龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册

龙湖集团研发部组织管理手册

第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。

1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。

3. 管理公司产品线配置标准；管理概念方案的企业深度标准。

4. 结合项目，进行专题研究，运用新技术.新理念进行产品创新，并提出有价值的创新产品业态，强化研发对土地的增值能力；

5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作，编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（概念版），控制产品最终效果，形成项目阶段性成果,并对其进行评估。

6. 分供方管理。

设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果，规划公司的技术发展策略，负责公司的项目设计过程管理和质量标准管理工作，实现公司的技术创新目标。

1.规划公司技术发展策略；

2. 管理方案设计.初步设计和施工图设计标准,建立图说的企业项目设计图纸深度标准和质量标准；

3. 结合项目，进行专项技术课题研究，在输入与输出之间进行时间计划控制和成本价值控制，对成本贡献.收益贡献敏感性进行经济分析。

4. 负责项目的方案设计.初步设计.施工图设计.施工阶段跟踪的设计管理工作；确定项目产品交付标准（方案.初设版和施工图版）；编制项目设计深度和进度管理表（流转表）.项目的专项市场调研报告（流转版）;形成阶段性项目成果;控制产品质量，实现产品效果。

5. 组织对项目设计（建筑.景观.装饰装修）进行过程评估和后评估，对评估结果进行分析，作为产品研发的依据。

6. 分供方管理。

行政报建中心围绕部门的研发.设计工作，组织协调部门的报建.行政.经济管理工作，维护部门顺畅地运作，提升研发设计的工作成效和价值，提高部门整体工作效率。

1.协助部门经理，负责部门在项目开发建设过程中设计阶段的报建工作，配合工程部进行相关工程竣工验收工作，规范并完善与其他部门在报建工作中的接口关系和界面流程。

2. 协助部门经理，进行日常的部门管理和对外协调工作，维护.改进部门管理体系，梳理部门内部和外部之间的业务流程及界面关系，推行并监控项目计划.资金计划.部门管理制度和流程的运行状况，提高部门工作效率，促进部门运作顺畅。

3. 协助部门经理，根据公司的经济管理思路，建立部门经济管理办法。推行设计阶段的成本控制办法，将经济管理思路和方法输入到产品研发.项目设计管理全过程中，提出建设性建议，使

产品实现始终以价值为导向，不断提供产品的核心竞争力和经济效益。

4.协助部门经理，建立部门新员工培训.员工专业技术培训.经济培训.项目管理培训体系，保证整体研发水平的稳定和逐步提高。

定义解释：产品策略，产品研发发展路线与产品组合类型：? 公司形象和概念（战略）产品? 培养客户（战略）产品（明星产品）：它是指处于高增长率.高市场占有率的产品，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

? 现金流产品. “金牛”产品（也称厚利产品）：是企业管理中波士顿矩阵中的一种概念，指那些利润高.总量也大的产品，销售增长率低.市场占有率高的产品，给公司带来大量的现金收入。

? 必配产品? 资产结构（战略）产品

第二章部门组织架构组织架构图

第三章部门岗位定义.岗位职责部门岗位定义职能小组名称岗位名称岗位说明项目组项目项目主管项目组包含建筑项组.景观组.装修装饰组；

项目专员助理项目专员专业支持组专业支持主管专业支持组包括结构.水.电.暖通.给排水等专业专业工程师助理专业工程师报建组报建主管报建专员助理报建专员行政组经济

分析经济分析主管经济师助理经济师内业内业工程师除部门技术管理.技术信息收集工作外，兼市场调研工作。

助理内业工程师行政行政专员高级文员/秘书部门文员部门岗位职责重庆龙湖地产公司研发部经理职位说明书

一.岗位基本信息：岗位名称研发部经理所在部门研发部岗位编号

二.岗位关系岗位职务关系岗位名称及人数直接上级总经理其他上级（如存在多重汇报，请写明）无直属下级行政专员/文员.报建主管/报建专员.投资分析专员.计划专员.项目研发设计主管/研发专员/研发助理其他下级（指非直接汇报关系的下级岗位）无总辖人数详见部门人力资源规划岗位功能关系功能客户名称接受或提供的服务内容.资源.信息/文档名称等内部客户营销部项目设计成果；

