 引进国际权威组织CIPS认证课程，与国际相接轨。 2. 学历教育与职业教育相结合，课程学分

无缝对接。 3. 史无前例，国内首个该项目开考，填补人才缺口，具备强势的就业竞争力。 4. 与采购行业相结合，来自行业实践，并为行业实践服务。 5.专、本科证书课程50分及格，且均无实践考核，本科不设高等数学，非常易于通过。3、就业前景与就业方向采购与供应岗位是企业的核心岗位之一。我国500强企业提出：加强开支管理是企业做大做强的核心问题。因为企业70%以上的钱都是由采购开支的。企业越来越认识到这个问题的重要性，越来越需要国际型的专业采购与供应人才。现在一些大企业已经派出人员前往欧洲参加英国CIPS注册采购与供应经理认证证书培训。采购与供应岗位涉及面广泛，可以说无论何种性质的企业、行政单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应的专业人才，就业市场非常广阔。可以预期，未来三、五年国际型的采购与供应专业人才的需求必将与日俱增。 4、主考院校：XX外语外贸大学 二、报读条件 凡中华人民XX国公民，不受性别、年龄、户口、民族和已受教育的程度，均可报读。报读本科需国家承认的大专以上学历或在读大专（免试入学） 三、学制： 专科二年、本科二年。（提前修完学分可提前申请毕业）

采购与供应中的合同与关系管理

《采购与供应中的合同与关系管理》 1、关系与交易之间的区别？ 关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 2、关系的类型？ 行为者关联(Actor bon ds ) 行为链接(Activity links ) 资源纽带(Resource ties ) 3、关系的驱动要素有哪些？ 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量(Quality of interaction ) 信任(Trust) 是关系取得成功的关键 透明度(Tran spare ncy ) 承诺(Commitment ) 合作与协作( Co- operation and collaboration ) 互惠(Mutuality ) 4、关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组 织希望与之建立供应关系的对象是： 1对组织而言潜在收益或利润最大的供应商 2对组织而言风险性最大的供应商 3实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商 I 一I 一I 一I 一| 一I ?I 一| I 一I I 撫和 性证一 ■ nr京 常 商务关系在索憲程度、互惠性"咲及专注度方面差异甚大 2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素？ > 供应合同的类型与期限。 > 供应市场中(或者买方的供应商基础中)供应商的数量。

采购管理论文范文

采购管理论文范文 采购管理论文范文 采购是公司中十分重要的岗位，那么应该如何进行采购管理呢？相关的论文应该怎么写呢？下面是WTT分享给大家的采购管理论文范文，希望对大家有帮助。 [摘要] 企业采购管理是供应链管理中关键的环节。本文分析了供应链模式对企业采购管理的重要影响，提出了供应链模式下企业采购管理要实施战略采购、推进采购信息化、以适时生产订单驱动采购、建立战略联盟等建议。 [关键词]企业采购;供应链管理;影响;对策 企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。 一、供应链模式对企业采购的影响

1。企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 2。企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。 3。企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关

采购与供应关系管理(经典串讲)

采购与供应关系管理（串讲） 第一章 采购与供应关系的定义与分类 核心术语 采购与供应关系：一种商业关系，紧密程序有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服 务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。（定义） 供应商：一个独立的商业组织，在不同关系类型中被看作一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品、工作、物料和 服务，作为回报获取费用、利益和自己商业目标的实现。 关系图谱（1-5是战术关系；6-9是战略关系） 对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 表现特征：冲突、对立和很低的信任度。 松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商。 交易关系：关系注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。 表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。 较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级） 供应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，便是真正的“紧密” 关系并不是满足买方的需求。 单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段 内拥有固定的单位价格。 表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。 外包关系：在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些 服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。 战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品 组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可 能并没意识到他们正面对着一个联盟。 伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商 定目标上。 共同命运关系 伙伴型关系 战略联盟 外包关系 单一供应源关系 较紧密的战术关系 交易关系 松散型关系 对 立关系 松散关系 紧密关系 买方/卖方关系图谱

(2020年整理)《采购与供应链管理》课程标准.doc

《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：XXXX级物流管理专业 学时：52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。 三、与前后课程的联系

（一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。

五、教学资源及实施建议 （一）推荐教材 崔国成：《采购与供应链管理实务》.武汉. 武汉理工大学出版社，XXXX年5月。 （二）教学参考资料 1.《采购与供应链管理》刘宝红机械工业出版社，XXXX年 2．《采购与供应链管理》柳荣人民邮电出版社，XXXX年

采购与供应链管理论文

采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能

力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的

采购和供应管理考试试题和答案解析

采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理( 二) （课程代码：5377 ）采购与供应管理(二) （课程代码：5377 ） 一、单项选择题（每小题 1 分，共计25 分） 1 ．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A. 概率预算 B. 弹性预算 C. 滚动预算 D. 常规预算 2 ．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A. 经营运作战略 B. 职能战略 C. 公司战略 D. 业务战略 3 ．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分 别为130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每年所消耗的维护费分别为10 万元、20 万元、6 万元和 5 万元。假设这些设备的生命周期均为 5 年，问该经理选择的供应商为 A. 供应商甲 B. 供应商乙 C. 供应商丙 D. 供应商丁 4 ．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A. 买方没有优先考试的供应商 B. 供应不能确定风险和成本 C. 买方要求供应商早期参与 D. 供应商需要时间开发商品 5 ．下列不属于JIT 采购应用要求的为 A. 供应商的参与 B. 信息技术应用 C. 供应商组织结构 D. 战略伙伴关系 6 ．某电冰箱厂明年准备生产 3 万台电冰箱，需要采购 3 万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A. 独立需求 B. 相关需求 C. 离散需求 D. 连续需求 7 ．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A. 总经理 B. 行政副总经理 C. 营销副总经理 D. 生产副总经理 8 ．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A. 利润杠杆 B. 资产收益率 C. 企业竞争优势 D. 营运效率 9 ．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A. 陡壁型 B. 双峰型 C. 孤岛型 D. 偏态型 10 ．下列不是电子采购实际运营模式的为 A. 第三方系统 B. 第四方系统 C. 买方系统 D. 卖方系统 11 ．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A. 产品价格 B. 服务 C. 产品质量 D. 股权结构 12 ．经济订购批量公式适用的采购环境为 A. 季节性需求 B. 市场价格变动很大 C. 产品生命周期短 D. 以上答案均不正确 13 ．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A. 协商法 B. 层次分析法 C.招标法 D. 供应商走访法 14 ．JIT 起源于下列哪个国家

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估