部门管理制度及流程.与其他部门的界面项目工程部项目设计成果；

部门管理制度及流程.与其他部门的界面造价采购部项目设计成果；

分供方资料部门管理制度及流程.与其他部门的界面公司计划财务部部门年度目标.计划.成本.资金费用.合同等其他管理指标人力资源行政部行政.人力资源管理.其他管理指标公司高层及集团管理部门部门职能发展，部门架构.项目设计成果.产品研

究成果外部客户无内部供应商发展部地块情况交底；地块相关资料和信息；设计条件计财部经济管理.分析支持；

项目计划及资金计划信息营销部市场反馈信息；

功能需求信息造价采购部材料市场信息；

选材样品；

经济测算分析物业公司管理.功能需求信息商运公司管理.功能需求信息；

产品商业业态分析及定位人力资源行政部人力资源信息及

招聘外部供应商设计单位项目设计（建筑.景观.装饰装修）

支持性的单位：效果图公司.模型制作公司.出图单位方案研讨的辅助性工具政府相关职能部门政策规范；技术方案研讨.信息

现实和潜在的客户客户在技术与业务上的发展需求

三.岗位绩效与职责岗位设立目的概述（1～2句话）根据公司战略发展意图，建立公司产品标准和产品开发流程，组织内外

资源，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.提升公司品牌的产品；确定部门发展方向和目标，搭建部门管理体系，领导部门核心研发.设计向预定的目标发展。

关键绩效领域关键绩效指标（举例）部门管理年度目标达成率部门满意度调查指标团队有效性设计管理职能项目设计

成果通过率项目效果及品牌贡献（楼盘美誉度.业主满意度（规

划设计.景观等）；项目内部收益率（IRR）项目计划节点达成率资金计划的准确率研发职能研发课题完成率及运用率研发成果

贡献人力资源管理人员到岗率部门人员成长率人员流失率岗位重要职能与任务描述（总体不超过12项）业务职责计划编制及决策参与ü 参与制定公司发展战略.年度经营计划和预算方案；组织编制并实施部门年度工作计划，完成年度任务目标；

ü 组织建立部门计划管理体系，监控部门计划管理的运行，并引导其逐步改进。

ü 负责梳理部门的管理制度及流程资源整合：ü 关注竞争态势，掌握技术.产品发展动态，协助公司领导组织和整合各种市场资源，搭建有效的信息沟通平台，为公司开发出有竞争力的产品提供保障。

ü 管理各种研发设计的分供方资源包括：政府职能部门.设计单位.咨询公司.市调机构.模型（效果图）制作.地勘单位.相关审查单位等，建立资源的积累.考察.筛选.评价标准和评价方法，确保合作质量和合作效率。

项目报建：ü 审核各个项目报建工作计划和资金计划，领导报建流程和关键点的建立，指导报建工作的开展，并参与重要的报建沟通；

ü 审批政府关系维护的各种方式和标准，评估关系维护效果并引导改进，以保证报建工作的正常开展；

ü 监控建立政策信息收集的渠道，保持高度的政策敏感性，建立快速的政策反馈机制，以最大化地保证公司的利益。

ü 负责项目设计报建工作及相关的外资源管理。

经济管理ü 根据公司经济管理思路，组织建立部门经济管理办法并监控其在部门的运用情况，使产品实现始终以价值为导向，不断提供产品的核心竞争力和经济效益。

ü 审核部门资金计划。

项目设计管理和产品研发ü 参与审核部门设计管理和产品研发中项目的定位.风险.投资收益.项目成本.项目的概念.方案.产品标准.重要大样.经济指标.项目总体技术方案等成果；对难点问题给予优化性建议。

ü 参与项目建筑规划效果评估，景观效果评估，产品卖点及认可度评估；

组织及人员管理部门管理ü 全面主持研发部的管理工作，根据公司战略目标，确定部门发展方向，搭建部门管理体系，完善部门核心的两大职能：研发.设计管理。

ü 负责部门对内对外的协调工作；

ü 组织清理部门与其他部门之间的界面流程.制度，梳理案例，形成部门沉淀，作为部门人员工作的依据；

ü 负责项目进度计划.资金计划.部门费用.合同管理工作。

人力资源管理ü 负责部门的人力资源管理，组织部门人员的招聘.培训和考核工作。

ü 确定部门人员的分工和人力资源调配。

跨部门管理ü 协调本部门与公司内外其他部门的业务关系，明确本部门的职责权限，以确保部门间的有效合作，共同实现公

司目标。

资金管理部门费用管理项目成本管理研发费用管理

四.岗位权限：建议权审核权审批权业务方面规划设计

合同.幼儿园学校合作协议除规划设计合同.幼儿园学校合同协议外的所有研发部合同设计任务书（建筑.景观.装饰装修）产品

交付标准项目阶段性设计成果技术作业文件人事方面部门人

员的聘用.辞退.升职.加薪.奖惩费用方面部门管理费用

五.岗位任职要求（上岗基本要求）：最低学历要求建筑学.城市规划或建筑工程相关专业本科以上毕业总工作经验最低年限要求13年专业知识及资格专业知识技能具备相关专业知识及

资格专业的项目管理知识专业的设计专业知识熟悉行业最新技术方法及发展趋势工程造价管理知识应用技能要求国家英语四级以上水平 Word.AotoCAD.天正.看图软件

READER.Photoshop.Project 资格考试二级注册建筑师或结构师.注册规划师.高级工程师优先培训经历受过战略管理.管理能力

开发.项目管理.创新管理.合同法方面的培训经验要求行业或专业要求年限（年）房地产相关行业经验，3年以上设计单位经历研究.设计，开发或项目管理其中之一至少（必备）大.复杂项

目（30万平方米以上，两种业态以上）的设计管理经验10年以上独立的设计管理经验3个以上，3年以上人员管理经验2年以上

国际合作经验2个项目以上其它相关经验要求多方协作工作经验；（必备）当地工作或有当地工作经历3年以上（优先）；

七.岗位成功关键素质能力要求：1 龙湖地产全员通用素质及管理人员通用素质：尽职敬业.逻辑思维判断.学习及专业能力.团队协作.有效沟通.创造性执行.客户导向2 管理人员通用素质：有较强的沟通协调能力.有较强的自适应力.系统性分析及解决问题能力.理性创新能力；有较强的发展他人.团队管理和影响能力3 项目研发人员职能素质：商业敏锐度.甲方能力.导演能力.市场敏锐度4 专家精神.研究精神.总经理视角八.发展路径：公司内部的发展路径为：研发经理由项目研发部的设计或研发主管发展而来。

设计或研发主管在发展为研发经理前，还必须对财务或人力资源或造价采购等有一定的了解。

由项目研发主管发展至研发经理需要2年以上的时间。

重庆龙湖地产公司研发部研发总监职位说明书

一.岗位基本信息：岗位名称研发部研发总监所在部门研发部岗位编号

二.岗位关系岗位职务关系岗位名称及人数直接上级总经理其他上级（如存在多重汇报，请写明）研发副总直属下级

项目研发主管/专员/助理.市场研究主管/专员/助理其他下级（指非直接汇报

关系的下级岗位）建筑组主管/项目专员/助理.专业主管/工程师/助理工程师.装饰组主管/项目专员/助理.行政专员/秘书/文员.报建主管/专员/助理.投资分析专员.计划专员总辖人数详部门人力资源规划岗位功能关系功能客户名称接受或提供的服务内容.资源.信息/文档名称等内部客户项目设计管理中心项目

前期研发成果（地块研究.产品定位）产品线配置标准专题研究成果（含新材料.新技术研究）市场研究成果项目评估营销部

市场研究成果客户反馈项目工程部新材料.新技术.新产品施工工艺.市场运用信息造价采购部新材料.新技术.新产品成本.市

场运用信息公司高层及集团管理部门项目研发成果公司核心研发发展战略重大研发决策和研发方案外部客户无内部供应商

发展部地块情况交底；地块相关资料和信息；设计条件.投资分

析模型（土地版）.项目可行性分析报告计财部经济分析支持；

项目计划及资金计划信息营销部市场调研报告（宏观经济

及营销方面）市场反馈信息；

功能需求信息造价采购部材料市场信息；

选材样品；

经济测算分析物业公司管理.功能需求信息商运公司管理.功能需求信息；

产品商业业态分析及定位外部供应商专业研究机构（大学.科研院所）提供技术科研支持市场调研专业机构提供市场信息和数据设计单位项目建筑设计支持性的单位：效果图公司.模

型制作公司.出图单位产品研发的辅助性工具政府相关职能部门政策规范；技术方案研讨.信息现实和潜在的客户客户在技术与业务上的发展需求

三.岗位绩效与职责岗位设立目的概述（1～2句话）根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和专业管理需求，负责产品研发管理工作，规划产品研发发展路线与新产品开发，实现公司的产品创新目标。

关键绩效领域关键绩效指标（举例）项目研发管理项目设计成果（概念.方案）通过率项目设计变更数量产品研发质量

项目效果及品牌贡献产品研发效率项目计划管理项目计划节点达成率产品研发研发课题运用率及完成率研发成果贡献研发产品为公司带来的经济效益新技术.新材料.新工艺的运用效果评价项目建筑规划效果评估，产品卖点及认可度评估研发管理人员技术能力提升技术培训效果评价研发人员成长岗位重要职能与任务描述（总体不超过12项）业务职责计划编制及决策参与参与制定公司发展战略.年度经营计划和预算方案；组织编制并实施年度工作计划，完成年度任务目标；

项目研发ü 组织研究土地价值的增值和产品定位；

ü 领导研发团队，负责项目的概念方案的确定和该阶段的设计过程管理（含设计管理.分供方管理.计划管理.质量管理等），审核产品的风险.投资收益.项目成本分析.方案阶段的产品交付标准；

ü 组织项目建筑规划效果评估，产品卖点及认可度评估，参

与项目的过程评估和后评估；

ü 管理设计管理流程，监控设计管理流程的执行情况，并组

织优化。

产品研发ü 研究市场.政策规范和行业产品的发展趋势，结

合公司产品发展战略，制订产品策略，规划公司产品发展规划和

产品线组合，提升产品竞争力；

ü 负责研发课题的立项批准和结题审批；组织制定和实施重

大的产品决策和产品方案，进行以价值为导向的研发工作。

ü 管理公司的产品线配置标准；概念设计的设计标准.图说企业深度标准.产品和质量标准；

ü 确定研发人员了解产品发展需求的制度和标准，组织研发.市场调研团队对产品的需求及发展进行研究，指导.修正公司产品线配置标准。

ü 组织公司相关人员进行新产品.新技术.新理念的研究.推广和运用，并提出有价值的创新产品业态，提高产品的创新能力和

竞争优势；

专业培训ü 组织对设计规范.标准.案例的收集.整理.讲解学习和考核ü 组织技术管理程序和作业指导书的编写.修改并定期

检查考核组织及人员管理公司研发设计工作外聘专家的选定.任命；

制定研发管理人员的培训计划，并组织培训。

负责提升部门员工研发专业能力，并进行考核；

费用管理研发成本管理设计阶段成本控制

四.岗位权限：建议权审核权审批权业务方面研发部部分合同设计任务书（建筑.景观.装饰装修）项目阶段性设计成果技术管理程序和作业指导书项目建筑.景观.装饰后评估企业技术标准公司产品线配置标准的研究和批准；

研发课题的立项批准和结题审批人事方面研发.设计管理人员的聘用.辞退.升职.加薪.奖惩费用方面项目成本研发费用

五.岗位任职要求（上岗基本要求）：最低学历要求建筑相关专业硕士以上总工作经验最低年限要求15年专业知识及资格专业知识技能专业的项目管理知识专业的设计专业知识熟悉行业最新技术方法及发展趋势工程造价管理知识应用技能要求国家英语四级以上水平 Word.AotoCAD.天正.看图软件

READER.Photoshop.Project 资格考试注册建筑师.注册结构师.注册规划师培训经历受过战略管理.管理能力开发.项目管理.创新管理.合同法方面的培训经验要求行业或专业要求年限（年）研究开发及项目管理经验（必备）10年设计经验（必备）5年其它相关经验要求具有与境外单位设计合作经验（优先）；

当地工作或有当地工作经历2年以上（优先）；

七.岗位成功关键素质能力要求：1 龙湖地产全员通用素质及管理人员通用素质：尽职敬业.逻辑思维判断.学习及专业能力.团

队协作.有效沟通.创造性执行.客户导向2 管理人员通用素质：自适应力.系统性分析及解决问题能力.理性创新.发展他人.团队管理.影响能力3 项目研发人员职能素质：商业敏锐度.甲方能力.导演能力.市场敏锐度4 专家精神.研究精神.总经理视角八.发展路径：公司内部的发展路径为：具备设计背景（同上述资格），做5年以上研发设计主管后可以发展成为研发总监；

重庆龙湖地产公司研发部研发总监职位说明书

一.岗位基本信息：岗位名称研发部研发总监所在部门研发部岗位编号

二.岗位关系岗位职务关系岗位名称及人数直接上级总经理其他上级（如存在多重汇报，请写明）研发副总直属下级

项目研发主管/专员/助理.市场研究主管/专员/助理其他下级（指非直接汇报

关系的下级岗位）建筑组主管/项目专员/助理.专业主管/工程师/助理工程师.装饰组主管/项目专员/助理.行政专员/秘书/文员.报建主管/专员/助理.投资分析专员.计划专员总辖人数详部门人力资源规划岗位功能关系功能客户名称接受或提供的服务内容.资源.信息/文档名称等内部客户项目设计管理中心项目前期研发成果（地块研究.产品定位）产品线配置标准专题研究成果（含新材料.新技术研究）市场研究成果项目评估营销部市场研究成果客户反馈项目工程部新材料.新技术.新产品施工工艺.市场运用信息造价采购部新材料.新技术.新产品成本.市

场运用信息公司高层及集团管理部门项目研发成果公司核心研发发展战略重大研发决策和研发方案外部客户无内部供应商

发展部地块情况交底；地块相关资料和信息；设计条件.投资分

析模型（土地版）.项目可行性分析报告计财部经济分析支持；

项目计划及资金计划信息营销部市场调研报告（宏观经济

及营销方面）市场反馈信息；

功能需求信息造价采购部材料市场信息；

选材样品；

经济测算分析物业公司管理.功能需求信息商运公司管理.功能需求信息；

产品商业业态分析及定位外部供应商专业研究机构（大学.科研院所）提供技术科研支持市场调研专业机构提供市场信息和数据设计单位项目建筑设计支持性的单位：效果图公司.模

型制作公司.出图单位产品研发的辅助性工具政府相关职能部门政策规范；技术方案研讨.信息现实和潜在的客户客户在技术与业务上的发展需求

三.岗位绩效与职责岗位设立目的概述（1～2句话）根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和专业管理需求，负责产品研发管理工作，规划产品研发发展路线与新产品开发，实现公司

的产品创新目标。

关键绩效领域关键绩效指标（举例）项目研发管理项目设计成果（概念.方案）通过率项目设计变更数量产品研发质量

项目效果及品牌贡献产品研发效率项目计划管理项目计划节点达成率产品研发研发课题运用率及完成率研发成果贡献研发产品为公司带来的经济效益新技术.新材料.新工艺的运用效果评价项目建筑规划效果评估，产品卖点及认可度评估研发管理人员技术能力提升技术培训效果评价研发人员成长岗位重要职能与任务描述（总体不超过12项）业务职责计划编制及决策参与参与制定公司发展战略.年度经营计划和预算方案；组织编制并实施年度工作计划，完成年度任务目标；

项目研发ü 组织研究土地价值的增值和产品定位；

ü 领导研发团队，负责项目的概念方案的确定和该阶段的设计过程管理（含设计管理.分供方管理.计划管理.质量管理等），审核产品的风险.投资收益.项目成本分析.方案阶段的产品交付标准；

ü 组织项目建筑规划效果评估，产品卖点及认可度评估，参与项目的过程评估和后评估；

ü 管理设计管理流程，监控设计管理流程的执行情况，并组织优化。

产品研发ü 研究市场.政策规范和行业产品的发展趋势，结合公司产品发展战略，制订产品策略，规划公司产品发展规划和产品线组合，提升产品竞争力；

ü 负责研发课题的立项批准和结题审批；组织制定和实施重大的产品决策和产品方案，进行以价值为导向的研发工作。

ü 管理公司的产品线配置标准；概念设计的设计标准.图说企业深度标准.产品和质量标准；

ü 确定研发人员了解产品发展需求的制度和标准，组织研发.市场调研团队对产品的需求及发展进行研究，指导.修正公司产品线配置标准。

ü 组织公司相关人员进行新产品.新技术.新理念的研究.推广和运用，并提出有价值的创新产品业态，提高产品的创新能力和

竞争优势；

专业培训ü 组织对设计规范.标准.案例的收集.整理.讲解学习和考核ü 组织技术管理程序和作业指导书的编写.修改并定期

检查考核组织及人员管理公司研发设计工作外聘专家的选定.任命；

制定研发管理人员的培训计划，并组织培训。

负责提升部门员工研发专业能力，并进行考核；

费用管理研发成本管理设计阶段成本控制

四.岗位权限：建议权审核权审批权业务方面研发部部

分合同设计任务书（建筑.景观.装饰装修）项目阶段性设计成

果技术管理程序和作业指导书项目建筑.景观.装饰后评估企业技术标准公司产品线配置标准的研究和批准；

研发课题的立项批准和结题审批人事方面研发.设计管理人员的聘用.辞退.升职.加薪.奖惩费用方面项目成本研发费用

五.岗位任职要求（上岗基本要求）：最低学历要求建筑相关专业硕士以上总工作经验最低年限要求15年专业知识及资格专业知识技能专业的项目管理知识专业的设计专业知识熟悉行业最新技术方法及发展趋势工程造价管理知识应用技能要求国家英语四级以上水平 Word.AotoCAD.天正.看图软件

READER.Photoshop.Project 资格考试注册建筑师.注册结构师.注册规划师培训经历受过战略管理.管理能力开发.项目管理.创新管理.合同法方面的培训经验要求行业或专业要求年限（年）研究开发及项目管理经验（必备）10年设计经验（必备）5年其它相关经验要求具有与境外单位设计合作经验（优先）；

当地工作或有当地工作经历2年以上（优先）；

七.岗位成功关键素质能力要求：1 龙湖地产全员通用素质及管理人员通用素质：尽职敬业.逻辑思维判断.学习及专业能力.团队协作.有效沟通.创造性执行.客户导向2 管理人员通用素质：自适应力.系统性分析及解决问题能力.理性创新.发展他人.团队管理.影响能力3 项目研发人员职能素质：商业敏锐度.甲方能力.导演能力.市场敏锐度4 专家精神.研究精神.总经理视角八.发展路径：公司内部的发展路径为：具备设计背景（同上述资格），做5年以上研发设计主管后可以发展成为研发总监；

设计管理中心设计管理组：重庆龙湖地产公司研发部设计主管职位说明书

一.岗位基本信息：岗位名称项目设计主管所在部门研发部岗位编号

二.岗位关系岗位职务关系岗位名称及人数直接上级研发部经理其他上级（如存在多重汇报，请写明）设计总监直属下级项目专员.助理项目专员其他下级（指非直接汇报

关系的下级岗位）无总辖人数详部门人力资源规划岗位

功能关系功能客户名称接受或提供的服务内容.资源.信息/文档名称等内部客户营销部项目设计成果；

产品交付标准（建筑.景观.装饰装修）；

项目工程部项目设计成果；

产品交付标准（建筑.景观.装饰装修）；

选型选样样板造价采购部项目设计成果；

选型选样样板；

分供方资料外部客户无内部供应商发展部地块情况交底；地块相关资料和信息；设计条件计财部经济分析支持；

项目计划及资金计划信息营销部市场调研报告（宏观经济

及营销方面）市场反馈信息；

功能需求信息造价采购部材料市场信息；

选材样品；

经济测算分析物业公司管理.功能需求信息商运公司管理.功能需求信息；

集团有限公司绩效管理制度方案

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/5814533322.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

地产产品研发部标准化手册

第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 （一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 （二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。 （三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求： （1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；

1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

龙湖集团全套岗位绩效测量表

龙湖集团全套岗位绩效 测量表 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

龙湖集团文件 龙湖集规字[2009]40号 集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)%,评分增 (减)1分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

岗位：总经理助理（季度考核） 说明：

1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高%加1分,上不封顶；反之降低%扣1分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分） 岗位：研发设计总监（季度考核）

说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）%，加（减）1分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

集团公司绩效操作手册

集团公司 绩效管理手册 （V1.0）

XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同

龙湖地产公司绩效管理制度总则

龙湖地产公司绩效管理制度（总则） 第一条绩效管理宗旨 为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。 第二条适用范围 本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司 财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公 司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。 第三条绩效管理原则 3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会 发生大的变化，保持相对稳定。 3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协 商讨论完成，员工有知晓的权利。 3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准 与客观事实依据。 3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知 上级评级评价意见、评价结果。 3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给 予进行必要的解释。 绩效管理的主要内容 第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。 第五条：目标分解和绩效指标的建立 5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。 5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。 5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。 5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。 5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。 第六条：绩效计划编制 6.1绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制

龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050]

龙湖地产公司拿地标准工作流程[115050] 龙湖地产公司拿地标准工作流程 主要流程：发展部目标地块信息分析---提供总经理核准（通过）---组建临时前期工作小组---分析、研讨、测算---形成报告报总经理审批---向投委会汇报 前期主要工作及参与人员： 1、地块的信息收集、初步调研； 工作内容： 1)信息收集：取得意向红线、地形图、区域控规、地块规划指标； 2)初步调研：地块现状、周边现状、周边规划、土地权属、周围重要信息调查、地块竞争对手； 3)完成发展部地块调研表； 参与人：发展部项目责任人、发展部投资分析专员、发展部经理 时间要求：3个工作日。 2、区域公司总经理审批； 内容要求： 1)向地区公司总经理汇报目标地块情况； 2)总经理对发展部地块调研表进行审批； 3)如果审批通过则纳入前期工作小组研讨范围； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、地区公司总经理； 时间要求：2个工作日。 3、目标地块分析研讨； 内容要求： 1)对地块的地形、地貌、地质、坡向、景观进行分析，并分析地块与周边道路、规划的关系，根据地块规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合； 2)根据市场现状及竞争情况，明确项目的目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态； 3)确定项目预案设计的思路，提出项目独特的营销亮点； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理； 时间要求：5-10个工作日。 4、项目预案实施； 内容要求： 1)项目规划预案：根据项目预案设计的思路，提供两种以上的产品组合预案，包括总平面图、鸟瞰图、分区及道路布置考虑、经济指标； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理； 时间要求：10个工作日。 2)市场调查分析：区域经济、区域产业、区域规划、区域比较、目标人群、消费习惯、消费心理、市场定位、价格预测等； 参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、研发部设计总监、营销部经理、营销市调组； 时间要求：15个工作日。

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

某集团企业绩效管理制度(精编版)

集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行） 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程

1、 绩效计划 每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责， 共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 （1）绩效计划的执行。 （2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下： 力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素 质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核

某集团绩效考核管理手册范本

某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)

5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；

龙湖地产-精装修设计任务书模板

龙湖?___________ 项目精装修设计任务书 编制单位：重庆龙湖地产发展有限公司

二零零年月曰

正文部分 一、 项目概况 二、 设计依据及基础资料 三、 设计工作内容及工作深度要求 六、 设计要求 七、 标准化要求（逐步完善） 八、 工程造价 九、 时间进度安排 十、合作方式： 附件部分 一、 政府文件（批文、意见书等） 二、 图纸资料（基础资料、条件图等相关图纸） 三、 规范规定 四、 其他支持性文件（报告、表格等） 五、参考项目资料 目录 （应同时提供电子文件）

、项目概况 本项目位于___________________ 用地约____________ 亩，整体建筑风格为____________ 。 、设计依据及基础资料 1.设计依据 1.1符合国家现行有关强制性标准的规定 1.2《建筑内部装修设计防火规范》的有关规定 1.3《室内装修防火规范》GB50222-95 1.4中华人民共和国有关物料安全规定 、设计工作内容及工作深度要求 1.本次委托设计的是**项目（或组团）的精装修概念设计，具体位置见附图 2.设计面积 2.1总建筑面积： 2 M 。（包括的哪些内容，分项列举） 例：2.2售楼处建筑面积：M 2； 2.3各个样板房建筑面积：M 2 3.设计成果要求 3.1设计图纸六份，及含所有设计内容的光盘一份（光盘版本应保证在中文环境中完整使用）。包含以下内容： （1）平面布局设计图及室内主要立面造型设计图； （2）重要节点的彩色效果图（包括入口、接待区、接待台、办公区）；

（3）主要装饰面材料样板； （4）全套室内装饰工程所有施工图，施工图符合室内装修防火规范 GB50222-95 “规3.2尺寸应以公制单位标注。 3.3设计中间交流及设计成果中的所有文字均应为中文简体

《某电器集团绩效管理手册》

《某电器集团绩效管理手册》 四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册 第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员

工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任